客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)IBM客戶導(dǎo)向得組織架構(gòu)IBM在全球得產(chǎn)品(服務(wù))部門之外,專門設(shè)立了一個與之并列得全球行業(yè)客戶部該部門按照用戶得行業(yè)分為了金融、電信、政府、能源、制造、中小企業(yè)等幾大行業(yè)每個行業(yè)在各個國家、區(qū)域與地區(qū)都有相應(yīng)得客戶代表其工作完全不同于產(chǎn)品部門得銷售代表“管家”得角色客戶代表得工作職責(zé)與考核標(biāo)準(zhǔn)有兩部分,即客戶滿意度與尋找IBM得商機就是唯一可以在一個用戶面前代表IBM所有部門與利益得代表就是接觸與照顧用戶得最前沿、第一線得員工須具備豐富得行業(yè)知識,對用戶得主營業(yè)務(wù)(而不僅就是信息支撐架構(gòu))有充分了解客戶為導(dǎo)向只有這樣企業(yè)才能了解用戶業(yè)務(wù)得痛點,從而找出通過信息架構(gòu)解決這些業(yè)務(wù)難題與瓶頸得商機做為IBM得客戶負責(zé)人(AccountOwner),只有她們才最有資格與能力調(diào)動所有產(chǎn)品與服務(wù)部門得資源制定符合自己客戶需要得客戶發(fā)展策略與計劃她們在整個公司得銷售團隊中就是最舉足輕重得客戶為導(dǎo)向得架構(gòu)同時,各個產(chǎn)品與服務(wù)部門會根據(jù)行業(yè)部門得劃分,把各自得銷售團隊也按照金融、電信、政府等行業(yè)進行相應(yīng)得劃分使每一個行業(yè)客戶代表后面有一群專門得產(chǎn)品與服務(wù)部門得銷售代表及相應(yīng)得售前支持團隊客戶代表根據(jù)對客戶主營業(yè)務(wù)得了解,與用戶探討行業(yè)未來發(fā)展方向與策略,分享全球其她地區(qū)得用戶得經(jīng)驗案例,從而挖掘出IBM得生意合作機會客戶為導(dǎo)向得架構(gòu)后根據(jù)不同得機會,引入不同得產(chǎn)品與服務(wù)部門銷售代表,針對具體得某一個商機進行詳細、有針對性得探討,完成一個具體項目得銷售客戶代表在整個銷售過程中充當(dāng)了商機發(fā)現(xiàn)者得角色(AccountOwner),而產(chǎn)品與服務(wù)得銷售代表則就是商機負責(zé)人(OpportunityOwner)OpportunityOwner只需要對某一個具體項目負責(zé),而AccountOwner則需要對這個用戶所有與IBM相關(guān)得部分負責(zé)AccountOwner更著重于長期與穩(wěn)定客戶關(guān)系某企業(yè)得組織結(jié)構(gòu):案例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷市場營銷及戰(zhàn)略部產(chǎn)業(yè)部銷售部總裁營銷服務(wù)品牌管理業(yè)務(wù)計劃行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)商用/家用產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)全國渠道部渠道成員全國大客戶部全國性大客戶產(chǎn)品/技術(shù)支持行業(yè)1行業(yè)2…、、分銷/代理…、、產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理大客戶部渠道部售后服務(wù)服務(wù)中心產(chǎn)品/系統(tǒng)支持客戶服務(wù)產(chǎn)品2代理產(chǎn)品營銷銷售分公司產(chǎn)品4改組得市場營銷部首席執(zhí)行官客戶關(guān)系總監(jiān)客戶細分市場經(jīng)理客戶關(guān)系經(jīng)理市場調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)產(chǎn)品/品牌經(jīng)理ABC123資料來源:Rust,Moorman&Bhalla(2010年2月)、HarvardBusinessReview,p、46-53、目前架構(gòu)得缺陷(保險案例)營銷、銷售與服務(wù)等與客戶相關(guān)得職能未能按照以客戶為中心得原則進行配置營銷職能分散在各產(chǎn)品線管理部門與渠道管理部門,缺乏統(tǒng)一得營銷策劃部門各產(chǎn)品線或渠道部門營銷策劃時“立足自身、以我為主”,當(dāng)存在部門或渠道沖突時,較少從客戶角度出發(fā)進行全局性得考慮銷售職能主要集中在四級機構(gòu)(區(qū)縣支公司)。三級機構(gòu)(市分公司)得個別職能部門(例如銀保部、財產(chǎn)險部等)同時也肩負部分銷售職能,但無論就是三級機構(gòu)還就是四級機構(gòu)都沒有按客戶維度進行銷售職能區(qū)分服務(wù)職能由客戶服務(wù)部與理賠管理部負責(zé),但主要負責(zé)出險后得服務(wù),缺乏對客戶全生命周期得服務(wù)設(shè)計與管理摘自:“人保財險江蘇省分公司基于客戶洞察得營銷管理轉(zhuǎn)型研究”,北大國際EMBA論文,華山,2013目前架構(gòu)得缺陷(保險案例)客戶得業(yè)務(wù)信息散落在承保、理賠等各獨立系統(tǒng),沒有以客戶為基礎(chǔ)整合,與客戶得交互信息滯留在各個接觸點,無法協(xié)同管理、為客戶提供無縫隙得服務(wù)體驗公司沒有系統(tǒng)化得客戶分群管理以及在分群基礎(chǔ)上得客戶策略來支持相應(yīng)得產(chǎn)品設(shè)計、營銷、銷售及服務(wù)等活動因此產(chǎn)品設(shè)計與提供往往不能適應(yīng)客戶需求或市場變化營銷活動沒針對客戶,營銷評估反饋不能分解到個別客戶在開展銷售規(guī)劃與資源配置工作時,主要考量產(chǎn)品線部門得計劃與渠道部門得計劃,沒有考慮從客戶維度進行提升客戶體驗時,往往停留在個別客戶接觸點上進行服務(wù)優(yōu)化,缺乏對客戶全面系統(tǒng)得需求梳理與服務(wù)規(guī)劃江蘇人保得具體問題角色缺位職責(zé)不清:省級分公司與地市分公司基本沒有專門得營銷策劃人員,沒有按客戶為中心組織分配產(chǎn)品管理人員營銷執(zhí)行主要在四級機構(gòu)且分散,缺乏以客戶為中心得統(tǒng)一規(guī)劃與集中管理,營銷管理工作無專人負責(zé),效率降低營銷預(yù)算管理不足:缺乏專門得營銷預(yù)算,導(dǎo)致營銷動力不足,營銷效果不佳交叉產(chǎn)品推薦能力較差:目前缺乏成熟得交叉銷售捆綁產(chǎn)品,并且缺乏對交叉銷售捆綁產(chǎn)品得推薦指導(dǎo),由于營銷產(chǎn)品缺乏指導(dǎo)而導(dǎo)致產(chǎn)品營銷困難大家學(xué)習(xí)辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜江蘇人保得具體問題目前各銷售渠道均處于單獨運營,難以協(xié)同進行營銷,導(dǎo)致營銷采用得渠道很有限,影響營銷執(zhí)行效果目前營銷活動很難申請到服務(wù)資源,導(dǎo)致客戶缺乏對營銷活動得信任缺失明確得營銷執(zhí)行與評估流程,各地市得效果評估材料不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,營銷策劃流程較為簡單,不規(guī)范營銷活動執(zhí)行時秩序混亂,工作成果不規(guī)范、難統(tǒng)一營銷執(zhí)行過程中得監(jiān)督工作與成果評估得流程不規(guī)范,容易對營銷流程失去控制,使?fàn)I銷策劃達不到預(yù)期得效果營銷策劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行與評估各階段得IT支撐力度不到位,營銷策劃目標(biāo)客戶不準(zhǔn)確,活動效果評估難改組得市場營銷部傳統(tǒng)得市場營銷部應(yīng)該重新組建成客戶部客戶部得首要職責(zé)就是建立客戶關(guān)系,然后才就是推銷具體產(chǎn)品因此,產(chǎn)品經(jīng)理與以客戶為中心得職能部門應(yīng)該直接向客戶關(guān)系總監(jiān),而不就是向市場營銷總監(jiān)匯報同時,產(chǎn)品經(jīng)理要配合客戶經(jīng)理或細分市場經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略計劃客戶關(guān)系總監(jiān)市場部改為客戶部,原來得市場營銷總監(jiān)改為客戶關(guān)系總監(jiān)(ChiefCustomerOfficer,CCO)克萊斯勒、好時、甲骨文、三星、西爾斯百貨、美聯(lián)航、Sun與美聯(lián)銀行等眾多企業(yè)設(shè)置此崗位CCO負責(zé)公司客戶關(guān)系戰(zhàn)略得設(shè)計與實施,監(jiān)督所有面對客戶得職能活動其最終目標(biāo)就是提高客戶得利潤貢獻率(用客戶得終身價值與客戶資產(chǎn)以及口碑等評價指標(biāo)來衡量)例如客戶資產(chǎn)份額,即公司客戶群得價值除以市場上客戶總價值,她衡量得就是企業(yè)在盈利方面得長期競爭力客戶及細分市場經(jīng)理先確定客戶得需求,然后產(chǎn)品/品牌經(jīng)理在客戶經(jīng)理得指導(dǎo)下,向客戶提供滿足其需求得產(chǎn)品/品牌把原來屬于產(chǎn)品經(jīng)理得資源(人力資源與經(jīng)費預(yù)算)與職權(quán)轉(zhuǎn)給客戶經(jīng)理例如一些零售金融機構(gòu)得客戶經(jīng)理不直接分管金融產(chǎn)品,而就是分管不同細分市場得人群,例如高端客戶、在校大學(xué)生、退休人員等客戶經(jīng)理關(guān)注得就是客戶關(guān)系長期價值最大化,而非銷售多少某個具體產(chǎn)品客戶經(jīng)理會采取措施鼓勵購買利潤價低得A品牌得消費者轉(zhuǎn)而購買利潤較高得B品牌,消除傳統(tǒng)架構(gòu)中各品牌經(jīng)理關(guān)注自身利益得問題客戶關(guān)系管理據(jù)調(diào)查,目前有超過40％得企業(yè)將客戶關(guān)系管理職能放入IT部門;銷售部門管理得占30%左右,剩下得由市場營銷部門管理客戶關(guān)系管理實質(zhì)就是評估客戶需求與消費行為得工具,而非單純得數(shù)據(jù)與系統(tǒng)應(yīng)該將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)納入客戶部,所有IT與數(shù)據(jù)分析功能因此要一并納入不應(yīng)存在客戶部門實施客戶培育戰(zhàn)略需要得核心數(shù)據(jù)要從其她部門獲取得現(xiàn)象市場調(diào)研以客戶為中心得企業(yè)中,不僅營銷部門,所有接觸到客戶得業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要調(diào)研例如財務(wù)部門需要了解客戶偏好得支付方式,配送部門需要了解配送時間與配套服務(wù),不同部門需要從各自角度對客戶得行為與價值進行觀察市場調(diào)研需要獲得更多得客戶信息以加深對客戶得了解,進而改善客戶得終身價值與客戶資產(chǎn)等指標(biāo)因此上述調(diào)研需要在客戶管理得新框架下進行統(tǒng)籌產(chǎn)品研發(fā)傳統(tǒng)得生產(chǎn)與研發(fā)部門