全面預(yù)算管理

目錄content1全面預(yù)算管理的含義及價值2全面預(yù)算管理機構(gòu)3全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)4全面預(yù)算編制流程及方法5

全面預(yù)算執(zhí)行控制

6全面預(yù)算管理的難點7全面預(yù)算管理的提升8預(yù)算規(guī)劃

01全面預(yù)算管理的含義及價值全面預(yù)算管理的含義預(yù)算管理就是利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成公司既定的經(jīng)營目標(biāo)。公司財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo),對預(yù)算內(nèi)公司資金取得和投放、各項收入和支出、公司經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。1、什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的含義基本框架資本預(yù)算全面預(yù)算體系資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算對外投資預(yù)算在建工程預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金流量表利潤表資產(chǎn)負債表采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算彈性預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售費用預(yù)算銷售收入預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)測成本預(yù)算制造費用預(yù)算直接人工預(yù)算大中修預(yù)算直接材料預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算稅金預(yù)算投資收益預(yù)算1、控制成本費用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值成本費用控制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理

成本費用控制成本費用控制手段在全面預(yù)算管理中廣泛使用目標(biāo)成本管理定額管理計量管理費用管理撐開利潤空間費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算1、控制成本費用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值2、授權(quán)管理合理、提升運營效率預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應(yīng)市場變化、把握市場機遇。解放管理高層、強化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟運行體系良性運行。全面預(yù)算管理的價值企業(yè)運行模式3、約束資源配置、提高配置效率全面預(yù)算管理的價值企業(yè)運動的三位一體模式：目標(biāo)、資源、控制AccountableAccountability企業(yè)資源優(yōu)化配置是通過預(yù)算完成計劃的節(jié)約是最大的節(jié)約，計劃的浪費是最大的浪費。3、約束資源配置、提高配置效率全面預(yù)算管理的價值公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；細化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值5、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運行穩(wěn)定。投入和產(chǎn)出天生具有不確定性全面預(yù)算管理的價值投入產(chǎn)出不確定性的3種可能及波動多層委托代理關(guān)系的實現(xiàn)委托代理關(guān)系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關(guān)系的保證：經(jīng)營者預(yù)算管理。6、法人治理載體，激勵機制基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的價值股東大會董事會經(jīng)理層中層員工

02全面預(yù)算管理機構(gòu)全面預(yù)算管理機構(gòu)部門定位構(gòu)成

職責(zé)董事會決策董事會成員董事會根據(jù)公司長期發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合股東預(yù)期投資回報要求、經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營計劃等因素，審議批準(zhǔn)全面預(yù)算管理制度及相關(guān)制度，審議批準(zhǔn)公司上報的年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案，審議批準(zhǔn)公司年度決算及預(yù)算執(zhí)行情況報告，審議批準(zhǔn)公司預(yù)算考核及獎懲辦法。預(yù)算管理委員會審議主任：總經(jīng)理副主任：財務(wù)總監(jiān)其他委員：各職能部門總監(jiān)及各子公司負責(zé)人1、組織擬訂公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度；2、組織召開質(zhì)詢會；3、審議預(yù)算草案和調(diào)整草案；4、審查、分析預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改善措施；5、協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中的重大沖突；6、審議全面預(yù)算考核及獎懲辦法。全面預(yù)算管理機構(gòu)部門定位構(gòu)成

職責(zé)預(yù)算管理辦公室組織主任：一般由財務(wù)總監(jiān)其他人員：財務(wù)部、計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員。具體負責(zé)擬定和修改預(yù)算管理辦法及制度；將預(yù)算總目標(biāo)進行分解、下達；組織各部門編制預(yù)算，初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總編制公司預(yù)算草案或調(diào)整方案；下達全面預(yù)算方案，監(jiān)督執(zhí)行，定期分析評價和反饋；組織預(yù)算培訓(xùn)工作，提供技術(shù)支持；提出預(yù)算修正建議，初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；提交預(yù)算預(yù)算分析報告；協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。各責(zé)任中心執(zhí)行各職能部門及各下屬單位責(zé)任中心預(yù)算編制責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行及分析審計部監(jiān)督審計部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計人力資源部考核人力資源部預(yù)算考核結(jié)果計算及兌現(xiàn)序號預(yù)算種類編制主體編制說明1銷售預(yù)算銷售部編制收入預(yù)算表2采購預(yù)算采購部編制采購預(yù)算表3制造費用預(yù)算各分廠、財務(wù)部編制制造費用預(yù)算表4生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)部、財務(wù)部、技術(shù)中心、工藝所生產(chǎn)成本、存貨、主營成本預(yù)算表5固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)預(yù)算表設(shè)備部、財務(wù)部編制固定/無形資產(chǎn)預(yù)算表、固定/無形資產(chǎn)減少預(yù)算表、修理費用預(yù)算表6投資預(yù)算投資部、財務(wù)部編制資本投資預(yù)算表、投資收益預(yù)算表7籌資預(yù)算財務(wù)部編制籌資預(yù)算表8營業(yè)費用預(yù)算銷售部編制營業(yè)費用預(yù)算表9主營業(yè)務(wù)稅金及附加表財務(wù)部編制主營業(yè)務(wù)稅金預(yù)算表預(yù)算編制主體與預(yù)算編制內(nèi)容對應(yīng)一覽表全面預(yù)算管理機構(gòu)序號預(yù)算種類編制主體編制說明10營業(yè)外收支預(yù)算財務(wù)部編制營業(yè)外收支預(yù)算表11工資預(yù)算人力資源部編制工資預(yù)算表12人力資源預(yù)算人力資源部編制員工培訓(xùn)預(yù)算表、人員變動預(yù)算表、勞動保險支出預(yù)算表13管理費用預(yù)算各職能部門編制管理費用預(yù)算表14財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)部編制財務(wù)費用預(yù)算表15稅金預(yù)算財務(wù)部編制稅金預(yù)算表16現(xiàn)金流量財務(wù)部編制現(xiàn)金流量預(yù)算表17利潤預(yù)算財務(wù)部編制利潤預(yù)算表18資產(chǎn)負債預(yù)算財務(wù)部編制資產(chǎn)負債預(yù)算表全面預(yù)算管理機構(gòu)預(yù)算編制主體與預(yù)算編制內(nèi)容對應(yīng)一覽表

03全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理體系預(yù)算管理組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算考評預(yù)算管理體系、組織、流程、方法和表單等制度到位全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)1、制度設(shè)計2、計量工作細化3、定額庫建設(shè)范圍從主要物耗、能耗計量到全部物耗、能耗計量；深度從分廠擴展到車間、工段（班組）；部門科室也要建立消耗計量。財務(wù)核算細化，滿足預(yù)算要求主材與輔材消耗定額；外協(xié)件消耗定額；工時定額；費用定額；定期更新；共同建設(shè)。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)制定產(chǎn)品預(yù)算價格，便于預(yù)算編制；加強價格管制；改變內(nèi)部結(jié)算價格不完整現(xiàn)狀，強化轉(zhuǎn)讓定價管理；建立市場價格形成機制。4、價格庫建設(shè)5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；演變?yōu)槟甓冉?jīng)營計劃；經(jīng)過資源配置后，再演變?yōu)槟甓阮A(yù)算計劃；修改企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)表單設(shè)計

預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費用預(yù)算匯總表等。預(yù)算明細表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細金額的預(yù)算表，如差旅費預(yù)算明細表等。預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計算方法及其他有關(guān)情況說明的預(yù)算表。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)6、表單設(shè)計

04全面預(yù)算編制方法及流程固定預(yù)算又稱靜態(tài)預(yù)算，是把企業(yè)預(yù)算期的業(yè)務(wù)量固定在某一預(yù)計水平上，以此為基礎(chǔ)來確定其他項目預(yù)計數(shù)的預(yù)算方法。彈性預(yù)算是按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，考慮到計劃期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費用預(yù)算，以便分別反映在各種業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)支的費用水平。增量預(yù)算是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整原有費用項目而編制預(yù)算的方法。零基預(yù)算是指對任何一個預(yù)算期，任何一種費用項目的開支，都不是從原有的基礎(chǔ)出發(fā)，即根本不考慮基期的費用開支水平，而是一切以零為起點，從零開始考慮各費用項目的必要性，確定預(yù)算收支，編制預(yù)算。固定預(yù)算彈性預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算規(guī)劃與展望預(yù)算編制的基本方法

全面預(yù)算編制程序資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算編制流程圖銷售預(yù)算項目銷售預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點。內(nèi)容銷售收入預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算依據(jù)目標(biāo)利潤、銷售預(yù)測（經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手、定價策略、信用政策、廣告促銷）等）、帳款管理及回收天數(shù)方法銷售收入預(yù)算＝預(yù)計銷售量＊預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)計可按帳款回收天數(shù)計算表格銷售收入預(yù)算表（按年分月份；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)）銷售收入預(yù)算編制實例企業(yè)銷售預(yù)測方法銷售預(yù)測方法:市場調(diào)查法、趨勢預(yù)測法、專家或銷售人員判斷法等。銷售預(yù)測中應(yīng)考慮的影響因素主要有：近幾年銷售趨勢和目前銷售水平；宏觀經(jīng)濟狀況和行業(yè)發(fā)展趨勢競爭對手的行動和計劃營銷策略運用情況賒銷政策未交貨訂單數(shù)量

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000

銷售收入預(yù)算

20XX年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計914000146000208000288000272000

應(yīng)收帳款預(yù)算

20XX年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)項目生產(chǎn)預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、存貨情況、生產(chǎn)設(shè)備能力、材料及人工獲得情況、生產(chǎn)經(jīng)驗和質(zhì)量等方法生產(chǎn)預(yù)算＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分月份；按品種）。

生產(chǎn)及成本預(yù)算編制實例生產(chǎn)預(yù)算

季度一二三四全年預(yù)計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計生產(chǎn)量2100310039000292012020

生產(chǎn)預(yù)算

20XX年度單位：件假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%項目直接材料預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、消耗定額、存貨預(yù)算、采購定價、采購管理、付款條件等方法采購數(shù)量預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)量＊單耗量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)直接材料預(yù)算

直接材料預(yù)算編制實例

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600

直接材料預(yù)算

20XX年度金額單位：元假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤序號品種單位定額消耗本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計1月2月3月數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額金額

合計

一、

二、

…….

材料采購預(yù)算表余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合計11582421200268803437633408

應(yīng)付帳款預(yù)算

20XX年度單位：元假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%項目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時消耗和直接工資成本依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額、工資水平、勞動效率、人力資源管理等方法直接人工總工時預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)品產(chǎn)量＊單位產(chǎn)品直接人工工時直接工資預(yù)算＝直接人工總工時預(yù)算＊預(yù)計小時工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表直接工資預(yù)算

直接工資預(yù)算編制實例

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預(yù)計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500

直接人工預(yù)算

20XX年度金額單位：元崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補貼獎金

合計

合計

工資預(yù)算表項目費用預(yù)算編制方法營業(yè)費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費用根據(jù)負債率、借款與還款時間和利率等因素確定費用總額變動費用水平、固定費用額度期間費用預(yù)算

期間費用預(yù)算編制實例項目驅(qū)動因素工資崗位、人數(shù)、人均工資獎金業(yè)績指標(biāo)和獎勵比率廣告費銷售收入、廣告費比率（立項計劃）宣傳費銷售收入、費用比率售服費銷售收入、費用比率包裝費銷售收入（銷售量）、費用比率（單位產(chǎn)品包裝費）運輸費銷售收入（銷售量）、費用比率（單位產(chǎn)品包裝費）期間費用預(yù)算項目驅(qū)動因素折舊費固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費租賃時間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品購置費品名、規(guī)格、單價和金額修理費大修理：立項計劃；中小修理：增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費出差人次、地點、天數(shù)、人均費用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費培訓(xùn)立項計劃、費用明細車輛養(yǎng)路費車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費市內(nèi)交通費增量預(yù)算郵電費增量預(yù)算期間費用預(yù)算研究開發(fā)預(yù)算明細表科目20xx年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計新產(chǎn)品設(shè)計費工藝規(guī)程制定費設(shè)備調(diào)試費用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費技術(shù)圖書資料費中間實驗費用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進行科研試制的費用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費用合計期間費用預(yù)算項目說明初始現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)購建和安裝投資；流動資產(chǎn)投資；其他投資費用談判費、培訓(xùn)費、注冊費等；原有固定資產(chǎn)變價收入。營業(yè)現(xiàn)金流量項目投入使用后，在壽命周期內(nèi)的營業(yè)凈現(xiàn)金流量。每年營業(yè)收入－付現(xiàn)成本－所得稅或凈利潤＋折舊終結(jié)現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)殘值或變價收入；墊支的流動資金收回；土地使用權(quán)出售收入等。投資預(yù)算

投資預(yù)算編制實例因素分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測：項目預(yù)測、經(jīng)營資金預(yù)測融資時間根據(jù)融資用途和風(fēng)險性確定融資期限（長短期融資比例）多元化融資發(fā)行股票、直接吸收股本、發(fā)行債券、銀行貸款、融資租賃、商業(yè)信用、產(chǎn)業(yè)基金、信托融資、海外戰(zhàn)略投資等資本結(jié)構(gòu)長期負債與股東權(quán)益的比例關(guān)系。資金成本資金成本包括資金籌集費用（發(fā)行手續(xù)費、但保費等）和資金占用費（股利和利息等）。加權(quán)平均資金成本最低。融資收益與融資成本的比較融資風(fēng)險決策風(fēng)險、流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、違約風(fēng)險、違規(guī)風(fēng)險等控制權(quán)謹(jǐn)慎放棄控制權(quán)融資預(yù)算

融資預(yù)算編制實例序號融資類別融資預(yù)算表格總計一季度二季度三季度四季度1月份2月份3月份合計

權(quán)益性融資

1.吸收股本

2.分配股利

債權(quán)性融資

1.長期借款

2.短期借款

3.償還本金

4.支付利息

項目現(xiàn)金預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的現(xiàn)金收支及其平衡。內(nèi)容現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出預(yù)算依據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資和融資預(yù)算、期初現(xiàn)金余額等方法現(xiàn)金多余或不足＝期初現(xiàn)金余額＋本期現(xiàn)金收入－本期現(xiàn)金支出期末現(xiàn)金余額＝現(xiàn)金多余或不足＋融資現(xiàn)金流入－融資現(xiàn)金流出表格現(xiàn)金預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算編制實例

季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小計170000228000308000294749938000本期支出：生產(chǎn)成本21200268403437633408115824營業(yè)費用52500775009750073000300500管理費用53500635007150061700250200財務(wù)費用31000360004100036000144000預(yù)計所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計購置設(shè)備4000040000預(yù)計分配利潤400040004000400016000小計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143

現(xiàn)金預(yù)算

20XX年度

05全面預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算控制理念預(yù)算全過程控制VS經(jīng)濟活動通過預(yù)算編制過程控制，預(yù)先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；通過預(yù)算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；通過預(yù)算考核過程控制，了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；通過預(yù)算評價過程控制，知道哪些經(jīng)濟活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；通過預(yù)算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。全面預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算控制全過程控制效果：事前>事中>事后預(yù)算控制手段預(yù)算管理辦公室（制度控制）各責(zé)任中心自我控制（業(yè)務(wù)控制）財務(wù)部（現(xiàn)金控制）預(yù)算管理委員會（目標(biāo)控制）全面預(yù)算管理的流程編制預(yù)算分析報告,檢查各預(yù)算部門的預(yù)算執(zhí)行情況,分析重大差異和明確原因與責(zé)任定期召開預(yù)算例會,總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、提出改進措施預(yù)算反饋全面預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算仲裁預(yù)算仲裁機構(gòu)預(yù)算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則全面預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算管理委員會全面預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算編制完畢后能調(diào)整嗎？預(yù)算調(diào)整調(diào)整是可能的董事會調(diào)整戰(zhàn)略，重新制定經(jīng)營計劃；公司決定追加（或縮減）任務(wù)；市場形勢發(fā)生重大變化；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；發(fā)生不可抗力的事件；董事會或者全面預(yù)算管理委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。調(diào)整是嚴(yán)肅的預(yù)算調(diào)整權(quán)限全面預(yù)算執(zhí)行控制公司董事會和全面預(yù)算管理委員會

06全面預(yù)算管理的難點1、預(yù)算難以和資源掛鉤逐步建立資源體系；不斷優(yōu)化資源定價。全面預(yù)算管理的難點資源體系不完善；資源定價難科學(xué)。對策現(xiàn)象2、預(yù)算和企業(yè)文化發(fā)生沖突“一畝三分地”文化，必設(shè)置資源配置障礙；領(lǐng)導(dǎo)文化多變，預(yù)算容易變成理想。全面預(yù)算管理的難點堅持制度管理；改善預(yù)算環(huán)境。對策現(xiàn)象3、預(yù)算成為控制工具預(yù)算是單純的控制行為，向成本求利潤全面預(yù)算管理的難點區(qū)分增值和非增值支出；對策現(xiàn)象4、追求預(yù)算準(zhǔn)確性全面預(yù)算管理的難點預(yù)算越準(zhǔn)確越好；希望預(yù)算是決策。觀念更新，認(rèn)識市場不確定性；動態(tài)