中國企業(yè)：向500強(qiáng)學(xué)什么

1994年，《財(cái)富》改變排名標(biāo)準(zhǔn)，將服務(wù)業(yè)包括在500強(qiáng)之內(nèi)，從這時(shí)起，500強(qiáng)的排名表上出現(xiàn)了中國大陸企業(yè)的名

字。1994年入選的中國大陸企業(yè)是：中國銀行、中國化工和中國糧油，它們分居500強(qiáng)的第207、209和342位。除1995

年中國化工落選外，從1994年到1998年，這3家企業(yè)一直榜上有名。1998年，500強(qiáng)名單上又增加了中國石化和中國工

商銀行兩家企業(yè)。

表31998年中國大陸入選500強(qiáng)企業(yè)

單位：億美元

名稱銷售收入名次利潤資產(chǎn)股東雇傭人數(shù)

權(quán)益（萬）

中國石化340731.9451(5186119

中國工商銀行2181604.1739022256

中國銀行2111716.8333717220

中國化工1383040.6749100.8

中國糧油1243620.9347162.8

資料來源：1999年8月2日《財(cái)富》雜志

不難發(fā)現(xiàn)，中國入選企業(yè)主要來自服務(wù)業(yè)（兩家銀行、兩家外貿(mào)公司），而中國石化則是靠行政組合取得規(guī)模的，這是

它首次參選就排名靠前的主要原因。隨著近年來國家關(guān)于發(fā)展大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的提出，一些特大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)提出了

進(jìn)軍500強(qiáng)的口號。1998年3月，《人民日報(bào)》曾公布了中國一些有實(shí)力，并且想進(jìn)入500強(qiáng)的工業(yè)企業(yè)名單。（見表4）

可以看出，即使拿表4中的企業(yè)的第一名與500強(qiáng)的最后一名比較，差距仍然很大。在1996年的500強(qiáng)排名表上，最

后一名的銷售額是91.69億美元（1998年最后一名是89億美元），而上述企業(yè)中銷售額最大的上汽集團(tuán)只有79億美元，

相差12億多美元，其他企業(yè)相差更多。由此可見，中國企業(yè)進(jìn)軍500強(qiáng)，尚有很長的路要走。在這方面，除通過了自身積

累，壯大實(shí)力外，通過市場力量，實(shí)行企業(yè)聯(lián)合、重組、收購、兼并，走外延型擴(kuò)張道路是明智之舉。

表4我國打算進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)

名稱1996年銷售收入（億人1996年銷售收入（折合

民幣）億美元）

上汽集團(tuán)65679

寶鋼上鋼聯(lián)合46055.4

東聯(lián)集團(tuán)40048.2

大慶油田39547.6

上海電器集團(tuán)35442.7

一汽集團(tuán)31738.2

上海石化高橋石化25030.1

四川長虹集團(tuán)12014.5

青島海爾集團(tuán)627.47

還應(yīng)看到，我國有些企業(yè)沒有明確提出進(jìn)軍500強(qiáng)，但其實(shí)力已經(jīng)達(dá)到或接近500強(qiáng)的水平，如石油天然氣總公司、

航空工業(yè)總公司、有色金屬總公司、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行等。由了《財(cái)富》評比標(biāo)準(zhǔn)的限制，以及一些公司在財(cái)務(wù)制度上

與國際慣例的差異，有些公司被視為行政性公司，即不是真正市場經(jīng)濟(jì)意義上的公司，因而不被列入500強(qiáng)的候選名單。

由此看來，加快市場化改革進(jìn)程也是推動我國企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)的重要一■環(huán)。

應(yīng)當(dāng)看到，進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)大多是在各方面都很出色的公司。除了銷售收入、資產(chǎn)和利潤等硬指標(biāo)外，這些公司在

發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管理水平、人才開發(fā)、營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等諸多方面也積累了很多成功的經(jīng)驗(yàn)，值得

我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。躋身500強(qiáng)，除了要看到“硬件”方面的差距，更應(yīng)該看到“軟件”方面的差距，提高企業(yè)的綜合

實(shí)力。

500強(qiáng)在進(jìn)入中國市場以后，毫無例外地把它們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)帶到了中國，這就為中國企業(yè)提供了天然的學(xué)習(xí)和借鑒的

機(jī)會。通過本書提供的一些案例，我們可以洞悉500強(qiáng)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的一些側(cè)面。當(dāng)然，500強(qiáng)在進(jìn)入中國市場的過程中也是

要付出一些代價(jià)的，成功的案例很多，失敗的案例也有，從本書中關(guān)于微軟最近在中國市場遇到的麻煩中，就可見一斑。

說到這里，也許有人會向，中國企業(yè)的500強(qiáng)是哪些？這是?個(gè)很有趣的話題。這里，我們不妨簡單進(jìn)行一些介紹。

1988年，國務(wù)院發(fā)展研究中心所屬的《管理世界》雜志成立了中國企業(yè)評價(jià)中心，該中心的主要任務(wù)就是為中國的大

企業(yè)排行，即按照經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益，評出每年的工業(yè)企業(yè)500家和服務(wù)企業(yè)500家，此外還有行業(yè)50家和地區(qū)50家。

該中心的排名當(dāng)時(shí)在國內(nèi)影響很大，有人認(rèn)為“這?排名第?次真實(shí)地反映了中國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r”。但也有人對其數(shù)字的

準(zhǔn)確性表示懷疑。

遺憾的是，幾年前國內(nèi)刮起了一股亂評比風(fēng)，各行各業(yè)的眾多機(jī)構(gòu)紛紛推出各種各樣的排行榜，有些機(jī)構(gòu)不具備評比

條件，評出的結(jié)果沒有權(quán)威性：有些機(jī)構(gòu)借評比之機(jī)，向企業(yè)亂收錢，甚至出現(xiàn)不交錢就不能上榜現(xiàn)象，排行榜成了“排

錢榜”，致使嚴(yán)肅的評比活動失去了公正性。在這種情況下，國家有關(guān)部門于1996年對亂評比現(xiàn)象進(jìn)行了制止，規(guī)定今后

凡舉辦評比活動都要經(jīng)過嚴(yán)格審批。正在進(jìn)行的評比活動，除特殊有意義的外，多數(shù)都要停下來。已經(jīng)進(jìn)行了8年的中國

企業(yè)500強(qiáng)評比活動也在取消之列。

表5中國主要企業(yè)排行榜

名稱評比機(jī)構(gòu)備注

中國500家最大工業(yè)企業(yè)

中國500家最大服務(wù)業(yè)企業(yè)《管理世界》雜志已停

全國電子企業(yè)500強(qiáng)信息產(chǎn)業(yè)部

全國進(jìn)出口額最大500家企業(yè)

中國最大500家外商投資企業(yè)外經(jīng)貿(mào)部

全國十佳合資企業(yè)經(jīng)濟(jì)日報(bào)社已停

中國最有價(jià)值品牌北京名牌資產(chǎn)評估事務(wù)

所

全國市場產(chǎn)品競爭力評價(jià)中國企業(yè)管理協(xié)會

中國企業(yè)家協(xié)會

很多企業(yè)認(rèn)為，評選中國的企業(yè)500強(qiáng)本身是件好事，它對提高企業(yè)知名度、促進(jìn)企業(yè)間競爭、促使中國企業(yè)向國際

大企業(yè)看齊，都具有重要作用，應(yīng)當(dāng)在條件適當(dāng)時(shí)恢復(fù)這一活動。但他們同時(shí)又指出，評比應(yīng)由權(quán)威機(jī)構(gòu)來進(jìn)行(不一定

非得是政府機(jī)構(gòu))，要拿出準(zhǔn)確的數(shù)字，保證評比的嚴(yán)肅性和科學(xué)性。也有人呼吁，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，例如《財(cái)富》

和《福布斯》的排行方式，建立起規(guī)范化的我國企業(yè)評價(jià)體系。

中國：未來50年

從1995年開始，時(shí)代-華納公司下屬的《財(cái)富》雜志每年都要舉辦?次《財(cái)富》全球論以。《財(cái)富》希望利用這種形式,

邀請它評選出來的500強(qiáng)企業(yè)與會，共同探討世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的重大問題。因而，它被稱為是“設(shè)計(jì)世界經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵走

向的企業(yè)界盛會”。今年是《財(cái)富》全球論壇的第五屆年會，也是本世紀(jì)最后一次年會，會議定于1999年9月27EI-29日

在中國上海召開。前四屆分別在新加坡、巴塞羅那、曼谷和布達(dá)佩斯舉行。

《財(cái)富》全球論壇對參會者的身份有嚴(yán)格的規(guī)定，參加論壇的正式代表必須是商界領(lǐng)袖，也就是企業(yè)的總裁、首席執(zhí)

行官或董事長。由于參會者身份和地位都很高，因此每次論壇都被看作是世界經(jīng)濟(jì)中最強(qiáng)者之間的對話。而大公司的首腦

們，則把參加全球經(jīng)濟(jì)論壇看成是一次“腦力激蕩”和“激發(fā)思維”的難得良機(jī)。

本次論壇的主題是“中國：未來50年”。會議將探討中國進(jìn)入21世紀(jì)的商業(yè)環(huán)境和超乎尋常的商業(yè)機(jī)會。此外，中外

工商界還將就中國與全球財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合進(jìn)程、電子商務(wù)、中國企業(yè)家、全球娛樂業(yè)、能源與環(huán)境等問題進(jìn)行討論。

《財(cái)富》雜志把今年的全球論壇選在中國上海是有深刻含義的?！敦?cái)富》雜志對歷屆年會的地址選定都卜分苛刻，論壇

地點(diǎn)必須選擇在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)最有活力的地方，因?yàn)橹挥信畈纳鷻C(jī)和活力，才能活躍與會者的思維，才能使他們在世界

經(jīng)濟(jì)激烈競爭的的大格局中準(zhǔn)確把握自己公司的方位，才能使經(jīng)濟(jì)巨頭們滿載而歸。

據(jù)負(fù)責(zé)本次論壇籌備工作的《財(cái)富》雜志會議部總裁尼德姆稱，早在1998年初，時(shí)代-華納公司總裁杰羅德咧文(Gerald

Levin)就親率一個(gè)代表團(tuán)訪問了中國，為本次年會探路?！敦?cái)富》認(rèn)為，縱觀中國近20年的巨變和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢,

有兩點(diǎn)是不容置疑的：一是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景良好、而且增長潛力巨大；二是世界上眾多的大型跨國公司都在尋找經(jīng)濟(jì)穩(wěn)

定增長的區(qū)域，以便融合進(jìn)去，獲得自身發(fā)展的新機(jī)遇，如果將這兩點(diǎn)結(jié)合起來考慮，結(jié)論就是：改革開放的中國是世界

經(jīng)濟(jì)理想的合作伙伴。

尼德姆說：“尤其重要的是，面對波及全球的東南亞金融危機(jī)，中國政府采取的強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)政策和表現(xiàn)出的積極負(fù)責(zé)

的態(tài)度，以及中國在穩(wěn)定地區(qū)金融形勢中所發(fā)揮的重要作用，使時(shí)代-華納集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)們進(jìn)一步堅(jiān)定了‘看好中國’的信念。

正是在此基礎(chǔ)上，我們一致決定，1999年《財(cái)富》全球論壇選址中國，具體地點(diǎn)定在中國經(jīng)濟(jì)最活躍的上海浦東新區(qū)?！?/p>

本次年會引起了眾多中外企業(yè)家、政界要人和知名學(xué)者的關(guān)注，大部分500強(qiáng)企業(yè)都已報(bào)名參會。

尼德姆稱：“當(dāng)我們即將跨入21世紀(jì)之時(shí)，在跨國公司首席執(zhí)行官的未來藍(lán)圖中，中國無疑是首選。盡管面臨亞洲經(jīng)

濟(jì)的挑戰(zhàn)，但他們對中國的興趣之高卻是前所未有的。這是?份獻(xiàn)給充滿活力的中國和上海的禮物?！北敬螘h的主辦人《財(cái)

富》相信，1999年的全球論壇在規(guī)模和質(zhì)量上將超過以往任何一次。

中國政府對本次年會在中國召開給予了相當(dāng)關(guān)注。中國國家主席江澤民應(yīng)允赴會，并于1998年11月18日為本屆《財(cái)

富》全球論壇題詞：“預(yù)祝一九九九年財(cái)富論壇年會在上海舉行圓滿成功?！薄敦?cái)富》雜志在今年8月出版的500強(qiáng)特輯里，

用?個(gè)彩頁刊登了這題詞。本次會議的東道主上海市政府為本次會議做了大量努力，專門修建了上海國際會議中心和浦

東國際機(jī)場。有意義的是，1999年《財(cái)富》全球論壇的召開時(shí)間，正值中華人民共和國建國50周年大慶前夕。作為本世

紀(jì)最后詼全球性工商界盛會，本次活動對中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用不可低估。

戰(zhàn)略謀劃

—柯達(dá)全行業(yè)收購中國膠卷市場始末

—漢高公司增資擴(kuò)股案透視

—摩托羅拉的本地化戰(zhàn)略

—百事可樂的市場競爭戰(zhàn)略

―微軟中國在1999

你按下按鈕，其余由我負(fù)責(zé)

一柯達(dá)公司廣告語

與對手共享市場

—柯達(dá)全行業(yè)收購中國膠卷市場始末

1998年2月23日，新華社?條簡訊在中國商界引起強(qiáng)烈震動：世界著名膠片生產(chǎn)商美國柯達(dá)公司出資3.8億美元，

收購汕頭公元、廈門福達(dá)和無錫阿爾梅3家中國感光材料廠。這標(biāo)志著為世人所關(guān)注的長達(dá)4年之久的柯達(dá)全行業(yè)收購談

判終于落下帷幕。

重振柯達(dá)

感光材料的研制和生產(chǎn)已有百余年的歷史。但長期以來，世界感光材料的生產(chǎn)和銷售一直為少數(shù)幾家大公司所壟斷，

人稱''兩個(gè)半"：美國柯達(dá)一個(gè)，日本富士一個(gè)，德國的愛克發(fā)算半個(gè)，其他都是''小字輩"，不值一提。80年代以前，柯

達(dá)一直是世界膠卷行業(yè)的龍頭老大，對富士根本就不屑?顧。然而，進(jìn)入80年代，富士借助日本政府的國內(nèi)市場保護(hù)措施，

悄悄崛起，轉(zhuǎn)眼間吞掉了柯達(dá)25%的市場，等到柯達(dá)回過味來，龍頭老大的座位已非富士莫屬了。

柯達(dá)失勢的原因在體制。長期以來，柯達(dá)公司思想僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，不思變革，不能適應(yīng)瞬息萬變的世界市場。其結(jié)

果是，成本上升，利潤卜滑，股票價(jià)格一跌再跌。據(jù)柯達(dá)自稱，在過去的20年里，僅在日本市場就損失了56億美元。

1993年底，柯達(dá)公司董事會舉手表決，解除了KayWhitmore的董事長職務(wù)，56歲的裴學(xué)德（Dr.GeorgeFisher）

入主柯達(dá)。裴學(xué)德曾任摩托羅拉的首席執(zhí)行官（CEO）,在商界享有很高聲譽(yù)。裴學(xué)德上任伊始，便大刀闊斧進(jìn)行改革。

1997年12月，柯達(dá)公司董事會宣布，拿出10億美元，在兩年時(shí)間內(nèi)，裁減1萬名雇員。而在此前的9月份，公司已經(jīng)砍

掉了200個(gè)中高級管理職位。1998年，柯達(dá)的研究與開發(fā)費(fèi)用也在10億美元的基礎(chǔ)上減少1個(gè)億。

裴學(xué)德提出拓展國際經(jīng)營空間，開辟營銷渠道，呼吁克林頓政府制定''具體計(jì)劃”，以幫助打開日本市場，并建議美國

政府考慮對進(jìn)口的富士膠片增收關(guān)稅。與此同時(shí):柯達(dá)關(guān)閉了經(jīng)營不善的澳大利亞工廠，加大了對發(fā)展中國家的投資力度。

1994年初，上任才兩周的裴學(xué)德率領(lǐng)柯達(dá)公司代表團(tuán)來到中國，向中國政府表達(dá)了柯達(dá)的意圖，這就是全行業(yè)收購中

國感光材料工廠，同時(shí)在中國建立具有世界一流水平的感光工業(yè)。裴學(xué)德在向新聞界解釋柯達(dá)看好中國市場的原因時(shí)，是

這樣說的：''只要中國有一半人口每年拍一個(gè)36片裝膠卷，足以將世界影像市場擴(kuò)大25%；中國每秒多拍500張相片，便

相當(dāng)于多了一個(gè)與日本或美國相等的市場，中國的潛力比其他任何地方都要優(yōu)厚。”幾個(gè)月后，裴學(xué)德與朱■基副總理達(dá)成

原則性協(xié)議，雙方就這一問題開始談判。

爭奪市場

美國柯達(dá)和日本富士是世界感光材料業(yè)的巨頭，又是競爭對手。近年來，西方經(jīng)濟(jì)不景氣，波及感光材料工業(yè)，使該

行業(yè)的競爭日益激烈?？逻_(dá)和富士一直都在尋求降低成本、開拓市場的新途徑。

目前，世界感光材料的消費(fèi)水平是：美國人年平均消費(fèi)彩卷3.7個(gè)，日本人3.1個(gè)，中國人0.1個(gè)，但中國感光材

料消費(fèi)的年增長速度則分別是美國的4倍，日本的5倍。預(yù)計(jì)到2005年，中國將超過美國和日本，成為世界第一大感光材

料市場。正是看好這一點(diǎn)，柯達(dá)、富士和愛克發(fā)紛紛把目光投向中國，希圖擴(kuò)大在中國的市場份額，進(jìn)而壟斷中國市場。

在這些巨頭進(jìn)入中國市場前，應(yīng)當(dāng)說中國的感光材料工業(yè)還是具有一定基礎(chǔ)的，共有天津、上海、汕頭、廈門、無錫、

遼原、保定7家感光材料工廠，但在洋貨的大舉進(jìn)攻面前，這些企業(yè)紛紛敗卜.陣來，6家企業(yè)陷于停產(chǎn)和虧損境地，最多

一家負(fù)債已達(dá)40多億，只有樂凱尚余一絲招架之力。

洋貨進(jìn)逼中國市場的手段有三。其一，廉價(jià)銷售。在美國本土，柯達(dá)彩卷的零售價(jià)格為5美元左右，在日本國內(nèi)，富

士彩卷大致也在這個(gè)價(jià)位上；國際市場批發(fā)價(jià)，柯達(dá)賣2.6美元，富士賣2美元：而到了中國的海岸價(jià)，柯達(dá)和富士只賣

1.3美元。

其二，設(shè)立專賣店?？逻_(dá)和富士憑借其雄厚的財(cái)力，在中國各地建立銷售網(wǎng)點(diǎn)和彩擴(kuò)店。他們采取免費(fèi)裝修門面、優(yōu)

惠提供沖洗設(shè)備、讓利洗擴(kuò)、高額回扣、出國培訓(xùn)（旅游）等促銷手段，強(qiáng)占國內(nèi)零售市場。目前，柯達(dá)在中國設(shè)立的專

賣店有3500多家，富士有2000多家，愛克發(fā)有500多家。

其三，合資控股。通過合資控股，可以就地生產(chǎn)，就地銷售，增強(qiáng)競爭實(shí)力，控制中國市場，擠退外來競爭者。富士

幾次與中國同行談判合資未果?？逻_(dá)在同樂凱的合資控股談判失敗以后，選擇了汕頭和廈門為合資控股對象，并出資買斷

了其余兒家感光材料企業(yè)的合資合作權(quán)，以防其他外商與它們合資合作。

應(yīng)當(dāng)說，中國老百姓最早認(rèn)識的洋彩卷是柯達(dá)。1979年3月，廣州艷芳照相館在國內(nèi)首家提供彩色照片服務(wù)，其彩擴(kuò)

機(jī)和原材料就是由柯達(dá)提供的。但富士后來居上，憑著日本人的精明和執(zhí)著，很快就超過了柯達(dá)。80年代的中國彩卷市場，

可以說是富士一統(tǒng)天下，市場占有率最高時(shí)曾達(dá)到48%,直到1997年，富士在中國市場的占有率仍超過40%,領(lǐng)先于柯

達(dá)。然而自裴學(xué)德的中國之行后，富士在中國的日子似乎艱難起來。據(jù)北京一些富士專賣店的人士說，1995年來店沖洗的

膠卷中，富士占80%,但到1996年就只有60%了。1998年一次由第三方作的市場調(diào)杳表明，柯達(dá)彩卷在中國市場的占有

份額已經(jīng)達(dá)到48%,首次超過富士。有人形象地稱中國的彩卷市場為''紅、黃、綠”大戰(zhàn)，即紅色的樂凱、黃色的柯達(dá)、綠

色的富士。在這場爭奪戰(zhàn)中，柯達(dá)的優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn)。

然而，柯達(dá)在中國市場的最驚人舉動，還是它的''全行業(yè)收購計(jì)劃”，這是柯達(dá)打敗富士、最終占領(lǐng)中國市場的決定性

一招。

收購行動

80年代中期，廈門福達(dá)和汕頭公元花巨資分別從柯達(dá)和富士引進(jìn)全套生產(chǎn)線，中國感光材料業(yè)從此開始了''3年跨越

20年”的進(jìn)程。但在與洋膠卷抗衡幾年后，發(fā)覺力不從心。原以為掌握了先進(jìn)工藝、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，銷路就不犯愁了，

不料想柯達(dá)和富士已從后門悄悄溜入，占領(lǐng)了大半個(gè)市場。從80年代后期開始，中國膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地，福達(dá)和

公元兩個(gè)品牌已基本從市場上消失，老百姓認(rèn)可的還是柯達(dá)和富士。

就在這時(shí)，裴學(xué)德來到中國，他的全行業(yè)收購計(jì)劃正符合中方的意愿，當(dāng)然出于民族感情，反對的聲浪還是很高的。

但中國政府最終的態(tài)度還是：''卸包袱、讓市場、換技術(shù)“，只有這樣才能最終達(dá)到提高中國感光材料工業(yè)的生產(chǎn)能力、開

拓更廣闊市場的目的。然而，談判的過程卻是異常艱難的，上上下下，反反復(fù)復(fù)，從1994年到1998年，歷時(shí)3年多，共

進(jìn)行了70多個(gè)回合的淡判。根據(jù)最后達(dá)成的協(xié)議，柯達(dá)出資3.8億美元收購福達(dá)、公元和阿爾梅3家企、業(yè)，由柯達(dá)、福

達(dá)、公元3家公司聯(lián)合組建柯達(dá)（中國）股份有限公司，柯達(dá)占股80%,福達(dá)、公元各占10%；由柯達(dá)和阿爾梅合資組建

柯達(dá)（無錫）股份有限公司，柯達(dá)持股70%,阿爾梅持股30%。

對中方來說，柯達(dá)并購案的好處在于：（1）解除了沉重的債務(wù)包袱；（2）提供了2000人的就業(yè)機(jī)會；（3）柯達(dá)將在未

來的10年內(nèi)向這些企業(yè)投資10億美元；（4）柯達(dá)承諾在短時(shí)期內(nèi)把柯達(dá)（中國）和柯達(dá)（無錫）建成世界一流的感光材

料生產(chǎn)基地，''產(chǎn)品質(zhì)量與美國和澳洲的一樣，達(dá)到世界頂級水平”。而柯達(dá)通過此次并購，可以獲得以下好處：（1）迅速

取得本地化生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）可以進(jìn)一步將產(chǎn)品成本降低15%-20%;（3）借助中方企業(yè)的力量，建立更好的銷售渠

道；（4）中方承諾4年內(nèi)不批準(zhǔn)其他外資進(jìn)入中國感光材料市場（這一條顯然是針對富士的）。

此次并購分兩步進(jìn)行。第一步，由柯達(dá)出資金，中方企業(yè)出資產(chǎn)，設(shè)立兩個(gè)由柯達(dá)控股的中外合資股份有限公

司；第二步，由兩家公司分別購并三家中方企業(yè)的資產(chǎn)（見下圖）。

|柯達(dá)（無錫）|

70%

30%

I公元］I福達(dá)］I阿爾梅I

第二步

柯達(dá)（中國）1「達(dá)（無錫）I

按照國際慣例，并購一般有兩種模式，即股權(quán)并購和資產(chǎn)并購。股權(quán)并購是指新企業(yè)并購原有企業(yè)股權(quán)，并成為新企

業(yè)的部分，原有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給了新企業(yè)。這種方法操作簡單，不涉及資產(chǎn)的評估，不需辦理資產(chǎn)過戶手續(xù)，節(jié)省費(fèi)用

和時(shí)間。資產(chǎn)并購則是指由原有企業(yè)出資產(chǎn)，并購方出現(xiàn)金，共同組成一個(gè)新企業(yè)，這是現(xiàn)時(shí)許多外國企業(yè)喜歡采用的辦

法。成立新企業(yè)的好處是負(fù)擔(dān)輕，不存在職工安置和債務(wù)問題?？逻_(dá)采取的是后一種模式，也可稱之為''柯達(dá)模式”。

柯達(dá)模式對中國企業(yè)的現(xiàn)有組織形式是一個(gè)突破。按照《中外合資企業(yè)法》，外商與中國企業(yè)只能組成事實(shí)上的合伙制

企業(yè)。合伙的基本特征是，所有重大決策必須取得全體股東?致同意，如有一方不同意，提案就不能通過。這就使雙方容

易陷入要么一致同意，要么散伙的困境。這種方式顯然不符合柯達(dá)的戰(zhàn)略意圖。

柯達(dá)選擇了與中方組成股份有限公司的方式，它所依據(jù)的法律實(shí)際上是只適用于中資企業(yè)的《公司法》。依據(jù)?《公司法》,

出資大小決定股東在企業(yè)的地位，大股東有決策權(quán)，小股東只能服從大股東。這種方式正是柯達(dá)夢寐以求的。

柯達(dá)此番得手，更增強(qiáng)了它在中國市場上的信心?？逻_(dá)公司副總裁、大中華地區(qū)主席史偉富（DavidSwift）先生表

示，柯達(dá)跨國公司在全球經(jīng)營過程中，同行業(yè)間不僅有競爭、更需要合作，柯達(dá)將與對手共享市場?？逻_(dá)將把它在全球各

地研發(fā)出來的最好技術(shù)拿到中國，生產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)中國市場。要把世界各地最好的管理人員投放到中國，把先進(jìn)的管理系統(tǒng)

帶給這些企業(yè)。同時(shí)也希望在中國的這3家工廠能成為亞洲市場的生產(chǎn)基地?？逻_(dá)向中國政府的承諾是，在這里要做就做

最好的。

點(diǎn)評

轟轟烈烈的柯達(dá)收購計(jì)劃暫時(shí)劃上了一個(gè)句號.人們之所以如此關(guān)注這一事件，是因?yàn)檫@是中國政府第一次允許一家

外國公司收購一個(gè)行業(yè).在驚嘆之余，人們不僅要問，余下的國內(nèi)企業(yè)怎么辦？在柯達(dá)的全行業(yè)收購行動中，碩果僅存的

只有樂凱一家（從這個(gè)意義上說，柯達(dá)執(zhí)行的還不是真正意義上的全行業(yè)收購）.樂凱拒絕與外方合資，令人稱道，也促人

思考。

從實(shí)力上講，樂凱是我國感光材料行業(yè)中最有希望的企業(yè)。樂凱有一支頗具實(shí)力的專家隊(duì)伍，有各類高級專業(yè)人員1,

400人，已開發(fā)出新產(chǎn)品100多種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品（膠卷、彩色相紙和電影膠片）的國內(nèi)市場占有率在20%以上。1997年，

經(jīng)國家技術(shù)監(jiān)督局檢測，樂凱GB/2彩卷各項(xiàng)指標(biāo)已達(dá)到國際先進(jìn)水平.1997年，樂凱實(shí)現(xiàn)銷售收入4.7億元，比上一

年增長8.8%;出口創(chuàng)匯911萬美元，產(chǎn)品全部銷往美國市場；當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅3833萬美元，比上一年增長9%.1998年，

樂凱彩卷的銷售量比上一年增加20%,市場占有率也提高到25%。實(shí)踐證明，在同國外廠商的競爭中，樂凱不僅沒有被擠

垮，反而成長壯大了許多.史偉富先生稱，他本人曾參觀過樂凱的生產(chǎn)車間，他個(gè)人對樂凱非常尊重，他認(rèn)為樂凱的技術(shù)

非常先進(jìn)，而且管理人員都非常精明強(qiáng)干，照此發(fā)展，樂凱在中國市場上的固有地位不會變化。

樂凱的經(jīng)驗(yàn)■說明，民族企業(yè)不是完全沒有希望的.然而，也要看到，樂凱面對的畢竟是世界感光業(yè)兩個(gè)頭號種子選手.

感光行業(yè)的特點(diǎn)是高技術(shù)、高投入、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，中國感光行業(yè)一年的產(chǎn)值只相當(dāng)于柯達(dá)在科羅拉多一家分公司4個(gè)星期的

產(chǎn)量，而這樣的分公司柯達(dá)在全世界就有6家?？逻_(dá)與國內(nèi)同行業(yè)的聯(lián)手，對樂凱的威脅比以往任何時(shí)候都大。

早在1994年柯達(dá)與中國談判合資時(shí)起，樂凱就感到了生存危機(jī)。1997年，樂凱實(shí)施企業(yè)重組，進(jìn)行股份制改造，公

司于1998年1月22日在上交所公開上市.通過此次發(fā)行股票，樂凱共募集資金4.3億元，樂凱表示將用這筆資金擴(kuò)建營

銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行技術(shù)改造。樂凱稱，完成這些計(jì)劃后，樂凱的產(chǎn)品競爭能力將有極大提高，產(chǎn)品的市場占有率嚼增加10個(gè)百

分點(diǎn)，彩卷生產(chǎn)能力將達(dá)到1億卷，彩色相紙的生產(chǎn)能力將達(dá)到5000萬平方米，可望實(shí)現(xiàn)與柯達(dá)和富士三分天下的宏愿，

令人欣慰的是，樂凱的計(jì)劃已得到政府的認(rèn)可.1998年8月，有關(guān)部門宣布向樂凱公司注入8億元人民幣，以補(bǔ)充其

資本金的不足，據(jù)稱這筆注資是一項(xiàng)總投資達(dá)32億元的擴(kuò)展計(jì)劃的一部分.國家計(jì)委還對樂凱項(xiàng)目進(jìn)行了可行性研究，包

括開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加銷售網(wǎng)絡(luò)等.

應(yīng)當(dāng)看到，樂凱的問題還很多，樂凱前面的路還很長。競爭的過程實(shí)際上也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，柯達(dá)的全行業(yè)合資為

中國同行帶來了先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和營銷手段，學(xué)習(xí)國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。盡管從價(jià)格上看，

樂凱遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于柯達(dá)和富士；從質(zhì)量上看，樂凱也并不遜色于洋膠卷，但消費(fèi)者寧愿購買洋貨，就頗值得人們深思.1998年

7月，一家研究機(jī)構(gòu)在上海進(jìn)行了一項(xiàng)追蹤調(diào)查，結(jié)果表明，有''中國膠卷之王”稱號的樂凱，幾乎不被列入最常用的膠卷

品牌之列.在沒有使用過樂凱膠卷的被調(diào)查者中，70%的人回答對樂凱''不了解"，其余的人則認(rèn)為樂凱''知名度低"、''廣

告宣傳不夠

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，營銷是一個(gè)重要手段，出色的營銷計(jì)劃能夠激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，開發(fā)潛在的市場。相比之下，

跨國公司十分重視利用各種現(xiàn)代營銷手段千方百計(jì)爭取顧客對其產(chǎn)品的認(rèn)同。跨國公司不僅注重產(chǎn)品的售后服務(wù)，更注重

產(chǎn)品的售前推介，在這方面柯達(dá)和富士遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過樂凱。

突出自己的品牌特點(diǎn)是洋彩卷的長項(xiàng)，柯達(dá)和富士在不同的市場上展示著自己各具特色的營銷攻勢?？逻_(dá)對消費(fèi)者說：

''你按下按鈕，其余由我負(fù)責(zé).”并在世界各國、各地區(qū)盡情演繹''柯達(dá)一刻”，以懷舊、留住美麗的時(shí)光一類的訴求來引起

消費(fèi)者的共鳴。

富士則以日本人特有的圓滑，到哪山唱哪山的歌。在美國則大唱綠色之歌，儼然環(huán)保衛(wèi)士；在香港則唱''靚"歌，讓港

姐頻頻作秀，宣稱''哪里有靚人視事，哪里就有富士”，這很合香港人講排場的胃口。

柯尼卡在攻占臺灣市場時(shí)，則讓臺灣著名演員一再演繹''拍人很出色，她抓得住我

但我們的民族彩卷呢？他們從來就沒有回答過''我們該銷售什么”的問題，在商業(yè)傳播中，也幾乎聽不到他們的聲音.

''樂凱問題”引起國人的廣泛關(guān)注之后，其代言人也只是一方面聲稱樂凱的質(zhì)量好，另一方面對樂凱不受國人青睞憤憤不平，

正是這個(gè)問題導(dǎo)致樂凱遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。有專家說：''其實(shí)樂凱并不缺乏高品質(zhì)的產(chǎn)品，但低檔次的營銷觀念卻無助于形成

強(qiáng)大的品牌?！?/p>

樂凱膠片股份公司現(xiàn)有職工1488人，其中管理人員42人，財(cái)務(wù)人員18人，生產(chǎn)工人986人，技術(shù)人員382人，而銷

售人員只有60人.從以上數(shù)據(jù)可以看出，樂凱公司的人員組成以生產(chǎn)工人和技術(shù)人員為主體，而營銷人員占很少一部分,

這是一種典型的生產(chǎn)型企業(yè)組織形式.而在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)條件下，大凡成功的企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營皆以營銷為中心，以消

費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場的變化及時(shí)做出決策.要做到這些，沒有一定數(shù)量的高素質(zhì)的營銷人員是不可想象的.讓我

們再來看一看非常成功的伊斯曼?柯達(dá)公司1997年的人員組成：該年公司共有員工34506人，其中分布在全球各地的營銷

人員為14256人，占其員工總數(shù)的41.3%,難怪其能在世界范圍內(nèi)攻城掠地，盡顯''柯達(dá)一刻”的風(fēng)采.由此可見，我國

的民族彩卷企業(yè)要想在激烈的競爭中收復(fù)失地，還必須改革企業(yè)組織形式，精簡生產(chǎn)工人的數(shù)量，大力引進(jìn)高素質(zhì)的營銷

人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織形式由傳統(tǒng)的''橄欖型"（兩頭小，中間大）向現(xiàn)代的''啞鈴型"（兩頭大，中間?。┺D(zhuǎn)變.

對樂凱來說，趕超目前還遠(yuǎn)不到時(shí)候，重要的還是學(xué)習(xí).

應(yīng)用化學(xué)，應(yīng)用于生活

—漢高公司宗旨

互助互利共同發(fā)展

一漢高公司增資擴(kuò)股案透視

說起漢高公司（Henkel）,很多人可能不熟悉，但提到寶瑩洗衣粉，恐怕多數(shù)人都不會陌生。其實(shí)，寶瑩只不過是

漢高公司眾多品牌中的一種，漢高與中方合資生產(chǎn)的洗衣粉還有天津加酶、威白、Fa（花）、桂林、天天、海鷗等許多品種。

除日用化學(xué)用品外，漢高還以生產(chǎn)工'業(yè)清洗劑和粘合劑聞名世界。

漢高進(jìn)入中國市場較晚，開始也比較謹(jǐn)慎，但公司采取蠶食政策，通過增資擴(kuò)股，由小到大，由弱到強(qiáng)，在中國市場

上占有份額不斷擴(kuò)大。據(jù)《中國化工報(bào)》報(bào)道，1997年漢高生產(chǎn)的洗滌用品在中國市場的銷售額達(dá)到22.2萬噸，占據(jù)中

國洗滌劑市場的10%,在四平漢高的所在地東北，漢高洗滌產(chǎn)品的市場占有率已達(dá)到35%-40%。

擴(kuò)張之路

說起來，漢高公司的歷史可以追溯到120多年前。1876年，德國人弗里茨?漢高建立了一家日用化學(xué)工廠，生產(chǎn)清潔

劑和洗滌劑產(chǎn)品。1907年，漢高公司以硼酸鹽和硫酸鹽為主要原料?，在世界上首次發(fā)明了自作用洗衣粉，公司取兩種化學(xué)

原料的字頭，將其命名為寶瑩（Persil）。實(shí)踐證明，寶瑩具有見效快、洗滌效果強(qiáng)的特點(diǎn)，能夠大大減輕家庭主婦的勞動，

因而受到公眾的歡迎。寶瑩為漢高帶來了滾滾利潤，漢高的聲譽(yù)日勝-日。

經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，漢高的研究與開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，產(chǎn)品范圍不斷擴(kuò)大。到目前為止，漢高已能生產(chǎn)1萬多種

產(chǎn)品，這些產(chǎn)品涉及6大類：

口家用洗滌清潔劑

□金屬化學(xué)用品

□民用及工、也用粘合劑

□美容護(hù)膚用品

□油脂化學(xué)品

□工業(yè)（機(jī)構(gòu)）衛(wèi)生用品

漢高集團(tuán)的投資遍及世界60多個(gè)國家，投資企業(yè)超過300家，雇員5萬多人，其中海外員工3萬多人。漢高集團(tuán)的主

要市場在歐洲I、南北美洲和亞太地區(qū)，其海外收入占集團(tuán)總收入的70%以上。1997年，漢高集團(tuán)的總銷售額達(dá)到201億馬

克，被《財(cái)富》雜志評為世界同行業(yè)最受推崇的公司。

漢高公司注重走收購兼并之路，這是它迅速發(fā)展壯大的一個(gè)重要原因。19世紀(jì)末，漢高通過收購萊茵硅酸鈉廠，進(jìn)入

化工原料生產(chǎn)領(lǐng)域。1917年收購了Matthes&Weber公司的一家生產(chǎn)碳酸鈉的工廠，進(jìn)入碳酸鈉生產(chǎn)領(lǐng)域。30年代，漢

高分別收購了兩家生產(chǎn)合成洗滌劑的工廠，這使它成為世界最大的合成洗滌劑生產(chǎn)廠家。

進(jìn)入80年代以后，漢高的收購兼并活動不減當(dāng)年。1980年和1987年，漢高收購了美國化學(xué)品公司（AmchemProducts）

和美國帕卡化學(xué)公司（ParkerChemica1Co.）,這兩家公司加入漢高后，與原P3部合并，組成金屬化學(xué)部，從事金屬

表面處理產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)，一躍成為該領(lǐng)域的世界頭號廠家。1991年，漢高集團(tuán)收購了德國泰羅松（Teroson）

有限公司的粘合劑、密封劑和抗腐蝕劑'業(yè)務(wù)，成為世界上該行業(yè)的最大制造商。

活躍在中國

憑借自身優(yōu)勢，看準(zhǔn)市場空白，漢高把目光瞄準(zhǔn)了中國。也許是出于日耳曼民族的小心謹(jǐn)慎心理，漢高起初在中國的

投資規(guī)模不是很大。作為試探性行動，漢高于1990年分別在上海和廣州，投資成立了兩家小型合資生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)金屬表

面處理劑。大眾汽車公司、標(biāo)致汽車公司以及美特容器公司成為它們的忠實(shí)用戶。這兩家企業(yè)投產(chǎn)之后，開始效益不是很

高，但產(chǎn)量上得很快，銷售額連年遞增，超出了漢高的預(yù)料。于是，一個(gè)更加大膽的投資計(jì)劃在漢高管理層中悄然醞釀。

漢高在中國開始大規(guī)模投資的標(biāo)志，是1993年與天津合成洗滌劑廠合資，成立了天津漢高洗滌劑有限公司，該公司的

總投資額為3000萬美元，漢高出資45%.由此開始，漢高在中國各地相繼進(jìn)行大規(guī)模投資活動，將一個(gè)個(gè)著名品牌推向

市場。除生產(chǎn)性企業(yè)外，漢高還于1995年成立了從事貿(mào)易活動的漢高（天津）國際貿(mào)易公司、從事投資活動的漢高（中國）

投資有限公司。迄今為止，漢高在中國先后投資了15家企業(yè)，投資額超過3億美元，漢高在中國投資企業(yè)的員工超過5000

人。據(jù)稱，中國是除歐洲外，引進(jìn)漢高全部6大類產(chǎn)品的惟一國家。

漢高（中國）投資有限公司的成立，標(biāo)志著漢高在中國投資系統(tǒng)化的開始。該公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)指導(dǎo)漢高在中國的業(yè)務(wù)，

向合資企'也提供財(cái)務(wù)、人事、信息管理、公關(guān)和法律方面的支持，實(shí)際上是在發(fā)揮漢高在中國的''前線指揮部”的作用。漢

高希望借助該公司的力量，調(diào)整在中國的生產(chǎn)、市場銷售和技術(shù)開發(fā)活動，使其在中國的十幾家企業(yè)形成一個(gè)統(tǒng)一的、具

有強(qiáng)大競爭力的經(jīng)營整體。

漢高公司有一句名言，叫做''應(yīng)用化學(xué)，應(yīng)用于生活”，這是漢高前輩留給后人的創(chuàng)業(yè)宗旨。進(jìn)入中國市場以后，漢高

本著這一宗旨，憑借其先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)的分銷網(wǎng)絡(luò)以及高級專業(yè)人才的優(yōu)勢，不斷把優(yōu)良產(chǎn)品推向市場。漢高不僅將其

國際名牌''寶瑩"、''Fa花"引入中國，還投入大量資金發(fā)展國內(nèi)品牌，如''光明"、''可蒙"、''孩兒面"、''天津加酶”等，受

到中國百姓的喜愛。漢高通過市場調(diào)杳了解客戶的需求，研制符合客戶要求的產(chǎn)品，以高質(zhì)量的服務(wù)贏得了客戶的信賴。

增資擴(kuò)股

盡管漢高進(jìn)入中國市場較晚，開始時(shí)投資額也很小，但近年來市場占有規(guī)模迅速擴(kuò)大，其原因之一，就是走增資擴(kuò)股

之路。通過以卜.兩個(gè)案例，我們可以看出漢裔是如何增資擴(kuò)股的。

案例一：上海漢高化學(xué)品有限公司（簡稱上海漢高）

上海漢高是漢高集團(tuán)在中國投資的第?個(gè)合資企業(yè)。中方是上海桃浦化工廠，主要生產(chǎn)清潔劑、雙氧水、合成樟腦和

松節(jié)油，有職工1100人。該企業(yè)是老廠，但由于缺乏資金，技術(shù)水平長期上不去，產(chǎn)品形不成氣候，工廠希望尋找有實(shí)力

的大公司，通過合資擺脫困境。漢高公司則希望利用上海桃浦生產(chǎn)金屬表面處理產(chǎn)品的能力，為就近的大眾汽車生產(chǎn)金屬

表面處理劑，于是雙方?拍即合，走合資之路！

上海漢高總投資330萬馬克，中方投資者除上海桃浦化工廠外，還有上?；みM(jìn)出口公司。三家的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：上海

桃浦45%,上?；?%,漢高集團(tuán)50%。上海桃浦的資金來源主要是銀行貸款。

新公司于1990年7月成立，1992年5月投產(chǎn)。公司投產(chǎn)后，銷售額逐年遞增，當(dāng)年達(dá)到630萬人民幣，1993年達(dá)到

850萬，1994年達(dá)到1160萬。但由于新公司開辦之初投入較多，企業(yè)一直處于虧損狀態(tài)，雙方在這一問題上出現(xiàn)分歧。漢

高的目標(biāo)是開拓市場，打開產(chǎn)品銷路，所以認(rèn)為必要的投入是應(yīng)當(dāng)?shù)模_始階段虧損是正常的。但中方的意圖是，通過合

資搞活企業(yè)，迅速分紅贏利，還上銀行貸款，否則每年30多萬的利息就吃不消。

如何解決這?矛盾？雙方經(jīng)商議，決定采取轉(zhuǎn)讓股權(quán)的辦法，由漢高集團(tuán)收購上海桃涌的部分股權(quán)。經(jīng)過多次談判，

1995年8月，上海桃浦向漢高轉(zhuǎn)讓35%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為900萬元人民幣。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，漢高在公司中的股份達(dá)到了

85%,上海桃浦尚余10%,上?；と耘f是5%。（見表6）

表6上海漢高股權(quán)構(gòu)成

中方漢高集團(tuán)合計(jì)

原始構(gòu)成50%50%100%

轉(zhuǎn)讓后構(gòu)成15%85%100%

雙方對這次轉(zhuǎn)讓行為均表示滿意。上海桃浦手頭有了寬裕資金，減輕了壓力，不僅支付了銀行本息，還可用這筆錢進(jìn)

行其他項(xiàng)目的投資。漢高通過收購，掌握了公司控股權(quán)，今后基木上可以按照自己的意圖進(jìn)行獨(dú)立決策了。

案例二：天津漢高洗滌劑有限公司（簡稱天津漢高）

天津漢高是漢高集團(tuán)在中國投資的第一個(gè)大型項(xiàng)目。中方合作伙伴是天津合成洗滌劑廠（簡稱天津合成）。天津合成在

國內(nèi)洗滌劑行業(yè)具有一定的聲望，1992年的銷售額在全國化工行業(yè)排名第58位。但隨著90年代以后市場競爭的激烈，該

廠希望能同外方合資，以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提高產(chǎn)品檔次，增加企業(yè)發(fā)展后勁。漢高集團(tuán)看中天津合成在國內(nèi)的實(shí)力和地位，

希望通過合資將漢高品牌與中國品牌結(jié)合起來，走一條迅速占領(lǐng)中國市場的捷徑，于是雙方?jīng)Q定合資。

新公司總投資2999萬美元，天津合成出資比例為70%,漢高集團(tuán)為20%,另10%為德國國家發(fā)展銀行持有。天津合

成主要以廠房、設(shè)備等有形資產(chǎn)投入，德方均以現(xiàn)金形式投入。

合資企業(yè)于1993年初成立，當(dāng)年投產(chǎn)，主要生產(chǎn)改進(jìn)型的天津加酶洗衣粉和引進(jìn)的寶瑩洗衣粉。投產(chǎn)后，產(chǎn)量和銷售

額連年遞增，但贏利卻比以前下降，主要原因是，廣告費(fèi)投入過多，以前天津合成每年廣告費(fèi)不過數(shù)百萬元，現(xiàn)在每年要

拿出3000萬元的廣告費(fèi)。另外，中方提出，廣告費(fèi)主要用于寶瑩，而不是天津加酶。漢高認(rèn)為，要想讓產(chǎn)品占領(lǐng)市場，必

須大力宣傳。關(guān)于''偏愛"問題，德方的解釋是，用老產(chǎn)品掙的錢為新產(chǎn)品做廣告是正常的經(jīng)營方式。

經(jīng)過協(xié)商，雙方都同意通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)的方式來解決這?矛盾。1994年，漢高集團(tuán)投入750萬美元，收購中方25%的股

權(quán)。1995年，雙方開始探討第二次轉(zhuǎn)讓股權(quán)問題，經(jīng)過近一年的談判后，漢高集團(tuán)出資1200萬美元，又購去中方25%的

股份，從而使自己在合資企業(yè)中的股權(quán)達(dá)到了70%,天津合成還剩下20%,德國發(fā)展銀行仍持有10%。（見表7）

表7天津漢高股權(quán)構(gòu)成

天津合成德方合計(jì)

原始構(gòu)成70%30%100%

第一次收購后45%55%100%

第二次收購后20%80%100%

天津合成通過兩次轉(zhuǎn)讓，在合資企業(yè)中的股權(quán)比例下降到20%,但獲得了近2000萬美元的資金，根據(jù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，中方

用這筆錢上新項(xiàng)目，為合資企業(yè)生產(chǎn)三氧化硫和苯磺酸等洗滌劑的上游產(chǎn)品，實(shí)際上是配套投資。漢高集團(tuán)通過收購，獲

得了企業(yè)的控股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了''個(gè)司機(jī)駕駛”的目的。

點(diǎn)評

跨國公司在海外進(jìn)行投資一般都傾向于控股，其目的，從根本上說，就是為了更好地實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略意圖.這一點(diǎn)在

中國當(dāng)然也不例外，而且有統(tǒng)計(jì)資料表明，近年來跨國公司在華投資企業(yè)中，實(shí)行控股的越來越多.

具體說，跨國公司在華投資控股的目的有以下幾方面的考慮：

一是跨國公司投資項(xiàng)目金額大、合作期限長，相應(yīng)的，風(fēng)險(xiǎn)也大。它們一方面希望通過與中方合資來降低風(fēng)險(xiǎn)，另一

方面又希望能夠控制企業(yè)的發(fā)展方向，保證最佳收益。

二是對其技術(shù)進(jìn)行有效控制。特別是在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，跨國公司進(jìn)行控股的比較多.這樣做可以達(dá)到有步驟轉(zhuǎn)移技

術(shù)的目的，同時(shí)保證核心技術(shù)不外泄.

三是減少文化沖突.在合資企業(yè)中，由于存在文化差異，易發(fā)生沖突.跨國公司為了有效貫徹自己的意圖，希望通過

控股來解決這一矛盾。文化差異越大，控股的意愿越強(qiáng)烈.有調(diào)查表明，歐美公司要求控股的比較多，而屬于東方文化的

日、韓、港澳臺企業(yè)實(shí)行控股的相對較少.

漢高公司與中方合資，是希望利用中方已有的陣地，轉(zhuǎn)移技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品在中國市場的份額.但在企業(yè)

運(yùn)行過程中，發(fā)現(xiàn)自己的意圖不能很好貫徹實(shí)施，于是提出增資擴(kuò)股方案.在漢高的案例中，上述三種因素都存在.

至于跨國公司控股的方式，一般說來有以下幾種：

一步到位方式。絕大多數(shù)跨國公司都采取這種方式。其要點(diǎn)是，中外雙方在合資時(shí)，就股權(quán)比例問題進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成

一致意見后寫進(jìn)合資協(xié)議中，具有法律效力，不能隨意變動.控股包括絕對控股和相對控股兩種，前者指控股比例在51%

以上，后者是指在股東眾多情況下，一方股權(quán)比例最大，占據(jù)相對優(yōu)勢。

追加投資方式.即通過逐步蠶食股權(quán)而達(dá)到控股的目的.在一些成立較早的合資企業(yè)里，中方控股的比較多，經(jīng)過一

段時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)前景顯露，外方要求增加投資，中方由于資金緊張，不能同比例增資，只有出讓部分股權(quán)，讓外方擴(kuò)

股。漢高公司采取的就是這種方式.分析起來，漢高公司一開始只占有少數(shù)股權(quán)，原因恐怕還是謹(jǐn)慎心理在起作用。但企

業(yè)運(yùn)作起來以后，比較理想，于是漢高就動起了增資擴(kuò)股的念頭.

純粹的收購兼并活動.近幾年，跨國公司通過純粹的收購活動進(jìn)行控股的日漸增多.人們熟知的香港黃鴻年收購案即

屬此例.1992年，黃鴻年的中策公司在內(nèi)地分別收購了太原橡膠廠和杭州橡膠廠55%和51%的股權(quán)，然后在百慕大注冊

了一家''中國輪胎控股公司”，在紐約上市。又將募集的資金用來收購控股重慶、大連、銀川三個(gè)橡膠廠。還有，1995年，

日本五十鈴和伊藤忠聯(lián)合購入北京北旅4200萬法人股，達(dá)到控股目的.與此同時(shí)，美國福特汽車公司通過認(rèn)購江鈴B股

80%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了對該企業(yè)的控股.

在幾年前的''利用外資大討論“中，有人曾指責(zé)跨國公司在華投資控股是''居心不良”，并舉例說跨國公司占領(lǐng)了某行

業(yè)多少多少市場，致使洋貨泛濫、國貨萎縮。應(yīng)當(dāng)說，這些人的指責(zé)不是沒有道理的.但問題是，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今

天，再拿民族工業(yè)的擋箭牌來抵御外資是沒有用的.跨國公司要贏利，就要到世界各地去投資，為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖

就要謀求控股，這是符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，是理所當(dāng)然的事.對中國企業(yè)來說，利用跨國公司的資金、技術(shù)、管理、品牌等方

面的優(yōu)勢，進(jìn)行技術(shù)改造，提升產(chǎn)業(yè)水平是扭轉(zhuǎn)不利局面的最佳選擇?？鐕疽话愣际蔷哂卸嗄臧l(fā)展歷史的世界著名大

公司，在合資過程中，能夠?qū)W到它們的先進(jìn)經(jīng)臉，增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭能力.單純談?wù)?'誰利用誰"是沒有道理的，多少有

些感情用事的成分在里面.如果說利用，實(shí)際上是相互利用，是一種互助互利、共同進(jìn)步行為，沒有什么不好的。漢高公

司與中國企業(yè)合資并實(shí)現(xiàn)控股以后，產(chǎn)量和效益大增，雙方都受了益，就是一個(gè)有力的說明。在利用外資問題上，如果謹(jǐn)

小慎微、人為劃很多框框，只能是束縛自己的手腳，到頭來坑了自己.

摩托羅拉在中國的投資是成功的.在全球所有的摩托羅拉子公司中，中國的公司發(fā)展最快、效益最好、

市場潛力最大.

一摩托羅拉公司董事長

蓋瑞?吐克(GaryTooker)

以中國為家

—摩托羅拉的本地化戰(zhàn)略

摩托羅拉，一個(gè)中國家喻戶曉的名字。1992年6月，摩托羅拉落戶天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，此后，它以驚人的速度向全

國發(fā)展。據(jù)稱，目前中國老百姓使用的尋呼機(jī)中，每10個(gè)就有8個(gè)是摩托羅拉產(chǎn)品，手機(jī)每3個(gè)就有一個(gè)是摩托羅拉生產(chǎn)

的。到1998年底，摩托羅拉在中國的投資總額已達(dá)到12億美元，是美國在華投資最多的企業(yè)，也是電子工業(yè)領(lǐng)域在華投

資最多的外資企業(yè)。最近該公司又決定，在2000年前，將投資增加到25億美元。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

摩托羅拉的前身是誕生于本世紀(jì)20年代的''高爾文制造公司”，該公司最初生產(chǎn)汽車用收音機(jī)和電池代用器。二戰(zhàn)期

間接受政府訂貨，生產(chǎn)無線電話機(jī)和FM便攜式無線電話收發(fā)機(jī)。1947年，公司更名為摩托羅拉公司，其通訊產(chǎn)品擴(kuò)展到

民用領(lǐng)域。

60年代，摩托羅拉產(chǎn)品開始大規(guī)模進(jìn)入國際市場，并且在一些主要國家和地區(qū)建立起自己的生產(chǎn)基地。六七十年代，

摩托羅拉的出口市場主要面向歐亞地區(qū)，生產(chǎn)基地主要建在亞洲特別是東南亞一帶。1984年，摩托羅拉高層人士分析了亞

太地區(qū)的形勢，作出了,?個(gè)具有戰(zhàn)略性意義的決定，這就是進(jìn)入中國市場。

摩托羅拉公司總裁羅伯特?高爾文于1986年秋訪問了中國，他驚異地發(fā)現(xiàn)，中國到處都在蓬勃發(fā)展，而相比之下，通

訊設(shè)備卻是那樣的落后。驚異過后，他有些喜不自禁，摩托羅拉施展拳腳的機(jī)會來了！次年，摩托羅拉在中國設(shè)立了代表

處，接下來成立了摩托羅拉中國委員會。摩托羅拉將在中國的戰(zhàn)略目標(biāo)定義為：''整體投入，全公司參與；投資建立一個(gè)

世界級的企業(yè)，使之在世界范圍具有競爭力?！本瓦@樣，期投資L2億美元的摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津破

土動工，這是一家獨(dú)資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)尋呼機(jī)、手機(jī)、半導(dǎo)體器件以及汽車電子配件等，以后又連續(xù)兩次追加投

資，使總投資達(dá)到了10億美元。1996年，摩托羅拉在北京設(shè)立了一個(gè)投資性公司一摩托羅拉（中國）投資有限公司。與

此同時(shí)，摩托羅拉與中國的其他合資合作項(xiàng)目也相繼上馬，到目前為止，摩托羅拉在中國已經(jīng)建立了7家合資企業(yè)。（見表

8）

摩托羅拉在華投資得以成功，最重要的原因，就在于它實(shí)行了一套扎根中國的本地化戰(zhàn)略（localization）。據(jù)摩托羅

拉（中國）電子有限公司總裁賴炳榮先生透露，摩托羅拉針對中國國情，制定了在中國發(fā)展的''四大業(yè)務(wù)方針”，這就是：

繼續(xù)擴(kuò)大投資和加速技術(shù)轉(zhuǎn)讓；人才本地化；產(chǎn)品國產(chǎn)化；加快合資合作步伐。賴炳榮先生認(rèn)為，四大業(yè)務(wù)方針的核心思

想，是''以中國為家”，這實(shí)際上體現(xiàn)的正是摩托羅拉在中國的本地化戰(zhàn)略。

表8摩托羅拉在中國投資的企業(yè)

企業(yè)名稱成立時(shí)間地點(diǎn)產(chǎn)品（服務(wù)）

摩托羅拉（中國）1992天津通訊產(chǎn)品及零部件

電子有限公司

摩托羅拉（中國）1995北京投資服務(wù)

投資有限公司

樂山-菲尼克斯半1995樂山半導(dǎo)體器件

導(dǎo)體有限公司

上海摩托羅拉尋呼1995上海高速率FLEX尋呼

產(chǎn)品有限公司產(chǎn)品

杭州摩托羅拉移動1996杭州CDMA移動電話機(jī)