SWOT分析PPT模版SWOT

一StSWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢(shì)分析法：SWOT分析模型制定者制定時(shí)間適用場(chǎng)合美國(guó)舊大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克二零世紀(jì)八零年代初期從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場(chǎng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。二St什么是SWOT分析SWOTWeakness競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)Strength競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Threats威脅企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）◆SO戰(zhàn)略—增長(zhǎng)性戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會(huì)）◆WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)（調(diào)整策略，多種經(jīng)營(yíng)）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）企業(yè)外部資源

（OT）決定三StSWOT分析矩陣示意圖內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析分析方法

QCDMS

PEST分析法

五力分析法Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價(jià)格D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量S-銷售/服務(wù)一優(yōu)勢(shì)Strength劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunity威脅ThreatsP-政治/法律/政策E-經(jīng)濟(jì)S-社會(huì)文化/市場(chǎng)T-技術(shù)四StSWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計(jì)劃■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實(shí)施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具■外部環(huán)境分析◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會(huì)議、報(bào)告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造

SWOT矩陣◆將對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面四.一環(huán)境因素分析四.一.一.一:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Strength）四.一.一.二：競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（Weakness）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，做的不好或沒(méi)有做到的東西，從而使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)。四.一.一SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析）

SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分析：

■C-成本（價(jià)格）同樣等級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷

售成本、服務(wù)成本等和銷售價(jià)

格（產(chǎn)品贏利能力）。

■Q-品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、

可靠性、美觀性、適用性、耐

久性、經(jīng)濟(jì)性等。

■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)發(fā)周期，專利技術(shù)，專

有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等?！鯠/D-產(chǎn)量、效率、交付能力生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），

綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附

加值、交付按量準(zhǔn)時(shí)。

■M-人才/設(shè)備/物料/方法/測(cè)量◆人才：經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才,優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，年輕/激情。

◆

設(shè)備：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備。

◆

物料：優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng)

◆方法：先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對(duì)手更能優(yōu)先獲得信息）

◆測(cè)量：先進(jìn)的測(cè)量?jī)x器，科學(xué)的測(cè)量方法，完整的品質(zhì)控制體系。

■S-銷售/服務(wù)

◆銷售：強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧，靈活的市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價(jià)值及市場(chǎng)認(rèn)可度，良好的客戶關(guān)系，忠誠(chéng)的消費(fèi)者。

◆服務(wù)：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。四.一.二：OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析）四.一.二.一:機(jī)會(huì)（Opportunity）四.一.二.二：威脅（Threats）環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)和列和利潤(rùn)空間。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，對(duì)企業(yè)目前或未來(lái)造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)一一識(shí)別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對(duì)策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

OT分析主要運(yùn)用以下兩種方法㈠：PEST法◆政府穩(wěn)定性◆勞動(dòng)法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費(fèi)方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)PEST法P-政策/法律S-社會(huì)環(huán)境E-經(jīng)濟(jì)T-技術(shù)◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢(shì)◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本㈡：波特五力模型對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商代替品客戶任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。同行競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，是由競(jìng)爭(zhēng)各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有以下幾種：①：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者決定同業(yè)者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)自由競(jìng)爭(zhēng)如果各企業(yè)之間：市場(chǎng)飽和、次序混亂，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈實(shí)力相當(dāng)產(chǎn)品差異化程度小如果各企業(yè)之間：市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率產(chǎn)品利潤(rùn)率一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要有市場(chǎng)前景，有可觀利潤(rùn)，一定會(huì)招來(lái)其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競(jìng)爭(zhēng)者。這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致：②：潛在競(jìng)爭(zhēng)者決定同業(yè)者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)產(chǎn)量增加價(jià)格回落利潤(rùn)下降市場(chǎng)占有率降低市場(chǎng)秩序混亂構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個(gè)因素：進(jìn)入障礙的高低現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段、程度◆市場(chǎng)障礙—市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的壁壘?！舴鞘袌?chǎng)障礙—

政府管制造成的壁壘

（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件）◆價(jià)格打壓◆材料壟斷◆市場(chǎng)壟斷◆供應(yīng)鏈整合等替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的『性價(jià)比』。所以，替代品的實(shí)際功能，是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制，進(jìn)而影響到整個(gè)行業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價(jià)比』，那么對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬(wàn)不可以掉以輕心?、郏禾娲愤x擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的：

◆客戶產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率◆在客戶采購(gòu)中的份額比例（在客戶心中的位置）◆客戶的議價(jià)能力◆客戶的信譽(yù)、拖欠款◆客戶的產(chǎn)品營(yíng)利能力◆客戶向后整合的力量等④：客戶選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要：◆供應(yīng)商的價(jià)格◆供應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置）◆供應(yīng)商的付款期限◆供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性◆供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷◆供應(yīng)商向前整合的力量等⑤：供應(yīng)商市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中，所以任何靜態(tài)的分析都無(wú)法及時(shí)反映產(chǎn)業(yè)的快速變動(dòng)，因此，適時(shí)、靈活運(yùn)用『五力分析』才能取得理想效果！在構(gòu)造SWOT過(guò)程中，要將分析出來(lái)的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。四.二：構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT

優(yōu)先順序評(píng)價(jià)說(shuō)明項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)備注重要度五非常重要緊急度五非常緊急影響度五影響非常大根據(jù)三項(xiàng)的評(píng)價(jià)合計(jì)分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.四很重要四很緊急四影響很大三重要三緊急三影響大二不重要二不緊急二影響不大一很不重要一很不緊急一影響很小四.三：制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定計(jì)劃的基本思路是：

◆發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，分析劣勢(shì)因素，并克服劣勢(shì)因素?！衾脵C(jī)會(huì)因素，識(shí)別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。

四.三.一：威脅和劣勢(shì)的原因分析和對(duì)策措施目的：將威脅降到最低，將劣勢(shì)減到最?。^(qū)分NO項(xiàng)目?jī)?nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對(duì)策措施目標(biāo)擔(dān)當(dāng)展開(kāi)日程效果評(píng)價(jià)一月二月三月劣勢(shì)W威脅TSWOT小大小大WT對(duì)策最小與最小對(duì)策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀WO對(duì)策最小與最大對(duì)策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大苦樂(lè)參半

ST對(duì)策最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。苦樂(lè)參半SO對(duì)策最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。理想

SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過(guò)將強(qiáng)弱勢(shì)與機(jī)會(huì)威脅對(duì)應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的四個(gè)主要戰(zhàn)略：項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。（WO）戰(zhàn)略是一種通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會(huì)），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略一：是通過(guò)與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略二：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。

威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例一：得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問(wèn)部門(mén)（優(yōu)勢(shì)）挽回了由于九家日本及韓國(guó)公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近七億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅。

（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析范圍很廣，如果缺乏事實(shí)和數(shù)據(jù)，分析就會(huì)變得很籠統(tǒng)，制定的戰(zhàn)略就會(huì)缺乏依據(jù)，成為沒(méi)有價(jià)值戰(zhàn)略方案，它帶有時(shí)代的局限性：◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；

◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；

◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。◆進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

◆保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析；

◆SWOT分析法因人而異?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。謝謝觀看SWOTANNUAL

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sitamet,lacusnullaacnetusnibhaliquetOURSERVICESNOWYOUCANWRITESOMETHINGREALLYAWESOMEINTHISAREAEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallydependingonthetypeoforganizationandcreativity.Entrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallydependingonthetypeoforganizationandcreativity.EntrepreneurialactivitiesdifferLEARNMOREHOMEEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallyWRITEEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallyBOXEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallyKEYEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallyTEAMEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallyTEAMEntrepreneurialactivitiesdiffersubstantiallyPART零四TheCompanyHistoryButallsunshinewithoutshade,allpleasurewithoutpain,isnotlifeatall.Takethelotofthehappiest零四Whatwedo?Loremipsumdolorsitamet,lacusnullaacnetusnibhaliquetCOUNTRYNAMEGeplisdipsamvoloribvendiandebistlignistquantiumtemabiumexperCOUNTRYNAMEGeplisdipsamvoloribvendiandebistlignistquantiumtemabiumexperCOUNTRYNAMEGeplisdipsamvoloribvendiandebistlignistquantiumtemabiumexperWeCreatePowerfulNetworkStrategyCrasjustoodio,dapibusacfacilisisin,egestasegetquam.Aeneaneuleoquam.Pellentesqueornaresemlaciniaquamvenenatisvestibulum.Vivamussagittislacusvelauguelaoree.CHIEFDESIGNOFFICERCREATI