第一講辦公室里吵架的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)

導(dǎo)言

(-)談判的種類

談判可以根據(jù)談判對象的不同分為府內(nèi)型與對外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分

為分配型與整合型兩種。

對外型談判是不同團(tuán)體或者個人之間的談判，而對內(nèi)型淡判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判O

兩種談判類型的不同之處在于：

團(tuán)體VS團(tuán)體

對南出口

個人VS.個人

外

型

,

對

內(nèi)

型

淡

判

，面對同樣一個沖突，對外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對較多，而對內(nèi)型談判則要顧及整

體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。

?對外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個談判對象不能達(dá)成一致，可以換一

個談判對象。而對內(nèi)型談判則沒有出口。例如，一家公司的業(yè)務(wù)部向財務(wù)報賬，如果財務(wù)部

不讓報，業(yè)務(wù)部也不可能到別家公司的財務(wù)部報賬。

分配型淡判

降低對方期待

淡出去

沖突

圖1-2談判的種類(二)

，分配型談判

分配型談判。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此,

分配型談判的目的就是要降低對方的期待。談判雙方在談判的時候本來有沖突，但如果雙方

把利益分配的問題解決了，就能離開沖突的舊關(guān)系，即“談出去”。

?整合型談判

整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。整合型談判的FI的是要升

高對方期待，應(yīng)該讓對方知道與自己合作能賺錢。談判雙方在談判之前本來沒有關(guān)系，通過

談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。

(-)沖突與沖突的引爆

有一種說法認(rèn)為，沖突是主觀的。即人的想法會產(chǎn)生相應(yīng)的行為，要改變一個人的行為,

就必須改變他的想法。

【案例1】

阿Q式的精神勝利法

一個在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會在他面前見來晃去，這讓他覺得很不愉快。直到

有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對不要讓一只豬唱鍬，不然你很難過，那只豬更難過?！睆拇?/p>

以后，他豁然開朗，再也不生氣了。

【案例2】

某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長聘請當(dāng)總攵理?？紤]到他是從公司外面聘來當(dāng)總經(jīng)

理的，沒有什么威信。于是，蚤事長特意讓自己的太太來當(dāng)這位總經(jīng)理的秘書。所有給總經(jīng)理的董事長

太太都先過滋一下，所有的命令都是董事長太太打通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，

還是董事長太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。但是，這位息經(jīng)理因為承受不了這樣的禮遇一年

后就辭職了。

另一種說法認(rèn)為，沖突是客觀的。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門學(xué)問之所以存在就是因為資源具有稀缺性,

即僧多粥少。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會產(chǎn)生沖突，因此沖突不是主觀的而

是客觀的。例如，甲是賣方，乙是買方，甲希望盡量把價格拉高，乙則希望把價格壓低。買

賣關(guān)系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方?jīng)]了買賣關(guān)系，沖突也就不存

在了。

木位主義也是客觀存在的，用一句俗話來說就是“屁股決定腦袋”。在什么樣的位置就

會有什么樣的行為。

【案例】

某家臺灣公司的勞資談判，工會理事長為工人爭取權(quán)益，閩壽很兇。資方面對這種情況，也很難有直

接應(yīng)對"的辦法。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會理事長，讓他慢慢變成經(jīng)理。一旦工會理事長成為經(jīng)理，

變成管理階層的一員，他就不能加入工會了。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭取權(quán)益

了。

圖1-3沖突是主觀的還是客觀的

綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。但要深入分析就會發(fā)現(xiàn)兩

種理解都失之偏頗。沖突并非簡單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。

沖突的三個引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。資源位置發(fā)生沖突以后，會沉淀成為態(tài)度，當(dāng)

引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨債的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會變成沖突的

具體行為。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會引起沖

突行為。

任何沖突都會不斷地延伸和循環(huán)。當(dāng)與別人發(fā)生沖突的時候，應(yīng)該避免呼朋引伴而將更

多的人卷入沖突。否則，就會將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。一旦更多的人卷入沖突，那么整個沖

突的焦點(diǎn)就會變得模糊。最終，當(dāng)大家都爭吵得疲憊的時候，往往留在沖突里面的兩個人已

經(jīng)不是最初產(chǎn)生沖突的那兩個人。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的

時間和造成沖突的主要矛盾。

【案例】

一位主管解決兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室〃后，首先請兩個人坐下。在兩位下屬坐

下的時候，主管就注意觀察二人選擇的位置以及住貪的距離，如果相距不遠(yuǎn)且并排坐下，那么就證明他們

之間的矛盾還沒有到無法調(diào)和的程度。接下來便問：“你們之間矛盾的癥結(jié)究竟在哪里？已經(jīng)有此矛盾多久

了？”領(lǐng)導(dǎo)要充當(dāng)?shù)谌哒{(diào)停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實想法了解清楚以便消除二者的誤會。

另外，有的人盛怒之下不會講自己與對方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不

曉得為什么而吵了。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結(jié)

點(diǎn)。

第二講如何控制情緒（上）

說同樣的語言

說同樣的語言，不只是同理心，還需要把情緒調(diào)得跟對方一樣。比如，在特定的場合里,

不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義。著裝是用來區(qū)分身份的形式，也可以

被作為與對方情緒相融合、統(tǒng)一的手段。

''順說〃而不''逆說〃

把對方情緒當(dāng)作假的（上）

（-）為什么要把對方情緒當(dāng)作假的

這里討論的控制情緒，談的是治標(biāo)。治本的控制情緒，需要長時間自我修養(yǎng)的修煉，不

可能一蹴而就。

從治標(biāo)的角度來說，控制情緒首先就要把對方情緒當(dāng)作假的。因為世界上很多東西都有

欺騙性，而情緒尤其如此，

改變淡判的結(jié)構(gòu)

【案例】

-個人在路上開車，不小心自己的率按了一下前面的車子。前面的車馬上停下來，開車人把門-推，

也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高.

一個人罵人的時候，會專選惡毒的話來罵，而月.罵人的話都是萬箭齊發(fā)。如果被罵者認(rèn)

為被罵的人就是自己且去斤斤計較，那就肯定會很難受。但是如果被罵者冷靜地作為一個中

立的分析者,且相信自己不是被攻擊的一方,那么被罵者的整個態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會不一樣。

【案例】

一對夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。然后，突然一

天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態(tài)啊，難道是生病了？

（二）如何應(yīng)付情緒問題

準(zhǔn)確說出囪己的感受

用查證而不是用批評

在不重要的問題上道歉

用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對方以緩沖

給對方一個借口

圖2-2控制雙方的情緒

用查證，而不是用批評，這在公司里非常重要。如果沒事就對同事或者下屬亂批評，就

會使對方產(chǎn)生抵觸心理。遇到問題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評的語氣，例如，“老王，能不能過

來研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會產(chǎn)生怎樣的問題”。用查證，而不用批評,

這也是企業(yè)內(nèi)部談判的最基本的原則。

沒事不要亂道歉。?旦道歉，后面與法律相關(guān)的事情可能就會接踵而至。在公司里，如

果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會產(chǎn)生良好的效果。所以，某種情況

下可選擇道謝而不道歉。

【案例】

一個非常炎熱的日子，某公司的分公司經(jīng)理紛紛從全國各地趕來開業(yè)務(wù)匯報會。會議主席在會上說：

“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來開會，我向大家表示十分的說意?！标P(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，

然而該主席還一再重復(fù)：”今天這么熱的大，還把大家找來，真不好意思，我十分的歉意?！币徽f“歉意”，

就不恰當(dāng)了。

如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。

【案例】

處理客戶抱怨的問題也可以在沒搞清荒責(zé)任之前，選擇小事來道歉。例如：顧客購買商場的商品，后

來商品壞了。顧客找到商場的負(fù)責(zé)人員并與之理論。而商場負(fù)賁人員認(rèn)為可能不是商場的貪任，但是顧客

一定要商場道歉，商場負(fù)責(zé)人員可以說：“真是不好意思，其實我應(yīng)該多跟你講幾遍的，這個商品若不按說

明書使用是很容易壞的?！边@種道歉很講究技巧，事實上是將費(fèi)任推給了對方。

如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。

【案例】

一對婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媽婦是都小女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。

一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時想吃夜宵，而媳婦不如道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，干是洗

深之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己兒子面前數(shù)落媳婦，被媳婦聽見了，媳婦雖

然也很生氣，但是當(dāng)機(jī)立斷，馬上就給婆婆跪下來了：''媽，我錯了，我應(yīng)該給你煮夜宵?！逼牌疟贿@一跪

嚇了一跳，沒有那么嚴(yán)重的事情，媳婦這種突如其來的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，從此

以后婆媳關(guān)系變得非常融洽。

第三講如何控制情緒（下）

把對方情緒當(dāng)作假的（下）

道歉之后，要用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對方以緩沖。

【案例】

一位臺灣管理學(xué)專家曾任中國經(jīng)濟(jì)時報的國際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此

不把自己放在眼里，有一位下屬上班時間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬貴罵了一頓。但之

后他非常擔(dān)心下屬被貴罵之后，工作情緒會受到影響。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家案上有一瓶某

個品牌的補(bǔ)品，就說：“主任你也是吃這個樸品?。俊敖又烷_始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩

個人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被貴備的一方有一個緩沖。

給對方一個借口，讓對方有臺階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。

【案例1】

一個人在家里詁客，陪客都已經(jīng)到齊而主客卻遲到了。大家早了很久肚子都很餓，正在這時，主客推

門而入，主人立刻給對方一個“臺階”：“一定是路上塞車了吧？”這時，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口

擺脫了燧尬的局面。這種情況下，遲到的人不應(yīng)該說：“交通狀況很好，是我自己晚出門了」

【案例2】

一個人乘計程車，發(fā)現(xiàn)計程車的表走得很快，覺得這輛計程車上的碼表一定被動過手腳。于是很生氣，

向司機(jī)問個明白，發(fā)現(xiàn)司機(jī)而相兇狠，就馬上話題一轉(zhuǎn)：“我看你碼表有問題，搞不好做碼表的騙你，現(xiàn)在

做這種度量衡的人，都不老實，常在這里面動手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個人一路走一跖

罵，罵做表的人。下車以后，乘客按照司機(jī)所開的價錢付了車費(fèi)，并笑著說道：“你以后找別人換一下碼表，

不然你總是會被誣賴?！边@樣找一個臺階給對方下，避免麻煩，同時也暗示了對方，自己已經(jīng)看透這個詭計。

（三）如何精確講出自己的感受

一個人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語言表現(xiàn)出來，而是可以卜分理智地

把自己的情緒講出來。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說出自己的感受。

【案例】

小張今天對同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的

令我很生氣?！备鶕?jù)話語的邏輯判斷，小張沒生氣。但是小張事實上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)，對下屬無論是夸獎還是責(zé)備，一定要表現(xiàn)得非常準(zhǔn)確清楚。

【案例】

一天，某經(jīng)理對自己的下屬批評道：老王，你上班沒有一天準(zhǔn)時過！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星

期一和星期二就準(zhǔn)時了。被這么一回話，經(jīng)理就很為難了，若維埃對老王進(jìn)行批評，老王就會想：反正我

準(zhǔn)時你也沒看到，再努力也沒有用。就可能自暴自棄。

經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期一、星期二以

外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。這祥，老王無力反駁，也才會聽得進(jìn)經(jīng)理的批

評。

沖突的引爆點(diǎn)

沖突的發(fā)生，有三個引爆點(diǎn)：

，第一個，行為。例如，別人吵架：“你為什么搶我的車位！“；“你走路撞我一下也

不道歉！”

，第二個，態(tài)度。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你

看不起我，是不是？”

，第三個，資源、位置。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問題，本位主義問

題。

第一個引爆點(diǎn)：資源、位置

解決行為引爆的沖突應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1.法律、教育、紀(jì)律的運(yùn)用

社會靠法律來維護(hù)治安，公司靠紀(jì)律和教育保持文明的氣氛和樹立公司的良好形象。

【案例】

中國餐館的服務(wù)員一般說話聲音很大，而在法國人的餐館里場務(wù)員的說話聲音都比較小。原因在于：

在中國的餐館里，人人說話聲音都很大，如果服務(wù)員不大聲說話，顧客就聽不清是；而在法國祭館里，每

個人說話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺地維持這種氛圍了。

沖突最典型的表現(xiàn)形式;是吵架。事實上，沖突不能靠吵架來解決，而只能越吵越激化。

因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當(dāng)事人應(yīng)該學(xué)會忍讓，增強(qiáng)自己的涵養(yǎng)性。例如，

在別人讀了錯別字或者讀錯?了某位名人的名字時，如果這種小錯誤不會造成嚴(yán)重的后果，就

可以選擇沉默。

【案例】

兩個人一起看一場電影，看完以后就A、B、C三個方面的問避分別發(fā)表了看法。兩個人關(guān)于B和C的

看法相同，而關(guān)于A的看法不同。這種情況下，從避免沖突的角度來講，兩者應(yīng)該只談看法相同的B和C

兩方面的問題，對于意見有分歧的A方面，最好避而不談。

解決沖突的重要原則之一是先治標(biāo)再治本。例如，兩個人打架，警察把他們拉開就是治

標(biāo)，治標(biāo)的作用在于避免沖突蔓延和更加激化。人們常常犯一個錯誤：一心想著標(biāo)本兼治，

若不能立刻治本就干脆根本不治。事實上，運(yùn)用法律、規(guī)定和制度等首先治標(biāo)能防止沖突進(jìn)

一步擴(kuò)大，不能因為無法立竿見影地從根本上解決問題就對沖突置之不理。

【案例】

某公司員工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)笈工。這種問庖不可能一下子從根本上婚決，正喝的做法是：先

讓罷工的員工回來工作，也就是先治標(biāo)。

當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會冒出來，因此，治標(biāo)過后還要進(jìn)一步考慮如

何治本。

3.沖突會擴(kuò)大：三個引爆點(diǎn)相互延燒

以上所述，沖東薇生有引爆點(diǎn)和延燒點(diǎn)。一般來講，沖突有三個引爆點(diǎn)：第一，資源、

位置。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會引發(fā)沖突。比

如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點(diǎn)。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。

【案例】

某大學(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車?yán)锩嬗幸粚δ信H昵。那個男生感到

很好奇，于是透過跛璃窗向里面看，突然門被從里面推開，從車上怒氣沖沖地走出來的男子將這名男生打

傷。這個沖突的引爆點(diǎn)就是行為而不是態(tài)度和資源分配問題。

第二個引爆點(diǎn)：態(tài)度

一個人很難扭轉(zhuǎn)別人對自己根深蒂固的看法。古訓(xùn)有云：無以人廢言。然而，在現(xiàn)實生

活中，常常會出現(xiàn)以人廢言的情況，因為一旦雙方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，

很多矛盾就很難化解了。

因此，一個人要避免對方在態(tài)度上對自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問題

上可能引起對方態(tài)度上的故意或仇視。一般來講，每個人都有如下幾種基本帝要是不能輕易

侵犯的，否則很多沖突就會產(chǎn)生。

【案例】

某管理學(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門經(jīng)理分別就生存需要的問題談了自己的看法。

甲說：'、公司可以少給我一些驚，但是不能不紿，如果不給，就只能進(jìn)行革命了。"乙說：''我自己吃自己

的飯，不與別人爭名奪利。但是，如果別人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了?！?/p>

公司改革經(jīng)常無法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺地把自己的''筷子”伸到了別人的飯碗

中，侵害了別人的利益。所以在很多人看來，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊

嚴(yán)受到挑戰(zhàn)。因此推動公司改革需要堅守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時也肯定改革之前。改

革是因為時代、環(huán)境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢。

【案例】

一位研究員在會議上對研究所入學(xué)考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中耒用了''改善的必要

性〃這一提法，所謂''改善的必要〃就意味著對現(xiàn)行入學(xué)考試制度的否定，因此引起了部分與會者的強(qiáng)烈不

滿。

人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩(wěn)定的境地。比

如很多人不喜歡在賽跑的過程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會感到無所適從。乂如，婚姻

能夠給處于婚姻關(guān)系的人一種安定感。

【案例】

有一個3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了校制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲

不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過4片。而她在對兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話

就可以多吃1片。多吃的1片對孩子來說，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強(qiáng)硬的規(guī)定

面前失去安定感。

人是社會的動物，喜歡在圈圈里面，這樣才能有一種歸屬感。

【案例】

一位顧客在商場購物時發(fā)現(xiàn)正在促銷的一款按摩椅很好，于是考慮買下來，這時促銷員拿著一個記下

了很多預(yù)訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。這時，該顧客就會感覺自己成為眾多預(yù)訂者之中的一員，

而不是只有自己預(yù)訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。

一個人在公司中，如果不能融合到任何的團(tuán)體和社團(tuán)中，那么就會失去一種歸屬感，從

而不能很好地融入企業(yè)的文化中去。

第三個引爆點(diǎn)：行為

【案例】

一個藝術(shù)學(xué)院的兩個學(xué)生在演戲時為爭男主角而吵架，他們的老師從態(tài)度著手處理，試圖說服其中做

師兄的讓師弟一次，可是沒有解決沖突。

轉(zhuǎn)而從資源分配的危皮來考慮：男主角只有一個，因此沖突不能解決。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。

師兄飾演男主角，而因一場車禍毀容了，經(jīng)過手術(shù)以后完全變成了另一個人的模樣，手術(shù)后的男主角由師

弟來扮演。這樣沖突就解決了。

在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。要解決這種沖突，必須首先研

究這種沖突。中國人最大的問題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實上處處都潛伏著

沖突。

在眾多的職業(yè)中，醫(yī)生是一種不求人的職業(yè)，即人際關(guān)系的好壞不會對事業(yè)的發(fā)展造成

很大的影響。古人云：文人相輕。事實上，醫(yī)生之間也存在彼此輕視的現(xiàn)象，只是彼此還不

至于造成沖突。

經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生的一個重要原因是：資源稀少。所以，費(fèi)源有限以及由此產(chǎn)生的本位主義都

是客觀存在的。在市場交易中，賣方希望盡量把價格提高，而買方希望把價格降低，只要買

賣關(guān)系存在，那么潛在的沖突就會存在。如果陷于公司內(nèi)部的某種沖突中，只有徹底離開該

公司，才能夠徹底擺脫該公司的內(nèi)部沖突，正所謂：“也無風(fēng)雨也無情”。

在臺灣的公司中，工會理事長是一個很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會理事長扮

演著重要的角色，公司的高級管理者也會對他們?nèi)套屓郑绻晃还硎麻L不能與公司

的管理層融洽相處，就可能會被升級，變成公司管理層中的一員，脫離工會，從而不具備勞

資談判等相關(guān)權(quán)利,這就是所謂：“換邊”,“換邊”是公司內(nèi)部存在本位主義的一種表現(xiàn)C

因此，公司內(nèi)部由資源有限而引發(fā)的本位主義是客觀存在的。

西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里J要解決沖突，首先應(yīng)

該在主觀上察知沖突和了解沖突。

第四講談判溝通的問

如何發(fā)問

本講提到的發(fā)問的技巧，是對真問題而言的。事實上，在人們的日常生活的發(fā)問中，很

多是假問題。所謂的假問題，就是并不真正需要對方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對

方的注意力。

假問題有很多種，有的是中國所獨(dú)有的。

【案例】

中國人平時打招呼，在飯館碰到朋友就說：“來吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說：“來買東西

??？”這些都是不需要對方提供答案就已經(jīng)明了的假問題，只是出于禮貌友好地一問而已。

假問題有的時候也會產(chǎn)生誤會。

【案例】

一位教授上午講完課后，就去學(xué)校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學(xué)校，在校門口執(zhí)勤的

保安與教授打招呼問：“劉教授沒有課??？”教授以為保安問的是其問題，于是解釋了一番：“不是沒課，

還有一堂課，但是我剛剛?cè)タ纯凑褂[，很棒，你下次有機(jī)會應(yīng)該去看看。"沒想到話沒講完保安就走開了，

去檢查別人的通行證去了。

有的假問題，是全世界都存在的。

【案例】

一位漂亮女孩在商場的窗前避雨，有位男士過來搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下2忽然

下起雨來了？”這種問題并不宓要對方給出答案。女孩若細(xì)致地解絳給男士:“高氣壓低氣壓冷風(fēng)過境……二

那么就顯殍很滑稽了。

暗示發(fā)問的目的

(-)如何發(fā)問才不會讓對方焦慮

人常常會有焦慮的情緒，社會關(guān)系復(fù)雜，很多問題不能亂答，萬一問題后面有什么陰謀,

后果可能會損害自己的形象。

【案例1】

有的同事之間的交往非常復(fù)雜。比如兩個人之間平時沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙

一反平時冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎甲的衣服，并問是在哪里買的。那么甲就會感到非常緊張，懷疑是公

司有人虧空公款，乙調(diào)查每個人的消費(fèi)行為。

【案例2】

某大學(xué)教授兼任基金會總干事突然接到學(xué)校系主任的：“聽說你那個總干事辦公室很漂亮。“敖梭很

疑惑，以為是系主任覺得自己在學(xué)校不務(wù)正業(yè)。然而實際上，系主任可能只是想詢問一下辦公室用具該如

何置備更好。

在談判時候，要消除對方的焦慮，就應(yīng)該先將發(fā)問的目的給對方講明白，避免對方不必

要的胡亂猜疑。

(-)什么是“漏斗式”的三段發(fā)問

發(fā)問的時候，問題不能提得太具體。如果太具體，對方就會不知道你發(fā)問的目的是什么，

從而產(chǎn)生害怕心理。

【案例】

甲給乙打，響了10聲沒有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接了，并問甲：“剛才的是

你打的嗎？“甲矢口否認(rèn)，因為甲不知道乙剛才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡覺，那么

剛才的必然引起了乙的不於快，因此，乙的問題使甲不得不讀慎回答。

有時候問題太具體，也會使得對方過度反應(yīng)。

【案例】

張三經(jīng)常星期天來加班,遭到李四閑言閑語的刺激，認(rèn)為張三在巴結(jié)上司，這給張三造成很大壓力。

第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的裕廳是否營業(yè)，于是想問張三星期天匏廳是否營業(yè)，

不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。

要避免發(fā)問引起別人害怕甚至于過度反應(yīng)，一種有效的做法就是漏斗式發(fā)問。

【案例】

甲問乙：''昨天下午你有沒有耒辦公室？“這個問題太具體，乙可能會不敢回答，所以該問題滸面要加

-個頭：“咋天星期天，你有沒有去哪里的？"乙就會很自然地把自己昨天的行程說山來。然后，甲就可以

把自己想問的問題對乙說出：“你昨天來辦公室看到我桌子上有一個本子嗎？”

【案例】

甲和上司一起看電影，看完以后，老板問甲：“感覺如何？”甲無法猜出上司是否覺得這部電影好看，

這時，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒有我想像的好看?！?/p>

（三）如何避免用“為什么”三個字去問“為什么”

用“為什么”三個字去求得一個答案，一方面會給人以咄咄逼人的感覺，從而產(chǎn)生抵觸

心理。另一方面，會顯示出自己的無知。因此，要盡可能地避免用“為什么”三個字去問“為

什么

【案例】

一個人問一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問會令被問者覺得：發(fā)問者認(rèn)為

我做的事情是很沒有意義的事情。所以，發(fā)問者應(yīng)該避免直接問''為什么"，最好這樣提問：“你這么忙地

教談判，感到最代慰的是什么？”

（四）不能給對方“最后通牒”時，如何給人家一個“選擇”

發(fā)問的時候，不要讓對方有被強(qiáng)迫的感覺。

【案例】

秘書接的方式有三種，第一種：“請問你哪里？”第二種：“我能不能請問你哪里？”第三種：“我

能不能告訴王經(jīng)理你是哪個公司？”

大家往往認(rèn)為第三種比較有禮貌，事實上不僅如此。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮秘，可

是整個問題沒有給對方一個選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)

理，同時也不給對方強(qiáng)迫的感覺。

當(dāng)事情緊急時.，也不要給對方以“最后通牒”的感覺，而是可以采用給對方提供“選擇”

的辦法來達(dá)到自己的目的，

【案例】

某公司內(nèi)部刊物的編輯向總經(jīng)理約稿，刊物的期限到了，可是總經(jīng)理的稿子還沒有來，該如何催稿呢？

第一種是：“報告總經(jīng)理，你稿子一定要來，不然我開天窗了?！边@樣很容易遭到總經(jīng)理的反感。

第二種是：“報告總經(jīng)理，我們那個稿子期限到了，您寫還是不寫呢？”這樣，總經(jīng)理可能趁機(jī)說：“那

我就不寫了，太忙了

所以，不能讓花經(jīng)理的穰子跑掉，又保證自己不會引起總經(jīng)理反感的辦法是第三種，給他一個選擇：

“報告總經(jīng)理，我們的這個稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說我們今天就去拿呢，還是下星

期三再去一前J

第五講談判溝通的聽與說

如何聽懂對方講話

用冷場開闔

用主動發(fā)言引蛇出洞

抓對方的形容詞

積攢地聽

圖3-2如何才能聽懂對方講話（一）

用冷場開閱

用主動發(fā)言引蛇出洞

抓對方的形容詞

聽第二次再做筆記

不要假設(shè)你什么都知道

當(dāng)心微笑諛事

竣后再用冷?場面龍點(diǎn)睛,

圖3-3如何才能聽懂對方講話（二）

（-）如何引蛇出動

讓別人講話，有兩種有效的方法。第一，用冷場開闔；第二，主動發(fā)言引蛇出洞。

【案例】

員工老王工作出現(xiàn)了問題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。于是經(jīng)理對老王說：“老

王，你不講也沒關(guān)系，我先講，如果我有什么地方講的不對了，你告訴我?！庇米约旱脑捰|動老王的興趣點(diǎn)。

（二）如何用“嘴巴”聽，而不是用“耳朵”聽

在談判的時候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對方的口，而是要嫌取對

方的心。封對方的口，是用“耳朵”去聽，而要賺得對方的心，就需要用“嘴巴”去聽。用

嘴巴聽才能找到對方真正的關(guān)切點(diǎn)，然后才能夠?qū)ΠY下藥。

因此，談判時，對對方的發(fā)言，談判者要仔細(xì)聆聽，抓住對方的形容詞或者情緒。

【案例】

我國外交部長與美國人談判之后，某記者采訪部長：“請問部長，能否就今天中美貿(mào)易談判做個評論？”

這句話不痛不癢，部長可能說：“不予直評”就完了?？墒侨绻|碰對方的感情，就不同了：“部長，您的

表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲?！边@樣部長就會受到刺激侃侃而談。

在對話的過程中，對方諸如“沮喪、難過、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并

將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。

【案例】

某主管與下屬談工作中出現(xiàn)的問題，下屬說：“對這個問題我感到非常沮喪?！敝T如此類的會涉及到講

圖3-4什么是積極的聽

（=）如何運(yùn)用“冷場”作為機(jī)關(guān)

由于對方表述等原因，當(dāng)對方把話講出來后，自己可能還是不清楚對?方表達(dá)的真正意思

是什么。這個時候，就不能再直接去問對方所要表達(dá)的意思，否則會讓對方感覺自己沒有在

認(rèn)真聽其講話。但也不能假設(shè)自己都清楚了。這個時候就應(yīng)該采用“冷場”的方式來畫龍點(diǎn)

睛。

（四）如何真正聽出對方話里面的重點(diǎn)

聽第二次再做筆記，這一點(diǎn)也非常重要。

【案例】

在會議上，向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作或陳述自己的工作計劃時，領(lǐng)導(dǎo)可能會憑直覺確定重點(diǎn)來做筆記。這時，

發(fā)言者如果總是視領(lǐng)導(dǎo)是否做筆記來確定所講內(nèi)容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。常常該講的不講，

不該講的詳細(xì)講，比重失衡。同時，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽取下屬報告時應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒有聽清楚

可以要求再講一遍。

不要假設(shè)什么都知道，一件事，每一個人知道的都可能只是部分。如果每一個人，把同

樣的故事講一遍，就能交叉見證，從而將問題顯現(xiàn)出來.

【案例】

《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛(wèi)聲在下祺，每當(dāng)漢武帝說：''我又布了一招?！敝笼R就

會回答說：“臣明白?！睗h武帝臉色一變說：“你都明白了，我跟雄下棋去？”把棋盤一掀就走了。

如何讓自己更有說服力（上）

(-)說服的時候該注意什么

講話要有重點(diǎn)，這非常重要。如果講話太多，乂沒有重點(diǎn)，就不能清晰地將自己的想法

傳達(dá)給對方。

講話的重點(diǎn)，不是在講話的開始，就是在講話的結(jié)尾。如果對方對這件事有了一定的了

解.，可以在講話的開始就把重點(diǎn)展示出來。如果對方對這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪

墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來。

談判者在談判的過程中，要用證據(jù)去表明自己的立場。

證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌。

比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣出更高的價錢，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和

市場前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價，不可能讓對方信服。

不要想當(dāng)然，認(rèn)為對方什么都知道。在談判過程中，要以對方“不知道”為前提，把事

情清楚地告訴對方，以避免不必要的麻煩。

所謂文言文與白話文的運(yùn)用，指的是有時候要把話說明白，而有時候則可以把話講得模

棱兩可，點(diǎn)到為止，彼此心照不宣。

【案例1】

張經(jīng)理的一個下屬小王是本公司董事長的兒子。一天，小王問經(jīng)理：“我可不可以出國開會？我問過我

爸了，我爸說可以，不過他說要我先請示你?！毙⊥醯脑捖犉饋砉椒置?，可是張經(jīng)理不想讓他去，可以這

祥說：“你如果覺得真的很有，必要的話，你就去吧?！?/p>

【案例2】

蔣經(jīng)國在臺灣當(dāng)政的時候，行一次去巡視臺灣的南投，當(dāng)?shù)氐囊粋€村長看到蔣經(jīng)國，就向蔣經(jīng)國請示，

說當(dāng)?shù)亟煌ǚ浅２环奖悖芊駬芸钚迋€橋。

蔣經(jīng)國聽了，說自己地位雖然高，可是這是地方自治事項，自己也沒權(quán)干涉。但是如果按照正當(dāng)?shù)捏w

制程序，錢撥下來，橋修好了，自己倒是很樂意為橋取個名字。然后又說，今天既然來了，那就先把名字

取好。于是大筆一揮，把橋名寫出來了。地方官員一看，既然經(jīng)國先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給

找下來了。

找人傳話的做法不可取，因為傳話的過程中，可能會出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要

表達(dá)的意思給曲解了。

【案例】

某經(jīng)理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打極其不禮貌、不客氣。這時，該經(jīng)理應(yīng)該盡力

克制自己，不可聽信秘書的一面之詞，或許秘書錯誤地領(lǐng)會了客戶的意思。否則，可能會造成無法妝拾的

后果。

第六講如何讓自己更有說服力

如何讓自己更有說服力（下）

（-）好事VS.壞事：不同信息該如何排列

QQDVOOOO

缸技術(shù)性細(xì)節(jié)問題

&長程的--一般不會引遍

c.敏感問題很難達(dá)成協(xié)議Q、

D.馬上，須采取行動的項目［稀釋對方的情緒

&好消息―、,

P.一須獲得他同意的項目不太難的問題

一壞消息

法在上面框框中排出你的講話順序

（圖一）

rnn~irn日內(nèi)I_ii~i

九技術(shù)性細(xì)節(jié)問題/\

B.長程的構(gòu)想，一般不會引起沖突/\____________

C,敏感問題，很難達(dá)成協(xié)議、

D.3上於須采取行動的項目L把對方妁情緒再拉回地J

a.好消息

P.處須獲得他同意的項目不太難的問題

C.壞消息

諳在上面框框中排出你的講話順序

（圖二）

H□□□

缸技術(shù)性細(xì)節(jié)問題

B.長程的構(gòu)想一般不會引起沖突

C.敏感問題很難達(dá)成協(xié)議

D,馬上或、須采取行動的項目

E.好消息

P.我須獲得他同意的項目不太難的問題

G.壞消息

拿一個協(xié)議下桌

（圖四）

C

缸技術(shù)性細(xì)節(jié)問題

B.長程的構(gòu)想一般不會引起沖突

C.皴感問題很難達(dá)成協(xié)議

D.馬上必須采取行動的項目

B.好消息

P.或、須獲得他同意的項目不太難的問題

C.壞消息

這樣他才不會忘記

（圖五）

圖3-6講話的順序

【圖解】

上曲樞里，南A、B、C、I）、匕、卜、G七個信息，信息的不向排列會導(dǎo)致不同的1炎判結(jié)果。

一般來講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。如果壞消息先講了，那么好消

息的效果就會大打折扣。如果把壞消息擺到最后講，那也過于矯情，沒有實際用處。講壞消

息的時候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來，以避免壞消息對對方過于

強(qiáng)烈的沖擊。

【案例】

某工廠一位炭工出了工傷意外，不幸去世。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一金耗呢？如果說：“你

先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉熾了?！彼勒呒覍倏赡軙惺懿涣?。所以通常有一個方法，就是稍微輟沖一下：

“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重。但請你放心，現(xiàn)在正在急救，”過一段時間再通知對方：“搶救尢效」

第三步，要講長程的構(gòu)想。長程的構(gòu)想一般都不會引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對

方帶來的不安情緒。

【案例】

某運(yùn)輸公司一艘船沉了，而貨沒有運(yùn)到，該公司總經(jīng)理很緊張。事實上，“塞翁失馬，通知非?！?，該

運(yùn)輸公司應(yīng)該描繪一個更大的愿景給對方，以統(tǒng)和稀釋對方的情緒，讓其有所期待。

技術(shù)性的細(xì)節(jié)問題，這個部分就是把對方的情緒再拉回來。因為剛剛談了愿景的問題,

對方可能還在憧憬之中。這時就要適時轉(zhuǎn)變話題，例如，討論“車子要怎么運(yùn)，物流要怎么

走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問題。

然后再觸及敏感的問題。在談判的過程中，有些問題很難達(dá)成協(xié)議，這類問題就會顯得

很敏感。面對這些敏感問題，如果雙方避而不談，大家都會感覺不大自在。可是，如果現(xiàn)在

馬上談，又可能解決不了。因此，通常的做法是雙方點(diǎn)一下過去，以后再談。這樣，敏感問

題既可以先擱置，同時也表示雙方?jīng)]有回避問題。

【案例】

小張代表公司出去談判。對于的敏感問題，小張在談判的過程中，只是簡單提到：“王先生，坦白講，

上次你們公司交貨延遲的問題是比較嚴(yán)重的。當(dāng)然，這個不重要，這都可以解決。我們后面再談，現(xiàn)在先

談別的

必須獲得他同意的項目是個不太難的問題。

【案例】

甲乙雙方談判，結(jié)果未能達(dá)成協(xié)議。這時，談判一方可以對另一方說：“雖然暫時沒達(dá)成共識，但是經(jīng)

過這段時間的溝通，我們對做此的定場都更清是了，我相信再給我們一點(diǎn)時間，一定能找到一個大家都能

接受的方案，下星期三下午兩點(diǎn)我們再談一下如何？”

最后一個就是必須馬上采取行動的項目。之所以放在最后來談是因為這樣對方才會記

得。

談判者不是每次談判都有七個信息，但是基本的談判邏輯需要遵守這樣的順序：好的一

一壞的---大的----落實----稀釋----收尾。

（三）擔(dān)任發(fā)言人對外發(fā)言時，有什么基本守則

1.主動發(fā)言，引導(dǎo)媒體

面對媒體，作為發(fā)言人要主動發(fā)言，積極引導(dǎo)。如果媒體得不到他們想知道的信息，就

會胡亂猜測，瞎編亂寫，這樣會給公司形象帶來不良的影響。例如，公司如果發(fā)生了重大的

變故，引起了各方廣泛關(guān)注，那么公司應(yīng)及時進(jìn)行新聞發(fā)布，對媒體關(guān)心的問題，做出解釋

與澄清，將輿論向自己有利的方向引導(dǎo)。

任何一個危機(jī)處理或?qū)ν鉁贤?，最怕的就是危機(jī)一個接一個。要避免這樣的情況發(fā)生，

就應(yīng)該預(yù)先對危機(jī)進(jìn)行隔絕，不要讓下一個危機(jī)緊接著發(fā)生。

【案例】

某礦泉水公司最近出現(xiàn)了批漏，它所生產(chǎn)的礦泉水被發(fā)現(xiàn)含有棉絮，而此危機(jī)沒有得到及時有效的處

理。記者打來詢問具體情況，恰好是張三接的。記者問：“張先生，你對礦泉水里發(fā)現(xiàn)棉絮一事有什

么看法？”張三可能講：“你講的事情，我不大了解，不過你既然打來了，我順便再跟你講另外一件耳，我

們公司還有一件不光彩的事……”，結(jié)果必然會被上級知曉，張三的下場可想而知。所以，為了避免記者打

來，公司一定要控制主動發(fā)言。可見，隔絕危機(jī)是很重要的。

對外講話，如果要對某件事情做出解釋，要注意避免列舉過多的理由。理由太多，就容

易出現(xiàn)解釋前后不一致的現(xiàn)象，從而讓對方對理由的可信度提出質(zhì)疑。因此，發(fā)言人在對外

解釋的時候要簡潔一致,只要講一個理由就行.防止出借C

人們對人物的關(guān)心通常要大于對事件的關(guān)心。例如報紙報道某項制度的改革，除了專業(yè)

人上關(guān)注一下外，普通市民對此感興趣的就會很少?？墒侨绻麍蠹垐蟮滥衬趁餍堑陌素孕侣劊?/p>

關(guān)注的人就會很多。

【案例】

幾年前，美國聯(lián)合誠化公司在印度由于漏氣造成當(dāng)?shù)刂卮蟮娜藛T傷亡，聯(lián)合化公司總經(jīng)理到印度去處

理，不是去辯護(hù)而是表示自己非常關(guān)切，他本身的言行就已經(jīng)成為記者和世人關(guān)注的焦點(diǎn)。

議題詮釋權(quán)不但在談判的時候很重要，在對外發(fā)言的時候也同樣重要。

首先，要將事情合理定位。比如，事情是勞資問題、福利問題，還是其他別的問題。

其次，定位好以后，按照自己的邏輯將議題對外詮釋清楚。公司發(fā)生不良狀況，應(yīng)該及

早派遣發(fā)言人向外界公布立場，同時也應(yīng)該積極向客戶以及政府部門做出解釋，以掌握主動

權(quán)。

第七講上級與屬下的談判技巧（上）

下屬如何以退為進(jìn)（上）

（-）如何向上級提出自己的要求

下級與上級談判，要遵守一些特定的禮數(shù)。

【案例】

某公司A部門主管是個普通職員，要請B部門的主管一一個涇理，為自己提供一個重要材料，并且需

要有一個期限。但是，礙于職位的高低，A部門主管不應(yīng)要求B部門主管一定要在某一期限內(nèi)提供所需資

料。所以A部門主管只能這樣說：“我們可不可以期待，星期三可以拿到？”而絕對不可以說：“王經(jīng)理，

您準(zhǔn)備資料的期限是星期三?！逼谙夼c期待，一字之差含義相差很遠(yuǎn)，所以，談判中要留意小節(jié)。

得

寸

進(jìn)

尺

循

序

漸

進(jìn)

圖4-1如何與上級談判（一）

禮數(shù)、期待與期限

在長官利益與囪己利益之間尋求平衡點(diǎn)

讓長官敢輸：給一個臺階下

圖4-2如何與上級談判（二）

下級與上級談判，不管多高的上級，一定要維護(hù)上級的面子。該有的禮貌都要有。尤其

是上級對自己有猜忌、不滿意的情況下，注意小節(jié)顯得更為重要。否則，稍有不慎就會引出

很多不必要的麻煩。

（-）加薪、調(diào)職該怎么談

下級跟上級溝通，要加薪或者調(diào)職的時候，一定要開高走低。開高的1=1的是點(diǎn)出自己的

需要與期望，同時為自己留下一個讓步和回旋的空間。

【案例1】

上司一股不會紿員工主動加薪。員工向上司提出加薪時首先要說為什么要求加薪，然后要注意說話的

技巧。通常情況下如果要求加100元，而老板一定不會給100元,以弱對強(qiáng)，要能夠開得高，但是開得高

不一定得到的就高，上司也許只給70元，你就可以說：“好，沒關(guān)系，雖然我需要100元，但是既然公司

有難處，70元我也可以接梭J

【案例2】

一個留美學(xué)者被上海一家公司聘請，問他要什么條件，學(xué)者說要高薪，要一個配備秘書的專署辦公室

以及車子和房子。這樣一次講出來要求的東西，他知道總經(jīng)理一定不會全部滿足。他只是表示自己有這些

需要，以便給自己將來再次提出要求埋下伏爸。結(jié)果，總經(jīng)理只容應(yīng)給他辦公室和高薪，至于車子、房子

留時還不能滿足。留美學(xué)者笑著說：“沒有關(guān)系，我可以先租房住，但您應(yīng)該知道，我還有其他需求，”

（三）如何舍面子取里子

在中國人的公司里，老板很重視面子。要是下級沒有給他面子，老板會感覺自己的權(quán)威

受到了挑戰(zhàn)，從而想方設(shè)法讓下屬難堪。

因此，作為下級，需要在上級利益與自己的利益中間尋求一個平衡點(diǎn)。

【案例】

一位大學(xué)教授受聘于某大企業(yè)做兼職，雙方協(xié)商下午17點(diǎn)以前是學(xué)校的教員，17點(diǎn)以后是屬于公司

的員工。一天下午公司董事長給教授打來說：公司15點(diǎn)開會,希望準(zhǔn)時參加。教授碰巧有課，也考慮

到自己的原則不能破壞，否則以后17點(diǎn)之前屬于學(xué)校的規(guī)定就失效了，于是拒絕參加會議，使董事長很生

氣。

第二天，教授來到公司，向一位資深的副總咨詢該如何解決這個問題。副總告訴他：“你應(yīng)該答應(yīng)董事

長的.你不答應(yīng)說明你不給對方面子e答應(yīng)以后，可以在快到3點(diǎn)的時候再打?qū)λ貢v，你想盡辦法

調(diào)課，但是沒調(diào)成?！?/p>

（四）如何讓上級“敢”輸給自己

讓上級“敢”輸，這對下級來說，非常重要。

下級要讓上級“敢”輸給自己，就需要給上級一個可下的臺階，避免上級難堪。

由于不同公司之間企業(yè)文化等方面存在差異，因此，如何選擇臺階要根據(jù)公司的具體情

況而定。

【案例1】

A公司收購B公司，A、B兩家公司又從一個美商公司聘請了一個總經(jīng)理來新的公司。A公司收購B公

司后，B公司的人都走了，只刺下一個財務(wù)長，財務(wù)長是B公司的，這位前朝遺老不曉得自己在新匍里有

多少講話的分量。有一次，總經(jīng)理帶著這位財務(wù)長出去談判，談到進(jìn)行得不錯。在兩個星期以后的內(nèi)部會

議上，財務(wù)長報告總經(jīng)理：“坦白講，兩個星期以前的談判沒有談好，有些東西其實可以談得更好?！笨偨?jīng)

理很生氣：“為什么當(dāng)場不講呢？”

問題出在總經(jīng)理是美國人的思維方式，而中國人非常重視的是：出去要護(hù)著上級的面子。如果在公司

里沒有開過會就把財務(wù)長帶出去，財務(wù)長怎么可能在別人的面前帶責(zé)總經(jīng)理談得不對？這第一個是文化的

問題；第二，財務(wù)長是前朝遺老，他并不知道自己到底有多少發(fā)官分量。

【案例2】

一個經(jīng)理的女秘E已經(jīng)約了男朋友下班以后一起去看也影。彷儡在四點(diǎn)五十分時，經(jīng)理拿了一大受文

件走過來說：“有一個客戶明天早上九點(diǎn)要來拜訪，需要你準(zhǔn)備這些數(shù)據(jù)?！边@些資料要準(zhǔn)備好，當(dāng)晚的約

會一定得取消。而經(jīng)理義經(jīng)常在臨下班前丟下一份文件讓秘書加班，這種情況下女秘書該怎么做？

第八講上級與屬下的談判技巧（下）

下屬如何以退為進(jìn)（下）

?傳統(tǒng)的中國女性，犧牲自己的權(quán)益，答應(yīng)老板的要求。

，時代女性，犧牲老板的權(quán)益。例如，女秘書可以說“根據(jù)相關(guān)勞動法令，我好像可以

不加班的”，或者說“張小姐沒有約會，是不是請張小姐加班呢？”這樣雖然一時“贏”了

老板，但老板以后肯定會讓女秘書難堪。

?完全分享老板的感受。在上述兩種做法中取個折中點(diǎn)。例如，明天上班之前再來加班。

但這只在美國的公司行得通。而在中國的公司里則沒有可行性。

領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬談判

（-）孫子說“上下同欲勝"，誰同誰的欲

孫子說“上下同欲者勝”，意思是只要上下一心，就能夠在戰(zhàn)爭中取勝。領(lǐng)導(dǎo)要與下屬做

好溝通，就必須設(shè)身處地為F屬著想。要善于換位思考，站到對方的立場上考慮問題。如果

與下屬不能就某一個問題達(dá)成一致，應(yīng)先指出對方想法合乎情理的一面.，然后再對自己的觀

點(diǎn)進(jìn)行解釋。這樣既體現(xiàn)出對下屬的尊重，又可避免上下級的觀點(diǎn)對立和沖突。

(-)如何說“不”，才不會引發(fā)后遺癥

“你說呢？”、“你覺得呢？"，諸如此類的反問句是一種比較柔性的拒絕。但是對方若

沒有理解這些話的潛在意思，這種拒絕也起不到任何作用。

【案例】

一位教授在上課的時候習(xí)慣站著講課，常常把自己的外套和2放在椅子上。一大，正在上課的時候，

一個在隔壁上課的學(xué)生敲門進(jìn)來，說：“老師，您不坐那椅子，能不能借給我們用？”教授說：“別的教室

是空的，你怎么不到別的空教室搬椅子呢？你覺得我該不該借？”學(xué)生居然回答：“我就是不知道啊，所以

才問您?。　苯淌谡f：“不惜學(xué)生很納悶為什么教授不坐也不借。

發(fā)生沖突的時候，可以用陳述感覺的辦法來拒絕對方的要求。

【案例】

甲要賣房，他的房子在19層，打算走80萬元。乙的朋友在和甲同一個樓的11層以70萬元的價位買

下過一套房子。因此，乙希望也以同樣的價錢買下甲的房子。甲沒有同意，對乙解釋說：''11層70萬元，

我這是19層怎么也會70萬元呢？19層與11層所能看到的風(fēng)景是不一樣的?！?/p>

在談判的時候，有一招叫做''回馬槍"，即達(dá)成協(xié)議后，對方突然又提出新的要求。對

付“回馬槍”的一個有效辦法就是裝聾作啞，不去理會對方的要求。

【案例】

甲從乙處買了一輛舊車，還想順便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑著說：“哈哈，老弟你真會開玩笑

啊，再見啦?！笔聦嵣?，甲提出要求時未必就底氣十足，可能也不確定對方是否能夠滿足自己的要求。對待

這種情況，最好的辦法就是付之一笑。

拒絕提供任何理由是上級最常用的方法。不講任何理由的時候，就意味著不會被駁倒。

但若非得提供理由不可，也只能講一個理由，因為理由越多，越表示自己心虛。

【案例】

一個在讀博士同時兼任一個班的助教，期末考試臨近的時候，博士對同學(xué)們說：“我一直是研究談判的，

你們對分?jǐn)?shù)的要求可以跟我談判。”不料，下課以后，所有的同學(xué)都在辦公室門口排起了談判的長隊，博士

與40名同學(xué)談判完的時候已經(jīng)是筋疲力盡了。所以，有時給出理由是為自己找麻煩。作為上級，拒絕給出

任何理由是最有效的辦法。

強(qiáng)調(diào)自己沒有能力做到某事，也是一種很有效的拒絕手段。

【案例1】

張經(jīng)理和李經(jīng)理一起參加公司會議，這一天王經(jīng)理沒有到會，張經(jīng)理在會上講了王經(jīng)理一句壞