76/76寶鋼集團(tuán)信息化規(guī)劃報(bào)告（v1.0版）寶鋼集團(tuán)系統(tǒng)運(yùn)營改善部上海寶信軟件股份有限公司AMT咨詢2008年6月30日文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接收人職務(wù)備注目錄文檔控制 2目錄 3文檔說明 61. 工程前言 71.1. 工程背景 71.1.1. 寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃是五年開展戰(zhàn)略的需要 71.1.2. 寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃是落實(shí)國資委信息化建設(shè)的需要 71.2. 工程目的 81.3. 實(shí)施范圍 81.4. 工程方法論 82. 集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式和業(yè)務(wù)模式分析 102.1. 集團(tuán)開展戰(zhàn)略 102.2. 集團(tuán)管控模式 102.3. 集團(tuán)總部業(yè)務(wù)模式分析 122.3.1. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程分析 132.3.2. 并購重組流程分析 142.3.3. 績(jī)效管理流程分析 162.3.4. 財(cái)務(wù)管理流程分析 192.3.5. 人力資源管理流程分析 232.3.6. 審計(jì)管理流程分析 252.4. 總部職能及信息化需求匯總 263. 集團(tuán)總部信息化現(xiàn)狀調(diào)研與描述 373.1. 應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述 373.1.1. 統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述 373.1.2. e-HR系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述 393.1.3. 協(xié)同辦公系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述 393.2. 基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀調(diào)研與描述 413.2.1. 系統(tǒng)環(huán)境現(xiàn)狀 413.2.2. 寶鋼集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀 434. 集團(tuán)總部信息化需求分析 464.1. 財(cái)務(wù)管理對(duì)信息化的需求 464.2. 審計(jì)管理對(duì)信息化的需求 474.3. 人力資源管理對(duì)信息化的需求 474.4. 協(xié)同辦公管理對(duì)信息化的需求 484.5. 決策支持對(duì)信息化的需求 495. 集團(tuán)總部信息化建設(shè)的總體目標(biāo)和指導(dǎo)原則 515.1.1. 信息化建設(shè)的總體目標(biāo) 515.1.2. 信息化建設(shè)的指導(dǎo)原則 516. 信息化藍(lán)圖規(guī)劃 526.1. 信息化應(yīng)用藍(lán)圖規(guī)劃 526.2. 核心應(yīng)用系統(tǒng)描述 526.2.1. 統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)描述 526.2.2. 人力資源管理系統(tǒng)描述 546.2.3. 協(xié)同辦公系統(tǒng)描述 566.2.4. 決策支持系統(tǒng)描述 646.3. 應(yīng)用系統(tǒng)集成與整合 646.3.1. 集成開展趨勢(shì) 646.3.2. 集成指導(dǎo)原則 666.4. 信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施 667. 信息化實(shí)施方案 687.1. 整體實(shí)施方案 687.2. 統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)實(shí)施方案 687.3. 人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施方案 697.4. 協(xié)同辦公系統(tǒng)實(shí)施方案 697.5. 決策支持系統(tǒng)實(shí)施方案 728. 信息化管理制度標(biāo)準(zhǔn) 738.1. 備份管理制度 738.2. 機(jī)房管理制度 738.3. 計(jì)算機(jī)病毒防治管理制度 778.4. 網(wǎng)絡(luò)管理制度 78文檔說明寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃共分為兩局部，第一局部為寶鋼集團(tuán)總部信息化規(guī)劃報(bào)告，第二局部為鋼鐵主業(yè)及五大多元化產(chǎn)業(yè)信息化規(guī)劃報(bào)告，本報(bào)告為第一局部。本文檔的重點(diǎn)內(nèi)容包括寶鋼集團(tuán)信息化現(xiàn)狀分析、信息化藍(lán)圖規(guī)劃和信息化實(shí)施方案。本文檔的所有關(guān)鍵結(jié)論主要以《寶鋼集團(tuán)有限公司開展規(guī)劃（2007－2012）》和寶鋼集團(tuán)其他相關(guān)管理文件為依據(jù)，請(qǐng)?jiān)陂喿x本文檔的同時(shí)參考閱讀以上文件，以便于更好的理解本文檔的內(nèi)容。工程前言工程背景寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃是五年開展戰(zhàn)略的需要2007年寶鋼集團(tuán)提出未來五年的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略為：2003年6月12日，寶鋼集團(tuán)提出了寶鋼新一輪的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為一個(gè)躋身世界500強(qiáng)、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競(jìng)爭(zhēng)力、倍受社會(huì)尊重的、“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化〞開展的世界一流的跨國公司。為此，寶鋼必須成為一個(gè)一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，最終要成為國際資本市場(chǎng)的公眾化公司。并針對(duì)業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略提出了具體“一二一〞戰(zhàn)略思想：圍繞“規(guī)模擴(kuò)張〞這一未來開展的主線。實(shí)現(xiàn)從“精品戰(zhàn)略〞到“精品+規(guī)模〞戰(zhàn)略；從“新建為主〞到“兼并重組與新建相結(jié)合〞的擴(kuò)張方式的二個(gè)轉(zhuǎn)變。最后落腳點(diǎn)：大力提升寶鋼綜合競(jìng)爭(zhēng)力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)開展。寶鋼集團(tuán)要成功實(shí)施上述戰(zhàn)略在未來仍然面臨一系列的挑戰(zhàn)：面對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)全球化重組浪潮，實(shí)現(xiàn)向全國性產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)變和國際化布局的突破，對(duì)公司的資產(chǎn)經(jīng)營能力、國際化經(jīng)營能力以及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不確定性的風(fēng)險(xiǎn)控制能力提出了挑戰(zhàn)。國內(nèi)產(chǎn)能過剩而需求增速趨緩，國內(nèi)鋼材市場(chǎng)更加開放，國內(nèi)集團(tuán)的快速開展，公司將面臨國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全方位競(jìng)爭(zhēng)，公司產(chǎn)品戰(zhàn)略面臨著由“缺口〞戰(zhàn)略向“競(jìng)爭(zhēng)〞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。未來幾年，我國資源、能源緊張的局面不會(huì)得到根本緩解，全球鐵礦石、鎳等的寡頭壟斷結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步增強(qiáng)，公司未來的開展仍將面臨資源、能源供給和環(huán)境容量的多重壓力。國有集團(tuán)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，各種利益交織在一起，公司在改革中確保穩(wěn)定的難度加大；公司局部鋼鐵生產(chǎn)單元因城市規(guī)劃的調(diào)整，面臨搬遷，調(diào)整壓力大。國內(nèi)其他鋼鐵集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量、人員素質(zhì)相比較而言落后于公司，公司未來的兼并收購中存在著規(guī)模擴(kuò)張而效益下降的風(fēng)險(xiǎn)。并且，由于內(nèi)外資集團(tuán)在稅收政策、價(jià)值評(píng)估、充裕人員安置等方面的不公平待遇依然存在，增加了公司國內(nèi)產(chǎn)業(yè)重組的本錢和難度。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，寶鋼集團(tuán)啟動(dòng)了一系列的戰(zhàn)略舉措。而建設(shè)可擴(kuò)展的、柔性化的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)被作為重要戰(zhàn)略舉措之一寫入集團(tuán)的5年戰(zhàn)略規(guī)劃。寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃是落實(shí)國資委信息化建設(shè)的需要國資委關(guān)于加強(qiáng)中央集團(tuán)信息化工作的指導(dǎo)意見[國資發(fā)(2007)8號(hào)]明確了央企信息化建設(shè)的指導(dǎo)思想、根本原則和開展目標(biāo)。指導(dǎo)思想：按照科學(xué)開展觀的要求，堅(jiān)持以信息化帶開工業(yè)化、以工業(yè)化促進(jìn)信息化，以體制創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力，緊緊圍繞轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式、做強(qiáng)做大主業(yè)的中心任務(wù)，積極推廣和應(yīng)用信息技術(shù)，開發(fā)利用信息資源，提高集團(tuán)管理水平，提高集中管控能力，增強(qiáng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)中央集團(tuán)持續(xù)、快速、健康開展，更好地實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。根本原則：“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施；需求主導(dǎo)，實(shí)用高效；集成應(yīng)用，積極創(chuàng)新；強(qiáng)化管理，保障平安〞開展目標(biāo)：到2010年，根本實(shí)現(xiàn)中央集團(tuán)信息化向整個(gè)集團(tuán)集成、共享、協(xié)同轉(zhuǎn)變，建成集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)；多數(shù)中央集團(tuán)的信息化基礎(chǔ)設(shè)施、核心業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)和綜合管理信息系統(tǒng)到達(dá)或接近同行業(yè)的世界先進(jìn)水平。寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃工程是在認(rèn)真學(xué)習(xí)國資委的指導(dǎo)思想、根本原則和開展目標(biāo)，結(jié)合寶鋼集團(tuán)所處的行業(yè)特點(diǎn)及未來業(yè)務(wù)開展對(duì)信息化支撐需求的基礎(chǔ)上完成的。工程目的本工程的目標(biāo)是制定完整的信息技術(shù)開展規(guī)劃以支持寶鋼集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略的需要。寶鋼集團(tuán)信息化規(guī)劃工程的重點(diǎn)任務(wù)是清晰地描繪集團(tuán)公司未來五年信息技術(shù)能力的藍(lán)圖，并明確公司在未來如何獲取這些信息技術(shù)能力的變革實(shí)施路徑。實(shí)施范圍寶鋼集團(tuán)的信息化規(guī)劃包括寶鋼集團(tuán)信息化規(guī)劃總綱、集團(tuán)總部的信息化規(guī)劃、寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)和五大多元化產(chǎn)業(yè)的信息化規(guī)劃。本工程主要內(nèi)容為寶鋼集團(tuán)信息化規(guī)劃總綱和集團(tuán)總部的信息化規(guī)劃。集團(tuán)鋼鐵主業(yè)和五大多元化產(chǎn)業(yè)的信息化規(guī)劃不在本工程范圍內(nèi)。工程方法論在此次工程中，寶信軟件與AMT咨詢組成聯(lián)合工程組為寶鋼集團(tuán)進(jìn)行信息化規(guī)劃效勞。結(jié)合寶信多年鋼鐵行業(yè)信息化研究的深度和AMT跨行業(yè)信息化研究的廣度，雙方進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過相互碰撞、快速學(xué)習(xí)，加速工程實(shí)施進(jìn)程。工程組將從《寶鋼集團(tuán)有限公司開展規(guī)劃（2007－2012）》的解讀出發(fā)，結(jié)合寶鋼集團(tuán)最新管控模式和授權(quán)體系，深刻理解寶鋼集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略和核心能力需求。通過調(diào)研、訪談的形式，對(duì)寶鋼集團(tuán)信息化系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行了解和分析，不斷明晰業(yè)務(wù)開展對(duì)信息化系統(tǒng)的需求，并根據(jù)寶鋼集團(tuán)信息化現(xiàn)狀及未來開展對(duì)信息化建設(shè)的重點(diǎn)需求，繪制信息化藍(lán)圖。結(jié)合寶鋼集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略、子工程優(yōu)先級(jí)排序和子工程之間的邏輯關(guān)系，將信息化建設(shè)分解為未來2～5年持續(xù)實(shí)施的若干子工程，詳細(xì)分析每個(gè)工程的目標(biāo)、邊界、商業(yè)價(jià)值。分析子工程各種解決方案的可能性和實(shí)現(xiàn)方法。排定子工程實(shí)施的時(shí)間方案和并進(jìn)行投資估算。對(duì)方法論總圖進(jìn)行解釋說明集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式和業(yè)務(wù)模式分析集團(tuán)開展戰(zhàn)略集團(tuán)開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是以集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐為基礎(chǔ)的。從集團(tuán)開展戰(zhàn)略報(bào)告來看，寶鋼集團(tuán)的開展戰(zhàn)略不僅明確了集團(tuán)的開展目標(biāo)，提出了具體的“一二一〞戰(zhàn)略思想。而且認(rèn)真分析了寶鋼集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，提出了寶鋼集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)建設(shè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過對(duì)開展戰(zhàn)略報(bào)告的仔細(xì)研讀和分析，工程組把集團(tuán)提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納為八個(gè)方面：并購和并購后的整合能力：支撐集團(tuán)通過兼并收購方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張國際化經(jīng)營能力：支撐集團(tuán)跨國經(jīng)營，拓展海外市場(chǎng)，獲取海外資源重大工程工程的實(shí)施能力：支撐集團(tuán)通過高起點(diǎn)大規(guī)模自建方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張鋼鐵主業(yè)的一體化管理能力：強(qiáng)化鋼鐵主業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，文化整合能力多產(chǎn)業(yè)協(xié)同開展能力：協(xié)同多元化產(chǎn)業(yè)開展，形成對(duì)鋼鐵主業(yè)的有力支撐管控能力：支撐集團(tuán)對(duì)跨地域、多生產(chǎn)基地、超大規(guī)模、復(fù)雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化管理風(fēng)險(xiǎn)控制能力：支撐集團(tuán)在高速規(guī)模擴(kuò)張過程中的穩(wěn)定運(yùn)營，包括對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和控制能力組織學(xué)習(xí)和人才開發(fā)能力：支撐集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張中產(chǎn)生的巨大人才缺口，特別是對(duì)領(lǐng)軍人才的需求集團(tuán)管控模式結(jié)合集團(tuán)開展戰(zhàn)略對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求和對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的理解，工程組認(rèn)為寶鋼集團(tuán)總部應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下四個(gè)方面的管理職能。戰(zhàn)略管理：解決開展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力。具體包括制定并執(zhí)行集團(tuán)開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；參與產(chǎn)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核；重大投資決策；內(nèi)外部資源管理與配置；戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理；制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)；培育集團(tuán)/產(chǎn)業(yè)核心能力；變革管理風(fēng)險(xiǎn)控制：解決開展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量。具體包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制；政策風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)：解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。具體包括資金協(xié)調(diào)；技能協(xié)調(diào)；品牌協(xié)調(diào)；市場(chǎng)協(xié)調(diào)；關(guān)系協(xié)調(diào)共享效勞：解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率。具體包括人力資源；財(cái)務(wù)；信息系統(tǒng)；行政等寶鋼集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)采用戰(zhàn)略管控模式，管控的深度以及集權(quán)或分權(quán)的管理方式取決于以下因素：寶鋼集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)與鋼鐵主業(yè)的關(guān)聯(lián)度各產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同性各產(chǎn)業(yè)自身運(yùn)營和管理的成熟度各產(chǎn)業(yè)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營奉獻(xiàn)的規(guī)模集團(tuán)總部業(yè)務(wù)模式分析作為戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略控制型的集團(tuán)總部，其業(yè)務(wù)模式可以用以下核心管理流程體系進(jìn)行描述：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人才的支撐，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支撐，審計(jì)管理為集團(tuán)防范環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營提供了保障。所有經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃流程分析開展戰(zhàn)略制定的原則：戰(zhàn)略規(guī)劃是公司開展宏圖的表達(dá)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司高層領(lǐng)導(dǎo)及主業(yè)和多元化產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人“擁有〞各自的戰(zhàn)略規(guī)劃公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)主業(yè)和多元化產(chǎn)業(yè)提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和主業(yè)和多元化產(chǎn)業(yè)在規(guī)劃過程中的支持戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要寶鋼集團(tuán)開展戰(zhàn)略制定的難點(diǎn)：集團(tuán)規(guī)模大、不易協(xié)調(diào)內(nèi)部多方資源共同參與制定開展戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，給內(nèi)局部析帶來了困難國際市場(chǎng)環(huán)境變化劇烈，增加了開展戰(zhàn)略制定的風(fēng)險(xiǎn)開展戰(zhàn)略制定過程需要綜合運(yùn)用多種工具信息化對(duì)戰(zhàn)略制定流程的支撐：對(duì)文件管理的支撐競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的收集并購重組流程分析第一階段，并購前的籌劃評(píng)估階段。積極的整合戰(zhàn)略開始于并購前期。在選擇目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行謹(jǐn)慎性調(diào)查時(shí)，就要分析組織的匹配性、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性以并購重組工作的重點(diǎn)在于并購后的整合過程，及文化的相容性等，以便確定核心能力的轉(zhuǎn)移能否實(shí)現(xiàn)，并購整合后能否產(chǎn)生足夠的協(xié)同效益。第二階段，并購實(shí)施階段。此階段關(guān)注的核心問題包括：目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品系列、股權(quán)的比例分配及其定價(jià)、資產(chǎn)評(píng)估（包括國有資產(chǎn)的法定評(píng)估）、土地使用權(quán)的安排、董事會(huì)與控制管理人員的任命和授予權(quán)限、人事安排和報(bào)酬方案、工業(yè)或知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓或許可使用、與投資方的關(guān)聯(lián)交易等。第三階段，并購后的整合階段，分為整合方案制定、整合方案實(shí)施、整合評(píng)估與改良三個(gè)局部。整合方案制定階段。在分析評(píng)估的基礎(chǔ)上正式組建整合團(tuán)隊(duì)，安排整合工程經(jīng)理，制訂全面的整合方案，并設(shè)定整合里程碑。整合方案是用來確切地規(guī)劃何時(shí)和怎樣合并雙方公司的主要資源、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程和義務(wù)，以到達(dá)新合并公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列綱領(lǐng)性文件。整合方案中應(yīng)包括三個(gè)根本要素：新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；對(duì)資源、系統(tǒng)和職責(zé)的整合將如何支持這些目標(biāo)；整合的優(yōu)先順序和時(shí)間表。整合方案的全面實(shí)施階段。這一階段具體實(shí)施整合方案，涉及到公司治理結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、人力資源、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等財(cái)務(wù)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及管理流程等的整合，是整合成功的關(guān)鍵階段。并購整合評(píng)價(jià)與改良階段。隨著整合方案的完成，合并后的新公司的董事會(huì)需要及時(shí)對(duì)整合方案的實(shí)施效果、整合團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和審計(jì)，發(fā)現(xiàn)存在的問題。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果和存在的問題，明確未來還需進(jìn)行哪些方面的整合工作以及如何進(jìn)行，制訂改良的長期方案。寶鋼集團(tuán)的兼并重組流程如以下圖所示：信息對(duì)于重大工程投資管理流程的支撐主要表現(xiàn)在：潛在投資對(duì)象資料收集和分析過程的支持；投資工程管理平臺(tái)與財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等平臺(tái)的整合協(xié)同，以支持投資決策流程；并購整合后投資對(duì)象運(yùn)營資料的收集、分析，以支持投資決策后評(píng)估流程績(jī)效管理流程分析績(jī)效評(píng)估原則：使用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，HYPERLINK科學(xué)地反映企業(yè)的真實(shí)情況。評(píng)估企業(yè)的未來情況，反映企業(yè)的可持續(xù)開展和應(yīng)變能力。評(píng)估企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，履行其社會(huì)責(zé)任，樹立企業(yè)形象。加強(qiáng)對(duì)無形資產(chǎn)特別是知識(shí)資本的評(píng)價(jià)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。重視對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和長遠(yuǎn)開展能力?？?jī)效評(píng)估體系及指標(biāo)：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。集中表達(dá)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出奉獻(xiàn)。財(cái)務(wù)計(jì)量的典型指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷售增長率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率等。顧客。對(duì)為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。評(píng)價(jià)時(shí)主要衡量企業(yè)吸引和保持顧客的程度。因?yàn)槠髽I(yè)只有努力提高顧客價(jià)值，才能吸引和保持顧客，獲得長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；只有顧客滿意，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期成功，并增進(jìn)企業(yè)全體員工及HYPERLINK社會(huì)的利益。對(duì)于顧客的計(jì)量指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額等。內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程方面重視的是對(duì)顧客滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)HYPERLINK影響最大的那些內(nèi)部過程，包括長期革新和短期經(jīng)營。革新過程著眼于HYPERLINK研究現(xiàn)有顧客的潛在需求，或者潛在的顧客和市場(chǎng)，并生產(chǎn)出滿足這些需求的產(chǎn)品。革新過程代表了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的長波。經(jīng)營過程是從接受顧客定單開始到交付產(chǎn)品為止的整個(gè)過程，是把現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)出來交給顧客的過程，它代表了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的短波。把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和效勞，以滿足現(xiàn)有和未來的目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價(jià)值，提高企業(yè)未來的財(cái)務(wù)績(jī)效。HYPERLINK學(xué)習(xí)和成長方面。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期的目標(biāo)，滿足顧客需求，只利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要改善。而財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部經(jīng)營過程的計(jì)量，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要到達(dá)的目標(biāo)之間的差距，這個(gè)差距就要依靠不斷學(xué)習(xí)和成長來彌補(bǔ)。學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。對(duì)員工的計(jì)量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。流程描述：制定年度經(jīng)營目標(biāo)：根據(jù)總體開展規(guī)劃、設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整和資源優(yōu)化配置方案，編制各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和國際化經(jīng)營規(guī)劃；制定年度經(jīng)營目標(biāo)。評(píng)審：對(duì)制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行初審，通過則在子公司間進(jìn)行目標(biāo)分解，不通過則重新修改。目標(biāo)分解：根據(jù)制定的年度經(jīng)營目標(biāo)，分解至各業(yè)務(wù)單元、各子公司。制定經(jīng)營方案方案：根據(jù)制定的年度經(jīng)營目標(biāo)，制定經(jīng)營方案實(shí)施方案。決策：對(duì)年度經(jīng)營方案目標(biāo)及實(shí)施方案進(jìn)行決策，如果通過則下達(dá)各部門執(zhí)行，不通過則重新修改。執(zhí)行經(jīng)營方案實(shí)施方案流程描述：1.收集整理資料：收集整理企業(yè)年度經(jīng)營信息資料。2.寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告：對(duì)年度經(jīng)營分析情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，寫出財(cái)務(wù)分析報(bào)告，提出相關(guān)問題的質(zhì)疑。財(cái)務(wù)分析報(bào)告是對(duì)過去業(yè)績(jī)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，并且財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出奉獻(xiàn)。3.員工學(xué)習(xí)與成長分析報(bào)告：對(duì)企業(yè)員工的學(xué)習(xí)成長情況進(jìn)行分析評(píng)估，寫出評(píng)估分析報(bào)告。制定并完善員工的學(xué)習(xí)成長制度，提高員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等，為企業(yè)的長期穩(wěn)定開展提供人才保障。4.客戶分析報(bào)告：對(duì)于顧客的計(jì)量指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額等。5.專項(xiàng)分析報(bào)告：各部門、子公司對(duì)財(cái)務(wù)部的相關(guān)質(zhì)疑及存在問題進(jìn)行分析，寫專項(xiàng)分析報(bào)告。6．審閱分析報(bào)告董事會(huì)審閱分析報(bào)告，回憶年度經(jīng)營結(jié)果，為未來經(jīng)營決策提供依據(jù)。信息系統(tǒng)對(duì)于績(jī)效管理流程的支撐主要表現(xiàn)在：與財(cái)務(wù)管理、人力管理等流程的協(xié)同，以支持財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息收集和匯總；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型和分析工具功能的支持；財(cái)務(wù)管理流程分析財(cái)務(wù)管理既是集團(tuán)作為股東維護(hù)其價(jià)值的保障，也是集團(tuán)作為母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控的核心手段。一般來說，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程一般包括預(yù)算管理、資金管理、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)管理等幾個(gè)核心子流程，如以下圖所示：預(yù)算管理流程預(yù)算管理是最重要的管理控制手段之一，是集團(tuán)將經(jīng)營活動(dòng)與戰(zhàn)略方案相聯(lián)接的工具。經(jīng)過初步調(diào)研，目前寶鋼集團(tuán)的預(yù)算制定流程如下圖： 集團(tuán)企業(yè)預(yù)算制定的主要原則有：預(yù)算編制前明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行充分溝通以完善戰(zhàn)略目標(biāo)；預(yù)算編制方法統(tǒng)一，提供必要的培訓(xùn)，控制預(yù)算范圍和細(xì)節(jié)數(shù)量；協(xié)調(diào)營運(yùn)預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系，為有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)機(jī)預(yù)留預(yù)算；對(duì)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的預(yù)算請(qǐng)求采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立跨部門的預(yù)算審批團(tuán)隊(duì)；資金管理流程資金均衡有效地流動(dòng)是企業(yè)（集團(tuán)）生存和開展的基礎(chǔ)，同時(shí)資金管理也是集團(tuán)型企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵手段，所以大局部集團(tuán)公司一般財(cái)務(wù)資金的集中管理。通過集中管理可以實(shí)現(xiàn)以下目的：加速現(xiàn)金回流，減少現(xiàn)金流出，將集團(tuán)內(nèi)部留存的現(xiàn)金余額控制在最低水平，降低集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥本錢；同時(shí)在保證集團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)隨地的資金需要的前提下，增加剩余資金的投資收益。資金的集中管理一般有三種實(shí)現(xiàn)形式：結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司。但是無論是哪種實(shí)現(xiàn)形式，信貸資金管理方法和現(xiàn)金集中調(diào)劑方法都是實(shí)現(xiàn)資金高效集中管理的關(guān)鍵。信貸資金管理方法，集團(tuán)統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)單元資金需求量的評(píng)定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控，其核心原則為：集團(tuán)制定各業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要銀行的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案信用額度的取得必須由集團(tuán)審批集團(tuán)跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供給及分配現(xiàn)金集中調(diào)劑程序，集團(tuán)建立有效機(jī)制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金存量，以降低全集團(tuán)融資費(fèi)用，并使各業(yè)務(wù)單元受益，其核心原則為：集團(tuán)調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)單元必須及時(shí)執(zhí)行總公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)單元直接受益管理報(bào)告生成流程及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理報(bào)告是集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制的重要手段。財(cái)務(wù)報(bào)表合并是集團(tuán)企業(yè)財(cái)會(huì)管理面臨的大課題，而滿足各種制度、準(zhǔn)則的標(biāo)準(zhǔn)或要求，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地提供財(cái)務(wù)報(bào)告，并適應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)類型、資本結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)等不同分類標(biāo)志的數(shù)據(jù)要求，無疑是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的根本工作要求。但是正因?yàn)榧瘓F(tuán)型企業(yè)業(yè)務(wù)單元、法人實(shí)體、核算單位的多元化，使得集團(tuán)型企業(yè)在管理報(bào)告生成方面存在諸多問題：管理層決策所需信息無法得到,即使是能得到些信息，這些信息也太冗長;已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)太復(fù)雜，無法有效使用；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)報(bào)表格式互不兼容，集團(tuán)報(bào)表合并工作還得手工完成；獲得信息所需時(shí)間太長，以至于不能有效地應(yīng)用于日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)或預(yù)測(cè)。初步調(diào)研結(jié)果顯示，目前寶鋼集團(tuán)的管理報(bào)告生成流程如以下圖所示：集團(tuán)管理報(bào)告生成流程的主要任務(wù)有：依據(jù)：收集該期間的實(shí)際經(jīng)營狀況數(shù)據(jù)，并比照年初提出的方案指標(biāo)完成情況，與上年同期經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。主要責(zé)任部門為各多元化產(chǎn)業(yè)或一級(jí)子公司提出：按集團(tuán)的統(tǒng)一要求制作量化表格，并針對(duì)主要變動(dòng)事項(xiàng)從質(zhì)的方面進(jìn)行分析，找出變動(dòng)緣由。主要責(zé)任部門為：各多元化產(chǎn)業(yè)或一級(jí)子公司；整理：匯總多元化產(chǎn)業(yè)或一級(jí)子公司的量化表格及多元化產(chǎn)業(yè)或一級(jí)子公司的財(cái)務(wù)變動(dòng)分析報(bào)告。主要責(zé)任部門為財(cái)務(wù)部分析：分析相關(guān)行業(yè)的經(jīng)營狀況及開展趨勢(shì)，并將行業(yè)信息與本企業(yè)狀況進(jìn)行橫向比照分析、本企業(yè)上年同期及本年前期經(jīng)營狀況進(jìn)行縱向分析，從而提出相應(yīng)的經(jīng)營調(diào)整對(duì)策及管理要求。主要責(zé)任部門為財(cái)務(wù)部初審核：審議由財(cái)務(wù)部提交的綜合評(píng)估報(bào)告，并從戰(zhàn)略實(shí)施角度及集團(tuán)開展角度提出意見。主要責(zé)任部門為專業(yè)委員會(huì)修改：修改相應(yīng)多元化產(chǎn)業(yè)或一級(jí)子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施方案及進(jìn)行其它調(diào)整，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)歷史經(jīng)營狀況及現(xiàn)狀調(diào)整下期預(yù)算。主要責(zé)任部門：專業(yè)委員會(huì)、財(cái)務(wù)部決策：審批綜合財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告，從戰(zhàn)略開展角度決策是否需對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整。主要責(zé)任部門為董事會(huì)實(shí)施：執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營方案及實(shí)施方案，確保集團(tuán)的意見得以正確地貫徹。主要責(zé)任部門為多元化產(chǎn)業(yè)或一級(jí)子公司監(jiān)督：由專業(yè)委員會(huì)監(jiān)督反應(yīng)意見并及時(shí)準(zhǔn)確地實(shí)施。主要責(zé)任部門為專業(yè)委員會(huì)。內(nèi)部審計(jì)和業(yè)績(jī)管理管理流程請(qǐng)分別參見上下文信息系統(tǒng)對(duì)于財(cái)務(wù)管理相關(guān)流程的支撐主要表現(xiàn)在：多產(chǎn)業(yè)、多核算單元、跨地域下會(huì)計(jì)信息的及時(shí)獲取和匯總預(yù)算制定流程以及執(zhí)行監(jiān)控功能的實(shí)現(xiàn)以支持預(yù)算管理資金統(tǒng)一管理和資金需求審批流程以支持資金的集中管理；統(tǒng)一報(bào)表模板的管理、報(bào)表匯總合并、財(cái)務(wù)管理報(bào)告生成的數(shù)據(jù)支撐人力資源管理流程分析集團(tuán)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務(wù)開展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實(shí)和表達(dá)（如下圖）。作為戰(zhàn)略管控型組織，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行人力資源的綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益等方面?；趹?zhàn)略的人力資源規(guī)劃在集團(tuán)人力資源狀態(tài)管理中，更多的定位在集團(tuán)人力資源的集團(tuán)管控，即充分考慮到集團(tuán)企業(yè)作為監(jiān)督和管控職能機(jī)構(gòu)，在人力資源統(tǒng)一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統(tǒng)籌作用，立足于集中的人員信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分發(fā)揮成員組織之間在招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、跨機(jī)構(gòu)變動(dòng)/調(diào)動(dòng)等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，從而更好的發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，有效地通過人工本錢分析、素質(zhì)測(cè)評(píng)分析等工具的使用，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。在集團(tuán)管理模式下，人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定人力資源開展戰(zhàn)略。深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)措施。合理預(yù)測(cè)企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各多元化產(chǎn)業(yè)人力資源開展規(guī)模。規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯開展，打造企業(yè)核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。規(guī)劃重點(diǎn)專業(yè)/技術(shù)/技能操作領(lǐng)域員工隊(duì)伍開展，提高員工綜合素質(zhì)。提出人力資源管理政策和制度的改良建議，提升整體管理水平。寶鋼集團(tuán)人力資源規(guī)劃流程如下：寶鋼集團(tuán)人力資源規(guī)劃流程審計(jì)管理流程分析審計(jì)流程的要點(diǎn)在于審計(jì)方案的制定和實(shí)施，審計(jì)方案制定：內(nèi)審部經(jīng)理組織內(nèi)審員找出公司運(yùn)營過程中需要改良和完善的環(huán)節(jié),進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，制訂出下一年度工作方案，包括檢查的工程、內(nèi)容及每個(gè)工程檢查所需要的時(shí)間、人員等。內(nèi)審部經(jīng)理對(duì)工作方案要進(jìn)行初步審核，對(duì)方案的可行性負(fù)責(zé)。審計(jì)方案實(shí)施：內(nèi)審人員審計(jì)時(shí)查閱本公司有關(guān)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)處理程序等文件資料，向有關(guān)人員了解、詢問，比較實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行是否與相關(guān)的內(nèi)部控制相符合，內(nèi)部控制措施是否得到貫徹執(zhí)行。內(nèi)審人員對(duì)存在風(fēng)險(xiǎn)和違反操作規(guī)程的現(xiàn)象，進(jìn)行調(diào)查取證，復(fù)印有關(guān)文件、資料、憑證。列出檢查中發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)，詳細(xì)說明不合理工程或錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，由被檢查部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并當(dāng)場(chǎng)分析、討論如何防止和防范。審計(jì)方案制定和實(shí)施過程中的重點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)分析，如以下圖所示。企業(yè)決策、運(yùn)營、環(huán)境存在多種風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)系統(tǒng)信息化的目的就是將事后審計(jì)向事后事中審計(jì)轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)開展的可持續(xù)性。信息系統(tǒng)對(duì)于審計(jì)管理流程的支撐主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)追蹤與穿透數(shù)據(jù)查詢的實(shí)現(xiàn)是支持內(nèi)部審計(jì)流程的關(guān)鍵審計(jì)運(yùn)作過程的支持，如審計(jì)線索記錄、審計(jì)文檔的傳遞和保存等；總部職能及信息化需求匯總No部門主要職責(zé)OABI自有系統(tǒng)1.

董事會(huì)辦公室

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司董事會(huì)的日常管理工作。組織、審核并提交董事會(huì)會(huì)議議決事項(xiàng)的議案或有關(guān)的材料，按規(guī)定向董事送達(dá)董事會(huì)會(huì)議通知及董事會(huì)議決事項(xiàng)的有關(guān)材料，負(fù)責(zé)董事會(huì)會(huì)議的會(huì)務(wù)安排?！?/p>

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司董事會(huì)會(huì)議的文書工作。起草、擬訂董事會(huì)決議及董事會(huì)會(huì)議形成的其他文件，負(fù)責(zé)董事會(huì)會(huì)議紀(jì)錄和決議等有關(guān)文件的保存?！?/p>

對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)決議事項(xiàng)的執(zhí)行進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查和信息反應(yīng)?！?/p>

組織協(xié)調(diào)集團(tuán)公司董事會(huì)專門委員會(huì)的工作開展，落實(shí)董事會(huì)各項(xiàng)咨詢意見，向董事會(huì)遞交專門委員會(huì)的專題研究報(bào)告和有關(guān)材料?！?/p>

集團(tuán)公司外派董事、監(jiān)事（或監(jiān)事會(huì)）的管理等?！?辦公室（外事辦公室）（駐京聯(lián)絡(luò)處）

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司公文的管理工作，包括文件的受理、擬辦、呈批、傳遞、下發(fā)、催辦等，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的印章、介紹信的使用和管理。√

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的文秘工作，領(lǐng)導(dǎo)批示抄告檢查、督辦、跟蹤、落實(shí)及情況反應(yīng)。集團(tuán)公司內(nèi)部重大事項(xiàng)調(diào)研、重要信息收集工作?！?/p>

國內(nèi)外各界人士來寶鋼視察、參觀交流活動(dòng)的接待工作，公司級(jí)重大會(huì)議會(huì)務(wù)工作；邀請(qǐng)國外經(jīng)濟(jì)類人員、專家來寶鋼的審核、報(bào)批、打印邀請(qǐng)函并發(fā)出簽證邀請(qǐng)函等手續(xù)和邀請(qǐng)國外非經(jīng)濟(jì)類人員來訪的報(bào)批手續(xù)的辦理；公務(wù)用車使用管理；承當(dāng)寶鋼股份委托的接待業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理職能?！?/p>

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司辦公用房、各類辦公設(shè)施使用管理工作，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各部門零固立項(xiàng)及實(shí)物歸口管理?！?/p>

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總值班工作,重要情況及時(shí)、準(zhǔn)確報(bào)告，確保信息暢通?！?辦公室（外事辦公室）（駐京聯(lián)絡(luò)處）（續(xù)）

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司外事歸口管理，宣傳、貫徹與執(zhí)行黨和國家所制定的外事工作方針、政策和規(guī)定，制定集團(tuán)公司外事工作有關(guān)管理文件，并組織檢查。√

編制集團(tuán)公司的年度出國方案；統(tǒng)一歸口、集中管理集團(tuán)公司因公出國或赴港澳臺(tái)團(tuán)組的審核、報(bào)批工作及派遣手續(xù)，包括申辦護(hù)照、通行證、簽證、費(fèi)用審核和報(bào)批、機(jī)票定購等工作，協(xié)調(diào)有關(guān)部門加強(qiáng)出訪團(tuán)組在國內(nèi)外的管理，會(huì)同有關(guān)部門處理違反涉外紀(jì)律的重大案件等。√

負(fù)責(zé)與國家各部委、北京市進(jìn)行聯(lián)系和溝通，了解相關(guān)的政策法規(guī)和改革信息并及時(shí)反應(yīng)，協(xié)助有關(guān)部門辦理專項(xiàng)業(yè)務(wù)調(diào)研、報(bào)批工作，負(fù)責(zé)寶鋼員工北京出差的接待和聯(lián)絡(luò)工作?！?戰(zhàn)略開展部

戰(zhàn)略籌劃：籌劃、設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，包括總體開展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略、重大經(jīng)營戰(zhàn)略（如國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、資本經(jīng)營戰(zhàn)略、精品戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等）、各產(chǎn)業(yè)開展戰(zhàn)略。√

戰(zhàn)略關(guān)系管理：制訂寶鋼與國內(nèi)外主要供給商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、戰(zhàn)略客戶的競(jìng)合策略及戰(zhàn)略供給鏈優(yōu)化策略，起草與合作對(duì)象的合作框架協(xié)議，推進(jìn)協(xié)議實(shí)施。√√

戰(zhàn)略規(guī)劃編制：編制總體開展規(guī)劃、設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整和資源優(yōu)化配置方案，編制各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和國際化經(jīng)營規(guī)劃；編制年度規(guī)劃實(shí)施綱要?！獭?/p>

戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施跟蹤與評(píng)估：跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，對(duì)投資工程是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核；對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況進(jìn)行檢查、評(píng)估；根據(jù)檢查評(píng)估情況組織對(duì)規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。√

戰(zhàn)略工程尋源：研究各產(chǎn)業(yè)的開展路徑、實(shí)施手段，籌劃重大的戰(zhàn)略投資工程并提出投資建議。√

海外交流研討管理：籌劃與國外公司、機(jī)構(gòu)的交流研討活動(dòng)并組織實(shí)施。√4系統(tǒng)運(yùn)營改善部

管控模式籌劃：籌劃集團(tuán)管控模式（包括各產(chǎn)業(yè)組織體制和與之配套的職能支撐組織體制）并推進(jìn)內(nèi)部專業(yè)化重組；設(shè)計(jì)對(duì)兼并重組企業(yè)的管控模式并推進(jìn)實(shí)施。√

總部組織流程管理：總部各部門職責(zé)分工協(xié)調(diào)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理；提出總部業(yè)務(wù)授權(quán)調(diào)整建議?！?/p>

制度綜合管理：集團(tuán)公司管理制度體系綜合管理和推進(jìn)。√

業(yè)務(wù)單元組織模式管理：子公司法人治理模式管理；集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單元（子公司/分公司/事業(yè)部）的內(nèi)部組織模式管理；子公司分類（分級(jí)）管理。√

管理體系持續(xù)改善：對(duì)照國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念和方法，組織對(duì)整體管理體系進(jìn)行評(píng)估、診斷，提出創(chuàng)新方案并組織推進(jìn)實(shí)施；推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各單位之間最正確管理經(jīng)驗(yàn)的共享；管理咨詢工程的管理。√

總部部門績(jī)效管理，制訂績(jī)效評(píng)價(jià)方法并組織實(shí)施?！?/p>

風(fēng)險(xiǎn)管理：組織編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作方案并推進(jìn)實(shí)施，組織研究跨部門的重大風(fēng)險(xiǎn)的判斷標(biāo)準(zhǔn)、判斷機(jī)制、應(yīng)對(duì)策略?！?/p>

信息化管理：信息化規(guī)劃和信息化年度預(yù)算方案管理；信息平安策略管理；總部信息化工程管理；總部信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)外協(xié)管理等。√5人力資源部

負(fù)責(zé)跟蹤和分析國內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)、模式、開展動(dòng)態(tài)，開展專題業(yè)務(wù)研究，編制人力資源開展規(guī)劃和年度方案，并組織推進(jìn)落實(shí)。√

負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)公司總體定員、崗位系列的設(shè)計(jì)、優(yōu)化方案，并組織推進(jìn)落實(shí)。歸口管理員工滿意度。√

集團(tuán)公司人員招聘、配置和交流管理，實(shí)施政府下達(dá)的指令性安置人員方案，協(xié)調(diào)相關(guān)政策的落實(shí)。√

直管干部和后備人才管理，干部管理的制度、政策制訂，專家評(píng)審及管理?！?/p>

集團(tuán)公司員工績(jī)效管理，制訂績(jī)效評(píng)價(jià)方法并組織實(shí)施。√

工資總額管理，員工薪酬福利管理，集團(tuán)公司員工各類社會(huì)保險(xiǎn)帳戶的管理?！?/p>

員工勞動(dòng)關(guān)系管理，協(xié)調(diào)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的處理?！?/p>

集團(tuán)公司員工教育培訓(xùn)管理，擬訂人才培養(yǎng)和鼓勵(lì)的政策、措施，并組織實(shí)施?！?/p>

員工職稱管理，各類執(zhí)業(yè)資格社會(huì)報(bào)考審核，技能鑒定歸口管理及高級(jí)技師、技師和專業(yè)技術(shù)、政工專業(yè)職稱評(píng)審?！?資產(chǎn)經(jīng)營部

資產(chǎn)處置管理：集團(tuán)公司資產(chǎn)處置管理、產(chǎn)權(quán)交易管理、投資收益管理、房屋土地資源管理、子公司資產(chǎn)報(bào)損管理、子公司經(jīng)營績(jī)效管理等?！?/p>

短期投資管理：包括確定投資規(guī)模、方向、組合，經(jīng)公司批準(zhǔn)后實(shí)施及委托中介理財(cái)?shù)取！?/p>

上市直接融資管理：制定發(fā)行上市的總體規(guī)劃，籌劃并提出發(fā)行上市重組方案；辦理上市、配股、增發(fā)及重組方案的報(bào)批工作；組織實(shí)施發(fā)行上市方案。√√

長期投資綜合管理：長期投資年度方案管理、開展盡職調(diào)查、設(shè)計(jì)并購交易方案、商務(wù)談判、出資管理、對(duì)口政府部門的工程報(bào)批等。并為重大工程工程部負(fù)責(zé)的鋼鐵工程管理提供長期投資管理方面的專業(yè)支撐?！?/p>

集團(tuán)公司多元產(chǎn)業(yè)工程管理：負(fù)責(zé)組織開展集團(tuán)公司直管的多元產(chǎn)業(yè)投資工程的可行性研究?！?/p>

子公司限上多元產(chǎn)業(yè)工程的審核：負(fù)責(zé)子公司限額以上多元產(chǎn)業(yè)投資工程的立項(xiàng)審核、初步設(shè)計(jì)備案與變更、實(shí)施跟蹤、后評(píng)價(jià)管理?！?．財(cái)務(wù)部

負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)營環(huán)境分析、內(nèi)部經(jīng)營方針與對(duì)策研究，組織年度方案、預(yù)算編制和執(zhí)行情況跟蹤、分析評(píng)價(jià)、調(diào)整，集團(tuán)公司對(duì)口國家和地方各項(xiàng)年度綜合方案的編報(bào)?！?/p>

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)管理，建立和完善內(nèi)部財(cái)會(huì)制度，月度、季度、年度會(huì)計(jì)報(bào)表編制和分析。√

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司綜合統(tǒng)計(jì)管理，建立和完善統(tǒng)計(jì)管理體系、制度，組織編報(bào)各類綜合統(tǒng)計(jì)報(bào)表和年報(bào)?！?/p>

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金管理，及時(shí)掌握整體資金狀況，合理調(diào)配資金，中長期現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，外匯資金運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)管理?！?/p>

各部門日常經(jīng)費(fèi)報(bào)支管理及核算、現(xiàn)金管理、信用卡管理、出國用匯及核銷等。√8重大工程工程部

集團(tuán)公司鋼鐵工程管理：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司直管的鋼鐵工程的可行性研究工作，包括工藝方案研究（如：工藝路線選擇、主要工藝裝備選型和總圖布置研究等）、公輔配套方案和循環(huán)經(jīng)濟(jì)分析及環(huán)境評(píng)價(jià)報(bào)告、外圍條件落實(shí)等；落實(shí)工程的報(bào)批手續(xù)；對(duì)工程建設(shè)情況進(jìn)行跟蹤、支撐和協(xié)調(diào)?！獭?/p>

子公司限上鋼鐵工程的審核：負(fù)責(zé)子公司限額以上鋼鐵工程的立項(xiàng)審核、初步設(shè)計(jì)備案與變更、實(shí)施跟蹤、后評(píng)價(jià)管理?！?/p>

固定資產(chǎn)投資綜合管理：固定資產(chǎn)投資年度方案管理、統(tǒng)計(jì)管理、對(duì)口政府部門的國內(nèi)工程報(bào)批、辦理減免稅等。并為資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)的多元產(chǎn)業(yè)工程工程提供工程管理方面的專業(yè)支撐?！?/p>

兼并重組企業(yè)的產(chǎn)線整合和工程改造工程支撐：對(duì)兼并重組企業(yè)的產(chǎn)線整合和技術(shù)改造工程提供管理和技術(shù)支撐效勞?！?開展改革部

輔業(yè)開展籌劃：對(duì)輔業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，根據(jù)各業(yè)務(wù)與鋼鐵主業(yè)的關(guān)聯(lián)程度、社會(huì)化程度、行業(yè)開展趨勢(shì)系統(tǒng)籌劃輔助業(yè)務(wù)的開展改革路徑、模式、手段，并推進(jìn)實(shí)施。√√

輔業(yè)管理方式：負(fù)責(zé)對(duì)輔助業(yè)務(wù)的管理方式和運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)研究、籌劃，幫助其不斷提高運(yùn)行效率、提高效勞質(zhì)量、降低本錢?！?/p>

輔業(yè)內(nèi)部重組管理：按照專業(yè)化分工的原則，籌劃輔助業(yè)務(wù)的重組整合方案并推進(jìn)實(shí)施。組織審核輔業(yè)子公司內(nèi)部的重大重組方案?！?/p>

組織編制輔業(yè)的改制退出與子公司清理年度方案。√

改制清理工程指導(dǎo)效勞：研究國家和地方政府法律法規(guī)、方針、政策，起草輔業(yè)改制退出和子公司清理的相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)輔業(yè)的改制退出與子公司清理工程的推進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)和效勞。√

社會(huì)化專業(yè)化協(xié)作管理：輔業(yè)協(xié)力與外包管理體系的推進(jìn)。√

輔業(yè)合作伙伴管理：輔業(yè)改制和業(yè)務(wù)外包的戰(zhàn)略合作伙伴選擇與優(yōu)化?！?0公共關(guān)系部

企業(yè)形象管理：視覺識(shí)別系統(tǒng)完善與推廣以及品牌培育與管理。寶鋼整體形象的籌劃與傳播管理，包括國內(nèi)外重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)和投資工程所在地的整體形象籌劃與傳播，公司辦公場(chǎng)所整體形象籌劃管理等。企業(yè)形象廣告、展覽、宣傳品綜合管理及相應(yīng)廣告?zhèn)髅叫谏坦芾??！?/p>

對(duì)外公共關(guān)系管理：國內(nèi)外公共關(guān)系管理,包括與政府、社區(qū)關(guān)系、兼并重組目標(biāo)企業(yè)、與其它鋼鐵企業(yè)和供給鏈企業(yè)等關(guān)系的系統(tǒng)籌劃、總體協(xié)調(diào)和公關(guān)網(wǎng)絡(luò)的建立。對(duì)公司參加國內(nèi)外重要社團(tuán)組織、國際活動(dòng)等進(jìn)行甄選和籌劃?！?/p>

社會(huì)奉獻(xiàn)管理：企業(yè)社會(huì)責(zé)任的對(duì)外宣傳。商業(yè)贊助等公益性活動(dòng)統(tǒng)一籌劃與組織實(shí)施。慈善活動(dòng)、扶貧助學(xué)、支持少數(shù)民族地區(qū)開展等社會(huì)奉獻(xiàn)活動(dòng)以及其它自發(fā)性公益活動(dòng)歸口統(tǒng)計(jì)?！?/p>

外部媒體溝通管理：負(fù)責(zé)對(duì)外重大新聞、信息的發(fā)布管理。對(duì)外部媒體的危機(jī)公關(guān)管理。外部媒體的交流、合作與媒體信息監(jiān)測(cè)。公司對(duì)外網(wǎng)站的管理。√11法律事務(wù)部

集團(tuán)公司法律事務(wù)歸口管理，對(duì)子公司的法律風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行監(jiān)督管理?！?/p>

集團(tuán)公司境內(nèi)外投資工程、改制上市、重大資產(chǎn)出售或購置、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并破產(chǎn)等資產(chǎn)重組或資本運(yùn)作工程法律事務(wù)。√

格式合同的審定及合同簽訂、管理人員的培訓(xùn)，法人委托書、合同專用章管理?！?/p>

集團(tuán)公司工商登記法律事務(wù)；辦理公司設(shè)立、變更、注銷登記及年度檢驗(yàn)等常規(guī)性法律事務(wù)?！?/p>

集中管理和處理集團(tuán)公司各類法律糾紛的訴訟、仲裁。√

統(tǒng)一聘解和管理集團(tuán)公司的外部律師，并對(duì)聘請(qǐng)的法律參謀團(tuán)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。√√

負(fù)責(zé)法制教育，協(xié)調(diào)處理與司法、工商、公證等相關(guān)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系等?！?2審計(jì)部

集團(tuán)公司、控股子公司財(cái)務(wù)預(yù)算制定、執(zhí)行、決算、財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的審計(jì)?！獭?/p>

集團(tuán)公司固定資產(chǎn)投資工程及公司經(jīng)營管理工程效益情況的審計(jì)?！獭?/p>

全資、控股子公司法定代表人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。√√

法律、法規(guī)規(guī)定和集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)人或者權(quán)力機(jī)構(gòu)要求辦理的其他審計(jì)事項(xiàng)?！?/p>

評(píng)審集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度的健全性、有效性，協(xié)調(diào)外部審計(jì)工作?！?3監(jiān)察部

組織研究制訂廉政教育方案，開展廉政教育活動(dòng)。√

推進(jìn)效能建設(shè)，開展效能監(jiān)察，承當(dāng)效能建設(shè)的日常管理、工作協(xié)調(diào)、信息匯總和工作推進(jìn)。√

組織或配合相關(guān)部門開展專項(xiàng)檢查，確保政令暢通，維護(hù)工作紀(jì)律，標(biāo)準(zhǔn)管理行為?！?/p>

信訪、案件管理。受理、登記和承辦來信、來訪和來電的舉報(bào)，定期匯總和分析信訪、案件情況，按期向上級(jí)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。√√

信訪舉報(bào)核查，對(duì)監(jiān)察對(duì)象的信訪舉報(bào)件及領(lǐng)導(dǎo)批辦件進(jìn)行調(diào)查處理，對(duì)子公司的信訪舉報(bào)核查工作進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，配合或協(xié)調(diào)司法機(jī)關(guān)有關(guān)案件查處工作?！?/p>

預(yù)防職務(wù)犯罪，開展預(yù)防職務(wù)犯罪的日常管理工作，與相關(guān)部門共同開展案例分析、廉政教育、責(zé)任追究和堵漏建制工作，建立和完善監(jiān)督制約機(jī)制?！?4企業(yè)文化部（史志辦公室）

宣傳教育管理：黨的路線方針政策宣傳、國家法律法規(guī)的宣傳普及；員工政治輪訓(xùn)管理。形勢(shì)任務(wù)教育，領(lǐng)導(dǎo)人員理論學(xué)習(xí)，集團(tuán)公司、寶鋼股份的黨委中心組學(xué)習(xí)。精神文明建設(shè)推進(jìn)?！?/p>

企業(yè)文化管理：企業(yè)文化的理念總結(jié)與提煉。企業(yè)文化建設(shè)的總體籌劃與組織推進(jìn)。學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)態(tài)推進(jìn)。員工修養(yǎng)與行為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化?！?/p>

新聞中心管理：負(fù)責(zé)《寶鋼日?qǐng)?bào)》籌劃、采寫、編輯、出版、發(fā)行，公司視頻新聞和專題片的籌劃、采訪、制作。√

負(fù)責(zé)寶鋼史志資料、《上海寶鋼年鑒》、《寶鋼志通訊》（季刊）以及《寶鋼史志資料（寶鋼股份公司）》的設(shè)計(jì)、組稿、編輯及印刷出版工作?！?5平安保衛(wèi)監(jiān)督部

履行集團(tuán)公司平安生產(chǎn)委員會(huì)辦公室、防火平安委員會(huì)辦公室、交通平安領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的職能，宣傳、貫徹國家和地方有關(guān)平安生產(chǎn)、消防和交通平安的法律、法規(guī)、條例和標(biāo)準(zhǔn)。√

催促落實(shí)各級(jí)平安生產(chǎn)、消防和交通平安責(zé)任制，組織制訂平安生產(chǎn)、消防和交通平安的規(guī)章制度；組織編制集團(tuán)公司平安生產(chǎn)、消防和交通平安中長期規(guī)劃和年度方案，建立健全平安生產(chǎn)、消防和交通平安工作信息網(wǎng)絡(luò)和協(xié)調(diào)體系；組織年度平安生產(chǎn)、消防和交通平安的考核和評(píng)價(jià)，監(jiān)督、檢查子公司平安生產(chǎn)、消防和交通平安的管理工作；積極推廣平安生產(chǎn)、消防和交通平安的科研成果、先進(jìn)技術(shù)及先進(jìn)的管理方法。√

貫徹落實(shí)各項(xiàng)保衛(wèi)的規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部治安保衛(wèi)工作信息網(wǎng)絡(luò)和協(xié)調(diào)體系，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)內(nèi)部重大活動(dòng)平安保衛(wèi)工作，組織年度保衛(wèi)的考核和評(píng)價(jià)，監(jiān)督檢查子公司保衛(wèi)的管理工作?！?/p>

負(fù)責(zé)特種設(shè)備、消防設(shè)備設(shè)施、?！?/p>

險(xiǎn)化學(xué)品及“三防〞等專項(xiàng)管理的部署和籌劃工作，組織開展新建、改建和擴(kuò)建工程的平安“三同時(shí)〞審查。

指導(dǎo)監(jiān)督各單位落實(shí)易燃易爆、有毒有害物質(zhì)的平安管理措施并協(xié)調(diào)處理相關(guān)事項(xiàng)?！?/p>

組織開展平安生產(chǎn)、消防、交通平安和保衛(wèi)宣傳教育工作，提高全員的平安意識(shí)和平安技能，催促各單位落實(shí)各類平安生產(chǎn)、消防、交通平安教育和培訓(xùn)。√

組織開展以平安生產(chǎn)、消防、交通平安和保衛(wèi)為主要內(nèi)容的各類平安、保衛(wèi)檢查，催促各項(xiàng)平安隱患的整改工作?！?/p>

建立健全各類平安、保衛(wèi)的檔案，負(fù)責(zé)平安、保衛(wèi)相關(guān)信息的匯總、統(tǒng)計(jì)、上報(bào)工作?！?/p>

代表集團(tuán)公司與政府部門對(duì)口開展工作，負(fù)責(zé)與相關(guān)部門的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。√16巴西鋼鐵工程協(xié)調(diào)本部

組織籌劃工程總體方案，推進(jìn)工程可行性研究報(bào)告和初步設(shè)計(jì)的審查與報(bào)批，審議投資估算和工程概算?！?/p>

組織編制工程總體進(jìn)度方案，開展工程技術(shù)談判、預(yù)招標(biāo)和設(shè)備采購等工作?！?/p>

指導(dǎo)協(xié)調(diào)寶鋼CSV公司落實(shí)外圍建設(shè)條件、接運(yùn)和現(xiàn)場(chǎng)施工等工作，協(xié)調(diào)支撐寶鋼CSV公司的生產(chǎn)準(zhǔn)備。√

組織實(shí)施工程方案，對(duì)工程建設(shè)的投資、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行整體控制和把握，協(xié)調(diào)工程實(shí)施過程中的重大事項(xiàng)?！?7湛江鋼鐵工程指揮部（籌）

組織籌劃湛江工程總體規(guī)劃和建設(shè)方案、組織編制工程總體進(jìn)度方案，開展技術(shù)交流與談判、技術(shù)方案穩(wěn)定、預(yù)招標(biāo)、落實(shí)外圍建設(shè)條件、先期可啟開工程實(shí)施等工作，對(duì)工程建設(shè)的投資、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行整體控制和把握，協(xié)調(diào)工程實(shí)施過程中的重大事項(xiàng)。√18人才開發(fā)院

工程技術(shù)培訓(xùn)：負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)層級(jí)體系的建立與實(shí)施，以及冶煉、軋鋼、機(jī)械、電氣、儀表、化工、環(huán)保等冶金類專業(yè)技術(shù)的知識(shí)更新培訓(xùn)，外語類培訓(xùn)，相關(guān)專業(yè)在職碩士、博士研究生的培訓(xùn)管理?！獭?/p>

技師培訓(xùn)：負(fù)責(zé)各類職業(yè)技能的等級(jí)培訓(xùn)，各類職業(yè)技能等級(jí)的崗位培訓(xùn)與技能實(shí)訓(xùn)，技師、高級(jí)技師培訓(xùn)，高級(jí)技能（大專）職后學(xué)歷教育，焊接ABS培訓(xùn)考證，交通、消防、平安知識(shí)培訓(xùn)，大工種、區(qū)域工培訓(xùn)?！獭?/p>

管理研修：負(fù)責(zé)管理人員培訓(xùn)層級(jí)體系的建立與實(shí)施，以及工程管理（PMP）培訓(xùn)、六西格瑪培訓(xùn)、ISO體系管理類培訓(xùn)，生產(chǎn)管理、財(cái)會(huì)、統(tǒng)計(jì)、營銷、貿(mào)易等經(jīng)營管理類專業(yè)知識(shí)與技能的更新培訓(xùn)?！獭?/p>

員工創(chuàng)新活動(dòng)：提供員工創(chuàng)新活動(dòng)平臺(tái)，組織員工創(chuàng)新活動(dòng)，培養(yǎng)員工根本創(chuàng)新技能?！獭?/p>

職業(yè)技能鑒定?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)：負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)知識(shí)與應(yīng)用培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、遠(yuǎn)程教育管理，以及多媒體課件采編、制作；負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)環(huán)境的創(chuàng)立、運(yùn)行、維護(hù)與開發(fā)，網(wǎng)絡(luò)管理及多媒體教學(xué)技術(shù)支持?！?9經(jīng)濟(jì)管理研究院

產(chǎn)業(yè)研究：鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分析，主要對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略研究，下游行業(yè)開展趨勢(shì)和供求關(guān)系研究，鋼鐵原燃料市場(chǎng)的開展趨勢(shì)研究。√√

海外區(qū)域研究：針對(duì)海外主要鋼材消費(fèi)市場(chǎng)、新興投資熱點(diǎn)區(qū)域（如東南亞、南美洲等）的投資環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局等進(jìn)行深入研究，為寶鋼國際化戰(zhàn)略的實(shí)施提供決策依據(jù)?！獭?/p>

管理研究：總結(jié)提煉寶鋼的管理經(jīng)驗(yàn)，跟蹤全球管理理論的最新開展趨勢(shì)、先進(jìn)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新管理實(shí)踐，診斷分析寶鋼管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，研究如何將先進(jìn)理念和最正確實(shí)踐應(yīng)用于寶鋼?！獭?/p>

可持續(xù)開展研究：研究國內(nèi)外環(huán)境保護(hù)的政策、協(xié)議，分析國內(nèi)外能源產(chǎn)業(yè)的開展趨勢(shì)和政策走向，研究公司的可持續(xù)開展策略?！獭碳瘓F(tuán)總部信息化現(xiàn)狀調(diào)研與描述應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀隨著寶鋼集團(tuán)戰(zhàn)略開展板塊規(guī)劃實(shí)施，以及國資委等需要獲得央企更細(xì)致廣泛的財(cái)務(wù)信息，這些對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)提出更高要求，另外，隨著集團(tuán)局部業(yè)務(wù)拓展，也需要提供信息化支撐。主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息集成2008年3月，財(cái)務(wù)部調(diào)研了18家一級(jí)子公司，包括含多級(jí)子公司的集團(tuán)型企業(yè)、存續(xù)型公司等。各子公司目前財(cái)務(wù)系統(tǒng)狀況如下：序號(hào)公司名稱財(cái)務(wù)軟件備注1集團(tuán)總部數(shù)據(jù)中心深化2寶鋼股份寶信財(cái)務(wù)一體化財(cái)務(wù)核算已上線3八鋼新中大6月份上線4二鋼用友U85一鋼用友U86五鋼用友U87梅山用友NC平臺(tái)8檢修公司ORACLEERP9浦鋼公司寶信ERP效勞性公司10寶鋼貿(mào)易寶信定制開發(fā)目前正在評(píng)估11寶鋼金屬用友U812寶鋼開展博科B813寶華招標(biāo)金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)不穩(wěn)定14華寶金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)15上海鋼管金算盤8.0效勞性公司16鋼研所手工賬效勞性公司17檢測(cè)公司用友NC平臺(tái)18工程公司用友U819寶日鋼絲用友U8 集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)差異大，財(cái)務(wù)科目的設(shè)置各不相同，資產(chǎn)層級(jí)多，集團(tuán)內(nèi)公司的財(cái)務(wù)合并報(bào)表根本采用報(bào)表合并方式，人工干預(yù)多，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要在不同系統(tǒng)中間導(dǎo)出導(dǎo)入，工作量大，時(shí)效性和準(zhǔn)確度差。集團(tuán)目前對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管采取每月上報(bào)報(bào)表的方式收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析監(jiān)管。監(jiān)管時(shí)效較差，監(jiān)管粒度較粗。集團(tuán)內(nèi)各子公司都獨(dú)立建設(shè)自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)軟件選型上各不相同，因此在集團(tuán)內(nèi)形成各子公司的財(cái)務(wù)信息相互獨(dú)立，無法形成財(cái)務(wù)信息共享，信息獲取本錢高、時(shí)效性差。金融資產(chǎn)管理目前集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)金融資產(chǎn)管理是手工操作，管理工作量大，急需系統(tǒng)支持。系統(tǒng)權(quán)限管理現(xiàn)有數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)權(quán)限管理是按綜合信息效勞中心、財(cái)務(wù)系統(tǒng)效勞中心和人事系統(tǒng)效勞中心三個(gè)中心集中管理設(shè)計(jì)，授權(quán)復(fù)雜，沒有用戶操作界面。另外將總賬和報(bào)表功能覆蓋各子公司，需要建立多組織多層級(jí)的權(quán)限管理系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀寶鋼集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心是由寶信公司2003年1月開始承建，2004年1月核算系統(tǒng)上線，主要包括會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、資金、資產(chǎn)、預(yù)算、核算6個(gè)子系統(tǒng)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心目前局部功能不能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理需要，需要進(jìn)行改造，具體表達(dá)在如下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心核算系統(tǒng)，包含總部總賬及報(bào)表、報(bào)支、固定資產(chǎn)三個(gè)模塊，功能較完善。其中總賬模塊是按多賬套設(shè)計(jì)，報(bào)支和固定資產(chǎn)模塊是按單賬套設(shè)計(jì)。原數(shù)據(jù)中心資產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)單位是集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營部，由于管理發(fā)生了變化，造成了系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)際情況不符，目前該系統(tǒng)模塊處于閑置狀態(tài)。數(shù)據(jù)中心預(yù)算系統(tǒng)采用預(yù)算工作流管理，模板發(fā)放收集，預(yù)算展現(xiàn)。統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)是基于各家上報(bào)國家的數(shù)據(jù)做統(tǒng)計(jì)查詢。資金系統(tǒng)是獲取資金平臺(tái)信息，跟蹤資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況。會(huì)計(jì)系統(tǒng)（合并報(bào)表）通過各家報(bào)表數(shù)據(jù)上傳、落地、總部匯總合并。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心現(xiàn)有權(quán)限管理是采用IBMPortal本身自帶的權(quán)限管理，是采用授權(quán)集中管理的方式，不適應(yīng)多組織多層級(jí)的權(quán)限管理需要。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心2003年開始建設(shè)，采用WS4.0、IBMPortal、JDK1.3等技術(shù)，這些技術(shù)在當(dāng)時(shí)是比較先進(jìn)，但隨著近年技術(shù)的開展，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心現(xiàn)有技術(shù)已經(jīng)落后，對(duì)很多新功能不能提供支持，這將成為數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)開展和改造的瓶頸。e-HR系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述由于歷史的原因，寶鋼資源、華寶信托、工程公司總部等幾家一級(jí)子公司已上線人力資源管理系統(tǒng)，而另外尚有大量子公司（主要是二、三級(jí)子公司）還處于人力資源管理手工管理階段。已有系統(tǒng)的，現(xiàn)有系統(tǒng)中的信息項(xiàng)和業(yè)務(wù)流程不盡相同，各系統(tǒng)相互獨(dú)立，信息難以共享。各業(yè)務(wù)單位人力資源系統(tǒng)建設(shè)狀況如下：公司HR系統(tǒng)現(xiàn)狀一鋼公司（存蓄公司）1、本部有寶信開發(fā)HR系統(tǒng)

2、開發(fā)、機(jī)電、運(yùn)輸公司均無HR系統(tǒng)

3、三冠公司有用友HR系統(tǒng)五鋼公司本部及物流、設(shè)備公司有自行開發(fā)的DOS系統(tǒng)（人事、薪酬）寶鋼金屬除冠達(dá)爾公司和寶翼公司有HR系統(tǒng)外，其他公司暫無系統(tǒng)寶鋼開展無系統(tǒng)工程技術(shù)公司本部已有界遠(yuǎn)HR系統(tǒng)華寶公司本部已有朗新e-HR系統(tǒng)寶鋼資源本部已有朗新e-HR系統(tǒng)梅山公司已有HR系統(tǒng)（南寶開發(fā)/實(shí)施）南京寶日鋼絲無系統(tǒng)八鋼有自行開發(fā)的HR系統(tǒng)協(xié)同辦公系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研與描述部署方式說明公司規(guī)模覆蓋層次目前進(jìn)展集團(tuán)/股份總部集中式部署統(tǒng)一認(rèn)證－全員已上線浦鋼分布式部署統(tǒng)一認(rèn)證中等下屬廠部已上線中厚板分布式部署統(tǒng)一認(rèn)證中等下屬廠部已上線化工公司集中式部署統(tǒng)一認(rèn)證中等全員已上線不銹鋼分公司分布式部署統(tǒng)一認(rèn)證較大全員實(shí)施準(zhǔn)備寶華招標(biāo)集中式部署統(tǒng)一認(rèn)證較小全員用戶驗(yàn)證測(cè)試寶鋼國際分布式部署

較大全員培訓(xùn)金屬公司分布式部署

較大全員已上線集團(tuán)下屬14家子公司具有辦公管理系統(tǒng)，其中十家子公司的系統(tǒng)是由寶信實(shí)施的，另有四家子公司為外購系統(tǒng)或自主開發(fā)集團(tuán)和股份為一體化工程，寶鋼金屬公司采用了集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)版公文管理模塊，其它模塊為外購系統(tǒng)寶鋼股份下屬的一些分子公司已經(jīng)采用集中式或分布式進(jìn)行了部署，除寶鋼國際外都采用了統(tǒng)一認(rèn)證各子公司系統(tǒng)建設(shè)水平和使用水平參差不齊，平臺(tái)各異局部子公司有強(qiáng)烈的系統(tǒng)改造或更新需求，特別是較早投入使用的梅山公司、華寶信托等公司局部子公司系統(tǒng)陳舊，僅有公文管理等功能對(duì)采用非一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)的子公司存在如下問題：多數(shù)子公司采用落地方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文件在公司內(nèi)部的流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)條線的信息根本沒有實(shí)現(xiàn)共享虛擬團(tuán)隊(duì)等跨部門的協(xié)同根本無法實(shí)現(xiàn)跨地域應(yīng)用實(shí)現(xiàn)比較困難界面各式各樣，操作模式五花八門外購軟件的整合難度較大，對(duì)沒有源代碼的外購軟件整合難度更大業(yè)務(wù)現(xiàn)狀系統(tǒng)繁多，卻不能滿足股份一體化的管理要求寶鋼OA系統(tǒng)從94年開始建設(shè)，初期是以面向少量用戶，支持行政辦公為主的OA系統(tǒng)。2001年，寶鋼開始建設(shè)寶鋼分公司（原寶鋼股份）信息效勞系統(tǒng)系統(tǒng)，經(jīng)過屢次改造、升級(jí)，至2005年，實(shí)現(xiàn)了寶鋼分公司層面OA系統(tǒng)的二級(jí)管理（分公司/二級(jí)廠部）。2003年寶鋼集團(tuán)開始建設(shè)數(shù)據(jù)中心工程，綜合信息效勞系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)中心三大子系統(tǒng)之一進(jìn)行了重點(diǎn)設(shè)計(jì)、開發(fā)。2004年3月，一鋼、五鋼、梅鋼也建立了相應(yīng)的公文管理系統(tǒng)。2005年為了適應(yīng)寶鋼一體化管理的推進(jìn)，開始了歷時(shí)一年左右的過渡系統(tǒng)改造，根本滿足了OA辦公過渡支持的要求。目前這些系統(tǒng)較好地滿足了分子公司、職能部門自身對(duì)信息管理的要求，從文書管理角度能夠滿足母子公司關(guān)系的辦公管理，卻不能滿足支撐跨地域、多組織的一體化協(xié)同辦公管理要求。各OA系統(tǒng)應(yīng)用水平參差不齊寶鋼分公司OA系統(tǒng)主要建立了公司內(nèi)部信息網(wǎng)站、部門專項(xiàng)業(yè)務(wù)網(wǎng)站、公司公文管理系統(tǒng)、各部門廠務(wù)系統(tǒng)，供分公司全員使用。特殊鋼分公司目前借用五鋼公司OA系統(tǒng)，包括面向行政辦公人員的公司層公文管理和面向分公司全員的內(nèi)部信息網(wǎng)站。不銹鋼分公司目前借用一鋼公司OA系統(tǒng)，包括公司層公文管理和內(nèi)部信息網(wǎng)站，面向行政辦公人員。通過和寶鋼分公司OA系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)交流，發(fā)現(xiàn)其他分子公司應(yīng)用主要集中在行政辦公人員，缺乏全員辦公、廠務(wù)信息公開的深度，部門級(jí)文檔管理系統(tǒng)，至今也沒建立。集團(tuán)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)互通辦公環(huán)境尚未建立現(xiàn)有OA系統(tǒng)沒有使用統(tǒng)一的框架技術(shù)，各個(gè)分/子公司、部門之間的信息交互，主要是通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接口實(shí)現(xiàn)，缺乏統(tǒng)一的信息交互機(jī)制。集團(tuán)及股份范圍內(nèi)各個(gè)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，授權(quán)及流程相對(duì)自成體系，無法進(jìn)行全局監(jiān)控和管理。由于沒有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，很難對(duì)這些系統(tǒng)進(jìn)行有效的信息和流程整合。隨著寶鋼一體化管理的不斷深入，創(chuàng)新需求的不斷涌現(xiàn)，需要建立集團(tuán)范圍內(nèi)的互聯(lián)互通環(huán)境以滿足寶鋼股份應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張和實(shí)現(xiàn)一體化管理的需要?；A(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀調(diào)研與描述系統(tǒng)環(huán)境現(xiàn)狀寶鋼集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)、人事、OA系統(tǒng)現(xiàn)狀如下：財(cái)務(wù)應(yīng)用功能在寶鋼股份，財(cái)務(wù)應(yīng)用功能在一體化經(jīng)營管理系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、銷售、銷售物流、人事、數(shù)據(jù)倉庫）上實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營管理系統(tǒng)的主要系統(tǒng)平臺(tái)資源為：兩臺(tái)P595效勞器（每臺(tái)24路POWER5+CPU/48GBRAM），一臺(tái)P570效勞器，56臺(tái)JS21刀片效勞器，兩臺(tái)DS8100磁盤陣列，應(yīng)用架構(gòu)為B/S多層架構(gòu)，后臺(tái)采用企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫，中間層應(yīng)用效勞器軟件負(fù)載均衡。除此外鋼鐵業(yè)的梅鋼、浦鋼、八鋼等也在各自產(chǎn)銷系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)應(yīng)用功能，應(yīng)用架構(gòu)為C/S三層架構(gòu)。在寶鋼資源，財(cái)務(wù)應(yīng)用功能在寶鋼資源一體化財(cái)務(wù)系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，此系統(tǒng)現(xiàn)正處于建設(shè)中，主要系統(tǒng)平臺(tái)資源為：一臺(tái)P570效勞器（8路POWER5+CPU/32GBRAM），兩臺(tái)效勞器（2CPU/4GBRAM），應(yīng)用架構(gòu)為B/S三層架構(gòu)。寶鋼金屬，財(cái)務(wù)應(yīng)用功能在寶鋼金屬財(cái)務(wù)系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，主要系統(tǒng)平臺(tái)資源為：兩臺(tái)P55A效勞器（4路/8GBRAM），DS4700磁盤陣列，應(yīng)用架構(gòu)為B/S三層架構(gòu)。寶鋼金融業(yè)、寶鋼技術(shù)效勞業(yè)、寶鋼開展局部單位有各自財(cái)務(wù)系統(tǒng)。人事應(yīng)用功能在寶鋼股份，人事應(yīng)用功能在一體化經(jīng)營管理系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、銷售、銷售物流、人事、數(shù)據(jù)倉庫）上實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營管理系統(tǒng)的主要系統(tǒng)平臺(tái)資源參見前述財(cái)務(wù)部份。除此外鋼鐵業(yè)的梅鋼、浦鋼、八鋼等也有各自人事系統(tǒng)。寶鋼資源，有單獨(dú)人事系統(tǒng)，系統(tǒng)平臺(tái)資源為2臺(tái)IBMX346PC效勞器。準(zhǔn)備由寶鋼股份一體化人事系統(tǒng)覆蓋。寶鋼金屬，由寶鋼股份一體化人事系統(tǒng)覆蓋，目前正在進(jìn)行中。寶鋼金融業(yè)、寶鋼技術(shù)效勞業(yè)、寶鋼開展局部單位有各自人事系統(tǒng)。協(xié)同辦公應(yīng)用功能在寶鋼股份，協(xié)同辦公應(yīng)用功能在協(xié)同辦公平臺(tái)系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，協(xié)同辦公平臺(tái)系統(tǒng)的主要系統(tǒng)平臺(tái)資源為：兩臺(tái)X3850PC效勞器，12臺(tái)HS21刀片效勞器，協(xié)同辦公平臺(tái)系統(tǒng)主要采用Domino和J2EE兩種技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，對(duì)于文書管理和虛擬團(tuán)隊(duì)等應(yīng)用功能采用Domino技術(shù)實(shí)現(xiàn)；對(duì)于個(gè)人辦公平臺(tái)、會(huì)議管理、接待管理、外事管理等應(yīng)用功能則通過J2EE技術(shù)實(shí)現(xiàn)。寶鋼股份不銹鋼分公司、寶鋼國際、浦鋼等也采用相同結(jié)構(gòu)建設(shè)各自協(xié)同辦公平臺(tái)。寶鋼股份其余單位有各自O(shè)A系統(tǒng)。寶鋼資源，有單獨(dú)OA系統(tǒng)。寶鋼金屬，協(xié)同辦公應(yīng)用功能在協(xié)同辦公平臺(tái)系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，協(xié)同辦公平臺(tái)系統(tǒng)的主要系統(tǒng)平臺(tái)資源為：兩臺(tái)DELL6850PC效勞器，6臺(tái)2950PC效勞器，DS4700磁盤陣列。寶鋼金融業(yè)、寶鋼技術(shù)效勞業(yè)、寶鋼開展局部單位有各自O(shè)A系統(tǒng)。從現(xiàn)狀來看，寶鋼股份、寶鋼資源、寶鋼金屬的財(cái)務(wù)、人事、協(xié)同辦公系統(tǒng)比較完善，此三家相關(guān)系統(tǒng)架構(gòu)圖如下：寶鋼集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀寶鋼集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體架構(gòu)可劃分為三層：分子公司網(wǎng)絡(luò)、集團(tuán)專用網(wǎng)和Internet出口。Internet出口寶鋼集團(tuán)Internet出口目前有兩個(gè)：一個(gè)位于寶鋼大廈東方鋼鐵，該出口定位于企業(yè)的電子商務(wù)門戶，為集團(tuán)范圍內(nèi)所有電子商務(wù)應(yīng)用提供統(tǒng)一平臺(tái)和出口。另一個(gè)位于寶鋼指揮中心附樓，此出口定位于企業(yè)信息門戶，負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)各單位有對(duì)外信息（WEB、Email等）的發(fā)布、交流和對(duì)Internet信息的查詢。兩個(gè)出口都采用了異構(gòu)的防火墻、入侵檢測(cè)系統(tǒng)、帶寬管理、多ISP接入和多鏈路負(fù)載均衡等技術(shù)進(jìn)行平安加固。目前，指揮中心有2條Internet出口線路，分別是上海電信（70M）和上海移動(dòng)（30M）；東方鋼鐵也有2條Internet出口線路，分別是國通（12M）和地面通（12M）。集團(tuán)專用網(wǎng)集團(tuán)專用網(wǎng)建成于2003年，是整個(gè)寶鋼集團(tuán)公共的網(wǎng)絡(luò)接入平臺(tái)。集團(tuán)專用網(wǎng)目前設(shè)置了兩個(gè)主干接入點(diǎn)，分別位于寶鋼大廈和寶鋼指揮中心，并通過高速廣域網(wǎng)專線實(shí)現(xiàn)互聯(lián)。寶鋼大廈主干接入點(diǎn)由1臺(tái)Cisco7507路由器和1臺(tái)Catalyst3550三層交換機(jī)構(gòu)成。Cisco7507主要用于分子公司廣域網(wǎng)專線的接入、會(huì)聚和與寶鋼指揮中心接入點(diǎn)的互聯(lián)；Catalyst3550則用于本地分、子公司通過以太網(wǎng)方式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)接入。寶鋼指揮中心主干接入點(diǎn)由1臺(tái)Cisco7507路由器和2臺(tái)Catalyst4506三層交換機(jī)構(gòu)成。Cisco7507主要用于分子公司廣域網(wǎng)專線的接入、會(huì)聚和與寶鋼大廈接入點(diǎn)的互聯(lián)；2臺(tái)Catalyst4506則用于本地分、子公司通過以太網(wǎng)方式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)接入。兩個(gè)主干接入點(diǎn)之間采用50MATM專線互聯(lián)，目前支持的接入方式包括：ATM、幀中繼（FR）、DDN、E1、以太網(wǎng)和VPN等多種方式。集團(tuán)專用網(wǎng)采用了統(tǒng)一的IP地址體規(guī)劃，利用10.0.0.0這個(gè)A類保存地址，劃分成B類子網(wǎng)分配給各分、子公司使用，分、子公司可以在此基礎(chǔ)上自行劃分成更小的子網(wǎng)。分、子公司網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)下屬各分、子公司根據(jù)其地理位置不同，分別選用標(biāo)準(zhǔn)的以太網(wǎng)線路或廣域網(wǎng)專線接入集團(tuán)專用網(wǎng)其中一個(gè)主干接入點(diǎn)。在分、子公司網(wǎng)絡(luò)出口處，均部署了防火墻，可對(duì)進(jìn)出分、子公司的訪問進(jìn)行嚴(yán)格的限制。分、子公司各制造單元內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)均劃分為“生產(chǎn)網(wǎng)〞和“管理網(wǎng)〞兩個(gè)局部，兩者之間通過防火墻進(jìn)行邏輯隔離和訪問控制。目前，已接入集團(tuán)專用網(wǎng)的單位約有35家，主要包括集團(tuán)下屬一級(jí)子公司，以及股份公司下屬所有鋼鐵制造單元。除寶鋼分公司、不銹鋼分公司、梅鋼公司已采用雙鏈路上聯(lián)集團(tuán)專用網(wǎng)外，其它聯(lián)網(wǎng)單位還僅是單鏈路上聯(lián)。序號(hào)公司名稱接入方式接入點(diǎn)帶寬（M)1不銹鋼分公司ATM專線

ATM專線指中C7507-ZHZX

指中C7507-ZHZX2

102特鋼分公司ATM專線指中C7507-ZHZX103梅鋼分公司ATM專線

串行線路指中C7507-ZHZX

指中C7507-ZHZX10

24八鋼分公司ATM專線指中C7507-ZHZX25精密鋼管廠ATM專線指中C7507-ZHZX26工藝所ATM專線指中C7507-ZHZX27開展公司ATM專線指中C7507-ZHZX0.58實(shí)業(yè)公司ATM專線指中C7507-ZHZX19寶美上海辦事處ATM專線指中C7507-ZHZX210寶檢馬涇橋ATM專線指中C7507-ZHZX211金屬公司ATM專線指中C7507-ZHZX212黃石涂鍍板廠ATM專線指中C7507-ZHZX213金屬公司-張江機(jī)房ATM專線大廈C7507-BGDS1014寧波寶新ATM專線大廈C7507-BGDS215南京寶日ATM專線大廈C7507-BGDS216南通寶日ATM專線大廈C7507-BGDS117煙臺(tái)魯寶ATM專線大廈C7507-BGDS218股份總部（寶山賓館）以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-1100019寶鋼分公司以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110020浦鋼分公司以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110021寶鋼化工以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110022寶信軟件以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110023寶鋼工程設(shè)計(jì)院&江南軋輥以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110024寶鋼檢修以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110025寶鋼檢測(cè)以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110026人才開發(fā)院以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110027寶鋼電視臺(tái)以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110028東方鋼鐵FR專線

以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-1

大廈C3550-BGDS4

10029股份駐五鋼辦公點(diǎn)以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110030體檢中心以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-110031寶歐/寶和/寶新以太網(wǎng)指中C4506-ZHZX-BGGF-10.5/0.25/0.2532集團(tuán)公司總部以太網(wǎng)大廈C3550-BGDS10033財(cái)務(wù)公司以太網(wǎng)大廈C3550-BGDS10034寶鋼國際以太網(wǎng)大廈C3550-BGDS100035金屬公司總部-寶鋼大廈以太網(wǎng)大廈C3550-BGDS1000集團(tuán)總部信息化需求分析財(cái)務(wù)管理對(duì)信息化的需求參加文字說明范圍，描述的是集團(tuán)總部對(duì)信息化的要求，。。。序號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀描述對(duì)信息化的需求1核算集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)差異大，財(cái)務(wù)科目的設(shè)置各不相同，資產(chǎn)層級(jí)多，集團(tuán)內(nèi)公司的財(cái)務(wù)合并報(bào)表根本采用報(bào)表合并方式，人工干預(yù)多，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要在不同系統(tǒng)中間導(dǎo)出導(dǎo)入，工作量大，時(shí)效性和準(zhǔn)確度差。建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全層級(jí)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，支撐集團(tuán)監(jiān)督控股公司經(jīng)營狀況、監(jiān)控現(xiàn)金流量狀況，為內(nèi)部審計(jì)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并且實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)外數(shù)據(jù)統(tǒng)一上報(bào)，為中央政府審計(jì)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2財(cái)務(wù)監(jiān)管集團(tuán)目前對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管采取每月上報(bào)報(bào)表的方式收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析監(jiān)管。監(jiān)管時(shí)效較差，監(jiān)管粒度較粗。3財(cái)務(wù)信息共享集團(tuán)內(nèi)各子公司都獨(dú)立建設(shè)自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)軟件選型上各不相同，因此在集團(tuán)內(nèi)形成各子公司的財(cái)務(wù)信息相互獨(dú)立，無法形成財(cái)務(wù)信息共享，信息獲取本錢高、時(shí)效性差。4金融資產(chǎn)管理目前集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)金融資產(chǎn)管理是手工操作，管理工作量大。完善集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理功能，支持集團(tuán)總部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的開展，局部通用功能（如報(bào)支、固定資產(chǎn)）能提供給子公司選用。5數(shù)據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)權(quán)限管理是按綜合信息效勞中心、財(cái)務(wù)系統(tǒng)效勞中心和人事系統(tǒng)效勞中心三個(gè)中心集中管理設(shè)計(jì)，授權(quán)復(fù)雜，沒有用戶操作界面。另外將總賬和報(bào)表功能覆蓋各子公司。需要建立多組織多層級(jí)的權(quán)限管理系統(tǒng)。審計(jì)管理對(duì)信息化的需求序號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀描述對(duì)信息化的需求1審計(jì)寶鋼沒有全集團(tuán)范圍的審計(jì)信息管理系統(tǒng)，內(nèi)部審計(jì)整體信息化程度不高，只有集團(tuán)及個(gè)別子公司使用了審計(jì)軟件輔助審計(jì)工作，但都是作為現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)的輔助工具，并以自用為主，審計(jì)范圍有限；寶鋼多數(shù)單位審計(jì)人員仍以現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)、手工審計(jì)的傳統(tǒng)審計(jì)模式為主，工作量繁重。隨著寶鋼信息化程度的不斷提升，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)模式已不再適應(yīng)現(xiàn)代審計(jì)的要求。建立一個(gè)全集團(tuán)范圍的、基于聯(lián)網(wǎng)審計(jì)模式的內(nèi)部審計(jì)管理系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)審計(jì)工作的一體化管理，實(shí)現(xiàn)審計(jì)方式由事后審計(jì)向事后審計(jì)和事中審計(jì)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)審計(jì)信息的充分共享和審計(jì)結(jié)果的有效利用。人力資源管理對(duì)信息化的需求序號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀描述對(duì)信息化的需求1人力資源管理流程人力資源核心管理流程、管理模式統(tǒng)一是人力資源一體化管理的關(guān)鍵，目前各子公司都是獨(dú)立管理，各自的規(guī)則、模式、流程不完全相同。對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化、完善，并采用合理的方式固化管理業(yè)務(wù)流程；建立一套能夠滿足于一體化管理的、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理流程體系。2崗位管理每個(gè)單元所經(jīng)營的業(yè)務(wù)不同，所管理的崗位，尤其是在操作維護(hù)類崗位，更是大為迥異。崗位字典的編制沒有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的編碼規(guī)則，導(dǎo)致各家公司的崗位字典不統(tǒng)一，可能在某一個(gè)相同的崗位，代碼和名稱皆不盡相同，造成的后果是，無法在寶鋼集團(tuán)整體層面對(duì)崗位信息或者某一個(gè)崗位族進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。整合崗位代碼體系。把原來各子公司獨(dú)立管理的崗位代碼體系，集中起來專人管理，制訂標(biāo)準(zhǔn)的崗位分類、崗位編碼規(guī)則，并剔除掉各單元賦予崗位上的特性，只保存該崗位的共性屬性。各單元從崗位字典庫中，引用與自己相關(guān)的崗位，并在此基礎(chǔ)上添加有單元特色的崗位屬性。3薪酬福利管理目前各單元在薪資工程、薪資發(fā)放方式上存在一些差異，且難以做到相互對(duì)應(yīng)，無法及時(shí)反映到集團(tuán)層面，影響了集團(tuán)對(duì)子公司的薪資發(fā)放情況管控力度和正確性。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)薪酬工程及分類。將各子公司的薪酬工程，按其實(shí)質(zhì)特性，在集團(tuán)范圍進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和歸并，這樣，所有薪酬數(shù)據(jù)，可在技術(shù)手段支持下，高效地進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，而不再為薪酬工程統(tǒng)計(jì)口徑標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而犯難。4員工配置管理由于各分子公司系統(tǒng)獨(dú)立或根本就沒有系統(tǒng)，信息難以共享，這些給公司人力資源一體化管理工作如人員流動(dòng)等活動(dòng)帶來了障礙。員工在公司間調(diào)動(dòng)的時(shí)候，信息無法在新的公司表達(dá)，增加了業(yè)務(wù)人員的工作量，降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。建立統(tǒng)一的人力資源數(shù)據(jù)庫、管理模式、人力資源流動(dòng)平臺(tái)、崗位體系、薪酬福利模式，同時(shí)要考慮在管理整合過程中多組織架構(gòu)、多管理模式并存的現(xiàn)狀，從而滿足統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理需求。5決策支持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不全，無法滿足人力資源日常管理的業(yè)務(wù)分析需要。提供自定義報(bào)表功能，方便業(yè)務(wù)用戶對(duì)人力資源根本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。協(xié)同辦公管理對(duì)信息化的需求序號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀描述對(duì)信息化的需求1任務(wù)管理科室一級(jí)常常要對(duì)任務(wù)進(jìn)行管理，現(xiàn)在仍然考人工手段來完成需要在OA系統(tǒng)中增加任務(wù)管理功能2溝通協(xié)作公司業(yè)務(wù)存在著跨組織跨地區(qū)現(xiàn)象，人員溝通，協(xié)作不便業(yè)務(wù)條線的信息根本沒有實(shí)現(xiàn)共享虛擬團(tuán)隊(duì)等跨部門的協(xié)同根本無法實(shí)現(xiàn)跨地域應(yīng)用實(shí)現(xiàn)比較困難統(tǒng)一集團(tuán)范圍內(nèi)的公共通訊平臺(tái)（郵件、短信、即時(shí)消息、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議）構(gòu)建虛擬團(tuán)隊(duì)解決方案3工作流管理工作流程、組織、人員發(fā)生變化時(shí)，需要重新開發(fā)，維護(hù)工作量大，響應(yīng)不及時(shí)多數(shù)子公司采用落地方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文件在公司內(nèi)部的流轉(zhuǎn)引入工作流管理工具，記錄工作流程并通過圖形化方式展現(xiàn)，便于流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)現(xiàn)工作流與文檔的無縫4文書管理辦公流程需要流轉(zhuǎn)大量文書，目前還沒有實(shí)現(xiàn)文書管理自動(dòng)化需要增加文書檔案功能5文檔管理文檔分類不清晰，造成文檔檢索困難、文檔結(jié)構(gòu)不合理等問題文檔引入業(yè)務(wù)關(guān)鍵字（包括管理、技術(shù)、工程三類），為公司將來實(shí)施知識(shí)管理奠定基礎(chǔ)6知識(shí)管理信息系統(tǒng)還無法很好的支持集團(tuán)員工知識(shí)的積累與共享文檔管理沒有與工作流鏈接，不能實(shí)現(xiàn)真正的文檔自動(dòng)管理逐步建立完善的知識(shí)管理系統(tǒng)及知識(shí)管理相關(guān)制度7個(gè)人辦公管理許多管理人員與員工希望借助信息系統(tǒng)幫助自己進(jìn)行辦公輔助管理工作需要在內(nèi)部網(wǎng)中參加個(gè)人辦公管理功能。8會(huì)議管理集團(tuán)各級(jí)組織會(huì)議繁多，對(duì)會(huì)議的管理提出了很大挑戰(zhàn)，目前會(huì)議管理的效率明顯下降。會(huì)議紀(jì)要在會(huì)議管理中非常重要，大量會(huì)議，單獨(dú)通過人工的方式來處理會(huì)議紀(jì)要顯得很困難在OA系統(tǒng)中增強(qiáng)會(huì)議管理功能9出國管理隨著集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，人員出國經(jīng)常出現(xiàn)，需要對(duì)出國進(jìn)行有效管理在OA系統(tǒng)中增加出國管理功能10其他業(yè)務(wù)界面各式各樣，操作模式五花八門統(tǒng)一系統(tǒng)界面決策支持對(duì)信息化的需求序號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀描述對(duì)信息化的需求集團(tuán)總部信息化建設(shè)的總體目標(biāo)和指導(dǎo)原則信息化建設(shè)的總體目標(biāo)參考國資委為央企信息化建設(shè)制定的開展目標(biāo)，基于公司整體開展戰(zhàn)略理解和寶鋼信息化主管領(lǐng)導(dǎo)的訪談來提出信息化建設(shè)的總體目標(biāo)建議（國資委制定的開展目標(biāo)：到2010年，根本實(shí)現(xiàn)中央集團(tuán)信息化向整個(gè)集團(tuán)集成、共享、協(xié)同轉(zhuǎn)變，建成集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)；多數(shù)中央集團(tuán)的信息化基礎(chǔ)設(shè)施、核心業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)和綜合管理信息系統(tǒng)到達(dá)或接近同行業(yè)的世界先進(jìn)水平。）信息化建設(shè)的指導(dǎo)原則參考國資委為央企信息化建設(shè)制定的根本原則，結(jié)合調(diào)研、訪談