目錄CONTENTS—背景介紹三施工總承包項目創(chuàng)效管理的難點分析四施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點二EPC設(shè)計管理思路的應(yīng)用意義五項目案例分享六總結(jié)和展望41·背景介紹現(xiàn)階段建筑行業(yè)中EPC項目因建設(shè)方對設(shè)計管控深度高，使得施工承包方設(shè)計管理權(quán)限降低，難度加大。對于傳統(tǒng)施工總承包項目而言不存在設(shè)計管理，但因施工總承包項目為主流，產(chǎn)值占比大，因此在施工總承包項目如何進行深度設(shè)計管理具有較高的推廣意義。以坪山沙湖項目為例，本項目與建設(shè)方簽訂工程總承包合同，合同約定我方具備設(shè)計管理職責，但實際上我方與設(shè)計單位無任何聯(lián)合體協(xié)議或合同關(guān)系，設(shè)計管理難度大，在此背景條件下，本文以EPC模式設(shè)計管理思路在坪山沙湖項目的實踐做出總結(jié)，實現(xiàn)創(chuàng)效管理。01020362·

EPC設(shè)計管理思路的應(yīng)用意義為什么需要在施工總承包項目中應(yīng)用EPC設(shè)計管理思路？施工總承包模式一直是建筑行業(yè)的主流，在建筑業(yè)產(chǎn)值占比大。傳統(tǒng)施工總承包模式設(shè)計管理條件缺乏，施工與設(shè)計易產(chǎn)生矛

盾，影響項目進度和盈虧，因此亟需進行設(shè)計管理，以提升項目管理效率，加強項目創(chuàng)效管理。3·施工總承包項目創(chuàng)效管理的難點分析難點1：設(shè)計管理權(quán)限低傳統(tǒng)施工總承包單位合同中對設(shè)計管理無明確要求，施工方僅能參與部分深化設(shè)計，設(shè)計管理權(quán)限僅局限于施工圖審查階段，設(shè)計管理權(quán)限小。作為施工單位，與設(shè)計單位無相關(guān)合同約束，既無“胡蘿卜”獎勵機制，亦無“大棒”懲罰機制，設(shè)計管理難度大。施工單位設(shè)計單位合同約束都沒有3·施工總承包項目創(chuàng)效管理的難點分析難點2：創(chuàng)效難度大成本和利潤設(shè)計70%設(shè)計決定了工程項目70%以上的成本和利潤，施工圖出圖以后，項目的成本基本鎖死，實現(xiàn)優(yōu)化和價值創(chuàng)造的空間基本不復(fù)存在。而施工總承包項目在投標階段施工圖設(shè)計就已基本完成，履約階段通過設(shè)計優(yōu)化能實現(xiàn)的創(chuàng)效難度大，創(chuàng)效價值不高。創(chuàng)效難度設(shè)計管理介入時間介入時間越晚，創(chuàng)效難度越大3·施工總承包項目創(chuàng)效管理的難點分析難點3：設(shè)計單位配度低設(shè)計人員對自身設(shè)計成果會進行潛意識維護，若過多的對設(shè)計成果進行修改或干涉，會加劇設(shè)計單位的逆反心理，影響創(chuàng)效目標的推進。01

“逆反心理”施工單位與設(shè)計單位利益出發(fā)點不一致，創(chuàng)效過程中涉及到的變更或優(yōu)化可能對某一方有利，損害另一方的利益，使得創(chuàng)效在推動過程中可能會出現(xiàn)利益沖突。02

“利益沖突”4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.1

創(chuàng)效管理總體思路核心思想：以“客戶”為中心，為客戶創(chuàng)造價值為前提，引導(dǎo)設(shè)計實現(xiàn)項目創(chuàng)效實施要點引入外部優(yōu)化單位3從設(shè)計專業(yè)角度全面挖掘創(chuàng)效點，實現(xiàn)全專業(yè)設(shè)計優(yōu)化簽訂優(yōu)化協(xié)議1通過與設(shè)計單位簽訂優(yōu)化協(xié)議，按創(chuàng)效金額固定比例結(jié)算優(yōu)化費用，實現(xiàn)共贏創(chuàng)效。聘請外部專家咨詢2聘請外部專家顧問，引入專家協(xié)會資源，提升優(yōu)化效率結(jié)合設(shè)計管理手冊5實現(xiàn)從項目立項至交付階段全周期設(shè)計管理。4主動承擔責任主動承擔建設(shè)單位和設(shè)計單位的外部溝通和協(xié)調(diào)責任，增加參與度與主動權(quán)。4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2

創(chuàng)效管理執(zhí)行措施4.2.1內(nèi)部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施適用性0

1實操性0

2標準性0

4風控性0

5完整性五個原則

0

3以中建一局《工程總承包設(shè)計管理手冊》為指導(dǎo)，結(jié)合項目特點展開全周期、全職能設(shè)計管理工作。兩個維度4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.1

內(nèi)部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施1.成立創(chuàng)效小組以沙湖項目為例，項目部成立創(chuàng)效工作小組，由項目經(jīng)理擔任組長，班子成員作為副組長，各部門全體人員作為組員。進行創(chuàng)效策劃、實施工作的開展。4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.1

內(nèi)部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施序號崗位人員職責1項目經(jīng)理唐浩負責組織工程項目各階段創(chuàng)效策劃、宏觀管理及協(xié)調(diào)工作2技術(shù)負責人吳家俊1、項目技術(shù)創(chuàng)效的策劃的直接責任人；2、組織項目創(chuàng)效策劃書中有關(guān)技術(shù)創(chuàng)效內(nèi)容的編制，具體負責設(shè)計優(yōu)化、方案優(yōu)化、創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用的策劃，按要求完成必要的程序，以及現(xiàn)場落實的交底、檢查、監(jiān)督，參與創(chuàng)效會議和經(jīng)濟活動分析會，技術(shù)創(chuàng)效的動態(tài)管理，推進技術(shù)創(chuàng)效點的落實，承擔相應(yīng)的成本管理責任，并配合項目商務(wù)完成有關(guān)變更、簽證或索賠工作，最終實現(xiàn)創(chuàng)效目標；3、負責項目技術(shù)創(chuàng)效工作的總結(jié)，及時向公司提交創(chuàng)效案例分析；4、組織或參與創(chuàng)效策劃及創(chuàng)效的評審和交流研討活動。3生產(chǎn)經(jīng)理肖揚負責組織現(xiàn)場落實，并提出具體意見和建議，參與創(chuàng)效策劃，負責現(xiàn)場的管理和工程實施工作4機電經(jīng)理陳銘濤負責組織機電創(chuàng)效現(xiàn)場落實，并提出具體意見和建議，參與創(chuàng)效策劃，負責現(xiàn)場的管理和工程實施工作5商務(wù)經(jīng)理張艷文推動各階段創(chuàng)效策劃和推進的管理工作，工程項目創(chuàng)效策劃的直接責任人，完成工程項目創(chuàng)效策劃的各具體管理工作；6技術(shù)管理人員技術(shù)部負責在項目技術(shù)負責人整體牽頭下，按照創(chuàng)效策劃要求，具體負責設(shè)計優(yōu)化、方案優(yōu)化、創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用的提出、論證以及策劃，配合工程洽商和索賠，建立技術(shù)創(chuàng)效臺賬，配合完善相應(yīng)手續(xù)、以及現(xiàn)場應(yīng)用的交底、監(jiān)督、指導(dǎo)工作，并推進實施，總結(jié)提

煉，降低項目成本、提高效益。7商務(wù)管理人員商務(wù)部1、負責工程項目創(chuàng)效策劃的牽頭實施；2、定期組織經(jīng)濟活動分析會，落實項目創(chuàng)效實施計劃，對創(chuàng)效策劃實施動態(tài)管理；3、針對設(shè)計和方案進行經(jīng)濟分析和測算，指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)效活動。8現(xiàn)場管理人員工程部機電部1、負責工程項目創(chuàng)效策劃的現(xiàn)場實施；2、定期組織參與創(chuàng)效總結(jié)會，落實項目創(chuàng)效實施計劃，對創(chuàng)效策劃實施動態(tài)管理；3、針對創(chuàng)效進行可行性分析，落實技術(shù)創(chuàng)效活動。2.明確職責及分工4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.1

內(nèi)部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施3.創(chuàng)效管理制度序號管理制度說明1學習制度1、定期組織學習借鑒公司內(nèi)外創(chuàng)效技術(shù)和方案；2、及時總結(jié)提煉技術(shù)創(chuàng)效方法;3、項目部按季度的組織創(chuàng)效學習和觀摩活動。2研討制度1、實施前，針對實施方案召開研討會，從技術(shù)先進、難易程度、施工速度、工程成本、工程質(zhì)量、施工安全、綠色環(huán)保等方面分析提出多種方案的優(yōu)點、缺點，進行對比因素進行評比，采用定性和定量相結(jié)合的方式進行技術(shù)經(jīng)濟比較，確定最優(yōu)方案；2、過程中針對具體問題召開創(chuàng)效推進及研討會。3評審制度1、對設(shè)計變更、設(shè)計優(yōu)化以及方案優(yōu)化，建立項目部內(nèi)部評審機制，項目責任擔當體進行評審，對于重大事項執(zhí)行三重一大程序。4會議制度1、每周召開班子成員早班會，部署項目每周工作，包含創(chuàng)效內(nèi)容；2、項目周例會同時召開創(chuàng)效周推進總結(jié)會，總結(jié)周內(nèi)創(chuàng)效實施情況及下一步計劃；3、每月固定時間召開月度創(chuàng)效推進總結(jié)會；4、分析、總結(jié)上一個階段技術(shù)創(chuàng)效實施情況及存在的問題，提出對策;5、制定下一個技術(shù)創(chuàng)效工作計劃;5總結(jié)制度1、單項及月度工作總結(jié)：總結(jié)內(nèi)容應(yīng)包括：提出多種方案綜合對比優(yōu)選、優(yōu)化項目實施情況、技術(shù)特點與實施控制要點、實施效益分析、需要改進的問題與不足等。對單項創(chuàng)效進行總結(jié)，包括創(chuàng)效說明，具體措施，效益分析等。2、半年及年度創(chuàng)效總結(jié)：項目部技術(shù)負責人負責每半年對項目的技術(shù)創(chuàng)效情況進行總結(jié)，形成書面報告，與半年科技質(zhì)量報告一起，按要求提交公司審核、備案。技術(shù)創(chuàng)效實際完成情況、雙優(yōu)化組織管理、雙優(yōu)化實施方案介紹（分設(shè)計優(yōu)化和方案優(yōu)化)、優(yōu)化方案的實施情況（技術(shù)總結(jié)作為重點)、實施效益（應(yīng)主要為經(jīng)濟效益認定)、取得的成果與先進經(jīng)驗及存在的問題，應(yīng)用推廣建議等。公司組織創(chuàng)效復(fù)盤交流，編制創(chuàng)效技術(shù)、發(fā)布創(chuàng)效點。6考核制度將創(chuàng)效工作與員工績效考核相結(jié)合，創(chuàng)效工作推進與落實情況作為考核維度之一，占一定分數(shù)比例，以考核促創(chuàng)效。項目設(shè)置學習、研討、評審、會議、總結(jié)、考核等制度，實現(xiàn)有效創(chuàng)效管理4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.1

內(nèi)部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施4.創(chuàng)效工作流程根據(jù)設(shè)計圖紙、合同清單編制盈虧分析表商務(wù)測算篩選盈虧項確認優(yōu)化方向重點推動優(yōu)化入圖分析優(yōu)化項，重點推動和業(yè)主利益及訴求相同的創(chuàng)效項以擴大盈利項、減少虧損項開展設(shè)計優(yōu)化工作4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施1.立項至投標階段此階段主要為前期設(shè)計工作，對履約階段項目創(chuàng)效有著巨大的影響，應(yīng)提前介入此階段設(shè)計工作，可通過主動與建設(shè)單位溝通配合設(shè)計單位完成前期設(shè)計工作，具體措施如下所示：01協(xié)助設(shè)計單位對設(shè)計要求、建設(shè)標

準進行詳細梳理，明確設(shè)計條件及風險規(guī)避，共同制定風險化解措施。040203聯(lián)合公司設(shè)計管理中心提供多個項目建設(shè)標準對比分析給建設(shè)單位決策，實現(xiàn)有效引導(dǎo)。方案設(shè)計階段項目進行在公司設(shè)計管理中心的協(xié)助下進行方案選型、基礎(chǔ)選型等重大決策。招采階段提前介入，保障設(shè)計成果的及時性，夯實設(shè)計成本，減少后期建設(shè)方主觀修改意愿。4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施2.履約階段引入外部設(shè)計優(yōu)化單位與設(shè)計單位簽訂優(yōu)化協(xié)議聘請外部咨詢專家在滿足建設(shè)標準、設(shè)計條件的前提下，以提高項目性能、降低成本、增加效益為目標進行設(shè)計優(yōu)化。針對項目特點提出有效的設(shè)計優(yōu)化方向及相應(yīng)措施。一方面可通過詳細圖審，提升整體設(shè)計質(zhì)量，排查設(shè)計風險；另一方面，從專業(yè)設(shè)計角度充分挖掘設(shè)計優(yōu)化方向。4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施3.設(shè)計優(yōu)化階段在優(yōu)化過程中必須抓住以“客戶”為中心，為客戶創(chuàng)造價值為前提，引導(dǎo)設(shè)計實現(xiàn)項目創(chuàng)效的核心思想，同時，此過程中主要的重點在于溝通協(xié)調(diào)，良好的溝通是實現(xiàn)創(chuàng)效的前提條件?？梢詮臏贤C制、溝通原則、溝通流程和溝通方式四個方面著手。4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施溝通機制設(shè)計優(yōu)化方向整體把控設(shè)計優(yōu)化細節(jié)把控設(shè)計優(yōu)化資料整理設(shè)計優(yōu)化情況落實分級對接建立分級對接溝通機制，從多個層面與設(shè)計單位進行溝通，實現(xiàn)多層級、全方位對接4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施溝通原則充分尊重設(shè)計人員設(shè)計理念尊重設(shè)計提前反饋現(xiàn)場需求，提前規(guī)劃設(shè)計進度減少因施工產(chǎn)生的設(shè)計返工，減少設(shè)計人員工作量避免拖累說到做到，建立信任關(guān)系誠信為本及時反饋4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施了解設(shè)計院詳細的組織架構(gòu)，了解施工圖組的人員關(guān)系及分工。了解設(shè)計按照我方優(yōu)化思路，提出合理化建議，引導(dǎo)設(shè)計優(yōu)化方向。引導(dǎo)設(shè)計熟悉方案設(shè)計圖紙，理解設(shè)計人員設(shè)計理念。理解設(shè)計協(xié)助設(shè)計院進行圖審，提出設(shè)計建議、設(shè)計優(yōu)化建議，提高設(shè)計質(zhì)量；了解報批報建流程，提前準備報批報建資料。幫助設(shè)計溝通流程4·施工總承包項目創(chuàng)效管理實施要點4.2.2

外部創(chuàng)效管理執(zhí)行措施溝通方式線上溝通一般問題：通過微信、電話、線上會議等形式專題會議重要問題：重大方案選型、設(shè)計變更、設(shè)計進度等通過專題會形式進行確認面對面溝通復(fù)雜問題：通過面對面交流，描述問題、解決問題。5·項目案例分享坪山沙湖項目創(chuàng)效項共66項，目前應(yīng)完成50項，已完成41項，完成率82%；應(yīng)完成創(chuàng)效金額1505萬，已完成1493萬，完成率99.18%

。5.1

項目創(chuàng)效概況5·項目案例分享5.2

項目條件分析01管理風險設(shè)計管理風險：設(shè)計單位為建設(shè)方單獨發(fā)包，不包含在工程總承包合同范圍內(nèi)，設(shè)計方為建設(shè)方指定，與承包方無直接合同關(guān)系；設(shè)計進度風險：履約階段較投標階段方案變更較大，人防征詢、公配征詢等報批報建流程未完善，對設(shè)計進度影響較大。商務(wù)風險建設(shè)單位不允許聯(lián)合體成員方深度參與成本限額分析，概算總價難以把控，存在最終結(jié)算總價超業(yè)主設(shè)計概算限額風險。0203工期風險項目建筑面積約12萬㎡，土方量約75萬方，含4棟100m塔樓，場地狹小，需采用精益建造N-16模式，各項穿插節(jié)點要求高，工期壓力較大。04質(zhì)量風險項目定位為廣東省智能建造試點項目，采用建筑機器人施工，目前機器人施工技術(shù)尚未廣泛普及，項目缺乏相應(yīng)專業(yè)人才，設(shè)計方案能否匹配智能裝備參數(shù)要求具備較多不確定性。5·項目案例分享5.3

項目創(chuàng)效成果一覽表案例1：邊坡放坡擴大優(yōu)化結(jié)果：支護面積增加全部為放坡土方量增加約20萬支護周長：由460m增加至529m原放坡面積增加收益約547萬放坡增加面積5·項目案例分享5.3

項目創(chuàng)效成果一覽表案例2：樁基優(yōu)化創(chuàng)效成果：①更改持力層巖層單軸抗壓強度Frs/Frp等參數(shù)，樁基入巖深度由6m優(yōu)化為4m，再優(yōu)化為3.3m②樁徑由800mm優(yōu)化為1000mm③單樁承載力由6000KN優(yōu)化為9200KN④樁身配筋加大⑤超灌高度0.8m增大至1m。。。800m