戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行培訓(xùn)和案例研討戰(zhàn)略是什么?同的概念〝戰(zhàn)略是興起大變革…至于其它則都是計(jì)謀！〞Gary

Hamel1〝創(chuàng)造獨(dú)特和高價(jià)值的市場地位，確定企業(yè)的行動方向，使之與企業(yè)的各項(xiàng)活動相輔相成。Michael

Porter2戰(zhàn)略〝制定企業(yè)長期目標(biāo)與方針〝…引導(dǎo)管理層做出決策，為公司建立并維持其競爭優(yōu)勢。〞〝…為達(dá)成目標(biāo)而須采取的方針、目的或目標(biāo)的模式，以及為達(dá)到目標(biāo)而須執(zhí)行的重大政策與計(jì)劃，…確定企， 據(jù)目標(biāo)采取行動并且配資源。〞Alfred

Chandler4Robert

Grant3業(yè)涉足或?qū)⑸孀愕臉I(yè)務(wù)，以及企業(yè)目前或未來將成為的類型。〞Kenneth

Andrews5使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)使命愿景戰(zhàn)略為組織內(nèi)所有決策提供前提成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展劃描述一個持久的事實(shí)列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的可以是一個無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）描述一個鼓舞人心的事實(shí)以在一個特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值為和外部人員提供指導(dǎo)方案”主要是為人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在使用宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素什么是宏偉的愿景？有崇高的意義比較明確，又十分具體挑戰(zhàn)性簡潔、外溝通，盡可能作到人盡皆知基于對公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析平臺宏偉的愿景可以幫助企業(yè)...對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位“成為世界最佳用餐體驗(yàn)的快速服務(wù)餐廳”具有挑戰(zhàn)性的愿景幫助企業(yè)快速發(fā)展某著名企業(yè)某著名企業(yè)微軟某著名企業(yè)瓶最初的設(shè)計(jì)(1899年)“豐富人民的溝通與生活”“全球領(lǐng)先的某著名企業(yè)解決方案供應(yīng)商”“我們的終極對手是水”“我們的愿景目標(biāo)是地球上有人的地“每桌每個家庭都有一臺電腦”比爾蓋茨(1975年)方50米內(nèi)必有某著名企業(yè)賣”在20年間，從60名員工、2.4萬元注冊資金成長為全球第三大通訊設(shè)備制造商每天，全球60億人口中有1/6喝一瓶某著名企業(yè)全世界90%的個人電腦主要基于微軟軟件成功的愿景推動企業(yè)發(fā)展，并伴隨企業(yè)壯大、市場格局演變而不斷發(fā)展愿景“打垮阿迪達(dá)斯!”“成為全球第一的運(yùn)動及健身品牌”“為全世界每位運(yùn)動員帶來靈感和創(chuàng)新”收入

16(10億美

14元)12108642019862000從目標(biāo)和理想出發(fā)形成的愿景是企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃以達(dá)成愿景為目標(biāo)發(fā)展水平戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是填補(bǔ)愿景和現(xiàn)有業(yè)務(wù)前景之間的差距回溯愿景愿景：十年或更久以后，我們希望成為什么樣的企業(yè)？如：市場領(lǐng)先者？技術(shù)領(lǐng)先者？品牌領(lǐng)先者？五年后現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)前景：

假定現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及其發(fā)展五年戰(zhàn)略目標(biāo)：為達(dá)成遠(yuǎn)期目標(biāo)和愿景，企業(yè)差距展望趨勢不變，我們未來五年可以達(dá)到什么水平？在未來五年需要達(dá)到什么樣的水平現(xiàn)在2009

2014

2019年份愿景的形成需要在公司高層形成一致的意見戰(zhàn)略在有效期、穩(wěn)定性、影響方式等方面不同于愿景戰(zhàn)略時(shí)間范圍為中、長期活動指引方向靈活性可以隨著市場條件變化而發(fā)生變化內(nèi)容規(guī)范化范圍定義企業(yè)特定時(shí)段的某些經(jīng)營活動影響方式對員工的為組織不同部分的決策提供指引、要領(lǐng)指揮、導(dǎo)向愿景為更為長期、甚至是企業(yè)整個生命周期的活動指引方向獨(dú)立于市場條件演變之外賦予靈感對企業(yè)的自身作定義為組織不同部分的決策確立原則激勵、鼓舞、自豪感、責(zé)任感戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，具有邏輯性、整體性和持續(xù)性戰(zhàn)略資源配置的總體計(jì)劃（長期，5-10年）目標(biāo)是要贏得“整個戰(zhàn)爭”從根本上講必須講究邏輯戰(zhàn)術(shù)是為某一具體行動制定的計(jì)劃目標(biāo)是要贏得某場戰(zhàn)役可以從直覺體驗(yàn)中形成近來市場需求低迷，是否應(yīng)該采取降價(jià)促銷？在這個充滿競爭的市場，應(yīng)該追求成本優(yōu)勢還是產(chǎn)品差異化？戰(zhàn)略的定義目標(biāo)是獲得超越競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢戰(zhàn)略是引導(dǎo)并推動一家企業(yè)獲得成功的一體化選擇這些選擇是在保持一致的，企業(yè)的活動也是如此企業(yè)基于以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的流將資源部署到所選擇的活動上，而不是其它活動程，展現(xiàn)并比較可供選擇的途徑，選擇做一些事－而不是另外一些事從四個方面看戰(zhàn)略12競爭優(yōu)勢行動方向戰(zhàn)略建立一個清晰、有凝聚力的方向，指導(dǎo)組織各級別的

努力和行動戰(zhàn)略需要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢34機(jī)會和能力權(quán)衡取舍評估外部機(jī)會和能力，以設(shè)計(jì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要決定在哪些領(lǐng)域競爭，以及應(yīng)該放棄什么領(lǐng)域戰(zhàn)略樹立一個清晰、有凝聚力的方向，指導(dǎo)組織各級別的努力和行動1方向...明確公司是什么，以及將會成為什么...

在實(shí)際選擇中做出決定...

以有效的數(shù)據(jù)和合理的邏輯支持決策...工作

...把資源集中在某些領(lǐng)域，而犧牲其它領(lǐng)域...

資本...

人力資源...

研發(fā)能力業(yè)務(wù)選擇需要由具體的執(zhí)行計(jì)劃來支持...

建立實(shí)施路徑圖...

以具體業(yè)務(wù)里程碑和關(guān)鍵績效指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)...

行動

...提供統(tǒng)一的指導(dǎo)方針...

對高層領(lǐng)導(dǎo)和一般工作人員...

對不同的業(yè)務(wù)部門....各級別戰(zhàn)略需要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢2它是一個相對于競爭對手的概念，而不是絕對的競爭優(yōu)勢必須可以用價(jià)值創(chuàng)造來衡量它不論在成本或是價(jià)格上都是可衡量的競爭優(yōu)勢必須是可持續(xù)的和難以模仿的今天的領(lǐng)先不會自然而然成為長期的優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是所有難以復(fù)制的因素的總和，它使一家公司能夠?qū)崿F(xiàn)更低的生產(chǎn)成本或是更好地滿足客戶需求而超越其競爭者競爭優(yōu)勢源自公司的結(jié)構(gòu)性因素或能力2廣義上來說，優(yōu)勢的來源可以分為兩大類：A? “結(jié)構(gòu)性”

或“地位性”：即因素，如相對規(guī)模、市場份額、擁有強(qiáng)大累積特品牌B? “能力”：組織所蘊(yùn)涵的、有重大競爭影響力的能力所需能力要深深地扎根于組織所有層面；并不是招聘幾個人那么簡單如：快速的產(chǎn)品開發(fā)和推廣A產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性因素規(guī)模和市場份額單位成本分銷網(wǎng)絡(luò)金融資產(chǎn)要素成本設(shè)施品牌聲譽(yù)/客戶關(guān)系產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的公司能力B客戶深入洞察：反應(yīng)性：速度：知識能力流程能力敏捷能力創(chuàng)造力和創(chuàng)新：適應(yīng)性：卓越運(yùn)營：組織卓越：知識管理：轉(zhuǎn)型能力：風(fēng)險(xiǎn)管理：競爭優(yōu)勢必須可以用價(jià)值創(chuàng)造來衡量2競爭優(yōu)勢必須反映在更好的經(jīng)濟(jì)效益上：更低的成本或更大用戶價(jià)值成本價(jià)值規(guī)模流程效率要素成本有形差異無形差異對用戶的影響服務(wù)資源獲取力質(zhì)量創(chuàng)新交低成本品牌生產(chǎn)要素專利差異化定價(jià)對客戶系統(tǒng)的影響今天的領(lǐng)先不會自然而然成為長期的優(yōu)勢突變新游戲規(guī)則技術(shù)法規(guī)價(jià)值鏈解構(gòu)客戶基礎(chǔ)高增長折衷...以及競爭對手的行動...漸變低增長被滿足的需求趨勢獲得增長，比競爭對手增長得更快，利潤率更高采取防守型措施以提高相對地位戰(zhàn)略需要決定在哪些領(lǐng)域競爭，以及應(yīng)該放棄什么領(lǐng)域3不同公司的價(jià)值創(chuàng)造有所不同，主要可能由一下因素決定：行業(yè)所界定的業(yè)務(wù)范圍和競爭優(yōu)勢同一行業(yè)內(nèi)的競爭對手戰(zhàn)略定位競爭對手以這些定位為基礎(chǔ)，制定創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理層的積極投資組合管理和資源分配該組織的運(yùn)營和執(zhí)行能力某著名企業(yè)戰(zhàn)略工作的很重要的一個部分是幫助客戶對戰(zhàn)略重點(diǎn)和優(yōu)先級進(jìn)行取舍明確相對價(jià)值創(chuàng)造的原因了解相對價(jià)值創(chuàng)造的潛力決定并采取相應(yīng)的行動在何處以及如何競爭相應(yīng)分配資源充分執(zhí)行正確的措施3某著名企業(yè)

矩陣從增長和回報(bào)兩個角度評估業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會...某著名企業(yè)

矩陣高明星問號?戰(zhàn)略匹配性市場吸引力競爭地位現(xiàn)金牛狗增長低高低回報(bào)...

針對每個領(lǐng)域，確定增長戰(zhàn)略或退出決策3對于部分增長領(lǐng)域制定增長計(jì)劃確定投資要求明星問號對于其它領(lǐng)域嘗試提高財(cái)務(wù)業(yè)績制定加速增長計(jì)劃識別必要的投資需求以支持并加快增長戰(zhàn)略匹配性現(xiàn)金牛?狗制定退出計(jì)劃除非可以大幅削減成本和提高財(cái)務(wù)比率現(xiàn)金流最大化嘗試提升價(jià)格嘗試降低成本價(jià)值匹配性戰(zhàn)略需要同時(shí)考慮外部機(jī)會和能力4外部機(jī)會能力市場規(guī)模及增長產(chǎn)品研發(fā)及創(chuàng)新客戶需求及客戶細(xì)分銷售能力及渠道戰(zhàn)略競爭狀況流程處理及風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管規(guī)則及趨勢與相關(guān)公司的協(xié)同效應(yīng)......培訓(xùn)議程預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略如何制定集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略如何制定BU戰(zhàn)略問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實(shí)踐和咨詢案例分享某著名企業(yè)公司最佳實(shí)踐分享某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢案例分享問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達(dá)和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)問答現(xiàn)場練習(xí)成果分享及討論ed.如何制定戰(zhàn)略

–

集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略某著名企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略概述集團(tuán)總體集團(tuán)現(xiàn)狀集團(tuán)發(fā)展愿景其它可行的業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)和投資者戰(zhàn)略組合評估務(wù)組合備選方案業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略集團(tuán)舉措自上而下集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度業(yè)務(wù)組合各個業(yè)務(wù)在組合中的定位業(yè)務(wù)組合設(shè)定基線制定備選方案實(shí)施的平衡性的制定業(yè)務(wù)組合評估以市場為本以價(jià)值為本以資源為本針對各個BU的其他戰(zhàn)略備選方案BU實(shí)施BU戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)績效目標(biāo)自下而上了解集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的公司背景公司現(xiàn)狀和愿景了解公司的現(xiàn)狀了解公司的愿景需要了解的信息戰(zhàn)略愿景投資者對遠(yuǎn)期價(jià)值創(chuàng)造的闡述企業(yè)目標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)業(yè)務(wù)組合發(fā)展原則和界定條件財(cái)務(wù)狀況公司品牌、歷史和文化、使命業(yè)務(wù)組合的基本結(jié)構(gòu)（BU現(xiàn)狀，包括規(guī)模、利潤和增長）具體能力，

潛在的母公司優(yōu)勢的來源治理模式，母公司的角色基本財(cái)務(wù)分析，歷史價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值觀調(diào)查、能力調(diào)查、文化調(diào)查競爭對標(biāo)高級管理投資者訪談人員研討會如何得到相關(guān)信息這些信息是業(yè)務(wù)組合評價(jià)的基礎(chǔ)，同時(shí)也幫助制定可行的業(yè)務(wù)組合透過三個角度進(jìn)行業(yè)務(wù)組合診斷戰(zhàn)略潛力診斷價(jià)值診斷邏輯契合診斷市場吸引力當(dāng)前回報(bào)集團(tuán)所有權(quán)的優(yōu)勢競爭地位預(yù)期價(jià)值創(chuàng)造各業(yè)務(wù)聯(lián)動優(yōu)勢市場吸引力市場規(guī)模市場增長當(dāng)前回報(bào)現(xiàn)金流投資回報(bào)率業(yè)務(wù)內(nèi)生性增長的投資回報(bào)率所有權(quán)優(yōu)勢集團(tuán)公司的專長和經(jīng)驗(yàn)集團(tuán)公司的職能和服務(wù)預(yù)期價(jià)值創(chuàng)造包括利潤增長和自由現(xiàn)金產(chǎn)出集團(tuán)公司形象和愿景的作用與投資者偏好的匹配性行業(yè)盈利能力競爭態(tài)勢進(jìn)入壁壘行業(yè)發(fā)展趨勢各業(yè)務(wù)的聯(lián)動優(yōu)勢與其他業(yè)務(wù)的成本協(xié)同效應(yīng)與其他業(yè)務(wù)的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)競爭地位相對市場份額相對盈利能力成功制勝因素的獲得可利用評分模型來總結(jié)戰(zhàn)略潛力的評估結(jié)果某著名企業(yè)項(xiàng)目案例評價(jià)987654321010標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重10％<3 <5 <7 <10 <15 <20 <25 <30 <40 <50 >

50權(quán)重市場規(guī)模（10億歐）市場增長率（年增長率）40％<-0.5

<1.0％<2.5％<4.0％<5.5％<7.0％<8.5％％<-2％<-3.5％<-5％>

8.5％40％競爭激烈程度競爭態(tài)勢市場吸引力15％15％非常高非常低中非常高非常低中發(fā)展趨勢：機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)20％風(fēng)險(xiǎn)>>機(jī)會機(jī)會=風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會>>風(fēng)險(xiǎn)60％競爭地位<0.05

<0.15

<0.30

<0.45

<0.60

<0.75

<0.90

<1.05

<1.20

<1.35

>1.35<<競爭 =競爭 >>競爭相對的市場份額成功因素的實(shí)現(xiàn)60％40％價(jià)值診斷矩陣作為一個診斷工具，

可幫助確定問題，而不是提供“答案”大型傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的終端市場不斷萎縮某著名企業(yè)項(xiàng)目案例我們可否利用在其它業(yè)務(wù)的優(yōu)勢或重新思考業(yè)務(wù)以便扭轉(zhuǎn)下滑趨勢？新收購的業(yè)務(wù)從分銷協(xié)同效應(yīng)中受益2011年投資回報(bào)率401處于“扭轉(zhuǎn)”狀態(tài)的不健康業(yè)務(wù)我們?yōu)槭裁床荒芨斓卦鲩L？是否有收購機(jī)會以加快業(yè)務(wù)的發(fā)展？我們怎樣才能“贏得一切”？2030111業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)健康現(xiàn)狀我們對扭轉(zhuǎn)計(jì)劃的緊迫性和完備性是否有信心？最終結(jié)局是什么？1001資本成本扭轉(zhuǎn)計(jì)劃不佳的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)-10-104020 30100502011-15增長率預(yù)期價(jià)值創(chuàng)造這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否值得付出努力？我們持有這項(xiàng)業(yè)務(wù)的原因是什么？誰愿意購買它？出于什么目的？邏輯契合診斷：快速檢查（一）集團(tuán)所有權(quán)的優(yōu)勢集團(tuán)公司的價(jià)值增值集團(tuán)公司的價(jià)值破壞在以下企業(yè)增值的潛在來源中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受益的程度如何？在以下企業(yè)價(jià)值破壞的潛在來源中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受影響的程度如何？凈公司增值-30％

-20％

-10％ 0％戰(zhàn)略方向

（例如總體愿景）12345缺乏對SBU成功因素的理解12345有效的資源分配

（例如資本）12345公司中心和事業(yè)部之間存在利益沖突12345提升運(yùn)營

（例如績效監(jiān)督）12345投資預(yù)算不足12345戰(zhàn)略專長

（例如，規(guī)劃方法）12345缺乏來自資本市場的壓力12345公司資產(chǎn)/能力

（例如，品牌）12345缺乏執(zhí)行自主權(quán)，動力不足12345職能整合

（例如會計(jì)，IT）12345服務(wù)費(fèi)用較高

（即管理費(fèi)）12345財(cái)務(wù)效益

（例如，債務(wù)融資，稅務(wù)）12345間接成本高（例如，中心報(bào)告機(jī)制）12345人力資源效益

（例如，人才通道）12345決策遲緩

（例如，流程）1234510％ 20％ 30％是 沒有邏輯契合診斷：快速檢查（二）各業(yè)務(wù)的聯(lián)動優(yōu)勢與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動創(chuàng)造價(jià)值與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)動破壞價(jià)值在以下與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元聯(lián)動產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的潛在來源中，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受益的程度如何？在以下與其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元聯(lián)動造成價(jià)值破壞的潛在來源中，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元受影響的程度如何？交叉銷售和產(chǎn)品捆綁12345補(bǔ)貼薄弱業(yè)務(wù)單元12345能力和經(jīng)驗(yàn)分享12345協(xié)調(diào)造成資源浪費(fèi)12345價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的范圍經(jīng)濟(jì)12345復(fù)雜的決策流程12345成本協(xié)同效應(yīng)

（例如，采購，銷售）12345戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力斗爭12345聯(lián)動的凈增值-30％

-20％

-10％0％ 10％ 20％ 30％是 沒有為何這三種不同的角度非常重要？以市場為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)：以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)：以價(jià)值為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)：2戰(zhàn)略潛力所有權(quán)優(yōu)勢2投資回報(bào)市場吸引力1集團(tuán)所有權(quán)的優(yōu)勢12當(dāng)前回報(bào)1競爭地位各業(yè)務(wù)聯(lián)動優(yōu)勢預(yù)期價(jià)值創(chuàng)造1嘗試扭轉(zhuǎn)作為現(xiàn)金牛進(jìn)行管理觀察潛在影響戰(zhàn)略結(jié)論（范例）2從價(jià)值創(chuàng)造角度看應(yīng)該被剝離與當(dāng)前的投資組合擁有極大的協(xié)同作用市場主導(dǎo)地位并沒有轉(zhuǎn)化成利潤具有較高的價(jià)值創(chuàng)造潛力市場具有吸引力，提供增長機(jī)會從企業(yè)協(xié)同看幾乎沒有任何優(yōu)勢作為財(cái)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行管理考慮剝離給“最佳所有人”平衡業(yè)務(wù)組合以與目標(biāo)保持統(tǒng)一潛在的平衡標(biāo)準(zhǔn)“ ”平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”平衡現(xiàn)金收入出及現(xiàn)金支出“不要入不敷出”平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)“沒有免費(fèi)的午餐”平衡短期和長期的價(jià)值創(chuàng)造“一鳥在手和兩鳥在林”平衡現(xiàn)有能力的利用和新能力的發(fā)展不要忘記給電池充電對處于不同情況下的不同公司來說，平衡具有不同的意義積極的業(yè)務(wù)組合管理如何管理業(yè)務(wù)組合以及如何發(fā)展業(yè)務(wù)組合“如何管理

我們所擁有的”每項(xiàng)業(yè)務(wù)在整體投資組合中應(yīng)該扮演什么角色？重點(diǎn)業(yè)務(wù)/增長業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)/管理以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)回報(bào)的業(yè)務(wù)限制業(yè)務(wù)/出售或剝離的業(yè)務(wù)與該業(yè)務(wù)所扮演的角色相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？“如何改變

我們所擁有的”組合的替代發(fā)展方案是什么？在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域投資合并或拆分業(yè)務(wù)部門收購業(yè)務(wù)分拆出售業(yè)務(wù)管理我們所擁有的：業(yè)務(wù)角色定義和獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造途徑現(xiàn)金流業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)某著名企業(yè)項(xiàng)目案例市場和競爭環(huán)境高成長，有利可圖的市場具有增長潛力的領(lǐng)先地位創(chuàng)造價(jià)值的增長機(jī)會停滯或不斷萎縮的市場較弱的市場地位發(fā)展基于重組或合作市場增長與國內(nèi)生產(chǎn)總值增長一致地位穩(wěn)定，成長困難增長機(jī)會所帶來的價(jià)值創(chuàng)造有限實(shí)現(xiàn)高于平均水平、盈利的增長建立/擴(kuò)大可持續(xù)的領(lǐng)先競爭地位角色的具體目標(biāo)和指標(biāo)提高未來的收益貢獻(xiàn)優(yōu)化營運(yùn)現(xiàn)金流決定可持續(xù)的業(yè)務(wù)部門發(fā)展方案可以實(shí)現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)：融資不能實(shí)現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)：尋找合作伙伴或退出集團(tuán)負(fù)擔(dān)有限：優(yōu)化現(xiàn)金流量/收縮業(yè)務(wù)產(chǎn)生穩(wěn)定的資產(chǎn)回報(bào)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金貢獻(xiàn)鞏固目前的競爭地位跟隨市場增長資源分配的準(zhǔn)則投資可能超過產(chǎn)生的運(yùn)營現(xiàn)金流高度限制的資本投資計(jì)劃不增加投資投資不應(yīng)超過現(xiàn)金產(chǎn)出（現(xiàn)金流為正）不同業(yè)務(wù)組合的角色具有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造路徑某著名企業(yè)項(xiàng)目案例為各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門歸類于最恰當(dāng)?shù)慕M合角色中，以最優(yōu)化遠(yuǎn)期回報(bào)組合角色業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略健康價(jià)值健康邏輯契合業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略組合角色重點(diǎn)/增長BU1BU2BU3BU4BU1BU2BU3BU4重點(diǎn)/增長BU5BU6BU5BU6為2-3個重大增長投資項(xiàng)目提供資金積極管理價(jià)格核心/管理以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)回報(bào)更積極地管理利潤率及回報(bào)資本投資限制在歷史水平以下核心/管理以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)回報(bào)BU7BU8BU9BU10BU11BU12BU13BU14BU15BU7BU8BU9BU10BU11BU12BU13BU14BU15管理以實(shí)現(xiàn)出售/剝離BU16BU17BU18BU19BU20BU21BU22BU16BU17BU18BU19BU20BU21BU22將業(yè)務(wù)穩(wěn)定在健康的水平上，僅求回報(bào)高于成本-

及/或

-剝離或清算管理以實(shí)現(xiàn)出售/剝離ed.如何制定戰(zhàn)略

–

BU戰(zhàn)略BU戰(zhàn)略規(guī)劃流程：“自上而下”+“自下而上”關(guān)鍵原則框架性的自上而下+自下而上的規(guī)劃流程流程需要協(xié)調(diào)集團(tuán)與BU的目標(biāo)、資源13匯總規(guī)劃，46部署以及支持機(jī)制在集團(tuán)與BU之間建立富有成效的對話機(jī)制集團(tuán)總部舉行BU戰(zhàn)略審核會議分配資源，支持計(jì)劃并進(jìn)行衡量、監(jiān)督和獎勵搭建流程，設(shè)定目標(biāo)對比既定目標(biāo)及定位“自上而下”體現(xiàn)在—

集團(tuán)…

負(fù)責(zé)并設(shè)計(jì)流程…

設(shè)定目標(biāo)，批準(zhǔn)規(guī)劃…

統(tǒng)籌資源和人力薪酬明確戰(zhàn)略規(guī)劃的要求BU解決沖突，根據(jù)實(shí)際需要反復(fù)討論2制定BU

三年規(guī)劃5制定具體的運(yùn)營計(jì)劃“自下而上”體現(xiàn)在—

BU…

負(fù)責(zé)并制定BU的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃…

安排協(xié)調(diào)具體的運(yùn)營計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略在“W”以外進(jìn)行制定，并告知BU戰(zhàn)略規(guī)劃流程規(guī)劃執(zhí)行制定BU戰(zhàn)略規(guī)劃可以每隔三至五年，但需要每年進(jìn)行戰(zhàn)略驗(yàn)證第0年 第1年 第2年 第3年 第4年1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q三年戰(zhàn)略規(guī)劃主題/目標(biāo)市場競爭優(yōu)勢風(fēng)險(xiǎn)如有需要，可調(diào)整計(jì)劃年度戰(zhàn)略計(jì)劃評估重新檢驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃更新問題結(jié)合實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算制定與戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)一致的年度預(yù)算方案某著名企業(yè)的BU戰(zhàn)略制定框架從業(yè)務(wù)診斷到戰(zhàn)略選擇診斷戰(zhàn)略現(xiàn)狀構(gòu)建戰(zhàn)略備選方案行業(yè)動態(tài)本公司確定戰(zhàn)略備選方案評估備選方案定義戰(zhàn)略意圖細(xì)分市場，

了解需求演變狀況選擇戰(zhàn)略相對優(yōu)勢及績效表現(xiàn)掌握競爭優(yōu)勢的來源競爭對手步驟一：評估市場和行業(yè)格局診斷

-外部環(huán)境診斷戰(zhàn)略形勢戰(zhàn)略方案框架識別戰(zhàn)略選 評估戰(zhàn)略選擇 擇確定戰(zhàn)略意圖行業(yè)動態(tài)市場細(xì)分和需求變化選擇戰(zhàn)略相對優(yōu)勢和業(yè)績公司外部環(huán)境的診斷

旨在識別行業(yè)內(nèi)的機(jī)會和威脅，了解各細(xì)分市場的特征、吸引力及關(guān)鍵成功因素競爭優(yōu)勢的來源競爭對手1 行業(yè)動態(tài)贏得細(xì)分市場所須的競爭優(yōu)勢是什么？市場需求的特征是什么？如何影響各參與者？2 市場細(xì)分和需求變化3 競爭優(yōu)勢的來源行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣的？市場力量和利潤在參與者之間如何分如何建立競爭優(yōu)勢？如何使之具有可持續(xù)性？相關(guān)的細(xì)分市場有哪些？他們有什么區(qū)別？需求和市場細(xì)分格局的模式和驅(qū)動因素是什么？配？哪些未來發(fā)展趨勢將重塑行業(yè)格局？行業(yè)及其主要參數(shù)的穩(wěn)定性和可預(yù)見程度如何？關(guān)鍵要素是客戶需求業(yè)務(wù)細(xì)分分布結(jié)構(gòu)趨勢和細(xì)分市場的格局關(guān)鍵要素是競爭優(yōu)勢類型用戶價(jià)值，成本，動態(tài)競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的驅(qū)動因素定位和能力關(guān)鍵要素是大趨勢政府的影響價(jià)值鏈解構(gòu)/疊加集中度/行業(yè)力量變化/波動/不確定性了解該公司所參與的競爭診斷

-外部環(huán)境：行業(yè)動態(tài)整合價(jià)值鏈要素外包價(jià)值鏈要素行業(yè)動態(tài)分析的目的供應(yīng)商零售消費(fèi)者例如：戴爾例如：耐克供應(yīng)商零售前研究行業(yè)結(jié)構(gòu)和可能傳統(tǒng)生產(chǎn)廠家傳統(tǒng)

生產(chǎn)廠家后價(jià)值鏈解構(gòu)/疊加重塑行業(yè)的發(fā)展趨勢分析應(yīng)該提供以下洞察：市場吸引力（現(xiàn)在和將來）、潛在的競爭優(yōu)勢來源及其可持續(xù)性整合零售環(huán)節(jié)直接進(jìn)入市場消費(fèi)者供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)虛擬

生產(chǎn)廠家零售55％鋼鐵行業(yè)顧客供應(yīng)商前3大廠家的全球市場份額78％前5大廠商的全球市場份額前5大廠商的全球市場份額關(guān)鍵要素大趨勢政府的影響價(jià)值鏈解構(gòu)/疊加集中度/行業(yè)力量變動/波動/不確定性海外礦石開采21％汽車鋼夾于中間集中度/

行業(yè)力量了解競爭游戲是如何組織的診斷

-外部環(huán)境：業(yè)務(wù)細(xì)分和需求變化市場細(xì)分和需求變化分析的目的機(jī)械木漿紙報(bào)紙產(chǎn)品細(xì)分終端使用形態(tài)細(xì)分報(bào)紙產(chǎn)品目錄例如：造紙行業(yè)（NP），

機(jī)械整飾SIN）超級壓文光本紙（SC）（SC-SC-B，高定量中定量（MWC）上涂布紙（LWC）UCMCM（NP，IN，

顏料紙（MFP）低定量涂布紙

涂布紙（HWC）薄膜涂布膠印紙機(jī)械整飾涂布紙產(chǎn)品目錄雜志市場需求的特征是什么？如何影響各參與者？定義、區(qū)分相關(guān)的細(xì)分市場SC-A，SC

-

+）全化漿涂布紙（CWF）復(fù)印紙

其他辦公用紙涂布膠印紙（FCO）（MFC）書籍插頁傳單分析應(yīng)該提供以下洞察：在哪些領(lǐng)域競爭、參與

者如何競爭、在細(xì)分市

場存在哪些競爭障礙關(guān)鍵要素客戶需求涂布紙非涂布紙雙膠紙膠印紙辦公用紙未涂布全化漿紙（UWF）市場細(xì)分分布結(jié)構(gòu)趨勢和細(xì)分動態(tài)細(xì)分是傳統(tǒng)分析方法的核心內(nèi)容了解如何才能贏得競爭診斷

-外部環(huán)境：競爭優(yōu)勢的來源概念例1例2例3競爭優(yōu)勢的來源分析的目的優(yōu)勢類型成本優(yōu)勢用戶價(jià)值優(yōu)勢動態(tài)優(yōu)勢成本用戶價(jià)值動態(tài)了解細(xì)分市場為贏得競爭所須的競爭優(yōu)勢是什么以及如何建立和維持這些競爭優(yōu)勢關(guān)鍵要素優(yōu)勢來源規(guī)模上市時(shí)間系統(tǒng)優(yōu)勢優(yōu)勢類型（用戶價(jià)值，成本，動態(tài)）優(yōu)勢的來源優(yōu)勢的驅(qū)動因素定位和能力優(yōu)勢驅(qū)動因素定位能力高銷量和大型工廠定位靈活的技術(shù)平臺定位能力快速設(shè)計(jì)和提供新產(chǎn)品的能力深入分析成本優(yōu)勢的來源和驅(qū)動因素診斷

-外部環(huán)境：競爭優(yōu)勢的來源優(yōu)勢類型舉例規(guī)模通過相對市場份額/銷量通過限制單品（SKU）數(shù)量豐田的銷量優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源了解細(xì)分市場為贏得...流程效力某著名企業(yè)的庫存管理競爭所須的競爭優(yōu)勢是什么以及如何建立和維持這些競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢通過管理流動資金通過限制開銷...要素成本通過勞動力成本通過原材料成本...耐克公司對國外勞動力的使用關(guān)鍵要素優(yōu)勢類型傳承輝瑞公司的專利經(jīng)驗(yàn)通過生產(chǎn)累積波音公司的經(jīng)驗(yàn)通過監(jiān)管/專利通過自然資源的獲取用戶價(jià)值優(yōu)勢......（用戶價(jià)值，成本，動態(tài)）優(yōu)勢的來源優(yōu)勢的驅(qū)動因素定位和能力......步驟二：評估相對優(yōu)勢診斷

-相對優(yōu)勢和業(yè)績診斷戰(zhàn)略狀況戰(zhàn)略方案框架識別戰(zhàn)略選 評估戰(zhàn)略選擇 擇確定戰(zhàn)略意圖行業(yè)動態(tài)市場細(xì)分和需求的變化選擇戰(zhàn)略相對優(yōu)勢和業(yè)績公司比較公司和競爭對手的相對優(yōu)勢和業(yè)績，從而了解誰是市場的勝利者，以及勝利的原因定位和能力的分析有助于了解是什么推動競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的來源競爭對手公司競爭對手公司在上述競爭優(yōu)勢來源的表現(xiàn)如何？例如，用戶價(jià)值，成本，或動態(tài)優(yōu)勢？在哪些領(lǐng)域有優(yōu)/劣勢？通過什么定位和能力建立了上述優(yōu)勢？競爭對手在上述競爭優(yōu)勢來源的表現(xiàn)如何？例如，用戶價(jià)值，成本，或動態(tài)優(yōu)勢？在哪些領(lǐng)域有優(yōu)/劣勢？通過什么定位和能力建立了上述優(yōu)勢？財(cái)務(wù)狀況公司和競爭對手在財(cái)務(wù)狀況的表現(xiàn)如何

（盈利能力，市場占有率，成本結(jié)構(gòu)等）？財(cái)務(wù)表現(xiàn)有什么規(guī)律可尋？如何達(dá)到的相對優(yōu)勢？確定、描繪和核查相對業(yè)績診斷

-相對優(yōu)勢和業(yè)績ABC確定競爭優(yōu)勢的來源描繪在每個優(yōu)勢來源上的相對表現(xiàn)核查通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較競爭優(yōu)勢分析單位成本用戶價(jià)值優(yōu)勢成本優(yōu)勢動態(tài)優(yōu)勢質(zhì)量規(guī)模定位51015競爭對手

2競爭對手

3以成本為基礎(chǔ)的行業(yè)客戶擁有最大的產(chǎn)出（假設(shè)擁有了規(guī)模效應(yīng)）客戶擁有最低的生產(chǎn)要素成本財(cái)務(wù)分析功能和范圍技術(shù)顧客服務(wù)流程效力要素成本結(jié)構(gòu)適應(yīng)性單位價(jià)格001.0002.000客戶競爭對手13.000Size客戶不是這個市場最賺公司客戶在盈利能力上明顯落后于競爭對手價(jià)格維護(hù)成本社會信號系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)51015

關(guān)鍵問題渠道品牌傳承人模擬0客戶 競爭對手競爭對手競爭對手1 2 3我們是否已經(jīng)確定競爭優(yōu)勢的來源？客戶不能盈利是否有其他原因？第三步：診斷結(jié)果轉(zhuǎn)化為行動方向定義戰(zhàn)略意圖診斷戰(zhàn)略狀況戰(zhàn)略方案框架識別戰(zhàn)略選 評估戰(zhàn)略選擇 擇選擇戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略意圖行業(yè)動態(tài)細(xì)分和需求的變化相對優(yōu)勢和業(yè)績公司在診斷階段的基礎(chǔ)上，

定義戰(zhàn)略意圖從而框定相關(guān)戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢的來源競爭對手總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向通常通過市場吸引力和公司在這一市場的制勝能力確定通過四個關(guān)鍵問題將診斷轉(zhuǎn)化為......行動方向1. 市場是否具有吸引力？2. 公司是否已贏得了競爭？新的競爭提升能力或放棄 建立制勝定位否公司是否在新的市場中取勝？ 是3. 市場是否穩(wěn)定？4. 如果不是，該公司

能否在未來制勝？高市場吸引力低市場吸引力重新定位增長套現(xiàn)退出捍衛(wèi)第四步：確定、評估和選擇戰(zhàn)略方案這本身是一個創(chuàng)造性的過程，但某著名企業(yè)可以提供多種框架作為指導(dǎo)診斷戰(zhàn)略狀況診斷階段的發(fā)現(xiàn)被轉(zhuǎn)換成具體的戰(zhàn)略選擇，對這些選擇根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)-回報(bào)狀況及可行性進(jìn)行優(yōu)先級排序確定戰(zhàn)略意圖行業(yè)動態(tài)細(xì)分和需求的變化相對優(yōu)勢和業(yè)績公司戰(zhàn)略方案框架識別戰(zhàn)略

評估戰(zhàn)略選擇 選擇選擇戰(zhàn)略作為創(chuàng)造性的過程，單一框架無法展示這一方式，應(yīng)根據(jù)特定的背景具體設(shè)計(jì)競爭優(yōu)勢的來源競爭對手識別戰(zhàn)略選擇評估戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略678每個戰(zhàn)略選擇對客戶帶來的預(yù)期價(jià)值是什么

？這一戰(zhàn)略選擇是否可行？應(yīng)該如何實(shí)施選擇的戰(zhàn)略？根據(jù)客戶的戰(zhàn)略意圖，有什么相關(guān)的戰(zhàn)略選擇？哪些框架

可以指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇的制定過程？可以嘗試哪些具體的戰(zhàn)略選擇？需要建立哪些排除標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的評價(jià)？可行的戰(zhàn)略選擇的預(yù)期回報(bào)是什么？各戰(zhàn)略選擇的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)是什么？進(jìn)入短名單的最優(yōu)先選擇是什么？戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地提高公司的價(jià)值并增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢評估戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)情況，從而縮小選擇范圍評估戰(zhàn)略選擇制定評估標(biāo)準(zhǔn)以排除

不可行的戰(zhàn)略選擇利用風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)矩陣確定戰(zhàn)略選擇優(yōu)先級可行的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇長名單第一輪排除標(biāo)準(zhǔn)IVIIIVI回報(bào)符合公司目標(biāo)第二輪排除標(biāo)準(zhǔn)V結(jié)構(gòu)性問題....第三輪排除標(biāo)準(zhǔn)III第四輪排除標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)各個選擇必須根據(jù)項(xiàng)目具體情況確定排除標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)衡量維度選擇能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化并增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇需要制定商業(yè)計(jì)劃以確定戰(zhàn)略的潛力制定詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃損益（收入、成本、稅前利潤）現(xiàn)金流（自由現(xiàn)金流）價(jià)值創(chuàng)造（如凈現(xiàn)值）需要可行性分析以確定潛力是否可實(shí)現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的可行性評估，以確定是否可以成功地實(shí)施戰(zhàn)略選擇評估不確定性敏感度分析能夠利用現(xiàn)有人力、財(cái)力資源執(zhí)行該戰(zhàn)略？缺失的資源可否獲??？是否有重大的監(jiān)管限制將影響戰(zhàn)略的實(shí)施？當(dāng)前的文化和組織是否允新戰(zhàn)略？情景建模確定風(fēng)險(xiǎn)，利弊權(quán)衡確定所需的能力和關(guān)鍵成功因素是否有時(shí)間實(shí)施該戰(zhàn)略？且不要忘記

-

實(shí)施是戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)的一個重要組成部分！培訓(xùn)議程預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略如何制定集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略如何制定BU戰(zhàn)略問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實(shí)踐和咨詢案例分享某著名企業(yè)公司最佳實(shí)踐分享某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢案例分享問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達(dá)和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)問答現(xiàn)場練習(xí)成果分享及討論reservrightsll

Aed.外部最佳實(shí)踐案例

-某著名企業(yè)公司Inc.Group,gnsultino某著名企業(yè)：

快速消費(fèi)品業(yè)的領(lǐng)先者22個“超過十億元”品牌全球業(yè)務(wù)部細(xì)分市場億元品牌主要產(chǎn)品占銷售額比例（％）美容和剃須美容化妝品，除臭劑，女性護(hù)理，個人清潔，護(hù)膚品24％剃須小家電，男用剃須刀片，男性個人護(hù)理用品10％健康與護(hù)理醫(yī)療保健女性護(hù)理，腸胃護(hù)理，尿片，快速診斷，呼吸道護(hù)理，牙刷，牙膏，漱口水14％小吃及寵物護(hù)理寵物護(hù)理和小吃4％家庭護(hù)理織物護(hù)理和家庭護(hù)理添加劑，空氣清新，電池，餐具護(hù)理，織物柔順劑，洗衣粉，家具表面護(hù)理30％嬰兒護(hù)理和家庭護(hù)理嬰兒濕巾，尿布，紙巾，面巾紙，衛(wèi)生紙18％某著名企業(yè)公司制勝的戰(zhàn)略體系商業(yè)模式聚焦于通過創(chuàng)新來滿足客戶需求12 統(tǒng)一的能力和文化與戰(zhàn)略相協(xié)同的組織架構(gòu)3先進(jìn)的流程體系4商業(yè)模式側(cè)重于通過創(chuàng)新滿足消費(fèi)者需求創(chuàng)新被視為核心競爭力和“生存的基礎(chǔ)”消費(fèi)者需求是創(chuàng)新和業(yè)務(wù)規(guī)劃的核心滲透到職能，流程，結(jié)構(gòu)中在

“2個關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)”（消費(fèi)者購買時(shí)，以及消費(fèi)者使用時(shí)）進(jìn)行創(chuàng)新大量投資于前端技術(shù)研究創(chuàng)新過程不斷演變創(chuàng)新是某著名企業(yè)商業(yè)模式的核心品牌承諾投資創(chuàng)新，和市場開發(fā)向消費(fèi)者收取溢價(jià)目標(biāo)類別針對誰目標(biāo)消費(fèi)者提供什么品牌資產(chǎn)框架功能、情感優(yōu)勢原因品牌特點(diǎn)建立與眾不同的消費(fèi)者在意產(chǎn)品表現(xiàn)消費(fèi)者在意技術(shù)/創(chuàng)新消費(fèi)者愿意支付溢價(jià)如何做整體宣傳品牌資產(chǎn)卓越的產(chǎn)品表現(xiàn)創(chuàng)新被視為核心競爭力某著名企業(yè)公司一直認(rèn)為

創(chuàng)新

是成敗的主要決定因素“創(chuàng)新是可持續(xù)增長的先決條件。除此以外，沒有其他路徑保證持續(xù)、盈利的增長。如果沒有不斷創(chuàng)新，市場會停滯不前，產(chǎn)品成為一般商品，利潤縮水?！癆.G.

Lafley

，2005年“如果我們要實(shí)現(xiàn)我們往年在這里宣布的目標(biāo)，我們必須要大大加快我們進(jìn)展...。

我們都知道關(guān)鍵是在我們每一個業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)更快，更大規(guī)模的創(chuàng)新“Durk

Jager，1998年流程

也是實(shí)施創(chuàng)新的關(guān)鍵“簡化，標(biāo)準(zhǔn)化，機(jī)械化”“你能夠在什么程度上，以什么速度創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵”Steve

David消費(fèi)者需求是創(chuàng)新的核心例如：全面的消費(fèi)者研究功能需求人生階段產(chǎn)品/形式的使用心理統(tǒng)計(jì)特征/人口統(tǒng)計(jì)特征態(tài)度/價(jià)值習(xí)慣和實(shí)踐購物行為主要影響因素媒體行為某著名企業(yè)公司具有快速演變的創(chuàng)新過程戰(zhàn)略側(cè)重于核心類別和國家通過最佳創(chuàng)新增加消費(fèi)者利益，因此提高價(jià)格和競爭優(yōu)勢目標(biāo)是每年20-25項(xiàng)產(chǎn)品，其中有一項(xiàng)是新類別全球業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，并控制關(guān)鍵職能，如研發(fā)創(chuàng)新的戰(zhàn)略作用全球業(yè)務(wù)部門根據(jù)對消費(fèi)者的深入理解促進(jìn)創(chuàng)新–

研發(fā)團(tuán)隊(duì)按產(chǎn)品組分組，以加強(qiáng)與消費(fèi)者的聯(lián)系技術(shù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)研究，主要是回應(yīng)全球業(yè)務(wù)部門的要求如何組織創(chuàng)新主要由全球業(yè)務(wù)部門管理產(chǎn)品設(shè)想與研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人一起確定各產(chǎn)品的優(yōu)先級和資金分配管理方式明確定義流程，全球業(yè)務(wù)部門和研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人一起作出明確的行或不行的決定最佳實(shí)踐信息化管理團(tuán)隊(duì)來支持跨產(chǎn)品小組知識共享，避免“各自為政思維”制定怎樣的流程制定明確戰(zhàn)略去探索外部開發(fā)–

并購公司或引進(jìn)專利，占總創(chuàng)新的50％利用購入專利權(quán)作為競爭武器如何利用外部資源能力和文化的“統(tǒng)一性”人才發(fā)展的長遠(yuǎn)觀點(diǎn)晉升，品牌管理為主導(dǎo)的公司架構(gòu)招募頂尖人才，挽留和激勵發(fā)展計(jì)劃，人事管理，輪崗和職業(yè)發(fā)展機(jī)會大量投資于共享平臺和技術(shù)總公司職能具有“平臺”責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化流程，ERP，業(yè)務(wù)倉庫，GBP，BRIC以事實(shí)為基礎(chǔ)“暢所欲言”

–

以數(shù)據(jù)和知識說話某著名企業(yè)被認(rèn)為是人才發(fā)展方面的領(lǐng)先者品牌管理，晉升是某著名企業(yè)公司“人才戰(zhàn)略”的關(guān)鍵某著名企業(yè)原則強(qiáng)調(diào)對品牌能力的承諾“我們非常重視大規(guī)模、新穎的消費(fèi)者創(chuàng)新”人才發(fā)展是關(guān)鍵過程除生產(chǎn)人員以外的所有員工都有相應(yīng)的目標(biāo)設(shè)定（定性和定量）選擇正確的人是關(guān)鍵“我們深入了解消費(fèi)者和他們的需求”員工每六個月評估一次，晉升公開宣布尋找最佳人選

–

高度專業(yè)的面試流程使用“迷你GMAT考試”從幾個層面來評估候選人“我們創(chuàng)造和提供產(chǎn)品、包裝和理念，這些創(chuàng)造了制勝的品牌資產(chǎn)”經(jīng)理的考核中包括員工的發(fā)展和流失招聘時(shí)大力推廣公司品牌：被公認(rèn)為MBA最好的工作地點(diǎn)之一在重點(diǎn)大學(xué)非常強(qiáng)大的知名度“我們與我們的客戶和供應(yīng)商發(fā)展了密切、互贏的關(guān)系”“我們鼓勵和期待掌握杰出的技能，以及完某著名企業(yè)執(zhí)行能力”結(jié)合正式的培訓(xùn)項(xiàng)目和非正式的師帶徒方式不斷發(fā)展，相互學(xué)習(xí)的文化嚴(yán)格的“要不晉升，要不淘汰”原則幾乎都是從提拔結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵角色總裁兼首席執(zhí)行官全球外包的共享服務(wù)功能關(guān)鍵全球客戶團(tuán)隊(duì)級別高于全球業(yè)務(wù)部門和市場銷售組織全球市場的開發(fā)商業(yè)運(yùn)營全球外部關(guān)系主管出納全球市場主管財(cái)務(wù)控制全球客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（例如，某著名企業(yè)，家樂福）吉列

業(yè)務(wù)部門美容與健康護(hù)理家庭護(hù)理全球業(yè)務(wù)服務(wù)官全球產(chǎn)品供應(yīng)主管全球人力資源主管公司秘書北美拉美市場銷售組織按區(qū)域劃分首席財(cái)務(wù)官首席法務(wù)官美洲中心，哥斯達(dá)黎加亞洲中心，西歐中歐及東歐歐洲，中東，非洲市場銷售全球客戶業(yè)務(wù)開發(fā)官首席信息官首席技術(shù)官馬尼拉精益化職能，以促進(jìn)最佳實(shí)踐和知識發(fā)展東北亞大中國區(qū)按客戶劃分的營銷和銷售組織組織歐洲，中東及非洲

中心，紐卡斯?fàn)柛呒壯邪l(fā)副總裁?亞洲，澳新和印度業(yè)務(wù)部門在全球?qū)用婀芾砥放?，但在各地設(shè)代全球業(yè)務(wù)部門公司職能矩陣結(jié)構(gòu)是市場營銷的關(guān)鍵營銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)全球業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場銷售組織輸入，制定市場營銷策略及預(yù)算全球業(yè)務(wù)部門代表產(chǎn)品，市場銷售組織代表地區(qū)全球業(yè)務(wù)部門擁有最終決定權(quán)通路營銷由當(dāng)?shù)厥袌鲣N售組織執(zhí)行，全球業(yè)務(wù)部門代表產(chǎn)品線市場銷售組織和全球業(yè)務(wù)部門的合作通過雙線和虛線報(bào)告的矩陣實(shí)現(xiàn)共同制定和跟蹤目標(biāo)和報(bào)告制定“客戶價(jià)值創(chuàng)造矩陣”，根據(jù)市場營銷團(tuán)隊(duì)可控制的因素跟蹤收入和成本績效全球業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)整體盈虧合作機(jī)制和激勵機(jī)制市場銷售組織負(fù)責(zé)區(qū)域盈虧企業(yè)文化，招聘，培訓(xùn)和崗位輪換高度偏向以客戶為本的團(tuán)隊(duì)、協(xié)作與溝通共同目標(biāo)，詳細(xì)的規(guī)劃過程，以及嚴(yán)格的矩陣性組織架構(gòu)制衡

–設(shè)有單一的主導(dǎo)力量成功的關(guān)鍵因素通過客戶為本和矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)品銷售的協(xié)同為戰(zhàn)略性的大客戶安排專職的全球團(tuán)隊(duì)，級別高于全球業(yè)務(wù)部門和市場銷售組織例如，某著名企業(yè)團(tuán)隊(duì)向首席執(zhí)行官匯報(bào)，并與全球業(yè)務(wù)部門和市場銷售組織形成非正式的工作關(guān)系銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)其他銷售在市場銷售組織管理，對應(yīng)全球業(yè)務(wù)部門為大客戶安排專職的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，由首席經(jīng)理管理為小客戶/欠發(fā)達(dá)市場建立渠道和地域協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)由專門的供應(yīng)鏈物流、會計(jì)、品類專家、銷售人員支持客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)全球業(yè)務(wù)部門和市場銷售組織共擔(dān)銷售規(guī)劃和目標(biāo)考評利用“客戶價(jià)值創(chuàng)造”矩陣，根據(jù)銷售可控制的因素跟蹤收入和成本績效依靠公司文化壓力激勵銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；晉升獎勵品類銷售代表與品類買家共同工作；市場營銷人員參與銷售高級經(jīng)理協(xié)調(diào)某著名企業(yè)公司各品牌和客戶客戶互動文化高度重視溝通和考評建立全球業(yè)務(wù)部門-市場銷售組織矩陣和以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)建立跨產(chǎn)品的聯(lián)合目標(biāo)，允些產(chǎn)品上戰(zhàn)略性損失，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合的價(jià)值最關(guān)鍵成功因素某著名企業(yè)公司在市場銷售活動上的最佳實(shí)踐流程OGSM—協(xié)調(diào)某著名企業(yè)各級組織的戰(zhàn)略CDSN—消費(fèi)者驅(qū)動的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)SIMPL1

—有效的

“從概念到上市”的流程每年，某著名企業(yè)高級管理團(tuán)隊(duì)確定公司總體目標(biāo)目標(biāo)對應(yīng)的具體量化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況的衡量指標(biāo)–

“我從來沒有看到一個客戶像某著名企業(yè)那樣執(zhí)著于指標(biāo)”?某著名企業(yè)經(jīng)理，某著名企業(yè)校友一級組織的戰(zhàn)略和考評指標(biāo)是下一級組織的目標(biāo)OGSM

用于協(xié)調(diào)某著名企業(yè)各層級組織的戰(zhàn)略從而推動競爭優(yōu)勢SIMPL的目標(biāo)是確保a）產(chǎn)品成功上市或b）失敗產(chǎn)品迅速退出、不耗費(fèi)投資SIMPL采用階段和關(guān)鍵點(diǎn)的決策流程并提出明確的通過/否決標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間要求包含4個主要階段每個階段

以主要活動形式建立了一套“當(dāng)前最佳實(shí)踐”每個關(guān)鍵點(diǎn)由一個小組負(fù)責(zé)提供建議和做出管理決策CDSN的目標(biāo)是“滿足每位客戶貨架當(dāng)日需求，包括對任何一個單品的需求”CDSN在以下領(lǐng)域工作：精準(zhǔn)預(yù)測老辦法：以“匯總”去年同期的數(shù)字為基礎(chǔ)預(yù)測新辦法：利用單點(diǎn)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)預(yù)測高效率的生產(chǎn)老辦法：生產(chǎn)基于最低的SKU周轉(zhuǎn)率新辦法：每日調(diào)整生產(chǎn)，以滿足客戶貨架需求了解零售狀況老辦法：基于零售商的訂單供應(yīng)新辦法：基于零售商連續(xù)的數(shù)據(jù)流、頻繁的訪問零售商，從而確保產(chǎn)品在貨架上“賣得動”采用新技術(shù)：在整個供應(yīng)鏈?zhǔn)褂肦FID從而提高效率和預(yù)測的準(zhǔn)確性結(jié)構(gòu)和流程舉例：

OGSM協(xié)調(diào)某著名企業(yè)各級組織戰(zhàn)略的框架公司上級組織目標(biāo)：保持汰漬在洗衣粉產(chǎn)品中龍頭的地位量化目標(biāo)：汰漬的市場份額增長為42％戰(zhàn)略：提高品牌知名度利用有效的促銷活動衡量指標(biāo)：品牌認(rèn)知度>

95％總體促銷的投資回報(bào)率>

1-2目標(biāo)：實(shí)行有效的汰漬促銷活動量化目標(biāo)：總體促銷的投資回報(bào)率>

1-2公司下級組織目標(biāo)：提高品牌知名度量化目標(biāo)：品牌認(rèn)知度>

95％

戰(zhàn)略：增加電視廣告衡量指標(biāo)：電視廣告分鐘數(shù)增加20％戰(zhàn)略：使用更便宜的店內(nèi)展示手段創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)品牌形象，推動銷售即使在一些領(lǐng)域達(dá)到了世界一流水平，

某著名企業(yè)公司的方式可能并不適用于所有公司“ ”某著名企業(yè)的方式為什么某著名企業(yè)的方式可能并不適用于所有公司文化幾乎完全是晉升品牌管理主導(dǎo)的公司架構(gòu)從開發(fā)出的最佳做法難以吸引有經(jīng)驗(yàn)的外來人才某著名企業(yè)曾多次被詬病為群體思維流程基于經(jīng)驗(yàn)建立的條理清晰的流程每一個行動都以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯炕蚣榷ǔ绦驗(yàn)橹屋^難利用快速興起的趨勢、潮流產(chǎn)品的推出速度較慢，應(yīng)對突發(fā)的競爭對手的反應(yīng)較遲緩組織要么圍繞品牌，要么圍繞客戶組織部門多為集中管理或全球協(xié)調(diào)單個國家的管理層在組織中的角色有限一些袋裝消費(fèi)品公司通過為某些國家量身打造的品牌，獲得了競爭優(yōu)勢組織轉(zhuǎn)型所需代價(jià)較大昂貴。某著名企業(yè)公司曾在財(cái)務(wù)狀況和人才儲備方面面臨重大困難ed.某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目案例經(jīng)驗(yàn)小結(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)一、以事實(shí)為基礎(chǔ)，擺事實(shí)、講道理，傾聽一線團(tuán)隊(duì)和客戶的聲音，用數(shù)字說話二、以愿景為導(dǎo)向、以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)三、戰(zhàn)略的制定需要充分結(jié)合自身能力四、以假設(shè)為導(dǎo)向，不需要煮沸海洋，而迅速找出解決問題的關(guān)鍵五、以金字塔的邏輯結(jié)構(gòu)來有效地溝通戰(zhàn)略六、戰(zhàn)略需要達(dá)成企業(yè)的共識，加強(qiáng)交流以獲得企業(yè)各主要相關(guān)方的認(rèn)可七、將戰(zhàn)略落到實(shí)處，真正做到可執(zhí)行培訓(xùn)議程預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略如何制定集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略如何制定BU戰(zhàn)略問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實(shí)踐和咨詢案例分享某著名企業(yè)公司最佳實(shí)踐分享某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢案例分享問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達(dá)和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)問答現(xiàn)場練習(xí)成果分享及討論戰(zhàn)略制定的兩大關(guān)鍵技能：分析和解決問題、表達(dá)和溝通戰(zhàn)略分析和解決問題戰(zhàn)略表達(dá)和溝通思考制定假設(shè)

確定分析路徑制定戰(zhàn)略建議制定工作計(jì)劃梳理邏輯依據(jù)，

編寫故事大綱來表述戰(zhàn)略總結(jié)提煉組織具體行動為戰(zhàn)略報(bào)告提供詳盡的事實(shí)依據(jù)收集數(shù)據(jù)、開展分析、進(jìn)行訪談有效分析和解決問題的五個步驟12345定義問題分解問題尋找問題的根本原因制定備選方案提出建議需要解決的問題是問題出現(xiàn)在哪里？問題存在的根本原什么？哪些因素導(dǎo)致了這一問題？為什么？因是什么？針對這個問題，我們能做些什么？針對這個問題，我們應(yīng)該做些什么？需要回答的問題初步定義總體問題針對整個項(xiàng)目？還是，針對某

個特定的模塊？分析問題可能的原因確定一系列備選方案建議最有希望的方案主要任務(wù)基于背景對問題進(jìn)行分解按照邏輯思路（如：結(jié)構(gòu)框架、流程），將這個問題細(xì)分為若干組成部分詳細(xì)闡述評估標(biāo)準(zhǔn)評估備選方案提出假設(shè)通過以假設(shè)驅(qū)動的分析方法來檢驗(yàn)假設(shè)并修正（包括尋找數(shù)據(jù)、確定任務(wù)、規(guī)劃工

1.

定義問題第1步：定義問題

–

初步定義總體問題，作為初步假設(shè)的基礎(chǔ)問題通常是實(shí)際（當(dāng)前）狀況與期望狀況之間的差距，即開展項(xiàng)目的原因問題是什么？定義問題為什么很重要？將定義的問題作為假設(shè)基礎(chǔ)，為確定項(xiàng)目/模塊架構(gòu)提供指導(dǎo)如果問題定義錯誤，不管分析過程多么嚴(yán)謹(jǐn)，都無法得出正確答案初步定義客戶ABC面臨的挑戰(zhàn)是銷售職能運(yùn)營成本過高，可將問題初步定義為：銷售成本與歷史數(shù)據(jù)相比過高銷售成本與競爭對手相比過高問題示例銷售隊(duì)伍效率低下銷售運(yùn)營規(guī)模不夠大其它...可幫助初步定義問題的資源幫助初步定義問題所需的信息來源，比如高管的初步訪談市場調(diào)研第2步：分解問題

–確定問題的邏輯對于推動進(jìn)一步思考至關(guān)重要...

邏輯恰當(dāng)，

設(shè)計(jì)合理問題框架的設(shè)計(jì)應(yīng)最適合現(xiàn)有問題，比如制定流程時(shí)不要將組織架構(gòu)作為框架1問題框架的各要素應(yīng)不相互重復(fù)2...

相互獨(dú)立確保思路清晰、準(zhǔn)確協(xié)助與領(lǐng)導(dǎo)或同事間的溝通工作所有問題的框架應(yīng)該...3...

完全窮盡問題框架應(yīng)包括所有相關(guān)要素確保不遺漏任何重要要素為進(jìn)一步分析提供指導(dǎo)（如應(yīng)開展哪些分析，需要哪些數(shù)據(jù)等）以架構(gòu)或流程的形式表達(dá)問題架構(gòu)流程12靜態(tài)動態(tài)包括不同的結(jié)構(gòu)性要素將所有重要要素考慮在內(nèi)包括不同的流程步驟將各重要步驟考慮在內(nèi)特點(diǎn)組織架構(gòu)按職能劃分按區(qū)域劃分價(jià)值鏈制造流程示例成本結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)客戶服務(wù)流程規(guī)劃流程其它...其它...要區(qū)分架構(gòu)與流程并不難，但非常重要，將產(chǎn)生重大影響架構(gòu)包含多種類型和形式架構(gòu)類型示例圖釋總部組織架構(gòu)按區(qū)域劃分按職能劃分成本和收入結(jié)構(gòu)北區(qū)南區(qū)東區(qū)西區(qū)其它劃分方法

...元銷售額資本收益生產(chǎn)成本債務(wù)利息利潤可能進(jìn)入市場的公司市場架構(gòu)行業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司的對抗行為買方供應(yīng)商新入市公司帶來的威脅買方的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力按“市場力量”劃分（波特的五種力量模型）按增長動因劃分（如確定市場規(guī)模時(shí)使用的架構(gòu)）可使用不同工具分解問題（一）增長動因樹

–

業(yè)務(wù)收入預(yù)測分解示例動因樹示例：分解推動某銀行信用卡收入的各構(gòu)成要素欠款余額每名欠款借貸者的欠款余額x利息凈收入利息毛收入息差活躍持卡人中借貸者所占百分比信用卡發(fā)行量-x13資金成本活躍卡數(shù)量活躍卡百分比x24信用卡收入其它手續(xù)費(fèi)收入每卡的年零售支出++手續(xù)費(fèi)收入手續(xù)費(fèi)凈收入活躍卡數(shù)量商戶手續(xù)費(fèi)利潤商戶手續(xù)費(fèi)x手續(xù)費(fèi)支出-關(guān)鍵增長動因可使用不同工具分解問題（二）魚骨圖

–

示例魚骨圖示例：分解新產(chǎn)品銷售狀況不佳的原因缺少

廣告預(yù)算銷售隊(duì)伍規(guī)模小競爭對手采取的行動分銷渠道不足問題描述營銷負(fù)責(zé)人不認(rèn)可推出反攻產(chǎn)品無法找到恰當(dāng)渠道原因新產(chǎn)品

銷售情況不佳不確定目標(biāo)受眾是誰銷售被競爭對手擊敗不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)價(jià)格無彈性行業(yè)銷量全面下滑產(chǎn)品上市晚價(jià)格過高經(jīng)濟(jì)低迷可通過多種工具思考問題

–

選用最適合的工具！流程通常是指一項(xiàng)活動中包含的各個步驟流程類型示例圖釋價(jià)值鏈研發(fā)生產(chǎn)銷售和營銷服務(wù)規(guī)劃流程年度規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)制定計(jì)劃增值審查合并和審批第3步：尋找問題的根本原因

–

包括形成并檢驗(yàn)假設(shè)A形成假設(shè)假設(shè)是一個不斷改變的答案對需要解決的問題始終有一個答案或看法為什么存在問題？如何解決問題？B明確必要的分析工作/輸入明確檢驗(yàn)假設(shè)所必須的分析工作僅分析相關(guān)的數(shù)據(jù)/輸入，不要去費(fèi)力分析所有無關(guān)數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃確定完成分析所需開展的各項(xiàng)工作檢驗(yàn)假設(shè)C確定各項(xiàng)工作所需的時(shí)間，在時(shí)間范圍內(nèi)制定總體工作計(jì)劃形成假設(shè)通常是尋找根源的第一步用于形成假設(shè)的各種方法/資源根據(jù)問題框架形成可解釋問題根本原因的假設(shè)借助不同方式/資源形成假設(shè)根據(jù)之前制定的問題框架形成假設(shè)保持全局觀形成假設(shè)前，需重新審視一遍架構(gòu)的全部要素或流程的各個步驟，以免遺漏重要事項(xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)成員共同頭腦風(fēng)暴，或與了解客戶、行業(yè)或該問題的同事進(jìn)行探討當(dāng)然，最好在與他人探討前已有一定想法訪談客戶/召開客戶研討會視客戶具體情況而確定采取一對一形式或是集體形式所制定的假設(shè)應(yīng)能夠經(jīng)受檢驗(yàn)將通過哪些分析和數(shù)據(jù)提供支持/反駁意見？通過二手資料調(diào)研獲取信息，比如知識管理系統(tǒng)文獻(xiàn)檢索（如谷歌、Factiva等）在限定時(shí)間范圍內(nèi)是否可以獲取數(shù)據(jù)/，數(shù)據(jù)是否可信？分析/數(shù)據(jù)本身是否具有足夠的確定性？（數(shù)據(jù)較粗略還是較準(zhǔn)確）？分析/數(shù)據(jù)能夠說服聽眾？使用商業(yè)判斷/常識初步假設(shè)應(yīng)較為簡單/范圍廣泛，然后隨數(shù)據(jù)收集/分析工作的深入而逐步完善假設(shè)只是對問題的初步診斷示例假設(shè)？技術(shù)更佳？定義的問題X公司為什么能夠從汽車電池的壟斷企業(yè)手中單位營銷/分銷成本更低？奪取份額？單位制造成本更低？請注意假設(shè)驅(qū)動樹不同于問題樹問題樹通常在項(xiàng)目起始階段使用問題樹項(xiàng)目過程中做出的變動相對較少假設(shè)驅(qū)動樹通常在項(xiàng)目后期使用假設(shè)驅(qū)動樹項(xiàng)目過程中假設(shè)驅(qū)動樹可能會出現(xiàn)重大變化論點(diǎn)1假設(shè)問題論點(diǎn)2論點(diǎn)3（可能的答案）“問題是什么？”或“如何解決問題？”（回答這一問題需了解哪些內(nèi)容？）“為什么？”（哪些事實(shí)成立，假設(shè)才會成立？）以假設(shè)性驅(qū)動的分析方法注重針對結(jié)論的分析相對于以數(shù)據(jù)挖掘?yàn)橹鞯姆治鰰r(shí)間以數(shù)據(jù)提供為主的分析結(jié)論額外的時(shí)間投入假設(shè)為主的分析假設(shè)子結(jié)論有重點(diǎn)的數(shù)據(jù)收集和分析:用于分析的數(shù)據(jù)量大量數(shù)據(jù)挖掘:數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)需要什么來檢驗(yàn)假設(shè)?重點(diǎn)領(lǐng)域的深入分析需要什么樣的準(zhǔn)確程度，定性太多數(shù)據(jù)會有很多不同而且發(fā)散的結(jié)論，也會帶來大量的額外工作“如果把所有的東西都看一遍，分析就不夠深入”形成可進(jìn)行“電梯演說”的假設(shè)非常重要“仔細(xì)看來是生產(chǎn)規(guī)模問題，而不是原材料價(jià)格的問題”簡單示例:

根據(jù)初步假設(shè)擬定“電梯演說”“我們認(rèn)為這是一個成本問題”初步診斷“相對競爭對手而言，我們的生產(chǎn)規(guī)模太小”具體診斷并篩證實(shí)假設(shè)“比起行業(yè)平均水平，我們的成本大概高15-20

％”量化支持“為了降低成本，可以集中某些工廠的業(yè)務(wù)，使這些工廠專攻幾項(xiàng)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)”解決辦法明確所需的分析工作和輸入，才能有效檢驗(yàn)假設(shè)挑選分析內(nèi)容在問題框架和假設(shè)的基礎(chǔ)上，需開展哪些分析工作來解答整個問題，

驗(yàn)證/反駁假設(shè)？明確分析內(nèi)容內(nèi)容

–哪些與假設(shè)相關(guān)？詳細(xì)程度

–考慮可行性，無需過分詳細(xì)數(shù)據(jù)量

–保證適當(dāng)?shù)拇_定性與現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配哪些分析/輸入是必須的，需要多少分析/輸入

–而不是盡可能多的做分析？客戶目前有哪些數(shù)據(jù)？可獲得或創(chuàng)建哪些數(shù)據(jù)，如何獲得或創(chuàng)建？明確規(guī)定輸出撰寫幾的幻燈片，作為期望的分析成果比“概念化”更深入一層某著名企業(yè)在明確分析事項(xiàng)時(shí)常用的框架示例假設(shè)由于客戶規(guī)模不夠大分析針對客戶和五大競爭數(shù)據(jù)客戶分銷成本中的主輸出，分銷成本高于其它公司對手目前開展的全部分銷工作進(jìn)行分銷規(guī)模分析要要素目前的分銷總量就分銷成本問題訪談競爭對手的客戶從行業(yè)協(xié)會獲得競爭對手的分銷量數(shù)據(jù)明確所需開展的分析工作后，制定工作計(jì)劃對于在限定時(shí)間內(nèi)驗(yàn)證假設(shè)至關(guān)重要

3C.

制定工作計(jì)劃“ ” “ ”必須考慮工作方式和完成工作的時(shí)間（及執(zhí)行者）將想法與行動掛鉤數(shù)據(jù)/分析需要哪些工作/涉及哪些步驟？所需時(shí)間有多長/采取怎樣的工作順序？若需要客戶/同事參與，不同人的分工如何？清楚接下來將開展哪些工作若提前/滯后于時(shí)間表，接下來準(zhǔn)備開展哪些工作需要同時(shí)進(jìn)行哪些步驟，后續(xù)步驟需要哪些準(zhǔn)備工作無需制定正式或復(fù)雜的工作計(jì)劃

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至少在簡單明確的項(xiàng)目時(shí)如此工作列表用于補(bǔ)充，而非替代貫穿于項(xiàng)目之前和項(xiàng)目過程中的思考工作制定工作計(jì)劃后，時(shí)刻謹(jǐn)記截止日期和里程碑必須清楚何時(shí)應(yīng)該停止 單純的調(diào)研/思考 并開始 工作如果需要的時(shí)間確實(shí)超過預(yù)期，請?zhí)崆芭c領(lǐng)導(dǎo)討論經(jīng)過深思熟慮制定工作計(jì)劃非常重要，項(xiàng)目時(shí)間緊迫時(shí)尤為如此典型某著名企業(yè)的假設(shè)驅(qū)動型工作計(jì)劃示例假設(shè)：預(yù)計(jì)未來兩年食品雜貨零售市場將增長10%分析子假設(shè)輸出截至?xí)r間負(fù)責(zé)人來源各品類的零售量增長率預(yù)計(jì)未來兩年總零售量增長速度將達(dá)到5%5月30日J(rèn)oe訪談某著名企業(yè)市場規(guī)模（零售量）年復(fù)合 年復(fù)合增長率 增長率...2008092010預(yù)計(jì)價(jià)格平均增長率為...第4步：制定備選方案

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應(yīng)一開始就探討備選方案的范圍挑選關(guān)鍵維度以確定備選方案，比如區(qū)域（如本地或全球，按國家劃分、按城市劃分等）市場細(xì)分（如全部市場細(xì)分或小眾市場、按市場細(xì)分劃分）成本（如低成本或高成本）內(nèi)生增長或并購增長其它可以視之前完成哪些分析來挑選維度，但不應(yīng)僅限于這些維度確定幾個備選方案，并審視全部備選方案有助于得到其它可能被忽略的備選方案–

“擴(kuò)展可能性”可能無需嚴(yán)格檢驗(yàn)每個備選方案，但必須擁有全局觀探討全部備選方案可避免遺漏任何可能的解決方案。此外還有助于更好地準(zhǔn)備與領(lǐng)導(dǎo)和客戶之間的溝通，他們可能已經(jīng)思考過其它備選方案第5步：提出建議

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根據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)評估各備選方案，并從中挑選出最佳方案

5.

提出建議評估流程 圖釋制定評估標(biāo)準(zhǔn)確保將最重要標(biāo)準(zhǔn)包括在內(nèi)備選方案1- 參照分析步驟來決定哪些標(biāo)準(zhǔn)為相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)確保各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)之間不出現(xiàn)重復(fù)確保就選定的評估標(biāo)準(zhǔn)與高管達(dá)成一致意見1 2 3AB可能的標(biāo)準(zhǔn)包括CD標(biāo)準(zhǔn)2成本效益收入潛力實(shí)施難度取得成功的可能性E采用同一套標(biāo)準(zhǔn)評估各個備選方案向客戶建議最佳方案已滿足的標(biāo)準(zhǔn)尚未滿足的標(biāo)準(zhǔn)34請謹(jǐn)記：優(yōu)秀的分析工作需要在開展分析前先行思考無目標(biāo)的分析通常會不相關(guān)雖然分析正確，但無法得出正確答案復(fù)雜，難以實(shí)現(xiàn)高效工作耗時(shí)，或?yàn)榱藵M足進(jìn)度需要辛苦趕工開展分析前先行思考的好處能夠在開始分析前與團(tuán)隊(duì)討論計(jì)劃（將想法與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比對）能夠向領(lǐng)導(dǎo)解釋目的和期望成果能夠確保一次成功

–

獲得正確的數(shù)據(jù)、分析和輸出能夠?qū)⒕性谧钪匾马?xiàng)上培訓(xùn)議程預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)容9:00-9:15主持和導(dǎo)入發(fā)言第一部分：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理體系9:15-9:45一、什么是戰(zhàn)略9:45:-11:00二、如何制定戰(zhàn)略如何制定集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略如何制定BU戰(zhàn)略問答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳實(shí)踐和咨詢案例分享某著名企業(yè)公司最佳實(shí)踐分享某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢案例分享問答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

戰(zhàn)略制定的技能14:00-15:00四、假設(shè)驅(qū)動的問題解決方法15:00-15:30五、有效表達(dá)和溝通戰(zhàn)略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、問答和現(xiàn)場練習(xí)問答現(xiàn)場練習(xí)成果分享及討論表達(dá)和溝通戰(zhàn)略的關(guān)鍵技能是“編寫故事大綱”分析和解決問題戰(zhàn)略表達(dá)和溝通思考制定假設(shè)

確定分析路徑制定戰(zhàn)略建議制定工作計(jì)劃梳理邏輯依據(jù)，

編寫故事大綱來表述戰(zhàn)略總結(jié)提煉組織具體行動為戰(zhàn)略報(bào)告提供詳盡的事實(shí)依據(jù)收集數(shù)據(jù)、開展分析、進(jìn)行訪談什么是“故事大綱”？總結(jié)提煉分析、洞察和結(jié)論，達(dá)成邏輯分明、流暢的溝通過程通常為一份幻燈片文件基于獨(dú)特的事實(shí)和洞察，編寫連貫、不容置疑的故事，讓聽眾跟著你的思路走（而不是為聽眾呈現(xiàn)事實(shí)的羅列）羅列：“今天我為您講述五件事”故事：“我想給您講個故事，您是故事的主角，期望擁有美好的未來”可在項(xiàng)目過程中不斷修改，并隨時(shí)隨地和客戶溝通（即“電梯演說”）一個好的故事大綱應(yīng)合乎邏輯、令人信服、符合聽眾的情況合乎邏輯通過一個合乎邏輯的線索將所有內(nèi)容整合在一起令人信服通過幻燈片文件講述故事，令團(tuán)隊(duì)/客戶信服符合聽眾的情況幻燈片文件需使用恰當(dāng)?shù)倪壿?..論證的結(jié)構(gòu)和次序共同探討話題，而非僅展現(xiàn)給他們一系列分析長度適宜詳略得當(dāng)內(nèi)容恰當(dāng)、明確從關(guān)鍵洞察起步，提供有支持力的邏輯取代“X幻燈片在哪里”或“何時(shí)會談到Y(jié)”這類的問題故事不應(yīng)僅羅列洞察，而應(yīng)讓所有的關(guān)鍵洞察和聯(lián)系變得一目了然僅僅羅列洞察可能無法...

并滿足客戶的關(guān)鍵需求行動舉措清晰想法的演變過程顯而易不容置疑地得出結(jié)論明確闡述問題間的關(guān)鍵聯(lián)系見提供絕對有說服力的支撐論據(jù)采用金字塔結(jié)構(gòu)，制定出“故事大綱”詳細(xì)分析導(dǎo)致現(xiàn)狀的問題

–

將對問題的回答放置在“故事大綱”的頂端將一個關(guān)鍵問題劃分為若干個要素問題，然后再進(jìn)一步細(xì)分為多個子問題地理位置獨(dú)特，如果人們能夠認(rèn)識到北極作為一個度假地所擁有的獨(dú)特優(yōu)勢，那么就會有更多人愿意造訪北極把你的想法/觀點(diǎn)/數(shù)據(jù)逐一填入，注意保持

ME（相互獨(dú)立）和CE（完全窮盡）:ME

:相互獨(dú)立

-->

確保論證的清晰性和獨(dú)立性CE

:完全窮盡

-->

確保論證的完整性遠(yuǎn)離一切擁堵嘈雜呈現(xiàn)自然之美，獨(dú)特的娛樂體

驗(yàn)來訪者在度假期間不會有機(jī)會超預(yù)算消費(fèi)人很少 沒有酒店沒有餐 沒有商館 店33.

總結(jié)各組想法，形成論點(diǎn)4.

以邏輯樹為基礎(chǔ)，構(gòu)思出整個“故事”確定關(guān)鍵論點(diǎn)，放在邏輯樹的最頂端；提供事實(shí)依據(jù)，支撐這些論點(diǎn)獨(dú)特的 獨(dú)特的風(fēng)光 野生動物有機(jī)會獲得不同尋 幾乎

常的娛樂

沒有車輛體驗(yàn)一致性MECE分析法（相互獨(dú)立，完全窮盡）