銷售激勵制度

第一章總則

第一條木制度是公司依據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合自身實際情況訂立的，是銷售人員獲

得正當(dāng)勞動報酬、維持企業(yè)人員穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本保證，體現(xiàn)了企業(yè)效益與員

工利益相結(jié)合的原則。

第二條本制度旨在客觀評價銷售人員業(yè)績的基礎(chǔ)上，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、提高銷位

人員工作熱情、調(diào)動銷售人員積極性，體現(xiàn)選捺、競爭、激勵、淘汰為核心的用人

機(jī)制，達(dá)到吸引、留住人才的目的。

第三條本制度適用于銷售公司的駐外市場部經(jīng)理和普通銷售人員，以下統(tǒng)稱銷售業(yè)務(wù)

員。

第四條本薪酬制度強(qiáng)調(diào)定量和相對公平的原則。

第五條定量的原則：盡量采用可衡量的量化指標(biāo)進(jìn)行薪酬設(shè)置，避免主觀意識；

第六條相對公平原則：對于銷售業(yè)務(wù)員的薪酬設(shè)置將力求體現(xiàn)公平的原則，但實際工

作中不可能有絕對的公平，所以薪酬設(shè)置只能做到相對公平。

第二章薪酬組成

第七條銷售業(yè)務(wù)員的薪酬包括五部分：基本年薪、任務(wù)年薪、目標(biāo)年薪、超目標(biāo)獎金

和其他獎勵，對于有下屬銷售業(yè)務(wù)員的市場部經(jīng)理還享有市場部經(jīng)理管理獎金?；?/p>

本年薪、任務(wù)年薪、FI標(biāo)年薪、超目標(biāo)獎金四者之間的關(guān)系見附圖1。

第八條基本年薪是依據(jù)銷售業(yè)務(wù)員的個人銷售級別發(fā)放的年薪。

第九條任務(wù)年薪是銷售業(yè)務(wù)員完成規(guī)定的銷售任務(wù)和口常工作可以獲得的報酬。

第十條bl標(biāo)年薪是銷售業(yè)務(wù)員完成規(guī)定的銷售目標(biāo)可以獲得的報酬。

第十一條超目標(biāo)獎金是對銷售業(yè)務(wù)員超出目標(biāo)銷售額部分的特別獎勵。

第十二條市場部經(jīng)理管理獎金是依據(jù)市場部經(jīng)理對下屬業(yè)務(wù)人員的管理績效結(jié)果發(fā)放

的獎金。

第三章基本年薪

第十三條公司依據(jù)銷售業(yè)務(wù)員的個人銷售能力來確定個人的基本年薪。個人的銷售級別代

表銷售業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)和管理能力，在入職時由銷售公司總經(jīng)理或總監(jiān)根據(jù)業(yè)務(wù)員的

學(xué)歷和以往工作表現(xiàn)進(jìn)行初定，每年在年度考核時進(jìn)行調(diào)整。

第十四條基本年薪的發(fā)放：

基本年薪每月固定發(fā)放；

每月發(fā)放金額=基本年薪/12。

第四章任務(wù)年薪

第十五條任務(wù)年薪又包括月考任務(wù)工資和年考任務(wù)工資。各組成部分占任務(wù)年薪的比例如

表1所示：

表1任務(wù)年薪各組成部分所占的比例

任務(wù)年薪組成名稱月考任務(wù)工資年考任務(wù)工資

各組成部分占任務(wù)年薪的比例70%30%

第十六條銷售業(yè)務(wù)員的任務(wù)年薪是由其對應(yīng)的年度銷售任務(wù)額、任務(wù)年薪提成比例、銷售

區(qū)域類別系數(shù)綜合決定。

第十七條任務(wù)年薪提成比例由公司領(lǐng)導(dǎo)層在年初確定暫定為6%。。

第十八條每年年初攀枝花市三圣機(jī)械制造有限責(zé)任公司銷總經(jīng)理、市場管理部、銷售業(yè)務(wù)

員和相關(guān)代理商等通過預(yù)測，共同確定銷售業(yè)務(wù)員全年的銷售任務(wù)額和主推產(chǎn)品任

務(wù)銷售量，并將全年的任務(wù)銷售額按照往年季節(jié)銷售情況，拆分到每月度，得到月

度標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)銷售額。

第十九條銷售業(yè)務(wù)員的銷售區(qū)域類別系數(shù)由銷售區(qū)域成熟度和銷售區(qū)域規(guī)模決定，依據(jù)當(dāng)

地市場容量可以將不同銷售區(qū)域分為特大型區(qū)域、大型區(qū)域、中型區(qū)域和小型區(qū)域

市場。

第二十條銷售業(yè)務(wù)員的任務(wù)年薪計算：

銷售業(yè)務(wù)員的任務(wù)年薪=年度銷售任務(wù)額x任務(wù)年薪提成比例

第二十一條在完成累計月標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)銷售額的情況下，月考任務(wù)工資按如下方式確

定：

月考任務(wù)工資每月標(biāo)準(zhǔn)金額=（任務(wù)年薪X70%）/12

月考任務(wù)工資每月發(fā)放金額=月考任務(wù)工資每月標(biāo)準(zhǔn)金額X70%+（月考任務(wù)工資

每月標(biāo)準(zhǔn)金額X30%）XM%

其中M為月度銷售管理考核得分，只對30%的月考任務(wù)工資每月標(biāo)準(zhǔn)金額進(jìn)行銷

售管理考核。

月度銷售管理考核得分的考核辦法見《銷售業(yè)務(wù)員績效考核制度》

第二十二條如果累計月實際銷售額低于累計月標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)銷售額，則停發(fā)當(dāng)月月考任

務(wù)工資，等達(dá)到該月標(biāo)準(zhǔn)時予以補(bǔ)發(fā)。

第二十三條在完成年度任務(wù)銷售額的情況下，年考任務(wù)工資按如下方式確定：

年考任務(wù)工資=（任務(wù)年薪X30%）XY%

其中Y為年度銷售任務(wù)考核得分。

年度銷售任務(wù)考核得分的考核辦法見《銷售業(yè)務(wù)員績效考核制度》

第二十四條如果銷售業(yè)務(wù)員當(dāng)年的銷售任務(wù)沒有完成，則年考任務(wù)工資不予發(fā)放，

第二十五條年實際銷售額累積超過年任務(wù)銷售額時，按目標(biāo)年薪和超F(xiàn)I標(biāo)獎金發(fā)放。

第五章目標(biāo)年薪

第二十六條目標(biāo)年薪只有在完成任務(wù)銷售額的情況下才能獲得。

第二十七條目標(biāo)年薪在下一年第一個月的中旬發(fā)放。

第二十八條銷售業(yè)務(wù)員的目標(biāo)年薪發(fā)放金額由其標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)年薪和個人目標(biāo)銷售額達(dá)成

率確定。

第二十九條公司領(lǐng)導(dǎo)層在年初依據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r確定所有銷售業(yè)務(wù)員相同的個人目

標(biāo)完成獎勵金額，即標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)年薪。

標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)年薪二（（公司計劃目標(biāo)銷售額-公司計劃任務(wù)銷售額）X目標(biāo)年

薪提成比例）/銷售業(yè)務(wù)員個數(shù)。

目標(biāo)年薪提成比例由公司領(lǐng)導(dǎo)層在年初確定暫定為6煬。

第三十條確定個人FI標(biāo)銷售額達(dá)成率。

個人目標(biāo)銷售額達(dá)成率=（實際銷售金額-任務(wù)銷售額）/（目標(biāo)銷售額-任

務(wù)銷售額）

目標(biāo)銷售額達(dá)成率超過100%,當(dāng)作100%來計算。

第三十一條個人目標(biāo)年薪發(fā)放金額=標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)年薪x個人目標(biāo)銷售額達(dá)成率。

第六章超目標(biāo)獎金

第三十二條超目標(biāo)獎金只有在完成目標(biāo)銷售額的情況下才能獲得。

第三十三條超目標(biāo)獎金在下i年第一個月的中旬發(fā)放。

第三十四條超目標(biāo)獎金實行超額提成發(fā)放辦法。

超目標(biāo)獎金發(fā)放金額=個人超出目標(biāo)金額X超目標(biāo)獎金提成比例

個人超出目標(biāo)金額=實際銷售金額-目標(biāo)銷售金額。

公司領(lǐng)導(dǎo)層在年初依據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r確定超目標(biāo)獎金提成比例暫定為

8%Oo

第三十五條處于見習(xí)期的銷售業(yè)務(wù)員，不實行年薪制，按每月1000元發(fā)放工資。見習(xí)

期為1-3個月。

第七章市場部經(jīng)理管理獎金

第三十六條市場部經(jīng)理管理獎金的具體金額由所屬銷售業(yè)務(wù)員平均任務(wù)年薪和考核得

到的市場部經(jīng)理管理系數(shù)值確定。

第三十七條市場部經(jīng)理管理獎金計算：

市場部經(jīng)理管理年薪二所屬銷售'業(yè)務(wù)員平均任務(wù)年薪x市場部經(jīng)理管理系數(shù)

值

第三十八條市場部經(jīng)理的管理系數(shù)每年根據(jù)其管理業(yè)績水平高低動態(tài)確定，管理系數(shù)

數(shù)值范圍為0.05?0.20,見表2,具體考核方法見《銷售業(yè)務(wù)員績效考核制度》

第三十九條市場部經(jīng)理管理獎金依據(jù)市場部經(jīng)理年度管理業(yè)績考核結(jié)果，在下一年第

一個月的中旬發(fā)放。

表2市場部經(jīng)理的管理系數(shù)對應(yīng)表

100%120%

50%（含）80%（含）

所屬銷售業(yè)務(wù)員（含）（含）

50%以下****?150%以上

年任務(wù)銷售額達(dá)成率平均值

80%100%

120%150%

市場部經(jīng)理管理系數(shù)值0.050.080.130.120.160.20

第八章福利

第四十條銷售業(yè)務(wù)員在轉(zhuǎn)為正式員工之后，均享受國家規(guī)定的各項福利。

第四十一條公司依據(jù)銷售業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)和區(qū)域，公司統(tǒng)?安排車輛。

第九章其它獎勵

第四十二條為了獎勵工作成績突出、為公司做出特殊貢獻(xiàn)的銷售業(yè)務(wù)員，公司設(shè)立以

下特殊獎勵。每年評定一次，在第二年的1月中旬頒獎。

1.綜合業(yè)績獎：對每年年度考核總得分排在前三名的銷售業(yè)務(wù)員，頒發(fā)“綜合業(yè)績

獎”，每人獎勵人民幣1萬元。

2.金牌銷售獎：對每年俏售額排在前三名且年度考核總得分不低于80分的銷售業(yè)務(wù)

員，授予“金牌銷售”的稱號，每人獎勵人民幣0.5萬元，并在有影響的報紙上

進(jìn)行專題報道。

3.主推產(chǎn)品銷售獎：對全年主推產(chǎn)品銷售量達(dá)成率列前三名的銷售業(yè)務(wù)員，授予主

推產(chǎn)品銷售獎，每人獎勵人民幣0.5萬元。

4.新地區(qū)開拓獎：對在新地區(qū)銷售實現(xiàn)超額完成目標(biāo)任務(wù)率20%以上的銷售人員頒

發(fā)新地區(qū)開拓獎，每人獎勵人民幣（）.5萬元。超額完成目標(biāo)任務(wù)率二（（實際銷售

額-目標(biāo)銷售額）/目標(biāo)銷售額）xl00%o

5.優(yōu)秀建議獎：為鼓勵銷售業(yè)務(wù)員集思廣益、主動為公司經(jīng)營出謀劃策，通過合理

化建議推動三圣公司迅速騰飛，特設(shè)立優(yōu)秀建議獎。每年由市場管理部根據(jù)銷售

業(yè)務(wù)員的合理化建議采納次數(shù)和實施效果評選出三名，每人獎勵人民幣0.5萬

元。

第十章附則

第四十三條本制度自總經(jīng)理或總監(jiān)批準(zhǔn)之日起實施。

第四十四條本制度由攀枝花市三圣機(jī)械制造有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)解釋。

附圖

目標(biāo)銷售額

任務(wù)銷售額

基本年薪

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如何打造“金手銬”——股權(quán)激勵制度探析

建立健全行之有效的激勵約束機(jī)制，充分發(fā)揮員工和經(jīng)營者的主動性和創(chuàng)

造性，啟動凝聚在個人身上的資源，是企業(yè)發(fā)展繞不開的話題。1993年，被形

象地比喻作“金手銬”的股票期權(quán)制度引入我國，目前，國內(nèi)已有80家左右上

市公司開展了這項股權(quán)激勵機(jī)制的實踐。

然而，實施員工持股計劃，離不開企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)和績效評價體

系，離不開外部相對有效的資本市場和相對成熟的經(jīng)理人市場，更離不開相關(guān)

政策與實施細(xì)則的扶持與規(guī)范。鑒于目前上述條件尚不成熟，各地在探索中出

現(xiàn)了急于求成的跡象。今天，我們摘發(fā)亞商企業(yè)咨詢股份有限公司副總經(jīng)理吳

叔平、首都經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究所副所長辛向陽博士的著名文章，分別從不同角度就

上市公司實施股權(quán)激勵機(jī)制存在的問題，進(jìn)行探討。

競爭呼喚制度創(chuàng)新

頭腦有價嗎;答案當(dāng)然是肯定的。但如何才能給頭腦定一個合理的價格？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的一句調(diào)侃話道出了這個問題的難度。他說，“如果市政府給

大白菜定價定錯了，那一年我們就可能沒有大白菜吃。同樣，如果給高科技的

頭腦定價定錯了，根本不會有高科技”。的確，中國的改革發(fā)展到現(xiàn)在，意識

到一個重要的課題就是，要尋找一個制度來挖掘附著在個人身上的資源，激勵

人的主動性。

1

企業(yè)未來的競爭往往就是人才的競爭，而人才競爭的背后是制度與機(jī)制的

較量。以下三方面加劇人才流動的原因，促使企業(yè)迫切要求制度創(chuàng)新，挖掘合

理的激勵與約束機(jī)制。

第一、跨國公司的人力資源本土化戰(zhàn)略。中國加入WT0在即，跨國公司把

構(gòu)建市場網(wǎng)絡(luò)和獵取核心人才作為制勝中國市場的兩大法寶，他們使用的手段

就是股權(quán)激勵制度。在大唐電信，我們被告知，這里幾乎成了國內(nèi)外競爭對手

的“人才培訓(xùn)基地”，公司的領(lǐng)導(dǎo)人無奈地說，他們早就把公司的認(rèn)股權(quán)方案

上報財政部，但久不見回音，原想先“畫個餅”穩(wěn)住人心，但久不兌現(xiàn)恐怕更

適得其反。

第二、非上市公司已實踐在先。90年代中期，大批非上市公司在開展現(xiàn)代

企業(yè)制度建設(shè)中，紛紛探索經(jīng)營者持股和員工持股等做法，以解決傳統(tǒng)體制下

形成的經(jīng)營低效和代理成本高等問題。這些企業(yè)在90年代后期的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和新

興產(chǎn)業(yè)的起飛中，明顯贏得了從上市公司特別是國有控股上市公司中爭奪人才

加速發(fā)展的先機(jī)，這在信息產(chǎn)業(yè)和生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域中尤其明顯。由于現(xiàn)行

法規(guī)和政策的約束產(chǎn)生了競爭環(huán)境上新的不公平，使得上市公司真是“急在心

中口難開”。

第三、沒有中長期激勵制度便不可能有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在讓企業(yè)頭

疼的不僅是有“59歲”現(xiàn)象，還有“39歲”現(xiàn)象。前者在于勞動價值能否合理

體現(xiàn)，后者在于39歲是跳槽的“風(fēng)險”和“審慎”年齡，但往往是這一年齡段

的核心人才的流失，最易引發(fā)企業(yè)地震。而股權(quán)激勵制度一方面能對激勵對象

有較高的收益預(yù)期外，同時具有較高的“退出成本”與“犯錯成本”，具有激

勵和降低道德風(fēng)險雙重作用，因此有助于促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

也就是說，如果能把股權(quán)作為激勵手段，就是使職工與資本相連，使“頭

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腦”與市場相連，是能對勞動合理定價，又“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗，以長

遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為”的產(chǎn)權(quán)制度安排。

“一股就靈”是誤解

提起股權(quán)激勵制度，人們往往只會想到股票期權(quán)，其實不然。管理專家于

中寧強(qiáng)調(diào)，期權(quán)只是激勵機(jī)制中間的一個部分，而激勵機(jī)制又只是治理機(jī)制中

間一個部分，因此企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身條件，使激勵和約束相平衡，真正完善公司

治理結(jié)構(gòu)。

2

從制度的成熟性及規(guī)范性看，股票期權(quán)有一定的優(yōu)越性，并且不需要公司

的現(xiàn)金支出。但實施經(jīng)營者持股計劃是有一定條件。一是企業(yè)最好是產(chǎn)權(quán)清

晰、權(quán)責(zé)明確，公司內(nèi)部要有相對完善的法人治理結(jié)構(gòu)；二是公司內(nèi)部要有相

對完善的績效評價體系；三是外部要有相對有效的資本市場；四是外部要有相

對成熟的經(jīng)理人市場。

而在目前，上市公司在建設(shè)股權(quán)激勵制度時，將外部環(huán)境與自身特征結(jié)合

在一起考慮，很難一概而論套用統(tǒng)一的股票期權(quán)制度。原因是，（1）在國家頒布

股票期權(quán)實施辦法前，股票期權(quán)因為缺乏股票來源而不具有可操作性，并且即

使相關(guān)政策出臺，股票期權(quán)在上市公司中的推廣也需要一段時間。（2）股票期權(quán)

的約束機(jī)制主要通過二級市場的股價來實現(xiàn)，而中國股市還處于轉(zhuǎn)軌期，目前

乃至未來一段時間內(nèi)，股價并不反映企業(yè)真實價值的現(xiàn)象還將存在。在資本市

場不很有效的背景下，股價約束遠(yuǎn)不如業(yè)績目標(biāo)對被激勵對象的約束來得有

效。（3）股票期權(quán)制度通常適合快速成長和現(xiàn)金壓力大的企業(yè)，而傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)

的利潤率低，對經(jīng)營者來說，實行期股制拿到的錢與現(xiàn)在的獎勵差別不大，很

難真正起到激勵作用。因此，上市公司在現(xiàn)行條件下先設(shè)計可實施的其他模式

的股權(quán)激勵制度，可以防止出現(xiàn)激勵斷層。

上市公司的顧慮

我國上市公司的股權(quán)激勵制度建設(shè)，已經(jīng)歷了“研究一探索一試驗一推

動”四個階段。但由于到目前為止，政府并未出臺具體的實施辦法，一些企業(yè)

在嘗試的過程中又遇到了新問題，于是引出了------

3

我們就此問題與數(shù)百家上市公司作過溝通，感到目前的障礙主要有以下幾

個方面：（1）觀念：股權(quán)激勵制度需要針對承擔(dān)不同經(jīng)營責(zé)任的激勵對象拉開收

入差距，而不少企業(yè)的薪酬制度尚未作符合市場競爭需求的調(diào)整，因而很難下

決心“拉下臉”來實施會導(dǎo)致同一級別上不同崗位干部利益差別懸殊的制度。

⑵體制：不少國有控股的上市公司均有一個國有全資的母公司，上市公司實現(xiàn)

股權(quán)激勵制度首先要得到大股東支持，其中就會有不言自明的利益平衡障礙。

⑶股票來源：不少上市公司希望向中國證監(jiān)會申報獲得一塊定向用于認(rèn)股權(quán)的

股票額度，但目前尚未有一家企業(yè)獲得。（4）內(nèi)部責(zé)權(quán)利體系不完善：股權(quán)激勵

制度是一項嚴(yán)格基于業(yè)績約束（或可稱股東利益約束）的長期激勵制度。規(guī)范實

施此項制度，需要企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置合理高效、崗位職能職責(zé)分明，目標(biāo)饋效

考核管理體系完善。但目前不少上市公司與此要