項(xiàng)目負(fù)責(zé)人模擬練習(xí)題含答案模擬練習(xí)題一：需求頻繁變更的應(yīng)對(duì)某科技公司承接某銀行核心交易系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，合同約定3個(gè)月交付，采用敏捷開發(fā)模式。項(xiàng)目啟動(dòng)后第2個(gè)月，客戶（銀行科技部門）以“業(yè)務(wù)部門反饋功能不夠完善”為由，連續(xù)提出7項(xiàng)新增需求，涉及交易流程優(yōu)化、報(bào)表格式調(diào)整、權(quán)限控制升級(jí)等，要求2周內(nèi)完成。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)進(jìn)度僅完成原計(jì)劃的50%，開發(fā)人員因頻繁修改代碼導(dǎo)致錯(cuò)誤率上升，測試組抱怨“需求變一次，測試用例重寫一遍”，團(tuán)隊(duì)士氣低落。問題：1.分析當(dāng)前項(xiàng)目問題的核心原因；2.作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取哪些具體措施應(yīng)對(duì)需求變更？3.如何與客戶溝通以避免類似問題再次發(fā)生？參考答案：1.核心原因：①需求基線未明確固化，合同或需求文檔未清晰定義“范圍邊界”；②未建立規(guī)范的變更控制流程，客戶對(duì)需求變更的“代價(jià)”無感知；③團(tuán)隊(duì)與客戶的需求確認(rèn)機(jī)制缺失（如未通過原型驗(yàn)證或用戶故事評(píng)審）；④敏捷模式下對(duì)“需求靈活性”的管理失控，未設(shè)定“迭代范圍限制”。2.應(yīng)對(duì)措施：①立即啟動(dòng)變更控制流程：組織客戶、開發(fā)、測試三方召開變更評(píng)審會(huì)，用燃盡圖、剩余工作量統(tǒng)計(jì)等數(shù)據(jù)量化變更對(duì)工期（預(yù)計(jì)延期45天）、成本（需增加2人/月投入）、質(zhì)量（錯(cuò)誤率可能升至15%）的影響；②與客戶協(xié)商需求優(yōu)先級(jí)：將7項(xiàng)需求按“業(yè)務(wù)緊急性”（如“權(quán)限控制升級(jí)”涉及反洗錢合規(guī)，優(yōu)先級(jí)高）和“實(shí)現(xiàn)復(fù)雜度”排序，提出“分階段交付”方案（首階段完成3項(xiàng)核心需求，剩余4項(xiàng)作為二期）；③調(diào)整團(tuán)隊(duì)資源：從其他項(xiàng)目借調(diào)1名有銀行系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員支援，延長每日有效工作時(shí)間（如增加2小時(shí)集中開發(fā)），并重新規(guī)劃迭代計(jì)劃（將原3周迭代縮短為2周，增加每日站會(huì)頻率）；④加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：設(shè)立“變更攻堅(jiān)獎(jiǎng)”，對(duì)高效完成新增需求的成員給予績效加分，組織晚間茶歇緩解壓力。3.客戶溝通策略：①用數(shù)據(jù)說話：展示當(dāng)前進(jìn)度（原計(jì)劃50%完成，實(shí)際因變更僅達(dá)40%）、歷史變更統(tǒng)計(jì)（前2個(gè)月已接受5次小變更），說明“無限制變更將導(dǎo)致項(xiàng)目失控”；②明確規(guī)則：提出《需求變更管理協(xié)議》，約定“單次變更影響工時(shí)超過8小時(shí)需提交書面申請(qǐng)，經(jīng)雙方高層審批”“非緊急變更納入下一期迭代”；③建立需求確認(rèn)機(jī)制：要求客戶業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)每個(gè)迭代的“可交付物”簽字確認(rèn)，避免“科技部門與業(yè)務(wù)部門信息不同步”導(dǎo)致的二次變更；④長期關(guān)系維護(hù)：承諾二期優(yōu)先處理客戶未采納的需求，并邀請(qǐng)客戶參與下一次迭代評(píng)審會(huì)，增強(qiáng)其對(duì)項(xiàng)目的參與感。模擬練習(xí)題二：關(guān)鍵路徑延誤的進(jìn)度挽救某建筑公司承接的商業(yè)綜合體項(xiàng)目，總工期18個(gè)月，當(dāng)前已施工12個(gè)月，處于主體結(jié)構(gòu)施工階段。項(xiàng)目關(guān)鍵路徑為“樁基施工→鋼結(jié)構(gòu)安裝→混凝土澆筑→機(jī)電安裝→幕墻工程”，其中“鋼結(jié)構(gòu)安裝”由外部供應(yīng)商A負(fù)責(zé)，合同約定1012月完成。但因供應(yīng)商A的原材料（高強(qiáng)度鋼材）因進(jìn)口關(guān)稅上調(diào)導(dǎo)致成本上漲，其內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，實(shí)際12月底僅完成70%的鋼結(jié)構(gòu)交付，預(yù)計(jì)剩余30%需延遲至次年2月中旬，導(dǎo)致后續(xù)“混凝土澆筑”工序（需等待鋼結(jié)構(gòu)全部安裝完畢）無法按原計(jì)劃1月啟動(dòng)，項(xiàng)目總工期可能延誤2個(gè)月。問題：1.如何快速評(píng)估鋼結(jié)構(gòu)延遲對(duì)總工期的影響？2.提出3項(xiàng)以上具體的趕工措施，并說明其可行性；3.如何與供應(yīng)商A協(xié)商責(zé)任與補(bǔ)救方案？參考答案：1.影響評(píng)估方法：①使用關(guān)鍵路徑法（CPM）重新計(jì)算工期：原關(guān)鍵路徑總時(shí)長為10個(gè)月（樁基2月+鋼結(jié)構(gòu)3月+混凝土2月+機(jī)電2月+幕墻1月），當(dāng)前鋼結(jié)構(gòu)已延誤1.5個(gè)月（原計(jì)劃12月完成，實(shí)際2月中旬完成），由于鋼結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵路徑活動(dòng)且無浮動(dòng)時(shí)間，總工期將直接延誤1.52個(gè)月；②分析非關(guān)鍵路徑活動(dòng)的“總浮動(dòng)時(shí)間”：如“幕墻工程”原計(jì)劃在機(jī)電安裝完成后啟動(dòng)，有1個(gè)月浮動(dòng)時(shí)間，若鋼結(jié)構(gòu)延誤導(dǎo)致機(jī)電安裝延遲，可挪用部分浮動(dòng)時(shí)間緩沖，但無法完全抵消關(guān)鍵路徑延誤。2.趕工措施：①增加資源投入：對(duì)“混凝土澆筑”工序增加1支施工隊(duì)（原1支），實(shí)行兩班倒（白班+夜班），將原計(jì)劃2個(gè)月的工期壓縮至1.5個(gè)月（需額外增加人工成本15萬元，但可挽回0.5個(gè)月工期）；②并行施工調(diào)整：將“機(jī)電安裝”的部分準(zhǔn)備工作（如管線預(yù)埋）提前至鋼結(jié)構(gòu)安裝完成80%時(shí)啟動(dòng)（原計(jì)劃全部完成后啟動(dòng)），通過“快速跟進(jìn)”縮短0.5個(gè)月工期；③尋找替代供應(yīng)商：與供應(yīng)商B（備選）協(xié)商，緊急采購剩余30%鋼結(jié)構(gòu)中的非核心部件（如次梁），由供應(yīng)商B在1月中旬前交付（需額外支付10%溢價(jià)，但可將鋼結(jié)構(gòu)整體完成時(shí)間提前至1月底，減少0.5個(gè)月延誤）。3.與供應(yīng)商協(xié)商策略：①核對(duì)合同條款：明確合同中“延遲交付違約金”（通常為日0.1%合同額）和“不可抗力免責(zé)”條款（進(jìn)口關(guān)稅上調(diào)非不可抗力），向供應(yīng)商A發(fā)送書面違約通知，要求其承擔(dān)延誤責(zé)任；②提出補(bǔ)救要求：要求供應(yīng)商A增加生產(chǎn)班次（如24小時(shí)兩班倒），優(yōu)先保障本項(xiàng)目剩余鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)，并承諾承擔(dān)額外運(yùn)輸費(fèi)用（如空運(yùn)部分構(gòu)件）以縮短交付時(shí)間；③長期合作考量：若供應(yīng)商A態(tài)度積極且愿意分?jǐn)偛糠众s工成本（如承擔(dān)新增施工隊(duì)費(fèi)用的30%），可協(xié)商降低違約金比例（如從日0.1%降至日0.05%），維護(hù)后續(xù)合作關(guān)系；④書面記錄：將協(xié)商結(jié)果形成《補(bǔ)充協(xié)議》，明確新的交付時(shí)間（1月底）、違約處罰（若再次延誤則按原條款執(zhí)行）及雙方責(zé)任，由雙方高層簽字確認(rèn)。模擬練習(xí)題三：多項(xiàng)目資源沖突的協(xié)調(diào)某互聯(lián)網(wǎng)公司項(xiàng)目經(jīng)理李華同時(shí)負(fù)責(zé)兩個(gè)項(xiàng)目：A項(xiàng)目（公司級(jí)戰(zhàn)略產(chǎn)品“智能客服系統(tǒng)”）需5名開發(fā)人員全職投入3個(gè)月，優(yōu)先級(jí)為“最高”；B項(xiàng)目（客戶緊急需求“電商平臺(tái)會(huì)員體系升級(jí)”）需3名開發(fā)人員全職投入1個(gè)月，優(yōu)先級(jí)為“高”。當(dāng)前A項(xiàng)目已啟動(dòng)1個(gè)月（完成需求分析和原型設(shè)計(jì)），B項(xiàng)目剛啟動(dòng)（需求確認(rèn)階段）。團(tuán)隊(duì)共有6名開發(fā)人員（甲、乙、丙、丁、戊、己），其中甲、乙、丙為高級(jí)工程師（可獨(dú)立負(fù)責(zé)核心模塊），丁、戊、己為中級(jí)工程師（需指導(dǎo)）。A項(xiàng)目當(dāng)前投入甲、乙、丁、戊（4人），B項(xiàng)目需要3人，但剩余可用人員僅丙、己（2人），且丙正在A項(xiàng)目中負(fù)責(zé)“自然語言處理模塊”的開發(fā)（關(guān)鍵任務(wù)），無法立即抽調(diào)。問題：1.分析資源沖突的根本原因；2.提出3種以上資源分配方案，并評(píng)估其優(yōu)缺點(diǎn)；3.如何向高層和團(tuán)隊(duì)說明資源調(diào)整的合理性？參考答案：1.根本原因：①資源規(guī)劃不足：未在項(xiàng)目啟動(dòng)前通過“資源直方圖”分析人員時(shí)間重疊（A項(xiàng)目第23月與B項(xiàng)目第1月人員需求重疊）；②優(yōu)先級(jí)定義模糊：雖A為“最高”、B為“高”，但未明確“高優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目的資源保障比例”（如A應(yīng)保留80%核心人員）；③人員技能匹配失衡：A項(xiàng)目依賴高級(jí)工程師（甲、乙、丙），而B項(xiàng)目雖緊急但對(duì)技術(shù)深度要求較低（會(huì)員體系升級(jí)多為功能配置），未考慮用中級(jí)工程師替代。2.資源分配方案及評(píng)估：方案一：從A項(xiàng)目抽調(diào)丙支援B項(xiàng)目（B用丙、己+外聘1名中級(jí)工程師）：優(yōu)點(diǎn)是B項(xiàng)目可按時(shí)啟動(dòng)（外聘人員3天到崗），缺點(diǎn)是A項(xiàng)目“自然語言處理模塊”可能因丙離開延誤（預(yù)計(jì)延遲5天），外聘成本增加（日薪2000元×30天=6萬元）。方案二：調(diào)整B項(xiàng)目需求范圍（將“會(huì)員等級(jí)規(guī)則自定義”功能移至二期），僅用丙、己2人完成核心功能（會(huì)員積分計(jì)算、權(quán)益發(fā)放）：優(yōu)點(diǎn)是無需額外資源，缺點(diǎn)是B項(xiàng)目交付內(nèi)容縮水，可能引發(fā)客戶不滿（需提前溝通）。方案三：優(yōu)化A項(xiàng)目任務(wù)并行度：將A項(xiàng)目“原型設(shè)計(jì)”剩余工作（原計(jì)劃甲負(fù)責(zé)）交給己（中級(jí)工程師），釋放甲支援B項(xiàng)目（B用甲、丙、己）：優(yōu)點(diǎn)是利用甲的高級(jí)技能快速完成B項(xiàng)目，缺點(diǎn)是己可能因經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致原型設(shè)計(jì)質(zhì)量下降（需增加乙的審核時(shí)間）。方案四：向高層申請(qǐng)臨時(shí)借調(diào)：從其他部門（如技術(shù)中臺(tái)）借調(diào)1名中級(jí)工程師（庚）支援B項(xiàng)目（B用丙、己、庚）：優(yōu)點(diǎn)是不影響A項(xiàng)目，缺點(diǎn)是借調(diào)可能涉及跨部門協(xié)調(diào)（需高層審批），且庚對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉（需1周培訓(xùn)）。3.溝通策略：對(duì)高層：①用數(shù)據(jù)說明沖突：展示資源直方圖（A項(xiàng)目第2月需4人，B項(xiàng)目第1月需3人，可用僅2人），強(qiáng)調(diào)“若不調(diào)整，A可能延遲10天（影響戰(zhàn)略發(fā)布），B可能延遲15天（影響客戶續(xù)約）”；②推薦最優(yōu)方案（如方案三）：說明“甲支援B可1個(gè)月內(nèi)完成，同時(shí)A項(xiàng)目通過調(diào)整任務(wù)分配僅增加乙20小時(shí)審核時(shí)間（成本可控）”，并承諾“B項(xiàng)目完成后甲立即回歸A，總工期影響≤3天”。對(duì)團(tuán)隊(duì)：①坦誠說明現(xiàn)狀：召開項(xiàng)目組會(huì)議，解釋“B項(xiàng)目涉及重要客戶續(xù)約（年訂單500萬），A項(xiàng)目需兼顧戰(zhàn)略與客戶關(guān)系”；②明確責(zé)任分工：對(duì)A項(xiàng)目成員（乙、丁、戊、己）強(qiáng)調(diào)“己負(fù)責(zé)原型設(shè)計(jì)，乙全程審核，確保質(zhì)量不下降”；對(duì)B項(xiàng)目成員（甲、丙、己）明確“目標(biāo)是30天交付核心功能，甲主導(dǎo)技術(shù)方案，丙負(fù)責(zé)需求落地”；③激勵(lì)措施：承諾“兩個(gè)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)先參與晉升評(píng)估”，對(duì)承擔(dān)額外工作的乙、己給予績效加分。模擬練習(xí)題四：政策風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與應(yīng)對(duì)某新能源企業(yè)承接“分布式光伏電站”項(xiàng)目，總投資8000萬元，計(jì)劃6個(gè)月完成建設(shè)并并網(wǎng)（并網(wǎng)時(shí)間直接影響電價(jià)補(bǔ)貼，若延遲超3個(gè)月，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)降低20%）。項(xiàng)目啟動(dòng)第2個(gè)月，當(dāng)?shù)匕l(fā)改委發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)分布式光伏項(xiàng)目環(huán)保評(píng)估的通知》，要求新增“生態(tài)影響分析”“噪聲污染測評(píng)”兩項(xiàng)環(huán)保審批，需委托第三方機(jī)構(gòu)編制報(bào)告（耗時(shí)45天）并通過專家評(píng)審（耗時(shí)15天），原審批流程（僅需20天）延長至80天。當(dāng)前項(xiàng)目已完成土地租賃和設(shè)備采購，若按新流程，并網(wǎng)時(shí)間將延遲至第7個(gè)月（超原計(jì)劃1個(gè)月），存在補(bǔ)貼降低風(fēng)險(xiǎn)。問題：1.如何系統(tǒng)識(shí)別和評(píng)估該政策風(fēng)險(xiǎn)？2.制定3項(xiàng)以上風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并說明實(shí)施步驟；3.如何監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)變化以調(diào)整應(yīng)對(duì)措施？參考答案：1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估：識(shí)別方法：①文件審查：研究新政策原文，明確“環(huán)保評(píng)估”的具體要求（如報(bào)告編制機(jī)構(gòu)資質(zhì)、評(píng)審專家組成）；②專家訪談：咨詢法律顧問（確認(rèn)政策是否溯及既往）、環(huán)保工程師（評(píng)估報(bào)告編制難度）、行業(yè)協(xié)會(huì)（了解同類項(xiàng)目審批案例）；③頭腦風(fēng)暴：組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目經(jīng)理、采購、施工、合規(guī)）討論政策對(duì)各環(huán)節(jié)的影響（如施工需等待審批，設(shè)備閑置成本增加）。評(píng)估方法：①概率影響矩陣：政策風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率為100%（已發(fā)布并執(zhí)行），影響程度為“高”（補(bǔ)貼降低可能損失1600萬元）；②敏感性分析：計(jì)算審批延遲天數(shù)與補(bǔ)貼損失的關(guān)系（每延遲1天，損失≈1600萬/90天≈17.8萬元）；③風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)更新：將風(fēng)險(xiǎn)描述為“環(huán)保審批延遲導(dǎo)致并網(wǎng)時(shí)間超3個(gè)月，補(bǔ)貼降低”，記錄觸發(fā)條件（審批超80天）、責(zé)任人為“合規(guī)經(jīng)理”。2.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及實(shí)施步驟：策略一：主動(dòng)縮短審批時(shí)間（減輕風(fēng)險(xiǎn)）：①立即委托兩家有資質(zhì)的第三方機(jī)構(gòu)（A、B）同步編制報(bào)告（原計(jì)劃僅委托A），預(yù)算增加20萬元（兩家機(jī)構(gòu)同時(shí)工作可縮短編制時(shí)間至30天）；②提前與發(fā)改委溝通：提交“項(xiàng)目緊急性說明”（如“已采購設(shè)備存儲(chǔ)成本每日5萬元”），申請(qǐng)“綠色評(píng)審?fù)ǖ馈保▽＜以u(píng)審時(shí)間壓縮至10天），總審批時(shí)間控制在40天（30+10），確保并網(wǎng)時(shí)間不延遲。策略二：申請(qǐng)補(bǔ)貼政策豁免（轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)）：①收集政策發(fā)布前的項(xiàng)目佐證材料（如土地租賃合同簽訂時(shí)間、設(shè)備采購訂單日期），依據(jù)《行政許可法》“法不溯及既往”原則，向發(fā)改委提交《豁免申請(qǐng)》，說明項(xiàng)目“已實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)”，應(yīng)適用舊政策；②聯(lián)合行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)起“分布式光伏項(xiàng)目政策過渡期建議”，爭取政府出臺(tái)“新老項(xiàng)目分類管理”細(xì)則（如2023年12月前啟動(dòng)的項(xiàng)目適用舊流程）。策略三：制定備用并網(wǎng)計(jì)劃（接受風(fēng)險(xiǎn)）：若審批仍延遲，與電網(wǎng)公司協(xié)商“臨時(shí)并網(wǎng)”（先部分并網(wǎng)，待審批完成后正式備案），爭取在第6個(gè)月末實(shí)現(xiàn)50%容量并網(wǎng)（獲得50%補(bǔ)貼），剩余50%在審批完成后并網(wǎng)（損失僅10%補(bǔ)貼），總損失降低至800萬元（原1600萬）。3.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控措施：①建立日?qǐng)?bào)機(jī)制：合規(guī)經(jīng)理每日跟蹤第三方機(jī)構(gòu)報(bào)告進(jìn)度（完成率、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）、發(fā)改委溝通進(jìn)展（是否受理豁免申請(qǐng)）；②每周風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審會(huì)：團(tuán)隊(duì)討論審批延遲天數(shù)（當(dāng)前已過去10天，剩余需30天），若超過20天未完成報(bào)告編制，啟動(dòng)備用并網(wǎng)計(jì)劃；③更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)：記錄“第三方機(jī)構(gòu)A進(jìn)度延遲5天”“發(fā)改委未明確豁免答復(fù)”等動(dòng)態(tài)，調(diào)整應(yīng)對(duì)優(yōu)先級(jí)（如優(yōu)先推進(jìn)備用并網(wǎng)）；④與高層同步：每兩周提交風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告，說明“當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)從‘高’降至‘中’（因啟動(dòng)雙機(jī)構(gòu)編制）”，并申請(qǐng)額外預(yù)算（如專家評(píng)審加急費(fèi)）。模擬練習(xí)題五：跨部門協(xié)作中的需求分歧解決某制造企業(yè)啟動(dòng)“生產(chǎn)管理系統(tǒng)（MES）”實(shí)施項(xiàng)目，由IT部主導(dǎo)，涉及生產(chǎn)部、質(zhì)量部、設(shè)備部等多個(gè)業(yè)務(wù)部門。項(xiàng)目啟動(dòng)3個(gè)月后，IT部提交的《需求規(guī)格說明書》被生產(chǎn)部多次退回，反饋“系統(tǒng)操作流程與實(shí)際產(chǎn)線不符”“質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)K未包含‘首件檢驗(yàn)’要求”；設(shè)備部認(rèn)為“設(shè)備數(shù)據(jù)采集接口太復(fù)雜，車間工人難以操作”；IT部則抱怨“業(yè)務(wù)部門需求描述模糊，多次溝通仍無法明確”。當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)度延遲1個(gè)月，高層要求2周內(nèi)解決分歧，否則更換項(xiàng)目經(jīng)理。問題：1.分析跨部門協(xié)作障礙的主要原因；2.提出3項(xiàng)以上具體的改進(jìn)措施；3.如何推動(dòng)需求文檔最終確認(rèn)？參考答案：1.主要原因：①需求溝通方式單一：僅通過郵件和會(huì)議傳遞需求，未深入產(chǎn)線現(xiàn)場觀察實(shí)際操作（如IT人員未參與過車間早會(huì)，不了解“首件檢驗(yàn)”的具體流程）；②角色職責(zé)不清：未明確“需求確認(rèn)責(zé)任人”（生產(chǎn)部可能由班組長、主管、經(jīng)理多層級(jí)反饋，導(dǎo)致意見分散）；③術(shù)語理解偏差：IT部使用“數(shù)據(jù)接口”“API”等技術(shù)術(shù)語，業(yè)務(wù)部門使用“掃碼槍連接”“一鍵上傳”等口語化描述，雙方未建立“術(shù)語對(duì)照表”；④進(jìn)度壓力下的對(duì)抗情緒：IT部因延遲焦慮急于推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門因“系統(tǒng)可能改變工作習(xí)慣”產(chǎn)生抵觸，溝通中出現(xiàn)“你不懂業(yè)務(wù)”“你不專業(yè)”的指責(zé)。2.改進(jìn)措施：措施一：開展“現(xiàn)場需求調(diào)研”：組織IT團(tuán)隊(duì)（包括開發(fā)、測試、產(chǎn)品經(jīng)理）到車間跟崗2天，參與早會(huì)、巡檢、交接班等環(huán)節(jié)，觀察“首件檢驗(yàn)”（工人用紙質(zhì)記錄→班組長簽字→錄入系統(tǒng)）的實(shí)際流程，拍攝操作視頻作為需求依據(jù)，確保IT部“用業(yè)務(wù)語言描述需求”（如將“質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)K”細(xì)化為“首檢記錄錄入→班組長審批→系統(tǒng)自動(dòng)同步至工單”