軟件實行工程師-軟件產(chǎn)品簡介

一、軟件項目實行方案概述軟件產(chǎn)品，尤其是行業(yè)處理方案軟件產(chǎn)品不一樣于

一般的商品，顧客購置軟件產(chǎn)品之后，不能立即進行使用，需要軟件企業(yè)的技

術(shù)人員在軟件技術(shù)、軟件功能、軟件操作等方面進行系統(tǒng)調(diào)試、軟件功能實

現(xiàn)、人員培訓(xùn)、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列H勺

工作稱為軟件項目實行。大量的軟件企業(yè)項目實行案例證明，軟件項目與否成

功、顧客的軟件使用狀況與否順利、與否提高了顧客日勺工作效率和管理水平，

不僅取決于軟件產(chǎn)品自身的質(zhì)量，軟件項目實行日勺質(zhì)量效果也對后期顧客應(yīng)用

的狀況起到非常重要的影響。項目實行規(guī)范重要包括項目啟動階段、需求調(diào)研

確認(rèn)階段、軟件功能實現(xiàn)確認(rèn)階段、數(shù)據(jù)原則化初裝階段、系統(tǒng)培訓(xùn)階段、系

統(tǒng)安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交接階段等八個階段工作內(nèi)容,

每個階段下面有不一樣H勺工作事項，各個階段之間都是承上啟下關(guān)系，上一階

段的順利完畢是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。下面將按照每個項目實行階

段分別簡介。

二、軟件項目實行方案簡介

軟件實行工程師-（一）項目啟動階段

此階段處在整個項目實行工作的最前期，由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體

項目計劃、啟動會四個階段構(gòu)成。

此階段主任務(wù)：

企業(yè):

在協(xié)議簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權(quán)項目組織完畢項目目的。

企業(yè)項目組：進行前期項目調(diào)研，與顧客共同成立項目實行組織，編制《總體

項目計戈IJ》，召開項目啟動會。

商務(wù)經(jīng)理：

配合企業(yè)項目組，將積累的項目和顧客信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式簡介

給顧客，配合項目組建立與顧客H勺聯(lián)絡(luò)。

顧客：

成立項目實行組織，配合前期調(diào)研和召啟動動會，簽訂《總體項目計劃》和

《項目實行協(xié)議》。

L成立項目組：

部門經(jīng)理接到實行申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目的，由部門經(jīng)理及項目

經(jīng)理一起指定項目組組員及組員任務(wù)，并報總經(jīng)理簽訂《項目任務(wù)書》。

2.前期調(diào)研：

項目經(jīng)理及項目組組員，在商務(wù)人員配合下，建立與顧客的聯(lián)絡(luò)，對協(xié)議、顧

客進行調(diào)研。填寫《顧客及協(xié)議信息表》。在項目商務(wù)談判中，商務(wù)經(jīng)理積累

了大量日勺信息，項目組首先應(yīng)搜集商務(wù)和協(xié)議信息，并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那

些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，怎樣滿足和影響這些

需求、期望以保證項目可以成功。

3.編制《項目總體計劃》：

《項目總體計劃》是一種文獻或文獻的集合，伴隨項目信息不停豐富和變化，

會被不停變更，重要簡介項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。一

般包括以下幾方面內(nèi)容：項目描述，項目目的I、重要項目階段、里程碑、可交

付成果。所計劃H勺職責(zé)分派（包括顧客的）；溝通管理計劃，確定項目干系人

對信息和溝通時需要：即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提

供應(yīng)他們。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目日勺質(zhì)量原則和怎樣滿足其規(guī)定。假

如有必要，可以包括上述每一種計劃，詳細(xì)程度根據(jù)每個詳細(xì)項目的規(guī)定而

定。未處理事宜和未定日勺決策

4.啟動會：

項目組與顧客共同召開H勺宣布項目實行正式開始H勺會議。

會程安排如下：

共同組建項目實行組織，實行組織的權(quán)利和職責(zé)；雙方簽訂《項目實行協(xié)

議》。

項目組簡介《項目總體計劃》和《項目實行協(xié)議》，包括如下內(nèi)容：

項目目口勺、重要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分派（包括顧

客的）；

項目實行中項目管理的必要性和怎樣進行項目管理，項目的質(zhì)量怎樣控制；

項目實行中顧客日勺參與和領(lǐng)導(dǎo)的支持日勺重要作用；

階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后怎樣對顧客提供后續(xù)服務(wù)。

軟件實行工程師-（二）需求調(diào)研確認(rèn)階段

6.編寫及發(fā)出《需求調(diào)研告知》

項目組編寫《需求調(diào)研告知》，確定進行需求調(diào)研的有關(guān)事宜，發(fā)給顧客，為

順利完畢需求調(diào)研工作做準(zhǔn)備

7、需求調(diào)研

項目組以《需求調(diào)研手冊》為根據(jù)，從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報表

查詢幾種方面展開深入和全面的調(diào)研，并搜集顧客的個性化需求。

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的成果

項目組和企業(yè)其他技術(shù)部門將深入進行分析，確定合理、可行的需求，將分析

成果形成《需求分析匯報》草稿。

9、內(nèi)部評審與否通過《需求分析匯報》

項目組、部門經(jīng)理、企業(yè)其他技術(shù)部門的人員對《需求分析匯報》草稿進行評

審，如評審?fù)ㄟ^，則在稍后由顧客簽訂，如評審不通過則重新修改，直至內(nèi)部

評審?fù)ㄟ^。

10、編寫及發(fā)出《需求分析匯報確認(rèn)告知》

項目組編寫《需求分析匯報確認(rèn)告知》，發(fā)給顧客，確定進行需求確認(rèn)的有關(guān)

事宜，告之有關(guān)部門及人員安排好工作，準(zhǔn)時參與需求確認(rèn)工作，為順利完畢

需求確認(rèn)工作做準(zhǔn)備。

1L顧客與否確認(rèn)《需求分析匯報》

假如顧客確認(rèn)，并簽訂了《需求分析匯報》，則需求調(diào)研階段工作結(jié)束，進行

后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)口勺工作；如沒有確認(rèn)，則深入進行調(diào)研、分析，直至顧客

最終確認(rèn)并簽訂《需求分析匯報》。雙方簽訂了《需求分析匯報》，需求調(diào)研

工作結(jié)束之后，假如顧客提出新日勺需求或是變更已經(jīng)有的需求，則執(zhí)行需求新

增及變更流程。

軟件實行工程師-（三）軟件功能實現(xiàn)確認(rèn)階段

此階段［1勺重要工作是項目實行人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認(rèn)的《需求調(diào)研分析手

冊》中口勺顧客需求內(nèi)容進行詳細(xì)軟件功能口勺實現(xiàn)工作。在軟件功能實現(xiàn)的過程

中，項目實行人員將記錄軟件實現(xiàn)的詳細(xì)過程。便于企業(yè)售后服務(wù)之用。每一

種實行技術(shù)人員必須嚴(yán)格按照規(guī)定記錄、存檔。按照調(diào)研規(guī)定H勺所有功能實現(xiàn)

完畢后，項目實行人員將編制《軟件功能確認(rèn)表》，將定制好軟件功能待顧客

確認(rèn)，顧客根據(jù)《軟件功能確認(rèn)表》上的I功能逐一確定軟件功能與否到達規(guī)定,

對不滿足規(guī)定的I功能，項目實行人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足

用于規(guī)定。

軟件實行工程師-（四）數(shù)據(jù)原則化初裝階段

此階段日勺重要工作是項目實行人員指導(dǎo)顧客進行系統(tǒng)原則化資料日勺準(zhǔn)備工作，

并對顧客進行初裝資料日勺軟件操作培訓(xùn)，以便顧客可以及時的I將原則資料錄入

系統(tǒng)，初裝完畢后，項目實行人員會對資料初裝口勺狀況進行核查，為后來詳細(xì)

業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。

軟件實行工程師-（五）系統(tǒng)培訓(xùn)階段

系統(tǒng)培訓(xùn)階段工作是整個項目實行工作中比較重要的工作，顧客對軟件的操作

功能與否純熟將直接影響到背面口勺軟件應(yīng)用效果，因此軟件企業(yè)和顧客雙方要

對此階段的工作予以足夠的重視。要充足認(rèn)識培訓(xùn)的重要性和艱巨性。在項目

實施之前對顧客H勺有關(guān)人員進行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓(xùn)是非常必要的，到達讓

顧客理解軟件產(chǎn)品，最終自己可以處理使用中的詳細(xì)日勺問題。

此階段日勺培訓(xùn)工作中將顧客參與產(chǎn)品培訓(xùn)的人員劃分為三個層次：決策層、技

術(shù)層、操作層，對不一樣層次的顧客參與產(chǎn)品培訓(xùn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容分別是：

決策層：領(lǐng)導(dǎo)在實行中H勺作用與重要性、決策查詢。

維護層：系統(tǒng)維護知一只、操作措施。

操作層：操作措施。

詳細(xì)的培訓(xùn)工作流程為：

L調(diào)研培訓(xùn)信息：

在培訓(xùn)開始前3天由顧客實行負(fù)責(zé)人，將參與培訓(xùn)的I部門和人員狀況填入《受

訓(xùn)部門匯總表》、《受訓(xùn)人員狀況一覽表》。

2.編制培訓(xùn)計劃：

結(jié)合調(diào)研成果，與顧客實行負(fù)責(zé)人商議詳細(xì)培訓(xùn)內(nèi)容、時間，場地，人員等。

項目組編制《培訓(xùn)計劃》。

3.簽訂培訓(xùn)計劃：

顧客簽訂《培訓(xùn)計劃》，深入確認(rèn)培訓(xùn)安排。

4.發(fā)培訓(xùn)告知:

培訓(xùn)開始前2天，按照簽訂日勺《培訓(xùn)計劃》，將培訓(xùn)內(nèi)容、時間，場地，人員

等信息告知顧客實行負(fù)責(zé)人。

5.搭建培訓(xùn)環(huán)境：

企業(yè)項目組在培訓(xùn)開始前，將培訓(xùn)環(huán)境搭建及檢查妥當(dāng)，將培訓(xùn)提綱及培訓(xùn)手

冊準(zhǔn)備好。

6.組織培訓(xùn)：

企業(yè)項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與顧客實行負(fù)責(zé)人組織有關(guān)人員參與培訓(xùn)，按培訓(xùn)制度

嚴(yán)格考核。由顧客將考勤狀況填入《培訓(xùn)人員簽到表》。

7、培訓(xùn)考核：

企業(yè)項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與顧客實行負(fù)責(zé)人組織受訓(xùn)人員參與上機及理論考試。

8、培訓(xùn)總結(jié)：

企業(yè)項目組培訓(xùn)負(fù)責(zé)人與顧客實行負(fù)責(zé)人一起將出勤狀況及考核狀況做出總結(jié),

填入《培訓(xùn)及考核記錄表》，及時向有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報。

軟件實行工程師-（六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階

段

此階段日勺重要工作是在顧客真實環(huán)境下，對顧客網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進行測試，對

軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試。測試及試運行日勺目日勺在于保證系統(tǒng)各項

功能均能正常使用，并且符合顧客簽訂的I《需求分析匯報》中描述的需求，同

步把盡量多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正；同步目的還在于在正式運

行前顧客的有關(guān)人員能深入提高操作水平，掌握操作規(guī)范。此階段的重要工作

內(nèi)容為：

1,編制計劃：

與顧客實行負(fù)責(zé)人商議詳細(xì)測試及試運行時間，地點，人員等安排，項目組編

制《測試及試運行計戈IJ》。

2.簽訂計劃：

顧客簽訂《測試及試運行計劃》，深入確認(rèn)測試及試運行安排。

3.發(fā)測試及試運行告知：

在測試及試運行開始前2天，按照簽訂的《測試及試運行計劃》，將時間，地

點，人員等信息告知顧客實行負(fù)責(zé)人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：

在試運行開始前搭建好軟件坯境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路；檢查軟

件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)與否有問題；

5.組織測試及試運行：

顧客有關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)予以全面配合，組織有關(guān)人員進行測試及試運行。企業(yè)項目

組負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)指揮，檢查顧客人員組織狀況并予以指導(dǎo)，跟蹤檢查如下狀況：

跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。觀測業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。觀測操作

人員操作體現(xiàn)。觀測系統(tǒng)運行速度及異常體現(xiàn)。觀測關(guān)鍵數(shù)據(jù)的對的性。及時

糾正錯誤操作、對于新發(fā)生日勺問題及時與有關(guān)人員溝通，確定處理措施。

6.測試及試運行總結(jié):

測試及試運行完畢，忌結(jié)試運行中設(shè)備、軟件日勺運行狀況，總結(jié)試運行中業(yè)務(wù)

流程和操作環(huán)節(jié)日勺狀況，以書面總結(jié)形式將測試及試運行成果告知有關(guān)負(fù)責(zé)

人。

軟件實行工程師-（七）總體驗收階段

此階段是對項

目總體H勺完畢

狀況進行驗

收。驗收分階

段進行，在每

一項目階段結(jié)

束時，顧客對

這一階段的可

階段構(gòu)成重要里程碑可交付成果

交付成果進行

驗收，在測試

及試運行結(jié)束

后，對系統(tǒng)進

行總體驗收。

需要驗收時可

交付成果：

重要項目階段

編制總體項目計劃簽訂的《總體項目計劃》

啟動階段

啟動會項目啟動會簽訂H勺《項目實行協(xié)議》

需求調(diào)研階段需求分析匯報確認(rèn)需求調(diào)研結(jié)束簽訂的《需求分析匯報》

軟件實現(xiàn)軟件功能確認(rèn)軟件功能確認(rèn)簽訂的《軟件功能確認(rèn)表》

顧客簽訂初裝計劃及初裝培訓(xùn)計簽訂的《初裝計劃及初裝龍

數(shù)據(jù)初裝劃訓(xùn)計劃》

初裝檢查及總結(jié)數(shù)據(jù)初裝完畢《數(shù)據(jù)初裝總結(jié)表》

顧客簽訂培訓(xùn)計劃簽訂的《培訓(xùn)計劃》

培訓(xùn)及考核

培訓(xùn)總結(jié)培訓(xùn)完畢《培訓(xùn)總結(jié)表》

簽訂的《測試及試運行計

顧客簽訂測試及試運行計劃

測試及試運行劃》

測試及試運行總結(jié)試運行完畢《測試及試運行總結(jié)》

驗收總體驗收驗收完畢《總體驗收匯報》

軟件實行工程師-（八）系統(tǒng)交接階段

此階段是項目實行的最終一種階段，重要工作是軟件企業(yè)項目組向顧客移交軟

件項目，包括軟件產(chǎn)品、項目實行過程中所生成口勺多種文檔，并簽訂《售后服

務(wù)協(xié)議》，項目將進入售后服務(wù)階段。軟件企業(yè)項目組還需要讓顧客填寫《顧

客滿意度調(diào)查表》，走軟件企業(yè)項目實行人員的整個項目實行狀況進行評價，

軟件企業(yè)將聽取顧客H勺意見，再此后日勺項目熨行管理中進行加強和改善。

三、軟件實行的成功之道

軟件實行工程師-（一）軟件必須能滿足和適應(yīng)企

業(yè)需求

這一點是整個項目能否成功實行日勺最關(guān)鍵的一環(huán)。諸多企業(yè)都在這首先吃過虧，

在選型時見到的軟件有諸多功能模塊，在樣板企業(yè)里數(shù)據(jù)也能跑起來，但當(dāng)軟

件買回來了后來，卻發(fā)現(xiàn)了軟件歐I諸多功能與企業(yè)的現(xiàn)實差異很大，因此主線

就用不起來。不一樣企業(yè)之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的規(guī)定差異很大，基本上兩

個完全相似的企業(yè)是不存在FJ,世界上絕對不會有一種“萬能軟件”能滿足所

有企業(yè)口勺需求。企業(yè)在選型軟件時，要充足考慮多種管理流程的特點、數(shù)據(jù)的

來源、記錄報表不一樣功能模塊H勺關(guān)系、企業(yè)員工的接受能力及與其他系統(tǒng)的

接口等諸多問題，因此企業(yè)選擇H勺必須是軟件提供商為企業(yè)訂制開發(fā)出來H勺。

假如軟件提供商不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā)，只是把現(xiàn)成的軟件賣給

企業(yè)，它的實行成功率幾乎為零，假如是這樣的服務(wù)，企業(yè)還不如買一套盜版

軟件。因此我們可以得出這樣的結(jié)論，企業(yè)買軟件提供商H勺不是它的軟件，而

是它的開發(fā)能力。

軟件實行工程師-（二）軟件與否能進行二次開發(fā)

由于企業(yè)既有的流程不是一成不變時，需不停完善與改善，因此軟件日勺功能也

需要能進行對應(yīng)的修改，并且企業(yè)在第一次做項目需求時，有些問題也許忽視

掉了，所以必須規(guī)定選型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。假如軟件的構(gòu)造過于

僵死或二次開發(fā)能力不強，它未來也許會變成一塊“雞肋”，讓企業(yè)有種“食

之無味、棄之可惜”日勺感覺。測試軟件與否具有迅速二次開發(fā)能力的措施也不

難，就是企業(yè)在選型時，不僅要看軟件提供商怎樣演示，還要提出某些個性化

需求，看看對方能否迅速開發(fā)出來。

軟件實行工程師-（三）軟件和實行費用應(yīng)相對廉

價

企業(yè)第一次實行由于經(jīng)驗上H勺局限性，風(fēng)險不是沒有，確實有許多優(yōu)秀的企業(yè)

是通過第二次實行才獲得了成功。因此企業(yè)在第一次選型軟件時，不要只注意

軟件提供商日勺品牌和規(guī)模，由于價格越高，企業(yè)自身日勺風(fēng)險就越高。我們提議

企業(yè)最佳還是購置那些物美價廉日勺產(chǎn)品，也就是當(dāng)所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實

需求且能進行二次開發(fā)時，企業(yè)最佳選擇價格廉價的那家，就仿佛一種人剛學(xué)

會開車，就要買一輛奔馳轎車，無論這個人與否真正有錢都不是明智口勺選擇。

目前出現(xiàn)了平臺化組構(gòu)口勺軟件產(chǎn)品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求

進行軟件開發(fā)，這樣就大量地節(jié)省軟件開發(fā)周期和成本，并且二次開發(fā)工作也

變得十分的簡樸，因此企業(yè)最佳選擇這樣日勺產(chǎn)品。

軟件實行工程師-（四）軟件操作要簡樸、易學(xué)

由于許多企業(yè)過去沒有信息化建設(shè)的經(jīng)驗，員工一下子由過去的手工工作轉(zhuǎn)為

計算機工作肯定有一種適應(yīng)過程，如軟件組構(gòu)和操作過于復(fù)雜，那么一定會加

大培訓(xùn)和實行的難度。

四、數(shù)據(jù)整合項目實行的成功之道

軟件實行工程師-案例1:麥德龍

到麥德龍購物的消費者都懂得要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎都

不知曉。其實，會員卡最大日勺收益者是麥德龍。當(dāng)消費者用會員卡結(jié)賬時，便

留下了詳細(xì)的消費檔案。據(jù)麥德龍中國企業(yè)總經(jīng)理海力佛簡介，企業(yè)日勺專門網(wǎng)

絡(luò)每天都要對這些數(shù)據(jù)進行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷狀況，還要分

析目的客戶口勺購置力，由此決定大類商品，乃至細(xì)目商品口勺構(gòu)造調(diào)整，以及促

銷方式口勺變化。

軟件實行工程師-案例2:中石化

中石化于2023年初開始制定中國石化ERP總體規(guī)劃，努力構(gòu)架從上到下、集成

一體化日勺中國石化ERP系統(tǒng)日勺推進方略。目前，中石化集團已經(jīng)完畢近70%歐|

ERP系統(tǒng)實行工作。2023年年終，中海油宣布集團整體實行SAPE即系統(tǒng)項目

正式啟動。近期，很早就提出信息化建設(shè)“六統(tǒng)一”的中石油集團也開始了

ERP系統(tǒng)的招標(biāo)工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有

了更深層的理解和更為迫切日勺需求，建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)日勺工作正

在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。

無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他某些企業(yè)，他們其實都

在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業(yè)之因此熱衷于此

并非盲目追隨時尚，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種

需要的存在是出于信息傳遞系統(tǒng)對于現(xiàn)代企業(yè)獲得生存發(fā)展H勺極大重要性。信

息不充足導(dǎo)致的信息經(jīng)濟學(xué)所關(guān)注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業(yè)內(nèi)部

就會體現(xiàn)為治理機制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業(yè)日勺信息流比方

為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象假如“神經(jīng)系統(tǒng)”處在癱瘓，企業(yè)的生存發(fā)展

將會何等艱難。

既然市場有如此強烈的需求，那么信息應(yīng)用技術(shù)口勺提供者們自然不會視機會如

浮云，必將開發(fā)對應(yīng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)來迎合市場。一時間，多種系統(tǒng)層出不窮,

技術(shù)手段也日漸純青。首先是企業(yè)的苦苦訴求，首先是信息技術(shù)供應(yīng)商的殷殷

回應(yīng)，似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付

與實行了。

然而，也就是這個看似最簡樸的環(huán)節(jié)，卻同步給企業(yè)和項目實行團體帶來了諸

多的煩惱。同步，也導(dǎo)致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據(jù)

國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心和每周電腦報社對近800家企業(yè)所做的調(diào)查成果顯示,

近50陰勺企業(yè)稱信息整合化效果不明顯。

那么，究竟在實行過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步

于最終關(guān)口？

在此，根據(jù)我們以往信息整合實行的經(jīng)驗來看，失敗多因在經(jīng)營分析?、對標(biāo)、

數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導(dǎo)致，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析,

列舉在實行過程中常常碰到的三個數(shù)據(jù)實行的問題，并提HI我們對問題的分析

與處理問題的思緒，但愿關(guān)切這個領(lǐng)域的同仁們可以共同思索。（一）、企業(yè)

內(nèi)部管理粗放，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以尋獲，從而導(dǎo)致實行在開始階段就舉步艱

難。

L問題陳說

對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實行口勺第一階段（系統(tǒng)實現(xiàn)階段）

都要進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項目實行方也往往從這個階段開始就要

接受挑戰(zhàn)了。相信有過整合實行經(jīng)歷的讀者對如下兩個事例并不陌生，由于它

們在項目實行中非常普遍。

例1：在對生產(chǎn)型企業(yè)進行系統(tǒng)實行時，必然要波及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)日勺錄入。

然而，許多企業(yè)并沒有對他們的設(shè)備進行記錄編碼，那么項目實行方則很難進

行下一步的工作。

例2：任何系統(tǒng)實行中都首先要對不一樣使用者設(shè)置不一樣的權(quán)限，這就需要

企業(yè)的人力資源部門向項目實行方提供完整口勺員工崗位分派表、崗位闡明書與

職責(zé)闡明書。而當(dāng)項目實行方規(guī)定企業(yè)遞送這些文獻日勺時候，人力資源部口勺回

答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧"。這樣一

來，系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)置必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應(yīng)用時最終效果。

像上面這種例子在實行項目中尚有諸多諸多。其實，它們反應(yīng)了同一種問題，

即準(zhǔn)備錄入日勺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以獲尋日勺問題。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實行的第一步工

作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗歐I陰影。

2.問題分析

問題總是表面化的，如同冰山一角，其背后口勺產(chǎn)生原因才是深層次的。這一問

題其實是企業(yè)管理不細(xì)致的體現(xiàn)，本源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式

日勺更新與細(xì)化，沒有形成制度化、原則化的管理模式。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時候，管理和經(jīng)營往往依托領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力。大部分平常管

理工作是對己經(jīng)出現(xiàn)的問題進行處理。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大后來，管理層往往仍

然延續(xù)I日有的管理思想與習(xí)慣。我們不難想象用管理十幾種人的措施和手段來

管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會表目前企業(yè)運

行的各個方面，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其體現(xiàn)之一。

3.處理思緒

①項目實行方通過事實陳說、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在歐J

問題及危害性。

②向企業(yè)高層推薦有關(guān)培訓(xùn)課程，提議企業(yè)聘任專業(yè)征詢企業(yè)。（二）、企業(yè)

管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導(dǎo)致實行止步不

-Jute

刖

1.問題陳說

同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實行團體除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往

會碰到另一類的問題。此類問題出目前基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口勺獲得渠道上。在信息整合實

行過程中，項目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)H勺途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的多種報表。然而，當(dāng)

這些報表遞送到實行團體手中時，項目人員卻常常會發(fā)現(xiàn)同一種數(shù)據(jù)在不一樣

H勺報表中顯示的結(jié)果卻不盡相似。不妨先看一看下面兩個事例。

例1：同樣是A部門H勺年度銷售額這一種數(shù)據(jù)，實行項目組卻看到了三個不一

樣的成果：在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為510萬，在企業(yè)

納稅記錄報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目口勺分析報表中

該數(shù)據(jù)顯示日勺則是490萬。

例2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而

在工資發(fā)放表中卻是60人。

我們可以想象，當(dāng)項目組面對以上所列述的這樣日勺報表時，只能是一臉茫然。

系統(tǒng)實行的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結(jié)為一類，即

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。

2.問題分析

這一問題的產(chǎn)生重要有兩個方面日勺原因。

其一，是由于企業(yè)多種報表記錄用途時不一致導(dǎo)致的I。由于記錄用途日勺不一樣,

最基層口勺原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修

改。比如，在以上所提及的銷售額不一致口勺狀況中，也許就是由于A部門人員

在考慮到不一樣報表用途的狀況下為了自身利益而對應(yīng)改動原始數(shù)據(jù)所導(dǎo)致

H勺。這反應(yīng)了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審計虛空，為基層人員提供

了“胡作非為"日勺可行性。

其二，是由于數(shù)據(jù)記錄口徑日勺不一致導(dǎo)致的。不一樣職能部門在記錄同一數(shù)據(jù)

時的記錄口徑存在差異，例如在以上所提及日勺員工人數(shù)不一致的狀況中，也許

就是由于遞送工資發(fā)放表日勺財務(wù)部門將包括臨時員工在內(nèi)日勺所有領(lǐng)取企業(yè)酬勞

H勺所有人員進行了記錄，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只記錄了協(xié)議

員工。這種狀況的存在重要是由于企業(yè)報表管理體系H勺不完善，沒有對不一樣

報表的口徑進行統(tǒng)一和明確闡明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反應(yīng)了

企業(yè)內(nèi)部管理流程的混亂。

3.處理思緒

①實行項R組盡量從企'也最基層日勺業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)日勺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，防止基礎(chǔ)數(shù)

據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。

②實行項目組可以提議企業(yè)方聘任專業(yè)征詢企業(yè)，讓其為企業(yè)在項目實行之前

梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。（三）、最主線的原因是，企業(yè)高層

對項目認(rèn)識局限性與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈，導(dǎo)致項目實行方難以獲得

企業(yè)各方的配合，導(dǎo)致實行進展緩慢

L問題陳說

實行信息整合系統(tǒng)需要實行項目組對企業(yè)有較為全面的理解。這種理解需要建

立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。并且項目H勺實行過程中,

數(shù)據(jù)時獲得等工作也只能在企業(yè)員工親密配合的前提下才能得以順利完畢。而

做過該類項目的朋友一定碰到過這樣日勺狀況：

例1：項目組但愿約見企業(yè)H勺高層領(lǐng)導(dǎo)深入理解企業(yè)狀況，卻總是由于領(lǐng)導(dǎo)

忙、沒有時間的理由被拒絕。

例2：項目組需要職能部門提供多種數(shù)據(jù)資料，面對的卻是員工口勺一片漠然，

遲遲得不到所需要的資料。

這種狀況在信息整合實行項目中日勺普遍存在，導(dǎo)致了項目組日勺工作難于開展,

項目實行舉步維艱。

2.問題分析

我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面：第一種層面，是企業(yè)高層為何不

配合；第二個層面，是企業(yè)中下層員工為何不配合。

對于企業(yè)高層而言，他們是但愿項目可以得到順利實行用既然如此，他們又

為何不配合項目組的工作呢？其實，這重要緣于企業(yè)高層對項目實行認(rèn)識的偏

差。對于諸多企業(yè)高層而言，他們的觀點是“我花錢請你們來，所有的事情都

是你們?nèi)丈?，我只要坐收成果就好了”?/p>

而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就重要是由于利益博弈日勺成果了。由

于信息整合項目日勺最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策日勺信息支持，

因此項目日勺最終受益者往往是企業(yè)的高層管理者。面中下層員工很難在信息整

合中獲得利益，并且由于整合項目的I實行，許多中下層員工的工作量反而有所

增長，或者利益受到於害。例如，財務(wù)部門以往也許只遞送3張財務(wù)大表，而

由于信息整合項目實行口勺需要，他們也許要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在

錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務(wù)部門的員工而言，這只是增

長了他們的平常工作量，并無其他任何意義。再例如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤

等分析數(shù)據(jù)所有由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去

了人為操作數(shù)據(jù)日勺也許性，也許就會對其利益導(dǎo)致?lián)p害。因此，企業(yè)上下層級

之間的利益博弈，導(dǎo)致了不一樣人員看待項目態(tài)度的迥異，也導(dǎo)致了基層人員

對項目日勺抵御心理。

3.處理思緒

①項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)口勺配合。

A.項目實行方運用企業(yè)高層對項目成果的強烈需求，在項目實行計劃確定階

段，就向企業(yè)高層清晰地體現(xiàn)企業(yè)的合作對項目實行日勺重要意義。并且，可以

提議他們參與有關(guān)培訓(xùn)。

B.項目實行方在協(xié)議中明確規(guī)定企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實行，并

對內(nèi)部項目組給與充足的授權(quán)。

C.根據(jù)項目口勺詳細(xì)內(nèi)容，由實行項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核原則，

提交企業(yè)高層報批。以此保障實行項目組可以得到各職能部門與各級管理層的

積極支持。

②建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實行方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及征詢方參與的定期例會制

度。項目有關(guān)方親密配合，充足理解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各

管理層級間日勺利益差異。進而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)日勺多種人員提供各自不一

樣的價值點。

軟件實行工程師-工作壽命

簡