摘要：眾所周知，國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的命脈，近幾年，隨著經(jīng)濟發(fā)展速度的加快，各項體制深入改革，僅依靠企業(yè)自身的經(jīng)營活動提高效益方式顯然不再可行，越來越多的國有企業(yè)開始加大項目投資力度，希望獲得更多經(jīng)濟效益，維持長遠發(fā)展。但是，投資本身風險較大，無論企業(yè)投資哪類項目，都需要加強項目管理，在實現(xiàn)利潤增長的同時必須兼顧自身發(fā)展不受影響。鑒于此，本文首先陳述國有企業(yè)投資項目管理的概念和重要性，然后分析國有企業(yè)投資項目管理工作中存在的問題，最后提出解決問題的對策，僅供參考。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；投資項目管理；問題；對策引言由于近幾年新冠疫情給全國各行各業(yè)帶來巨大的負面影響，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力較大，各行業(yè)均呈現(xiàn)萎靡不振的局面，為了促進經(jīng)濟發(fā)展，許多國有企業(yè)從多方面著手展開項目投資，但是項目投資是一把“雙刃劍”，若投資不當，項目管理可能會以失敗告終，同時，受影響的不僅僅是企業(yè)，甚至是國家經(jīng)濟。由此可見，探析國有企業(yè)投資項目管理問題和對策具有極其重要的現(xiàn)實意義。一、國有企業(yè)投資項目管理概述（一）投資項目管理概況投資是國有企業(yè)賴以生存的重要途徑之一，在國有企業(yè)的正常運營和管理過程中，投資極其關(guān)鍵，且通常在開放且不確定的環(huán)境中進行，如果投資失敗，企業(yè)將遭受巨大損失。通過分析調(diào)查現(xiàn)階段國有企業(yè)投資項目管理情況發(fā)現(xiàn)，許多國有企業(yè)投資項目管理效果不佳，還未達到預期目標，無論是抵御投資風險，還是規(guī)范投資行為或提高投資決策水平等，均位于基礎(chǔ)階段。（二）國有企業(yè)投資項目管理的重要性國有企業(yè)投資項目管理非常重要，具體表現(xiàn)包括兩個方面：第一，可以提高企業(yè)的投資效益。隨著高質(zhì)量發(fā)展成為國民經(jīng)濟發(fā)展的核心主題，在新形勢下，國有企業(yè)更應該積極響應國家政策號召，摒棄傳統(tǒng)的思想以及管理模式，實現(xiàn)精細化項目投資管理。國有企業(yè)在我國相對來說比較特殊，不僅背景特殊，而且享受更多的優(yōu)惠政策，如申請政府補貼等。因此，大部分國有企業(yè)通常會利用自身的優(yōu)勢大量舉債，盲目增加投資項目，而這對企業(yè)的長遠發(fā)展非常不利。通過加強投資項目管理能夠助力企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)精細化管理，使得企業(yè)合理應用有限的資產(chǎn)，同時也促進項目投資管理精細化，進而提高資產(chǎn)使用率，促使企業(yè)獲得更高經(jīng)濟效益[1]。第二，能幫助國有企業(yè)完善投資結(jié)構(gòu)并規(guī)避投資風險。通過加大投資項目管理力度，國有企業(yè)能在一定程度上確保項目投資額控制在概預算范疇之中，可以有效防范超概預算風險。從國家控制項目投資規(guī)模角度展開分析，項目投資概算通常是無法調(diào)整的，屬于最高限額。作為企業(yè)，需要以概算為參考標準，提出清晰且合理的預算明細，概算金額一般大于預算金額，通過分類管控項目投資，將所有項目控制在預算投資金額之中，為實現(xiàn)項目工程建設投資目標打好基礎(chǔ)，而嚴格控制項目的投資概預算，能從整體上實現(xiàn)項目總投資控制的目的。二、國有企業(yè)投資項目管理存在的問題（一）投資初期風險防范意識淡薄根據(jù)現(xiàn)階段國有企業(yè)投資項目管理情況來看，諸多企業(yè)存在初期風險防范意識淡薄的問題。在投資初期，大多企業(yè)滿懷信心，希望通過投資獲得更多利潤，許多管理人員過于草率，沒有深入調(diào)研市場或是分析項目，也未真正了解項目的具體情況，只是從表面上評估項目，且得到的評估結(jié)果較為樂觀，并由此展開投資。該投資顯然極其盲目，且容易引發(fā)投資風險。此外，在投資過程中，有的國有企業(yè)也存在投資資金分配不合理的問題，如部分國有企業(yè)的投資過于集中，僅對某種前景樂觀的項目展開大力投資，而沒有考慮到其他效益比較突出的項目，該模式也容易導致風險發(fā)生率提高，損失通常也不可估量。而有的國有企業(yè)則過度重視擴大投資規(guī)模，無論項目情況如何，均展開投資，過于分散的投資也會影響管理效果，不利于企業(yè)實現(xiàn)投資目標，還可能引發(fā)嚴重風險。（二）投資理念保守及監(jiān)管制度不合理一方面，在執(zhí)行項目投資管理工作時，有的國有企業(yè)創(chuàng)新性明顯不足。在市場環(huán)境瞬息萬變的時代背景下，國有企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式弊端越發(fā)明顯，但許多企業(yè)依然堅持傳統(tǒng)的戰(zhàn)略指導，投資管理理念也非常落后，或是較為保守，導致管理制度缺乏創(chuàng)新性，管理思想和制度均沒有做到與時俱進，在投資項目管理環(huán)節(jié)，許多工作人員便會出現(xiàn)依賴于主觀判斷的情形，導致投資工作盲目實施。另一方面，部分國有企業(yè)投資監(jiān)管制度也不合理。在新經(jīng)濟體制下，許多企業(yè)開始走向改革之路，但是，有些國有企業(yè)改革速度過慢，依然保留以及應用著傳統(tǒng)的投資監(jiān)督制度，其中弊端較多，滿足不了當前的項目管理需求。如投資部門工作人員比較懶散，部分人員為了一己私利而鉆制度漏洞，企業(yè)投資資金管控力度較弱等，難以發(fā)揮有限資金的最大化價值，也容易導致資金流失[2]。（三）投資管理人才匱乏且能力不足與發(fā)達國家相比國內(nèi)科技發(fā)展速度較慢，經(jīng)濟整體也相對較為滯后，因此，國有企業(yè)項目投資管理方面的專業(yè)人才也比較匱乏，一些領(lǐng)導人員依然堅持傳統(tǒng)的理念，甚至將投資管理和會計相混淆，或是認為投資管理僅需要由財務會計展開即可，導致項目投資管理失效。此外，部分財務會計人員自身綜合能力有待提升，在分析項目時專業(yè)性明顯不足，難以全面收集有價值的數(shù)據(jù)信息，得到的項目評估報告參考價值比較低，容易導致企業(yè)投資失敗，也可能引發(fā)投資風險。（四）投資過程審批時效性有待增強審批流程過于繁瑣以及效率低是諸多國有企業(yè)長期沒有解決的問題。對于項目投資管理而言，審批是非常關(guān)鍵的一環(huán)，若審批時效性得不到保證，很可能導致企業(yè)錯失良機。但是，根據(jù)國有企業(yè)當前的投資審批情況來看，無論項目如何，從發(fā)起到落實，其間需要各種各樣紛繁復雜的層級審批。此外，大部分國有企業(yè)除了總部之外，下設各種各樣的分公司和子公司，如果投資項目屬于子公司或分公司有意向的類型，那么，審批流程通常會更加復雜，由于審批時效性難以增強而影響公司的效益?？偠灾瑖衅髽I(yè)投資過程中的審批問題亟須解決[3]。（五）投資后項目評價責任主體不明投資后項目評價責任主體不明也是許多國有企業(yè)項目投資管理工作中存在的一項主要問題。如部分國有企業(yè)投資項目在確定并實施之后，投資部門均沒有及時開展評價工作，該過程中缺少專門的投資項目評價部門，及時對項目實施情況進行回顧總結(jié)。有的人員也存在監(jiān)管落實不到位、事不關(guān)己的情況，一旦投資過程中出現(xiàn)問題，人員之間通常都會推卸責任，均認為不是自己的過錯。當然，為了改變該現(xiàn)狀，大多數(shù)國有企業(yè)也在著手解決，其中部分企業(yè)已經(jīng)越來越重視合規(guī)管理以及投資管理后續(xù)評價，并制定了相應的制度，但是現(xiàn)有的評價制度有待優(yōu)化，崗位職責分工依然不夠明確，導致投資管理后續(xù)工作責任主體不明，難以保證項目投資管理效果。三、國有企業(yè)投資項目管理對策（一）增強風險防控意識，完善風險防范機制第一，應強化全員風險防控意識。在投資前期，即項目選擇環(huán)節(jié)，國有企業(yè)應從多維度出發(fā)，除了關(guān)注內(nèi)部情況，也要考慮外部影響因素，尤其是市場行情，嚴格遵守國家法律法規(guī)以及相關(guān)規(guī)章制度，對于投資報酬率過低或過高的項目都應謹慎投資，對于自身不熟悉的項目也應仔細審核，保證選擇的項目與自身情況相匹配，避免盲目投資。在該過程中，應指定專業(yè)人員展開評估和分析，避免沖動決策，需注意的一點是，國有企業(yè)應盡可能杜絕介入收取利息時的資金投資，保證項目投資穩(wěn)定。第二，為了規(guī)避項目投資風險，國有企業(yè)可以建立專門的風險防范機制，首先加強對全員風險防控培訓，增強其風險防范意識，其次，建設專門的風險管理委員會，并合理分配該組織中工作人員的職責，要求相關(guān)人員嚴格按制度行事，規(guī)避不必要的風險，也減少不必要的損失。（二）優(yōu)化投資管理體系，加強企業(yè)監(jiān)督管理國有企業(yè)應擺脫傳統(tǒng)的思想觀念枷鎖，健全投資管理體系并強化監(jiān)督管理，應盡量做到全程監(jiān)管，從項目立項申請環(huán)節(jié)著手，直到最終項目驗收，都應展開跟蹤管理，將方方面面的風險均控制在預期范疇。除了前期做好項目分析和評估以及選擇適合自己的項目之外，在決策投資環(huán)節(jié)，國有企業(yè)應改變以往僅由管理人員拍板決定的方式，而是參考其他相關(guān)工作人員的建議，在做決策之前，國有企業(yè)可以將各部門的精尖人才篩選出來，由其組成專業(yè)的調(diào)研團隊，并由該團隊對項目展開評估和分析，同時就項目進行投票，針對同一個項目，若存在反對意見過高的情形，可以再次展開更加深入的評估與考察，若意見不一致，可以選擇放棄，盡量選擇各人員均達成一致的項目，這更有利于防范風險。在投資活動結(jié)束之后，控股子公司總部還應指定專門的人員駐點，如財務人員或高級管理人員等，由其真正控制投資公司業(yè)務，由總部掌握對投資公司的實際管控權(quán)。企業(yè)投資管理部門需要對投資公司的整體情況展開全面跟蹤和管理，一旦發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)或其他相關(guān)問題，必須及時整理并反饋給直接領(lǐng)導，由領(lǐng)導提出解決對策。除了從內(nèi)部展開監(jiān)督和管理之外，國有企業(yè)也可以采取外部監(jiān)督的方式，比如引入第三方企業(yè)，由第三方進行專業(yè)監(jiān)督和約束，可以更精準有效地規(guī)避風險，同時也增強投資管理效果[4]。（三）培養(yǎng)專業(yè)人才，提升人員綜合能力和素質(zhì)國有企業(yè)項目投資管理需要專業(yè)人才提供支撐和保障。對此，國有企業(yè)應加強專業(yè)人才引進及培養(yǎng)。第一，從人才培養(yǎng)角度來看，國有企業(yè)可以引進資深的專家，由專家對現(xiàn)有人才進行培訓，幫助工作人員掌握更先進的技能以及知識，提高工作人員的風險識別能力、專業(yè)技術(shù)水平等等，打造一支高素質(zhì)的投資管理隊伍。第二，國有企業(yè)也可以從外部招聘層面著手，盡可能招聘具備豐富的項目投資管理知識以及實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才，為項目投資管理提供人才支持。第三，國有企業(yè)可以將內(nèi)部優(yōu)秀人員選拔出來，建立培訓工作團隊，由其中的優(yōu)秀人員輪流給其他工作人員展開培訓，由此發(fā)揮模范的榜樣作用，對其他人員產(chǎn)生威懾，促使人員在潛移默化中主動學習新的知識和技能，自覺提高自己的綜合水平，并為企業(yè)做出自己的貢獻，凸顯其個人價值，也助力企業(yè)發(fā)展。（四）改進審批流程，增強企業(yè)市場應變能力良好的審批流程是提高項目投資管理效率的重要保障，尤其是國有企業(yè)，更應改進審批流程，保證審批效率。對此，國有企業(yè)應對現(xiàn)有的審批流程進行優(yōu)化，將其中相互重疊交叉的環(huán)節(jié)及時剔除，使得審批流程得以精簡，幫助工作人員減輕壓力，同時也提高辦事效率和質(zhì)量。此外，國有企業(yè)在調(diào)整審批流程時還應深入探究市場發(fā)展規(guī)律，全面掌控市場的實際需求，評估市場未來發(fā)展趨勢，實現(xiàn)審批流程動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化，對投資項目做出科學決策，使企業(yè)市場應變能力提升，有利于防范投資風險[5]。（五）完善投資管理評價職能，明確責任主體科學合理的投資項目評價體系也格外關(guān)鍵，國有企業(yè)應著手優(yōu)化投資管理評價體系。對于所有投資項目而言，無論失敗還是成功，均應收集與項目有關(guān)的取證資料，并對其建立專門的檔案，妥善保管儲存資料。同時，對于管理評價而言，應盡可能完善評價內(nèi)容，包括投資業(yè)績、投資過程等等，有必要的情況下，可以制成專門的圖表，發(fā)送到各部門學習借鑒，為后續(xù)投資管理提供參考。針對成功的項目，需及時總結(jié)其中的經(jīng)驗，對于失敗的案例來說，也應該及時分析總結(jié)，吸取經(jīng)驗的同時，也要接受教訓，為后續(xù)實現(xiàn)成功投資打好基礎(chǔ)。此外，國有企業(yè)還有必要落實崗位責任制，盡量保證各崗位職責劃分清