供應(yīng)鏈采購成本控制及優(yōu)化方案模板一、引言在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)空間壓縮的背景下，供應(yīng)鏈采購成本已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵影響因素。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，采購成本通常占企業(yè)總成本的50%-70%，有效的成本控制可直接提升企業(yè)盈利能力5%-15%。但多數(shù)企業(yè)在采購成本管理中面臨數(shù)據(jù)分散、分析維度單一、優(yōu)化措施落地難等問題。本模板通過結(jié)構(gòu)化工具、標(biāo)準(zhǔn)化流程和量化分析方法，幫助企業(yè)系統(tǒng)化開展采購成本控制與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、流程保障執(zhí)行、機(jī)制促進(jìn)持續(xù)”的管理閉環(huán)。二、適用場(chǎng)景與價(jià)值定位（一）典型應(yīng)用場(chǎng)景新項(xiàng)目/新產(chǎn)品采購成本測(cè)算：在新產(chǎn)品研發(fā)或項(xiàng)目啟動(dòng)階段，通過模板快速測(cè)算物料采購成本，為定價(jià)決策和成本目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)。現(xiàn)有采購成本過高優(yōu)化：當(dāng)企業(yè)采購成本率高于行業(yè)標(biāo)桿（如行業(yè)平均采購成本占比為55%，而企業(yè)為65%），需通過模板定位成本差異原因，制定針對(duì)性降本方案。供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化：當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量過多（如某類物料供應(yīng)商超過20家）、分散采購導(dǎo)致議價(jià)能力弱時(shí)，通過模板評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效，整合優(yōu)質(zhì)資源。成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：面對(duì)原材料價(jià)格大幅波動(dòng)（如鋼材季度漲幅超10%）、物流成本異常上升等情況，通過模板分析成本動(dòng)因，制定短期應(yīng)對(duì)措施。（二）核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化工具：提供數(shù)據(jù)采集表、分析模型、方案設(shè)計(jì)表等標(biāo)準(zhǔn)化工具，避免“經(jīng)驗(yàn)主義”導(dǎo)致的分析偏差。全流程覆蓋：從成本數(shù)據(jù)采集、動(dòng)因分析到方案執(zhí)行、效果評(píng)估，覆蓋采購成本控制全生命周期。量化決策支持：通過成本構(gòu)成分析、供應(yīng)商評(píng)估量化模型，將“模糊降本”轉(zhuǎn)化為“可量化、可追溯”的具體目標(biāo)。持續(xù)優(yōu)化機(jī)制：建立“執(zhí)行-監(jiān)控-評(píng)估-迭代”的閉環(huán)管理，保證成本控制措施動(dòng)態(tài)適應(yīng)市場(chǎng)變化。三、模板核心操作步驟（一）前期準(zhǔn)備與目標(biāo)設(shè)定操作說明：明確優(yōu)化范圍、組建跨部門團(tuán)隊(duì)、設(shè)定量化目標(biāo)，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。明確優(yōu)化范圍：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，確定優(yōu)化的物料類別（如原材料、MRO、包裝材料）或業(yè)務(wù)單元（如某事業(yè)部、某工廠），避免“大而全”導(dǎo)致的資源分散。組建跨部門團(tuán)隊(duì)：成立由采購部牽頭，財(cái)務(wù)部（提供成本數(shù)據(jù)）、生產(chǎn)部/運(yùn)營(yíng)部（確認(rèn)需求）、研發(fā)部（參與材料替代）、質(zhì)量部（把控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）組成的項(xiàng)目組，明確組長(zhǎng)（建議由采購總監(jiān)*擔(dān)任）及成員職責(zé)。設(shè)定量化目標(biāo)：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿及企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)定SMART目標(biāo)（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)間性），例如：“6個(gè)月內(nèi)將A類物料（占采購總額40%）的采購成本降低8%，同時(shí)供應(yīng)商數(shù)量減少30%，質(zhì)量合格率保持≥99.5%”。配套工具：《采購成本優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)表》項(xiàng)目名稱公司2024年A類物料采購成本優(yōu)化項(xiàng)目項(xiàng)目組長(zhǎng)張*（采購總監(jiān)）核心成員李（財(cái)務(wù)經(jīng)理）、王（生產(chǎn)經(jīng)理）、趙（研發(fā)主管）、劉（質(zhì)量經(jīng)理）優(yōu)化范圍A類物料：鋼材、電子元件（占2023年采購總額42%）核心目標(biāo)1.成本降低率≥8%2.供應(yīng)商數(shù)量從15家減至10家3.質(zhì)量合格率≥99.5%時(shí)間節(jié)點(diǎn)2024年1月-6月（1-2月：數(shù)據(jù)采集分析；3-4月：方案制定；5-6月：執(zhí)行評(píng)估）所需資源財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持、ERP系統(tǒng)權(quán)限、供應(yīng)商配合調(diào)研（二）采購成本數(shù)據(jù)全面采集與分析操作說明：通過多維度數(shù)據(jù)采集與對(duì)比分析，定位成本異常環(huán)節(jié)及核心動(dòng)因，為優(yōu)化方案提供數(shù)據(jù)支撐。數(shù)據(jù)采集范圍：歷史采購數(shù)據(jù)：至少采集近3年各物料編碼的采購量、單價(jià)、總成本、供應(yīng)商信息、付款周期等（數(shù)據(jù)來源：ERP系統(tǒng)、采購訂單臺(tái)賬）。成本構(gòu)成數(shù)據(jù)：拆解單物料的成本構(gòu)成（直接材料費(fèi)、采購管理費(fèi)、物流費(fèi)、庫存持有費(fèi)、質(zhì)量成本等），其中物流費(fèi)需細(xì)分運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)；庫存持有費(fèi)需包含資金占用成本、倉儲(chǔ)損耗等。外部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)：收集行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的同類物料成本占比、采購模式、供應(yīng)商數(shù)量等（可通過行業(yè)協(xié)會(huì)、第三方咨詢報(bào)告獲?。?。數(shù)據(jù)分析方法：趨勢(shì)分析：分析各物料成本近3年的波動(dòng)趨勢(shì)（如鋼材成本受鐵礦石價(jià)格影響季度漲幅達(dá)±15%），識(shí)別異常波動(dòng)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)分析：計(jì)算各成本構(gòu)成占比（如鋼材采購中直接材料費(fèi)占75%、物流費(fèi)占12%、管理費(fèi)占3%），定位“高占比、高波動(dòng)”成本項(xiàng)。對(duì)標(biāo)分析：對(duì)比企業(yè)成本與行業(yè)標(biāo)桿的差異（如行業(yè)標(biāo)桿電子元件采購單價(jià)低5%，主要因集中采購規(guī)模大），明確差距。配套工具1：《采購成本數(shù)據(jù)采集表》物料編碼物料名稱規(guī)格型號(hào)2021年采購量（噸）2021年單價(jià)（元/噸）2021年總成本（萬元）2022年采購量（噸）2022年單價(jià)（元/噸）2022年總成本（萬元）2023年采購量（噸）2023年單價(jià)（元/噸）2023年總成本（萬元）主要供應(yīng)商A001熱軋卷板3.0*15001200420050415004500675180048004鋼鐵集團(tuán)A、鋼鐵廠BE002芯片STM32F450萬片25125060萬片24144080萬片262080電子科技C、半導(dǎo)體D配套工具2：《采購成本構(gòu)成分析對(duì)比表》（以2023年熱軋卷板A001為例）成本構(gòu)成項(xiàng)金額（萬元）占總成本比例行業(yè)標(biāo)桿占比差異原因分析直接材料費(fèi)64875%70%企業(yè)采購批量?。▎闻?0噸vs行業(yè)200噸），原料議價(jià)能力弱物流費(fèi)103.712%8%供應(yīng)商分散（2家），運(yùn)輸距離遠(yuǎn)（平均500kmvs行業(yè)300km）采購管理費(fèi)263%2%人工成本高（2名采購專員負(fù)責(zé)1類物料）庫存持有費(fèi)69.18%5%安全庫存過高（30天vs行業(yè)15天），資金占用成本高質(zhì)量成本17.32%1.5%入廠檢驗(yàn)頻次高（每批抽檢10%vs行業(yè)5%）（三）供應(yīng)商現(xiàn)狀評(píng)估與成本動(dòng)因識(shí)別操作說明：從價(jià)格、質(zhì)量、交付、服務(wù)、合作穩(wěn)定性等維度評(píng)估供應(yīng)商，結(jié)合成本數(shù)據(jù)識(shí)別核心成本動(dòng)因（如供應(yīng)商規(guī)模、采購模式、物流距離等）。供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系：建立量化評(píng)分模型（總分100分），關(guān)鍵指標(biāo)及權(quán)重價(jià)格水平（25分）：對(duì)比同類物料采購單價(jià)（低于平均價(jià)得滿分，每高1%扣2分）；質(zhì)量表現(xiàn)（30分）：質(zhì)量合格率（≥99.5%得滿分，每低0.1%扣3分）、質(zhì)量問題響應(yīng)速度（24小時(shí)內(nèi)解決得滿分）；交付能力（20分）：準(zhǔn)時(shí)交付率（≥98%得滿分，每低1%扣2分）、訂單滿足率（≥95%得滿分）；服務(wù)水平（15分）：技術(shù)支持（如提供替代方案）、合作配合度（如配合成本優(yōu)化項(xiàng)目）；成本控制潛力（10分）：供應(yīng)商規(guī)模（行業(yè)前10名得滿分）、原材料自給率（≥50%得滿分）。成本動(dòng)因識(shí)別：結(jié)合供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果與成本構(gòu)成分析，定位影響成本的關(guān)鍵因素。例如：若“價(jià)格水平”得分低的供應(yīng)商占比高（如40%供應(yīng)商價(jià)格評(píng)分＜60分），則“供應(yīng)商議價(jià)能力不足”為核心動(dòng)因；若“物流費(fèi)”占比高于行業(yè)平均4%，且“交付能力”中“訂單滿足率”低（＜90%），則“物流距離遠(yuǎn)、批量小”為核心動(dòng)因。配套工具1：《供應(yīng)商綜合評(píng)估表》（以鋼鐵集團(tuán)A為例）評(píng)估維度評(píng)估指標(biāo)權(quán)重得分加權(quán)得分評(píng)估說明價(jià)格水平單價(jià)（低于平均價(jià)5%）25%2052023年單價(jià)4800元/噸，行業(yè)平均4600元/噸質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量合格率（99.8%）30%309全年質(zhì)量問題2起，24小時(shí)內(nèi)解決交付能力準(zhǔn)時(shí)交付率（97%）20%183.6因物流延遲延誤3次交付服務(wù)水平技術(shù)支持（提供切割服務(wù)）15%121.8免費(fèi)提供切割加工，降低企業(yè)二次加工成本成本控制潛力行業(yè)排名（前5名）10%101國(guó)內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)，原材料自給率80%總計(jì)——100%——21.2綜合評(píng)級(jí)：優(yōu)秀（≥80分為優(yōu)秀）配套工具2：《采購成本動(dòng)因分析表》成本項(xiàng)核心動(dòng)因影響程度（高/中/低）當(dāng)前值優(yōu)化潛力（高/中/低）原因說明直接材料費(fèi)供應(yīng)商議價(jià)能力弱高單價(jià)4800元/噸高企業(yè)采購量1800噸/年，僅占供應(yīng)商年產(chǎn)能的0.5%，無法獲取批量折扣物流費(fèi)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)、批量小高12%高供應(yīng)商位于華北，企業(yè)工廠在華南，平均運(yùn)輸距離500km；單批采購量50噸，未達(dá)整車裝載量采購管理費(fèi)人工效率低中3%中2名采購專員負(fù)責(zé)1類物料，人均管理物料種類低于行業(yè)平均水平（3種/人）（四）優(yōu)化方案設(shè)計(jì)與制定操作說明：針對(duì)核心成本動(dòng)因，結(jié)合供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果，從供應(yīng)商整合、采購模式優(yōu)化、流程改進(jìn)等維度設(shè)計(jì)具體措施，明確責(zé)任部門、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及預(yù)期效果。方案設(shè)計(jì)維度：供應(yīng)商整合與談判：對(duì)評(píng)分低、規(guī)模小的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，爭(zhēng)取批量折扣；針對(duì)價(jià)格差異大的供應(yīng)商，組織聯(lián)合談判（如技術(shù)、質(zhì)量部門參與，明確“成本降低+質(zhì)量保障”條款）。采購模式優(yōu)化：對(duì)需求穩(wěn)定的物料推行“集中采購”（整合各工廠需求，提升采購規(guī)模）；對(duì)價(jià)格波動(dòng)大的物料推行“戰(zhàn)略儲(chǔ)備采購”（在價(jià)格低位簽訂長(zhǎng)期鎖價(jià)協(xié)議）；對(duì)低值易耗品推行“線上平臺(tái)采購”（通過集采平臺(tái)降低尋源成本）。物流與庫存優(yōu)化：與供應(yīng)商協(xié)商“就近設(shè)廠”或“區(qū)域分倉”，縮短運(yùn)輸距離；推行“VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式”，降低企業(yè)安全庫存；優(yōu)化運(yùn)輸方式（如大批量采用鐵路運(yùn)輸替代公路運(yùn)輸）。技術(shù)與流程優(yōu)化：聯(lián)合研發(fā)部門開發(fā)“替代材料”（如用高強(qiáng)度鋁合金替代部分鋼材，成本降低15%）；簡(jiǎn)化采購審批流程（如將5000元以下物料審批權(quán)限下放至部門，縮短采購周期）。方案可行性評(píng)估：從“實(shí)施難度（低/中/高）”“預(yù)期收益（成本降低率）”“風(fēng)險(xiǎn)（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）”三個(gè)維度對(duì)方案排序，優(yōu)先實(shí)施“高收益、低難度、低風(fēng)險(xiǎn)”措施。配套工具：《采購成本優(yōu)化方案設(shè)計(jì)表》優(yōu)化方向具體措施預(yù)期效果（成本降低率）責(zé)任部門計(jì)劃完成時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)控制措施供應(yīng)商整合淘汰評(píng)分＜60分的供應(yīng)商（鋼鐵廠B），與鋼鐵集團(tuán)A簽訂3年獨(dú)家協(xié)議，年采購量提升至3000噸5%采購部2024年3月簽訂備選供應(yīng)商協(xié)議，避免供應(yīng)中斷集中采購整合華南3家工廠的鋼材需求，統(tǒng)一向鋼鐵集團(tuán)A下單，單批采購量提升至200噸3%采購部、生產(chǎn)部2024年4月建立工廠需求協(xié)調(diào)機(jī)制，保證需求穩(wěn)定物流優(yōu)化與鋼鐵集團(tuán)A協(xié)商在華南設(shè)立分倉，運(yùn)輸距離縮短至300km，采用鐵路+公路聯(lián)運(yùn)2%采購部、物流部2024年5月定期評(píng)估分倉庫存周轉(zhuǎn)率，避免積壓替代材料開發(fā)研發(fā)部牽頭測(cè)試高強(qiáng)度鋁合金替代鋼材（應(yīng)用于非承重部件），目標(biāo)成本降低15%2%研發(fā)部、采購部2024年6月通過小批量測(cè)試驗(yàn)證功能，保證質(zhì)量（五）方案執(zhí)行與過程監(jiān)控操作說明：制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，通過定期跟蹤進(jìn)度、收集執(zhí)行數(shù)據(jù)，保證方案落地并及時(shí)發(fā)覺偏差。實(shí)施計(jì)劃分解：將方案拆解為可執(zhí)行的任務(wù)（如“供應(yīng)商整合”分解為“供應(yīng)商篩選→談判→合同簽訂→過渡期管理”），明確任務(wù)負(fù)責(zé)人、起止時(shí)間及交付物。動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制：周進(jìn)度跟蹤：項(xiàng)目組每周召開例會(huì)，對(duì)照《優(yōu)化方案實(shí)施進(jìn)度跟蹤表》匯報(bào)任務(wù)完成情況，分析未完成原因（如“供應(yīng)商談判延遲”需協(xié)調(diào)法務(wù)部門加快合同審核）。月度成本監(jiān)控：財(cái)務(wù)部每月統(tǒng)計(jì)優(yōu)化后物料成本，對(duì)比目標(biāo)值與實(shí)際值，若差異率超過±3%（如目標(biāo)降低8%，實(shí)際僅降低3%），需啟動(dòng)原因分析（如“替代材料應(yīng)用進(jìn)度滯后”需研發(fā)部加快測(cè)試）。配套工具1：《優(yōu)化方案實(shí)施進(jìn)度跟蹤表》任務(wù)名稱任務(wù)描述責(zé)任人計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間進(jìn)度狀態(tài)（正常/滯后）滯后原因及對(duì)策供應(yīng)商篩選評(píng)分＜60分的供應(yīng)商名單確認(rèn)李*（采購經(jīng)理）2024-02-012024-02-152024-02-15正?！c鋼鐵集團(tuán)A獨(dú)家談判協(xié)商年采購量3000噸、價(jià)格條款張*（采購總監(jiān)）2024-02-202024-03-102024-03-12滯后2天法務(wù)合同審核延遲，已協(xié)調(diào)加急處理集中采購流程優(yōu)化整合3家工廠需求、制定下單流程王*（生產(chǎn)經(jīng)理）2024-03-152024-04-102024-04-05正?！涮坠ぞ?：《采購成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控表》（以熱軋卷板A001為例，2024年3月）監(jiān)控周期實(shí)際采購量（噸）實(shí)際單價(jià)（元/噸）實(shí)際總成本（萬元）目標(biāo)成本（萬元）差異率差異原因分析改進(jìn)措施1月3004750142.5144-1.04%集中采購初步議價(jià)，單價(jià)小幅下降繼續(xù)推進(jìn)集中采購，爭(zhēng)取進(jìn)一步降價(jià)2月3204700150.4141.6+6.22%替代材料未應(yīng)用，采購量未達(dá)目標(biāo)加快替代材料測(cè)試，保證4月應(yīng)用3月2804650130.2139.2-6.47%鋼鐵集團(tuán)A獨(dú)家談判降價(jià)成功持續(xù)跟蹤供應(yīng)商供貨穩(wěn)定性（六）效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化操作說明：方案執(zhí)行期結(jié)束后，對(duì)比優(yōu)化前后關(guān)鍵指標(biāo)，評(píng)估目標(biāo)達(dá)成情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并制定下一階段優(yōu)化計(jì)劃。效果評(píng)估維度：成本指標(biāo)：采購成本降低率（目標(biāo)8%，實(shí)際值）、各成本構(gòu)成項(xiàng)占比變化（如物流費(fèi)是否從12%降至8%）；供應(yīng)商指標(biāo)：供應(yīng)商數(shù)量減少率（目標(biāo)30%，實(shí)際值）、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商占比提升率（評(píng)分≥80分供應(yīng)商占比變化）；效率指標(biāo)：采購周期縮短率（如從15天縮短至10天）、訂單滿足率提升率（如從90%提升至95%）；質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)量合格率是否保持≥99.5%、質(zhì)量問題發(fā)生率變化。持續(xù)優(yōu)化機(jī)制：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)“高效果措施”（如集中采購降低成本3%）標(biāo)準(zhǔn)化，形成企業(yè)采購管理制度；對(duì)“低效果措施”（如某替代材料成本未達(dá)標(biāo)）分析原因（如材料功能不達(dá)標(biāo)），調(diào)整方案。目標(biāo)迭代：基于本次優(yōu)化效果，設(shè)定下一階段目標(biāo)（如“在2024年基礎(chǔ)上，2025年將A類物料成本再降低5%”），納入年度采購計(jì)劃。配套工具1：《采購成本優(yōu)化效果評(píng)估表》（2024年上半年A類物料）評(píng)估指標(biāo)優(yōu)化前（2023年H1）優(yōu)化后（2024年H1）變化率目標(biāo)值達(dá)成情況采購總成本（萬元）12001008-16%降低≥8%達(dá)成單位物料成本（元/噸）48004032-16%降低≥8%達(dá)成供應(yīng)商數(shù)量（家）1510-33.3%減少≥30%達(dá)成質(zhì)量合格率99.5%99.6%+0.1%≥99.5%達(dá)成采購周期（天）1510-33.3%縮短≥20%達(dá)成配套工具2：《持續(xù)優(yōu)化計(jì)劃表》（2024年下半年）待優(yōu)化項(xiàng)優(yōu)化方向具體措施責(zé)任人下一階段目標(biāo)電子元件E002成本集中采購+國(guó)產(chǎn)替代整合華東、華南工廠芯片需求，向電子科技C爭(zhēng)取年采購量100萬片折扣；測(cè)試國(guó)產(chǎn)芯片替代（目標(biāo)成本降低10%）李*（采購經(jīng)理）成本再降低5%物流費(fèi)占比區(qū)域分倉優(yōu)化與鋼鐵集團(tuán)A協(xié)商分倉庫存周轉(zhuǎn)率提升至12次/年（當(dāng)前8次/年），降低倉儲(chǔ)成本劉*（物流經(jīng)理）物流費(fèi)占比降至10%四、關(guān)鍵注意事項(xiàng)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（一）數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性保障數(shù)據(jù)來源驗(yàn)證：保證采購數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)來自ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)臺(tái)賬等權(quán)威渠道，避免“手工統(tǒng)計(jì)”導(dǎo)致的誤差；對(duì)異常數(shù)據(jù)（如某物料單價(jià)突增20%）需追溯原始單據(jù)（如合同、發(fā)票）核實(shí)原因?？绮块T數(shù)據(jù)對(duì)齊：項(xiàng)目組需定期召開數(shù)據(jù)校準(zhǔn)會(huì)，采購部提供采購量、單價(jià)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部提供成本構(gòu)成數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部提供需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，保證“三表合一”（采購訂單表、入庫表、財(cái)務(wù)成本表）。（二）供應(yīng)商溝通與雙贏避免“單方面壓價(jià)”：與供應(yīng)商談判時(shí)，需明確“長(zhǎng)期合作+共同降本”邏輯，例如：若供應(yīng)商同意降低5%單價(jià)，企業(yè)可將付款周期從30天延長(zhǎng)至60天，改善供應(yīng)商現(xiàn)金流；或聯(lián)合供應(yīng)商進(jìn)行工藝改進(jìn)，降低其生產(chǎn)成本（如提供鋼材切割方案，減少供應(yīng)商廢品率）。保護(hù)核心供應(yīng)商：對(duì)評(píng)分高、合作穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商（如鋼鐵集團(tuán)A），避免過度壓價(jià)導(dǎo)致其利潤(rùn)過低、轉(zhuǎn)而降低質(zhì)量，可通過“年度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”（如采購額達(dá)標(biāo)返點(diǎn)1%）激勵(lì)其持續(xù)配合。（三）跨部門協(xié)作機(jī)制明確職