組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目（含上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)策略）InternalResearch

Document20Jul

2019ME

ServicesThisreportisfortheinternaluseofMEServices.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMEServices.ThismaterialwasusedbyMEServicesduringanoralpresentation;itisnotapleterecordofthe

discussion.| 1目錄組織結(jié)構(gòu)影響因素I組織結(jié)構(gòu)類型II部門設(shè)計(jì)III附錄IV組織為實(shí)現(xiàn)不同目標(biāo)和戰(zhàn)略，需要根據(jù)不同內(nèi)外條件調(diào)整組織分工、監(jiān)管和協(xié)調(diào)的模式，即組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變量正規(guī)化專業(yè)化職權(quán)層級(jí)集權(quán)化文化環(huán)境目標(biāo)和戰(zhàn)略生命周期及規(guī)模技術(shù)權(quán)變因素員工關(guān)系主要目標(biāo)：人力開發(fā)子目標(biāo)凝聚力士氣培訓(xùn)資源主要目標(biāo)：成長(zhǎng)資源獲取子目標(biāo)靈活性敏捷性正面外部評(píng)價(jià)產(chǎn)出指標(biāo)主要目標(biāo)：生產(chǎn)率效率利潤(rùn)子目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定過程主要目標(biāo)：穩(wěn)定平衡子目標(biāo)信息管理溝通控制

關(guān)注點(diǎn)外部組織在不同的維度上有不同的目標(biāo)，需要通過戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略的實(shí)施依靠組織來(lái)完成，其中組織結(jié)構(gòu)是組織發(fā)揮能力的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)靈活性| 2| 3邁克爾·波特戰(zhàn)略分類差異化戰(zhàn)略關(guān)注于創(chuàng)新適合于動(dòng)態(tài)的環(huán)境，如技術(shù)變革快顧客需求間有差異空間學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)強(qiáng)大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價(jià)值觀和行動(dòng)機(jī)制鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險(xiǎn)和創(chuàng)新成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的,差異化的途徑少消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低,

具有降價(jià)談判能力效率導(dǎo)向；較強(qiáng)的集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制、頻繁詳細(xì)的控制報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序高效率的采購(gòu)和分銷系統(tǒng)嚴(yán)密的監(jiān)督；常規(guī)任務(wù)、很少向員工授權(quán)邁爾斯和斯諾戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略著眼于創(chuàng)新、冒險(xiǎn)適合于動(dòng)態(tài)、成長(zhǎng)中的環(huán)境學(xué)習(xí)導(dǎo)向等；靈活、機(jī)動(dòng)、分權(quán)的結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的研究開發(fā)能力防御型戰(zhàn)略著眼于穩(wěn)定甚至收縮，保持現(xiàn)有客戶適合于穩(wěn)定、衰退中的環(huán)境效率導(dǎo)向；集權(quán)和嚴(yán)格的成本控制強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和降低管理費(fèi)用嚴(yán)密的監(jiān)督；很少向員工授權(quán)分析型戰(zhàn)略維持穩(wěn)定的企業(yè)，在周邊創(chuàng)新不同產(chǎn)品線可能面對(duì)不同環(huán)境效率和學(xué)習(xí)相平衡；在進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制的同時(shí)保持靈活性和適應(yīng)性產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時(shí)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性研究及冒風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新行為反應(yīng)型戰(zhàn)略面對(duì)環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)做出被動(dòng)反應(yīng)沒有明確的戰(zhàn)略沒有明確的組織形式根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化，組織設(shè)計(jì)特征會(huì)發(fā)生急劇的改變典型的戰(zhàn)略有相適應(yīng)的組織設(shè)計(jì)特征競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適用情境組織設(shè)計(jì)特征組織結(jié)構(gòu)隨著組織生命周期和規(guī)模擴(kuò)大遇到不同問題并需要強(qiáng)化不同特征1.

創(chuàng)業(yè)階段2.

聚合階段3.

正規(guī)化階段4

精耕細(xì)作階段特征項(xiàng)目標(biāo)生存成長(zhǎng)的穩(wěn)定和市場(chǎng)擴(kuò)張聲望，完善的組織高層管理風(fēng)格個(gè)人主義的、創(chuàng)業(yè)超凡魅力的、方向指引控制之下的授權(quán)團(tuán)隊(duì)式，防止行政化結(jié)構(gòu)非正規(guī)的，一人全權(quán)指揮基本非正規(guī)的，有一些程序正規(guī)化的程序、勞動(dòng)分工，增設(shè)職能專家行政式機(jī)構(gòu)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)品或服務(wù)單一的產(chǎn)品或服務(wù)以某一主導(dǎo)產(chǎn)品為主形成一個(gè)系列的產(chǎn)品或服務(wù)多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)系列獎(jiǎng)酬和控制系統(tǒng)人治的，家長(zhǎng)式的人治的，但強(qiáng)調(diào)對(duì)組織成功所做的貢獻(xiàn)非人格化的，通過規(guī)范化的制度廣泛、多方面的與產(chǎn)品或部門的情形相適應(yīng)創(chuàng)新力量作為所有人兼管理者的創(chuàng)業(yè)者管理者和一般員工獨(dú)立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門管理危機(jī)需要有專人負(fù)責(zé)管理員工的自主危機(jī)官僚主義盛行需要再創(chuàng)的活力| 4組織規(guī)模| 5Source:

資料收集；ME分析以通訊服務(wù)業(yè)為例，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)而發(fā)展起步期快速增長(zhǎng)期成熟期爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)份額在控制成本的基礎(chǔ)上保持市場(chǎng)份額開發(fā)在網(wǎng)客戶價(jià)值整合資源以加強(qiáng)防守能力控制成本核心能力技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場(chǎng)研究/分析能力市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷能力渠道整合管理能力網(wǎng)絡(luò)成本控制數(shù)據(jù)庫(kù)研究能力深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制客戶增長(zhǎng)率（%）540

市場(chǎng)飽和度（%）客戶增長(zhǎng)率（%）540

市場(chǎng)飽和度（%）5客戶增長(zhǎng)率（%）40

市場(chǎng)飽和度（%）總裁網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷總裁網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)營(yíng)銷新產(chǎn)品開發(fā)客戶發(fā)展客戶留存總裁新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)客戶發(fā)展客戶留存客服客服通訊服務(wù)業(yè)產(chǎn)品生命周期業(yè)務(wù)重點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)目錄| 6組織結(jié)構(gòu)影響因素I組織結(jié)構(gòu)類型II部門設(shè)計(jì)III附錄IV選擇不同問題重點(diǎn)關(guān)注的組織維度客戶情景理論希望充分利用核心能力需要明確決策權(quán)的歸屬需要闡明，修改或者理順報(bào)告關(guān)系需要吸引并留住頂級(jí)人才希望擴(kuò)球規(guī)模公司治理希望清晰地定義產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)域需要?jiǎng)?chuàng)建區(qū)域重心是否在失去市場(chǎng)份額是否處于客戶主導(dǎo)的行業(yè)業(yè)務(wù)單元需要提高運(yùn)營(yíng)效率需要削減運(yùn)營(yíng)成本或提升收入是否處于快節(jié)奏、創(chuàng)新主導(dǎo)的行業(yè)工作流程關(guān)注角度股權(quán)結(jié)構(gòu)監(jiān)管方式戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)成本本次重點(diǎn)| 7| 8Source：ME分析常見組織模式比較總裁工程營(yíng)銷制造總裁總裁分部1職能1職能2分部2優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)應(yīng)用場(chǎng)景分部

1分部

2總部職能職能型分部型（事業(yè)部、區(qū)域）矩陣型?`

實(shí)現(xiàn)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)知識(shí)和技能的縱向發(fā)展促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲緩可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級(jí)鏈超載導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差協(xié)調(diào)難導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會(huì)使客戶滿意實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)決策分權(quán)，使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客減弱了職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容混論感和無(wú)所適從員工需要有強(qiáng)的人際技能和高強(qiáng)度的訓(xùn)練耗費(fèi)時(shí)間，需要頻繁協(xié)調(diào)和討論解決方案需要員工理解這種模式不同于縱向?qū)蛹?jí)需要作出很大努力維持權(quán)力的平衡獲得滿足顧客雙重需要所需要的協(xié)調(diào)促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織提供多種產(chǎn)品的大型組織適用于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織分部職能分部職能…| 9Source：

資料收集；ME分析典型的職能模式，以某著名企業(yè)業(yè)市場(chǎng)部為例職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動(dòng)相關(guān)的人的知識(shí)和技能合并在一起，從而為組織提供深度的知識(shí)和技能。以下情況職能型是最佳模式深度技能對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至為重要組織需要通過縱向?qū)蛹?jí)鏈進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)效率是成功的關(guān)鍵因素市場(chǎng)主管客戶發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)客戶留存市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)信息廣告促銷市場(chǎng)支持純職能型

“品牌為導(dǎo)向”職能結(jié)構(gòu)市場(chǎng)主管發(fā)展

留存支持部門品牌/產(chǎn)品A市場(chǎng)規(guī)劃品牌/產(chǎn)品經(jīng)理 品牌/產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展留存支持部門品牌/產(chǎn)品B品牌導(dǎo)向特異化數(shù)據(jù)需求“每一品牌細(xì)分市場(chǎng)的客戶數(shù)據(jù)要足夠充分以使得市場(chǎng)部門可以進(jìn)行深入的品牌操作”組織結(jié)構(gòu)靈活性需求“由于品牌隨市場(chǎng)情況改變而相應(yīng)發(fā)生變動(dòng)，圍繞品牌進(jìn)行組織要確保組織結(jié)構(gòu)可以經(jīng)受變動(dòng)（如品牌團(tuán)隊(duì)取消或新增等）”|

10Source:

資料收集；ME分析典型的事業(yè)部模式，以IT企業(yè)為例Nortel,

CiscoHP,Oracle,

NovellSun,Lucent,

Acer說明前后端型客戶主導(dǎo)型公司業(yè)務(wù)按客戶群劃分各客戶群有共享的市場(chǎng)和銷售等功能在客戶群，各產(chǎn)品部對(duì)其產(chǎn)品的研發(fā)定義等進(jìn)行管理各產(chǎn)品部的產(chǎn)品之間可能有重疊各客戶群所需產(chǎn)品各不相同各客戶群產(chǎn)品之間的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)沒有重疊前端的銷售、營(yíng)銷按客戶群細(xì)分后端的研發(fā)按產(chǎn)品分開各客戶群經(jīng)理對(duì)銷額，毛利及占有率負(fù)責(zé)各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)供貨及時(shí)、降低成本及產(chǎn)品定價(jià)負(fù)責(zé)每個(gè)客戶只有一位銷售人員負(fù)責(zé)客戶群分，而且客戶群產(chǎn)品范圍廣各客戶群產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)重疊性較強(qiáng)公司業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分各產(chǎn)品部有其市場(chǎng)和銷售等功能各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)其損益負(fù)責(zé)每個(gè)客戶可能由來(lái)自不同產(chǎn)品部的銷售共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品多樣而客戶群較單一各產(chǎn)品類型之間設(shè)計(jì)、研發(fā)重疊性較小的公司適用情況12CEO財(cái)務(wù)人力資源公司研發(fā)企業(yè)消費(fèi)者硬件

軟件

IT服務(wù)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)CEO財(cái)務(wù)人力資源企業(yè)消費(fèi)者硬件軟件銷售市場(chǎng)研發(fā)設(shè)計(jì)銷售市場(chǎng)專業(yè)服務(wù)

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品發(fā)布SaaS前端后端市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)硬件

軟件

IT服務(wù)3

產(chǎn)品主導(dǎo)型硬件軟件信息服務(wù)CEO財(cái)務(wù)人力資源公司研發(fā)銷售銷售市場(chǎng)

市場(chǎng)銷售市場(chǎng)研發(fā)設(shè)計(jì)新品發(fā)布設(shè)計(jì)開發(fā)

業(yè)務(wù)發(fā)展公司研發(fā)研??

??

?發(fā)??

??

?公司舉例?設(shè)設(shè)??

??計(jì)計(jì)??

?|

11Source：ME分析全球化的組織結(jié)構(gòu)全球整合壓力國(guó)別化響應(yīng)壓力全球戰(zhàn)略：全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品領(lǐng)域的全球經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷等活動(dòng)適合全球范圍生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)可以設(shè)置區(qū)域協(xié)調(diào)官，促進(jìn)區(qū)域資源共享出口戰(zhàn)略：國(guó)際事業(yè)部負(fù)責(zé)將國(guó)內(nèi)產(chǎn)出銷往國(guó)外的職能部門與事業(yè)部或其他職能部門擁有同等地位層級(jí)鏈延伸較長(zhǎng)，不適合復(fù)雜的國(guó)際業(yè)務(wù)全球戰(zhàn)略與多國(guó)戰(zhàn)略：全球矩陣結(jié)構(gòu)需要同時(shí)平衡標(biāo)準(zhǔn)化和本地化共享資源協(xié)調(diào)很重要多國(guó)戰(zhàn)略：全球地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品領(lǐng)域的全球經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)企業(yè)擁有成熟產(chǎn)品線和技術(shù)實(shí)現(xiàn)本土化適合強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)性的公司可以設(shè)置產(chǎn)品協(xié)調(diào)官，促進(jìn)全球產(chǎn)品開發(fā)在全球領(lǐng)先的企業(yè)中，48%采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)，而28%采用矩陣式結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)世界中，國(guó)公司采用的是將兩種或多種不同組織結(jié)構(gòu)結(jié)合的綜合結(jié)構(gòu)合益（Hay

Group）調(diào)查顯示，全球業(yè)務(wù)單位能圍繞共同愿景和價(jià)值觀進(jìn)行協(xié)調(diào)而非正式結(jié)構(gòu)是成功的全球企業(yè)的特征不同戰(zhàn)略情景下的全球組織結(jié)構(gòu)選擇Tips|

12快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)嚴(yán)密的控制強(qiáng)度職能型結(jié)構(gòu)削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度化為所在的ICT通訊行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要進(jìn)行快速的技術(shù)創(chuàng)新，化為的結(jié)構(gòu)也圍繞此而進(jìn)行不斷地改革戰(zhàn)略指導(dǎo)

希望的行為 結(jié)構(gòu)選擇的指導(dǎo)原則|

13為更好地實(shí)施公司的五年戰(zhàn)略，化為進(jìn)一步完善了客戶主導(dǎo)型組織結(jié)構(gòu)化為的五年（2013-2017）戰(zhàn)略：以客戶需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，追求“被集成”的合作伙伴關(guān)系為配合五年戰(zhàn)略的實(shí)施，公司的組織結(jié)構(gòu)也做了相應(yīng)的調(diào)整：客戶群廣，所需產(chǎn)品種類差異大，需明確營(yíng)銷目標(biāo)群體，保證銷售針對(duì)性及服務(wù)專業(yè)性繼續(xù)完善運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)與消費(fèi)者等三個(gè)BG（Business

Group）并加以垂直整合信息，構(gòu)建寬廣數(shù)字管道體系加強(qiáng)與運(yùn)營(yíng)商合作，提供定制化產(chǎn)品和端到端服務(wù)，快速響應(yīng)客戶需求，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系*產(chǎn)品與解決方案負(fù)責(zé)向運(yùn)營(yíng)商及企業(yè)提供整體解決方案資料來(lái)源:

文獻(xiàn)檢索；ME咨詢運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)者企業(yè)固定網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、某著名企業(yè)軟件等產(chǎn)品和解決方案某著名企業(yè)寬帶：隨行wifi家庭終端：路由器、電視機(jī)頂盒等智能手機(jī)企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、基于云的綠色數(shù)據(jù)中心、企業(yè)信息安全、統(tǒng)一通信及協(xié)作等ICT產(chǎn)品和服務(wù)客戶類型 主要產(chǎn)品 化為(Huawei)公司組織結(jié)構(gòu)CEO集團(tuán)職能平臺(tái)全球組織七大片區(qū)各國(guó)代表處運(yùn)營(yíng)商BG市場(chǎng)

銷售

服務(wù)

?

?

? ??

?企業(yè) 消費(fèi)者 產(chǎn)品與解BG BG 決方案*化為因?yàn)樗幨袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在創(chuàng)新、決策和客戶導(dǎo)向上進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征也發(fā)生了變化快速的創(chuàng)新能力高效的現(xiàn)場(chǎng)決策強(qiáng)化的客戶導(dǎo)向化為的自我定位技術(shù)領(lǐng)先的ICT廠商提供有競(jìng)爭(zhēng)力的端到端解決方案服務(wù)服務(wù)商、企業(yè)客戶和消費(fèi)者推動(dòng)市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)文化擴(kuò)能力建立16個(gè)海外研發(fā)中心并購(gòu)海外技術(shù)公司和行業(yè)尖端合資公司項(xiàng)目化：研發(fā)項(xiàng)目投資委員會(huì)以投資形式?jīng)Q定研發(fā)項(xiàng)目流程化：實(shí)施項(xiàng)目導(dǎo)向的統(tǒng)一流程

（IPD）戰(zhàn)略行動(dòng) 結(jié)構(gòu)特征更獨(dú)立的客戶分工?

建立三大運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心（BG），分別負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)客戶和消費(fèi)者業(yè)務(wù)提高前端效率，減少與后臺(tái)不必要的溝通協(xié)調(diào)?

“讓聽得見炮火的人決策”，

資源決策權(quán)下放專業(yè)化：前線分為客戶、產(chǎn)品與交付三個(gè)團(tuán)隊(duì)前端化：總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹г停瑳Q策交給前線流程化：實(shí)施項(xiàng)目導(dǎo)向的統(tǒng)一流程

（LTC）專業(yè)化：?jiǎn)为?dú)建立企業(yè)客戶BG和消費(fèi)者BG分權(quán)化：每個(gè)BG有自己的EMT團(tuán)隊(duì)和CEO負(fù)責(zé)決策|

14化為每個(gè)BG下的全球銷售體系主要按照區(qū)域進(jìn)行劃分，而研發(fā)體系按照所屬業(yè)務(wù)線進(jìn)行劃分，需要進(jìn)一步溝通時(shí)，解決方案團(tuán)隊(duì)是兩邊的窗口運(yùn)營(yíng)商BG（CEO）系統(tǒng)部1片區(qū)聯(lián)席會(huì)議2子網(wǎng)系統(tǒng)部BG客戶團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品與解決方案團(tuán)隊(duì)交付團(tuán)隊(duì)無(wú)線網(wǎng)產(chǎn)品線固定網(wǎng)產(chǎn)品線地區(qū)系統(tǒng)部銷售管理部服務(wù)/產(chǎn)品解決方案部交付管理部地區(qū)部（總裁）代表處（代表）辦事處（主任）全球服務(wù)產(chǎn)品線某著名企業(yè)軟件產(chǎn)品線核心網(wǎng)產(chǎn)品線IT領(lǐng)域產(chǎn)品線網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線輪值CEO系統(tǒng)部是針對(duì)全球關(guān)鍵客戶的銷售組織，隨著相應(yīng)客戶的不同級(jí)別，在相應(yīng)區(qū)域有對(duì)應(yīng)系統(tǒng)部片區(qū)聯(lián)席會(huì)議是由各個(gè)地區(qū)部和獨(dú)立的代表處的高層組成用于協(xié)調(diào)區(qū)域資源的機(jī)制產(chǎn)品經(jīng)理按照產(chǎn)品線進(jìn)行劃分，承擔(dān)規(guī)劃項(xiàng)目的解決方案和與研發(fā)聯(lián)絡(luò)的職能PDT是產(chǎn)品研發(fā)的基本單位，由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建而成區(qū)域職能平臺(tái)包括地區(qū)上的會(huì)計(jì)部門（內(nèi)控、財(cái)務(wù)、區(qū)域管理）、人力、法務(wù)、行政等支持性部運(yùn)營(yíng)商BG銷售體系與研發(fā)體系產(chǎn)品與解決方案（總裁）供應(yīng)（CSO）PDT4PDTEMTEMT戰(zhàn)略資源平臺(tái)IRD區(qū)域職能平臺(tái)5區(qū)域職能平臺(tái)區(qū)域職能平臺(tái)|

15|

16資料來(lái)源：ME分析，文獻(xiàn)研究，Huawei

IPD

Process

Management

v1.1化為研發(fā)流程將研發(fā)工作視作基于市場(chǎng)的創(chuàng)新和項(xiàng)目投資活動(dòng)，匯聚產(chǎn)品、研發(fā)、系統(tǒng)工程、制造、技術(shù)支持、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)等不同職能的代表以提高最終品的效率生命周期管理驗(yàn)證發(fā)布開發(fā)測(cè)試概念

計(jì)劃IPD研發(fā)流程PDT經(jīng)理（產(chǎn)品）采購(gòu)IPMT任務(wù)書發(fā)布決策審查組建PDT團(tuán)隊(duì)供應(yīng)商與物料計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃提前采購(gòu)決策決策審查發(fā)布評(píng)估技術(shù)支持（交付/售后）明確服務(wù)需求制定服務(wù)支持計(jì)劃供應(yīng)商與物料計(jì)劃原型機(jī)物料采購(gòu)選擇供應(yīng)商損益評(píng)估財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)評(píng)估優(yōu)化財(cái)務(wù)評(píng)估優(yōu)化財(cái)務(wù)評(píng)估系統(tǒng)與研發(fā)技術(shù)資產(chǎn)分析設(shè)計(jì)方案規(guī)制定格標(biāo)準(zhǔn)分割任務(wù)概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)單元測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試Beta測(cè)試文檔歸檔管理供應(yīng)商研發(fā)統(tǒng)籌與管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)市場(chǎng)與銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷量承諾客戶遷移計(jì)劃確定試用客戶制定發(fā)布策略產(chǎn)品發(fā)布監(jiān)控價(jià)格調(diào)整制造明確工藝需求制定制造計(jì)劃制造工藝開發(fā)制造原型機(jī)制造系統(tǒng)驗(yàn)證管理生產(chǎn)設(shè)備和工藝設(shè)計(jì)安裝和交付性測(cè)試準(zhǔn)備客戶支持執(zhí)行客戶支持化為根據(jù)國(guó)際上同行的LTC流程（Lead-To-Cash）將銷售行為分為線索、機(jī)會(huì)點(diǎn)、合同執(zhí)行三個(gè)階段，交由前線的客戶、解決方案、交付三個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成端到端的銷售流程客戶團(tuán)隊(duì)（AR）解決方案團(tuán)隊(duì)（SR）交付團(tuán)隊(duì)（FR）LTC銷售流程通過知識(shí)講座、技術(shù)規(guī)劃等活動(dòng)與客戶保持聯(lián)系，收集情報(bào)，生成線索與其他團(tuán)隊(duì)綜合內(nèi)外因素討論線索，并制定跟蹤策略，分派跟蹤任務(wù)對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)投入資源，提前進(jìn)行卡位主導(dǎo)銷售線索的管理工作與其他團(tuán)隊(duì)綜合內(nèi)外因素討論線索，論證不同線索的操作性，制定不同線索評(píng)級(jí)合同接收 合同變更和確認(rèn)關(guān)閉合同驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提 談判和生交標(biāo)書 成合同合同執(zhí)行管理銷售線索管理收集和生成線索驗(yàn)證和分 跟蹤和培發(fā)線索 育線索機(jī)會(huì)點(diǎn)管理根據(jù)線索，預(yù)測(cè)交付難度，提供建議 ?為以上活動(dòng)提供支持 ??在重點(diǎn)線索成熟時(shí)，驗(yàn)證項(xiàng)目意義、金、競(jìng)品等信息，推進(jìn)立項(xiàng)，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)各方面資源對(duì)客戶進(jìn)行標(biāo)前引導(dǎo)參與標(biāo)書商務(wù)部分的撰寫，跟進(jìn)標(biāo)書審批流程，并匯總技術(shù)部分提交給客戶主導(dǎo)機(jī)會(huì)點(diǎn)的管理工作，參與合同的談判從技術(shù)可行性角度驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)參與客戶的標(biāo)前引導(dǎo)，向客戶介紹產(chǎn)品和解決方案知識(shí)參與標(biāo)書技術(shù)部分的撰寫，跟進(jìn)標(biāo)書審批流程參與合同的談判從交付角度驗(yàn)證項(xiàng)目機(jī)會(huì)點(diǎn) ?參與標(biāo)書技術(shù)部分的撰寫，跟進(jìn)標(biāo)書審批流程

?為以上活動(dòng)提供支持 ?與售前進(jìn)行合同交底會(huì)，明確注意事項(xiàng)主導(dǎo)項(xiàng)目交付進(jìn)行管理項(xiàng)目變更與售后進(jìn)行合同交底會(huì)，明確注意事項(xiàng)和客戶保持聯(lián)系，維護(hù)客戶關(guān)系與售后進(jìn)行合同交底會(huì)，明確注意事項(xiàng)為相應(yīng)的產(chǎn)品線提供支持歸納優(yōu)秀案例和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)|

17某著名企業(yè)在14年起將戰(zhàn)略集中在提升增長(zhǎng)率方面，追求有價(jià)值的品牌結(jié)構(gòu)，并將品牌決策權(quán)全部回收到全球?qū)用?，注重品牌全球的一致性管理品牌：客戶市?chǎng)知識(shí)品牌：品牌管理品牌：交流品牌：設(shè)計(jì)客戶市場(chǎng)知識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷整合交流設(shè)計(jì)當(dāng)?shù)胤止救蚴聵I(yè)部（產(chǎn)品群劃分）首席品牌官全球品牌建設(shè)官全球客戶市場(chǎng)知識(shí)官全球設(shè)計(jì)官全球客戶市場(chǎng)知識(shí)副總裁全球設(shè)計(jì)官變革前營(yíng)銷等職能按照地區(qū)進(jìn)行職能相對(duì)分類，依靠不同部門間的互動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)巨大的品牌體系依靠當(dāng)?shù)芈毮懿块T自行進(jìn)行決策變革后品牌管理按照產(chǎn)品群進(jìn)行品牌決策相關(guān)職能由首席品牌官統(tǒng)一管理，提高市場(chǎng)決策效率全球事業(yè)部決策品牌策略和市場(chǎng)計(jì)劃，促進(jìn)地域間對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整追求成長(zhǎng)性，剝離低增長(zhǎng)品牌，簡(jiǎn)化品牌結(jié)構(gòu)|

18為了向客戶提供更專業(yè)化的服務(wù)，惠普公司曾在2000年采用前后端型的組織結(jié)構(gòu)CEO職能部門（包括研發(fā)中心HPLab）成像與打印前端商用市場(chǎng)家用市場(chǎng)家用計(jì)算機(jī)家用打印機(jī)及耗材掃描儀及耗材市場(chǎng)分類 主要產(chǎn)品 惠普（HP）公司組織結(jié)構(gòu)存儲(chǔ)商用打印機(jī)、掃描儀及耗材服務(wù)器與工作站商用計(jì)算機(jī)軟件及相關(guān)IT服務(wù)企業(yè) 消費(fèi)者 HP服務(wù)*計(jì)算機(jī) IT服務(wù)市場(chǎng)

銷售2000-2002

面對(duì)行業(yè)危機(jī)與新時(shí)代機(jī)遇重塑為前后端型公司組織結(jié)構(gòu)提升客戶滿意度與產(chǎn)品創(chuàng)新力應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂并緊跟21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代步伐前端的銷售部門分別專注于商用市場(chǎng)和家用市場(chǎng)的不同客戶需求，銷售整合為統(tǒng)一的業(yè)務(wù)窗口，尋求交叉銷售的機(jī)遇后端的產(chǎn)品供應(yīng)部門分工更加專業(yè)化，追求規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)行快速反應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品創(chuàng)新2002年并購(gòu)康柏paq）后產(chǎn)品更多樣化，硬件、軟件與服務(wù)均有涉及，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)今的產(chǎn)品主導(dǎo)型公司組織結(jié)構(gòu)*HP服務(wù)2001年成立，專門向企業(yè)推廣銷售相關(guān)IT服務(wù)產(chǎn)品

研發(fā)產(chǎn)品

研發(fā)客服

咨詢外包后端? ? ? ?|

19為面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，宏碁努力轉(zhuǎn)型發(fā)展新興產(chǎn)品，并將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為產(chǎn)品主導(dǎo)型CEO職能部門區(qū)域營(yíng)運(yùn)總部（泛亞、泛歐、泛美）核心事業(yè)新興事業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品（資訊產(chǎn)品、數(shù)位顯示、服務(wù)器）新有產(chǎn)品（電子化服務(wù)，自建云與智慧產(chǎn)品）高度標(biāo)準(zhǔn)化，完全同質(zhì)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)使利潤(rùn)降低長(zhǎng)期作為重點(diǎn)的筆記本電腦業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求下滑，零售業(yè)務(wù)萎縮以往的低成本戰(zhàn)略多生產(chǎn)低端產(chǎn)品，設(shè)計(jì)工作多外包，現(xiàn)追求產(chǎn)品個(gè)性化發(fā)展自建云*，從而區(qū)別于其他企業(yè)的公有云、私有云依托PC，連接某著名企業(yè)終端成立云計(jì)算商業(yè)模式,

已有不少核心技術(shù)與APP服務(wù)產(chǎn)品種類 發(fā)展現(xiàn)狀 宏碁（Acer）公司組織結(jié)構(gòu)（2016）市場(chǎng) 銷售 服務(wù)IT產(chǎn)

數(shù)字服務(wù)

策略

電子化

價(jià)值品 顯示器 規(guī)劃 服務(wù) 創(chuàng)新自建云與智慧產(chǎn)品2016年宏碁轉(zhuǎn)型復(fù)興:由純硬件公司轉(zhuǎn)為“硬件+軟件+服務(wù)”公司，相應(yīng)地，公司組織結(jié)構(gòu)也調(diào)整為產(chǎn)品主導(dǎo)型核心事業(yè)（硬件）整合聚焦優(yōu)化營(yíng)運(yùn)與商業(yè)模式；新興事業(yè)（軟件與服務(wù)）關(guān)注技術(shù)與服務(wù)，營(yíng)運(yùn)內(nèi)容與轄下組織劃分的屬性皆有所不同新興事業(yè)生產(chǎn)新有高端產(chǎn)品，依產(chǎn)品分組提升其品牌形象，擴(kuò)展產(chǎn)品線快速提供新產(chǎn)品，并減少對(duì)原有事業(yè)的干擾*自建云可由使用者自行構(gòu)建云端，實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)、跨設(shè)備、跨網(wǎng)絡(luò)連接資料來(lái)源:

文獻(xiàn)檢索；ME詢|

20|

21*各裝瓶廠經(jīng)營(yíng)不同地區(qū)：某著名企業(yè)裝瓶投資集團(tuán)在山西、湖北等10個(gè)市場(chǎng)銷售；中糧在山東、湖南等15個(gè)市場(chǎng)銷售；太古在浙江等其余市場(chǎng)銷售Source:

文獻(xiàn)檢索；ME咨詢?yōu)樘嵘齼衾麧?rùn)，某著名企業(yè)采用地理區(qū)劃與特結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)近年銷售額不斷下降，為提升凈利潤(rùn)采用地理區(qū)劃與特結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)2016年提出北美裝瓶業(yè)務(wù)將100%重新特，并向全球裝瓶伙伴出售自有裝瓶機(jī)構(gòu)以將后者比例由18%降至3%根據(jù)各地區(qū)環(huán)境與市場(chǎng)需求的不同有相應(yīng)策略，故適宜在組織結(jié)構(gòu)中考慮地理區(qū)劃在銷量萎縮的背景下，提升盈利水平需要增加利潤(rùn)、削減成本，因而選擇專注生產(chǎn)利潤(rùn)率更高的濃縮液；同時(shí)，推廣特

能夠使公司以較少的資金投入及較低的風(fēng)險(xiǎn)高效響應(yīng)各地市場(chǎng)，并精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、控制成本 內(nèi)容

分類市場(chǎng)及對(duì)應(yīng)策略產(chǎn)品及收益特點(diǎn)新興市場(chǎng)（中亞與非洲）：投資渠道建設(shè)，使消費(fèi)者更到產(chǎn)品發(fā)展中市場(chǎng)（拉美、亞太）：提升不同品牌間區(qū)分度成熟市場(chǎng)（歐洲、北美）：以低于總利潤(rùn)增長(zhǎng)的慢速繼續(xù)投資品牌與基礎(chǔ)建設(shè)飲料濃縮液：生產(chǎn)投入資金較少，利潤(rùn)率較高飲料成品：生產(chǎn)投入資金較多，利潤(rùn)率較低某著名企業(yè)（Coca-Cola）公司組織結(jié)構(gòu)（2015年）CEO職能部門特的裝瓶合作伙伴（例：太古飲料*、中糧某著名企業(yè)*）自有/控制的裝瓶機(jī)構(gòu)（例：中國(guó)某著名企業(yè)裝瓶投資集團(tuán)*）裝瓶投資裝瓶

分銷

裝瓶

分銷中亞與非洲 歐洲 拉美 北美 亞太市場(chǎng)

濃縮液? ? ? ? ? ? ? ?生產(chǎn)|

22目錄組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略I組織結(jié)構(gòu)類型II部門設(shè)計(jì)III附錄IV|

23Source:TheStructuringofOrganizations(EnglewoodCliffs,N.J.:

Prentice-Hall)組織功能模塊現(xiàn)實(shí)中，五個(gè)方面的構(gòu)成要素是相互交織在一起的?

例如，高層管理者CRO或者CFO，可能直接參與到管理支持和技術(shù)支持的活動(dòng)中制造業(yè)的生產(chǎn)部門大學(xué)中的教研室和學(xué)生班級(jí)醫(yī)院的醫(yī)療部門在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中有特殊職能間接為組織的產(chǎn)出提高支持獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)流程，不參與實(shí)際運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)、規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)工作流或者培訓(xùn)他人運(yùn)用分析技能來(lái)提高其他人的效率作為戰(zhàn)略高層與運(yùn)營(yíng)核心的權(quán)力銜接直接監(jiān)督下一級(jí)工作并接受反饋關(guān)注戰(zhàn)略的不同級(jí)別的落地功能模塊中層管理運(yùn)營(yíng)支持管理支持運(yùn)營(yíng)核心模塊職能典型的職位/

職能首席執(zhí)行官、運(yùn)營(yíng)官、財(cái)務(wù)官等高層：法律與公關(guān)部門中層：定價(jià)、市場(chǎng)研究基層：建筑物的保潔、食堂流程標(biāo)準(zhǔn)化：工業(yè)工程師輸出標(biāo)準(zhǔn)化：質(zhì)檢員、管理會(huì)計(jì)技能標(biāo)準(zhǔn)化：培訓(xùn)師從事組織基本活動(dòng)實(shí)際負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品和輸出服務(wù)完成將投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的主要活動(dòng)戰(zhàn)略高層負(fù)責(zé)為整個(gè)組織或者主要事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策維護(hù)包括物力與財(cái)力在內(nèi)的資源區(qū)域主管事業(yè)部主管明茨伯格的組織構(gòu)型戰(zhàn)略高層管理支持運(yùn)營(yíng) 中層支持 管理運(yùn)營(yíng)核心領(lǐng)導(dǎo)層基層協(xié)調(diào)層|

24Source:StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations,Henry

Mintzberg集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)模式戰(zhàn)略高層運(yùn)營(yíng)核心集權(quán)

戰(zhàn)略高層運(yùn)營(yíng)核心分權(quán)

戰(zhàn)略高層中層線縱向分權(quán) 戰(zhàn)略高層管理支持運(yùn)營(yíng)核心橫向分權(quán)首席執(zhí)行官掌握所有權(quán)力每級(jí)領(lǐng)導(dǎo)逐層通過直接監(jiān)督向下傳達(dá)戰(zhàn)略高層意圖進(jìn)行協(xié)調(diào)通過社會(huì)技術(shù)體系，管理支持人員掌握部分非正式權(quán)力（如審計(jì)制度、質(zhì)量管理制度）無(wú)需過度技術(shù)，依靠工作流程標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行協(xié)調(diào)首席執(zhí)行官將權(quán)力下放給中層線的事業(yè)部經(jīng)理通過對(duì)事業(yè)部的工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)核心們具備高度的專業(yè)化水平依靠對(duì)運(yùn)營(yíng)核心的員工技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)控制協(xié)調(diào)決策流程的規(guī)則制定歸屬于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或者行業(yè)協(xié)會(huì)手藝技術(shù)技術(shù)特征 偏有機(jī)式結(jié)構(gòu)輸入輸出十分明確?

中等正規(guī)化程度轉(zhuǎn)換過程難以分析?

中等集權(quán)管理幅如 度藝術(shù)表演 ?

工作經(jīng)驗(yàn)貿(mào)易 ?

適中的管理幅度精細(xì)制造 ?

橫向，口頭溝通常規(guī)技術(shù)技術(shù)特征 機(jī)械化結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化 ?

高正規(guī)化幾乎沒有多樣性 ?

高集權(quán)化如 ?

幾乎無(wú)需的培訓(xùn)與行政工作 經(jīng)驗(yàn)制圖 ?

寬的管理幅度審計(jì) ?

縱向，書面溝通工程技術(shù)技術(shù)特征偏機(jī)械化結(jié)構(gòu)任務(wù)多樣性高中等正規(guī)化程度能依據(jù)現(xiàn)有范式、中等集權(quán)管理幅度程序和方法正規(guī)的訓(xùn)練如適中的管理幅度?

法律書面及口頭溝通?

工程?

會(huì)計(jì)部門技術(shù)與結(jié)構(gòu)的關(guān)系非常規(guī)技術(shù)技術(shù)特征

有機(jī)式結(jié)構(gòu)任務(wù)多樣性高 ?

低正規(guī)化轉(zhuǎn)換過程難以分析 ?

高分權(quán)化程度如 ?

培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略企劃 ?

窄或適中的管理幅社會(huì)科學(xué)研究 度發(fā)明創(chuàng)造 ?

橫向溝通、會(huì)議低高多樣性可分析性低高技術(shù)分析維度多樣性工作中遇到例外事件的頻率可以通過工作的重復(fù)性來(lái)判斷可分析性工作分解為機(jī)械步驟的難可以通過是否有標(biāo)準(zhǔn)解決方法來(lái)判斷部門技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系|

25制造部門與服務(wù)部門的結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)人力資源組織間聯(lián)系供應(yīng)商需求量多一次性交量少緊密的關(guān)系制造部門與服務(wù)部門間的結(jié)構(gòu)對(duì)比數(shù)字工廠與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)間的結(jié)構(gòu)對(duì)比特征項(xiàng)服務(wù)業(yè)組織傳統(tǒng)制造業(yè)組織跨部門聯(lián)系人員少多空間上可分散化程度大小決策體系分權(quán)集權(quán)正規(guī)化程度較低較高員工技能水平體系較高較低技能重點(diǎn)人際能力技術(shù)技能特征項(xiàng)大批量生產(chǎn)數(shù)字工廠管理幅度窄寬層級(jí)數(shù)多少任務(wù)常規(guī)、重復(fù)多樣、手藝專業(yè)化程度高低決策體系集權(quán)分權(quán)總體結(jié)構(gòu)行政化機(jī)械式自我調(diào)控的有機(jī)式人際間關(guān)系獨(dú)自工作團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)范圍窄，一次性范圍寬，一次性專長(zhǎng)體力方面技術(shù)性能力認(rèn)知方面社會(huì)性能力顧客需求穩(wěn)定多變|

26科技趨勢(shì)物聯(lián)網(wǎng)工業(yè)機(jī)器人…部門相依關(guān)系與協(xié)調(diào)手段交互式順序式并列式典型組織結(jié)構(gòu)主要協(xié)調(diào)手段相依關(guān)系的類型

部門技術(shù)模式中介型所生產(chǎn)的服務(wù)或產(chǎn)品是為客戶提供媒介每個(gè)部門可以彼此獨(dú)立地工作長(zhǎng)鏈型連貫進(jìn)行的一系列生產(chǎn)每個(gè)工序都需要前一道工序的產(chǎn)出作為投入技術(shù)密集型?

集中資源為某一顧客提供各種產(chǎn)品或服務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)?

金融服務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)?

醫(yī)院規(guī)章制度職能型結(jié)構(gòu)?

生產(chǎn)裝配生產(chǎn)計(jì)劃縱向溝通定期會(huì)議任務(wù)小組面對(duì)面交流不定期會(huì)議專門整合人員橫向型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)計(jì)劃相互協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)方式協(xié)調(diào)難度標(biāo)準(zhǔn)化|

27部門間的沖突與增進(jìn)合作的策略目標(biāo)的不相容部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響到其它部門，如營(yíng)銷與制造部門通常是組織沖突的最主要原因組織的分化專業(yè)職能具有特定的教育、技能、態(tài)度和時(shí)間的背景部門間或者事業(yè)部間價(jià)值觀、態(tài)度、行為準(zhǔn)則存在差異任務(wù)的相依部門需要依賴另一部門提供材料、資源或者信息隨著相依程度的提升，沖突可能性越大為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，各部門都期望增大本部門的資源投入資源象征著組織中的權(quán)力和影響力資源的稀缺創(chuàng)建整合機(jī)制跨職能團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組和可以作為整合手段來(lái)自沖突各方的代表固定的整合人員能長(zhǎng)期協(xié)調(diào)雙方引導(dǎo)對(duì)抗和談判雙方直接交鋒并力圖解決問題時(shí)，它們會(huì)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)管理者應(yīng)引導(dǎo)它們進(jìn)行雙贏談判安排組際研討會(huì)雙方發(fā)生長(zhǎng)期沖突時(shí)常不愿合作管理者可以聘請(qǐng)第三方進(jìn)行脫產(chǎn)的研討會(huì)，促進(jìn)相互了解實(shí)施人員輪換輪換可以長(zhǎng)期促進(jìn)雙方互相理解有效地降低導(dǎo)致沖突的態(tài)度和理念上的矛盾程度創(chuàng)設(shè)共同的目標(biāo)不同部門認(rèn)識(shí)到目標(biāo)間聯(lián)系時(shí)，會(huì)加強(qiáng)分享資源和交流信息重新設(shè)計(jì)企業(yè)使命、目標(biāo)及獎(jiǎng)酬部門間沖突的根源沖突根源 解決難度

沖突模式|

28增進(jìn)合作的策略解決機(jī)制作用|

29根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，制定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系的項(xiàng)目一般需要3~4個(gè)月時(shí)間4戰(zhàn)略評(píng)估發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)資源需求分析3分析銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析研究開發(fā)能力評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析資源分析外部分析宏觀環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析8總部主要管理體系和流程人力資源 ?

戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理 ?

高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系2階段 模塊與內(nèi)容項(xiàng)目啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段管理體系設(shè)計(jì)第四階段1)：實(shí)施支持(備選)6總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述以及人員要求5集團(tuán)管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能7核心子公司組織結(jié)構(gòu)新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 ?

詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度項(xiàng)目工作組及其分工 ?

可操作的行動(dòng)計(jì)劃組織實(shí)施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整1)

不包括在本項(xiàng)目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)容后期主要的目標(biāo)是構(gòu)建一份完整的項(xiàng)目指導(dǎo)書，覆蓋計(jì)劃、階段要求、輔助工具和交付物模板等完成項(xiàng)目所必須的內(nèi)容評(píng)估設(shè)計(jì)實(shí)施深化指導(dǎo)書草稿|

30管理層預(yù)調(diào)查工具公司現(xiàn)狀評(píng)測(cè)工具（內(nèi)） 子公司結(jié)構(gòu)工具戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化組織能力目標(biāo)工具（外）?

管理體系設(shè)計(jì)委員會(huì)、設(shè)計(jì)小組架構(gòu)研討會(huì)模式集團(tuán)架構(gòu)、總部職能架構(gòu)、?

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理方法論階段要求交付物輔助工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整體系實(shí)施Roadmap關(guān)鍵流程報(bào)告后續(xù)需求架構(gòu)圖職權(quán)及績(jī)效體系戰(zhàn)略報(bào)告組織能力報(bào)告……………………………………主要內(nèi)容

?……目錄|

31組織結(jié)構(gòu)影響因素I組織結(jié)構(gòu)II部門設(shè)計(jì)III附錄IV集團(tuán)控股式較為適合平安未來(lái)十年的戰(zhàn)略實(shí)踐中央運(yùn)作式AXAZurich總部同時(shí)監(jiān)察多個(gè)業(yè)務(wù)，但各業(yè)務(wù)單位有能力自行運(yùn)作總部審核各業(yè)務(wù)單位的重要決策，或保留否決權(quán)盡量創(chuàng)造各業(yè)務(wù)之間的共同優(yōu)勢(shì)(單一品牌、共同客戶、交叉銷售等)業(yè)務(wù)區(qū)分可能是產(chǎn)品導(dǎo)向，也可能客戶導(dǎo)向GE

Capital總部負(fù)責(zé)投資、考察及買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)總部可同時(shí)投資多間子公司各子公司由總部控股，但完全獨(dú)立運(yùn)作子公司規(guī)模較小，決策較靈活及貼近市場(chǎng)集團(tuán)控股式投資式例子USAAPacifica特色 ?

總部直接指揮各業(yè)務(wù)單位，并掌握重要決策各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行總部決策及達(dá)成指標(biāo)通常集中于幾個(gè)相近的業(yè)務(wù)范圍，尋求緊密的一體化經(jīng)營(yíng)集中分散AIG|

32技能轉(zhuǎn)移是集團(tuán)控股式階段的重要任務(wù)技能集團(tuán)總部各專業(yè)公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部角色集團(tuán)總部核心職務(wù)中央運(yùn)作式集中管理、運(yùn)作集團(tuán)總經(jīng)理集中分散集團(tuán)控股式總部負(fù)責(zé)訂定預(yù)算、發(fā)展計(jì)劃、以及主要績(jī)效指標(biāo)一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍投資式總部只設(shè)定集團(tuán)目標(biāo)報(bào)酬，以及資本的分配財(cái)務(wù)主管(技能轉(zhuǎn)移)|

33戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為1、整個(gè)組織的更高的一致性結(jié)構(gòu)選擇的指導(dǎo)原則集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度結(jié)構(gòu)的選擇|

34組織體系評(píng)估的三個(gè)層次公司治理結(jié)構(gòu)政府 ? 董事會(huì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)架構(gòu)職能崗位設(shè)置人員安排下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式管理模式效果管理幅度 ? 系統(tǒng)企業(yè)文化層次1層次2層次3|

35Source:RolandBerger

documents有效的組織結(jié)構(gòu)變革需要評(píng)估以下所有層面對(duì)目標(biāo)的共識(shí)組織結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)利績(jī)效評(píng)估業(yè)務(wù)流程人員招聘，員工薪資，人力資源開發(fā)關(guān)鍵問題公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)？公司戰(zhàn)略是否有效地溝通給了所有員工？組織結(jié)構(gòu)是否有效地支持戰(zhàn)略的實(shí)施？是否有相應(yīng)的機(jī)制支持組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行？個(gè)人責(zé)權(quán)利是否明晰？職責(zé)分工是否使得每個(gè)人都為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)？是否有嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估？員工努力是否得到獎(jiǎng)勵(lì)與承認(rèn)？是否有協(xié)調(diào)機(jī)制以使得所有員工團(tuán)結(jié)一致？公司文化是否創(chuàng)造出支持團(tuán)隊(duì)工作的氛圍？是否擁有具有相應(yīng)能力的工作團(tuán)隊(duì)？是否有個(gè)人發(fā)展的職業(yè)發(fā)展道路？結(jié)構(gòu)|

36Source:某著名企業(yè)

documents戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制人力資源組織結(jié)構(gòu)方案會(huì)對(duì)以上所有層面作出考慮組織診斷方法數(shù)據(jù)收集和分析診斷成果訪談理念調(diào)研客戶渠道訪問/熱線 數(shù)據(jù)測(cè)試ME經(jīng)驗(yàn)/資料研究業(yè)務(wù)重點(diǎn)行業(yè)最佳經(jīng)驗(yàn)?zāi)壳?/p>

組織結(jié)構(gòu)/能力分析綜合組織變革重點(diǎn)數(shù)據(jù)收集發(fā)現(xiàn)啟示組織結(jié)構(gòu)方案理想和過渡性方案整體組織結(jié)構(gòu)，包括面向市場(chǎng)部門的詳細(xì)結(jié)構(gòu)各部門職責(zé)描述衡量組織結(jié)構(gòu)方案的標(biāo)準(zhǔn)便于管理層選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)方案|

37Source:某著名企業(yè)

documents區(qū)域型銷售結(jié)構(gòu)，以辦公解決方案地區(qū)分公司為例上海分公司江蘇分公司浙江分公司安徽司分公銷售部渠道部大客戶部產(chǎn)品/售后服務(wù)其他(財(cái)務(wù)、技術(shù)支持

后勤)華東片區(qū)負(fù)責(zé)人全國(guó)地區(qū)職能分割問題 建議的答案全國(guó)大客戶部和銷售分公司在

?

全國(guó)大客戶部在對(duì)全國(guó)性大客戶只做到得到訂單為止對(duì)全國(guó)性大客戶的管理和銷售

?

后面的訂單履行和售后服務(wù)由當(dāng)?shù)氐姆止緢?zhí)行上的角色如何定位？ ?

大客戶部應(yīng)跟蹤監(jiān)督整個(gè)過程分公司總經(jīng)理是否對(duì)直銷、分

?

都應(yīng)負(fù)責(zé)。分公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)是本分公司銷售銷，也即其屬下大客戶部和渠

的總指標(biāo)。因?yàn)榍啦咳藛T將在行政上受其管理，他道部的業(yè)績(jī)都應(yīng)負(fù)責(zé)？ 有責(zé)任監(jiān)督和幫助渠道部人員的日常工作分公司渠道部的工作如何領(lǐng)導(dǎo)？

?

全國(guó)渠道部提供業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)，主要是渠道策略，管理政策等方面的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督。分公司總經(jīng)理對(duì)渠道部進(jìn)行行政上的領(lǐng)導(dǎo)，主要是監(jiān)督和幫助其日常工作，保證全國(guó)渠道部的策略得以貫徹執(zhí)行優(yōu)點(diǎn)銷售區(qū)域是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)單位，銷售人員可以成為某一地區(qū)的專家降低出差成本和離家時(shí)間客戶有疑問和問題時(shí)，知道可以去找誰(shuí)理公司更保一個(gè)區(qū)域被完全覆蓋這一方法更行受限的市場(chǎng)檢驗(yàn)缺點(diǎn)如果公司產(chǎn)品線較寬的話，不可能讓銷售人員了解所有的產(chǎn)品如果客戶之間存在較大的差異，一個(gè)銷售人員可能沒有為每一客戶提供合適服務(wù)的能力很難得到某一種特定產(chǎn)品所需的必要推動(dòng)力銷售人員一旦被派駐到某地扎根，可能不愿意被派駐其他地區(qū)銷售人員必須是通才，而不是專才，這在某些情況下會(huì)產(chǎn)生困難某公司華東區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)型銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣|

38組織結(jié)構(gòu)診斷還需要了解的問題組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)重要課題Q1：如何判斷當(dāng)下組織結(jié)構(gòu)是否匹配戰(zhàn)略？課題重點(diǎn)業(yè)務(wù)定義（客戶、成本結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）工作技術(shù)趨勢(shì)（整合式營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)、智能工廠等）Q2：如何評(píng)價(jià)當(dāng)前組織運(yùn)營(yíng)情況？行業(yè)標(biāo)桿/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比分析（控制幅度、冗余程度等）組織訪談提綱（授權(quán)、效率等）Q3：如何界定組織問題的范疇？常見問題整理（BU、工作流程、公司治理）Q4：什么樣的公司能成為我們的客戶？背景（公司類型/規(guī)模/行業(yè)/背景）KOL和接洽部門難點(diǎn)與阻力|

39|

40Q&A上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)策略目錄高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程只有在關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)到位以后，公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)才能細(xì)化和成功地實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)是給上市公司帶來(lái)有效競(jìng)爭(zhēng)力、驅(qū)動(dòng)上市公司不斷變革的引擎??????????一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對(duì)最終結(jié)果的責(zé)任一個(gè)有效的、全公司范圍內(nèi)實(shí)施的集中管理組織結(jié)構(gòu)使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來(lái)優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用一個(gè)有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以使多個(gè)部門的管理人員把精力集中在競(jìng)爭(zhēng)條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面具有特色的各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中一個(gè)在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官KS事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)，監(jiān)督高層管理者的行為，提議召開臨時(shí)股東大會(huì)

負(fù)責(zé)確定公司發(fā)展方向，主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)監(jiān)管組織的績(jī)效，由董事長(zhǎng)擔(dān)任。但是，如果董事長(zhǎng)是中SH集團(tuán)的管理人員，他/她就不應(yīng)兼任首席執(zhí)行官(參見以后的有關(guān)討論)就公司日常經(jīng)營(yíng)向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。主要負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，上市公司總裁和執(zhí)行委員會(huì)主席執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官執(zhí)行委員會(huì)包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、財(cái)務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，建議/制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策，管理公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效并解決出現(xiàn)的問題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議，采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問題上市公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員，擁有對(duì)關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)，確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)煉油/銷售事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)SH事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)上市公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)組成。集中管理的組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)將擁有對(duì)預(yù)算、投資分配、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交建議和執(zhí)行董事會(huì)下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營(yíng)的指示。在符合董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對(duì)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán)。有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行。將嚴(yán)格限制違反政策的行為。各級(jí)別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，信息技術(shù)等)將主要對(duì)總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)。在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對(duì)所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。建議上市公司采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層

執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO)執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁SH事業(yè)部執(zhí)行副總裁KS事業(yè)部各自在上市公司的作用執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的指示制定公司的策略方向管理關(guān)鍵的外部關(guān)系擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席執(zhí)行公司策略管理運(yùn)營(yíng)解決事業(yè)部之間的沖突制定KS策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突制定SH策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突建立并實(shí)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司的財(cái)務(wù)需要提供資金調(diào)查市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效，并在績(jī)效不佳時(shí)采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)并對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)給予獎(jiǎng)勵(lì)制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)劃和項(xiàng)目，為提高績(jī)效提供所需決策信息制定有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效解決日常的經(jīng)營(yíng)問題建立制度框架，在集中經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)下盡量下放決策權(quán)力建立并保持有效的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制對(duì)于如下事項(xiàng)，為制定公司策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁LY事業(yè)部制定LY策略管理日常運(yùn)營(yíng)解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行委員會(huì)由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)管理上市公司的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官纖維化肥市場(chǎng)優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計(jì)劃和績(jī)效分析高級(jí)副總裁聚酯較詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)行政總監(jiān)采購(gòu)法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù)*新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn)人事計(jì)劃和管理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)績(jī)效管理資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算審計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部技術(shù)服務(wù)計(jì)劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運(yùn)輸規(guī)劃和績(jī)效分析營(yíng)銷業(yè)務(wù)部KS事業(yè)部SH事業(yè)部LY事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*符合政府有關(guān)法律法規(guī)下圖所示是根據(jù)上述建議架構(gòu)而設(shè)計(jì)的較詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)目錄高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構(gòu)組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程高層的組織結(jié)構(gòu)公司總部職能中心的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有的公司總部職能中心對(duì)生產(chǎn)管理局和其他中SH子公司的管理十分松散整個(gè)上市公司共同的職能都將重新分組并由財(cái)務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進(jìn)行管理盡管在事業(yè)部?jī)?nèi)也設(shè)立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作研究和開發(fā)的職能將屬于事業(yè)部在公司總部職能中心內(nèi)海設(shè)有專門負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作第二章包括了對(duì)每個(gè)公司總部職能中心職責(zé)的闡述在6-12個(gè)月的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，上市公司的公司總部職能中心將從中SH集團(tuán)內(nèi)分離出來(lái)在實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之前(從現(xiàn)在起2-3年)，公司總部職能中心的能將在事業(yè)部或業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)實(shí)施(并具有相對(duì)更多的自治權(quán))

建立公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)層是實(shí)施重組的最重要的第一步對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)對(duì)于重組是至關(guān)重要的應(yīng)當(dāng)立即采用并實(shí)施ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮--轉(zhuǎn)型計(jì)劃長(zhǎng)期期望--將來(lái)的狀況公司總部職能中心將提供公司政策、關(guān)鍵資源和技術(shù)，以幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務(wù)績(jī)效，以確保成本管理、時(shí)間管理和質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)最后，公司總部職能中心的大多數(shù)職能都將向服務(wù)共享中心轉(zhuǎn)移，而在較低的層次上保留有限的人員公司總部職能中心集團(tuán)副總裁董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部政府事務(wù)*首席運(yùn)營(yíng)官財(cái)務(wù)總監(jiān)人事總監(jiān)行政總監(jiān)新業(yè)務(wù)組合法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康安全生產(chǎn)股東關(guān)系采購(gòu)資金績(jī)效管理審計(jì)會(huì)計(jì)稅務(wù)信息總監(jiān)業(yè)務(wù)應(yīng)用共享信息基礎(chǔ)設(shè)施信息策略規(guī)劃培訓(xùn)薪金福利人事計(jì)劃和管理規(guī)劃預(yù)算技術(shù)應(yīng)用首席執(zhí)行官在設(shè)計(jì)公司總部職能中心時(shí)，考慮短期條件和長(zhǎng)期需要描述事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告

業(yè)務(wù)部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告事業(yè)部/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績(jī)的重要參考公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)事業(yè)部/業(yè)務(wù)部將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)部負(fù)擔(dān)職能中心的關(guān)系必須集中以便：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來(lái)支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能業(yè)績(jī)的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系

LYSH業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營(yíng)單元總部職能總部職能總部職能中心KS潛在風(fēng)險(xiǎn)由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會(huì)抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來(lái)對(duì)應(yīng)這種抵觸如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會(huì)重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績(jī)和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向不是中SH的管理重點(diǎn)總部職能中心1122為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對(duì)各總部職能進(jìn)行直接控制事業(yè)部的主要活動(dòng)事業(yè)部?jī)?nèi)的資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)分組高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)KS事業(yè)部勝利油田國(guó)際業(yè)務(wù)部其他國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地獲得油氣開采權(quán)管理勘探和開采開發(fā)油氣相關(guān)設(shè)施，包括采集、處理和運(yùn)輸?shù)荣Y產(chǎn)生產(chǎn)并銷售油氣對(duì)勘探和生產(chǎn)資產(chǎn)的組合進(jìn)行管理對(duì)生產(chǎn)支持保障活動(dòng)進(jìn)行管理KS事業(yè)部生產(chǎn)部勘探部勝利油田國(guó)際業(yè)務(wù)部其他國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部計(jì)劃和業(yè)務(wù)組合管理

儲(chǔ)量管理國(guó)際勘探國(guó)內(nèi)勘探石油銷售和運(yùn)輸上市公司副總裁事業(yè)部副總技術(shù)服務(wù)公司總部職能中心KS事業(yè)部支持服務(wù)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部建立KS事業(yè)部的目的是負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)和國(guó)際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產(chǎn)高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)所有的上游運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都將在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分離，并且直接向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)工作；而不是成為像石油管理局的模式，同時(shí)具有核心和非核心業(yè)務(wù)以及社會(huì)活動(dòng)KS事業(yè)部需要建立事業(yè)部支持服務(wù)部門，以有效地管理運(yùn)營(yíng)較小的油田劃分在一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)部之下，國(guó)際業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)也由一個(gè)業(yè)務(wù)部管理從最初的6-12個(gè)月一直到KS事業(yè)部建立起自己的支持服務(wù)部門之前，仍然暫時(shí)需要依靠原有的石油管理局的基礎(chǔ)設(shè)施；但是業(yè)務(wù)的分離將很快進(jìn)行需要在業(yè)務(wù)部或油田一級(jí)實(shí)施持服務(wù)，直到一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)(例如SAP)實(shí)施完畢(從現(xiàn)在起2-3年)與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮--轉(zhuǎn)型計(jì)劃長(zhǎng)期期望--將來(lái)的狀況一旦當(dāng)ERP系統(tǒng)實(shí)施完畢，支持服務(wù)將由為共享財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)中心承擔(dān)，并且在整個(gè)KS事業(yè)部或整個(gè)公司實(shí)行服務(wù)共享如果KS部門的規(guī)模迅速擴(kuò)大，將需要建立新的業(yè)務(wù)部KS事業(yè)部計(jì)劃和業(yè)務(wù)組合管理上市公司副總裁技術(shù)服務(wù)生產(chǎn)部勘探部勝利油田國(guó)際業(yè)務(wù)部其他國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部

儲(chǔ)量管理國(guó)際勘探國(guó)內(nèi)勘探石油銷售和運(yùn)輸集團(tuán)副總公司總部職能中心支持服務(wù)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部在設(shè)計(jì)KS事業(yè)部時(shí)，我們考慮了短期條件和長(zhǎng)期需要KS事業(yè)部中SH組織重組目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的選擇標(biāo)準(zhǔn)采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)：促進(jìn)以客戶/市場(chǎng)為中心能夠適應(yīng)產(chǎn)品/市場(chǎng)的多樣化能夠適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展策略運(yùn)用國(guó)際行業(yè)的最佳實(shí)踐實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)與中SH以往的組織結(jié)構(gòu)相兼容，或者能夠從以往的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展成為新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)上市公司運(yùn)用集中管理的目標(biāo)能夠成功地用來(lái)實(shí)施現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)實(shí)踐和技術(shù)中游和下游事業(yè)部的組織策略成為以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的國(guó)際石油公司采用成功的跨國(guó)石油公司所采用的、國(guó)際投資者所熟悉的組織結(jié)構(gòu)模式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和生產(chǎn)的一體化，發(fā)揮上市公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開發(fā)更大的潛力，同跨國(guó)石油公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施一個(gè)成功的、以行業(yè)最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)模式采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代的運(yùn)營(yíng)流程和業(yè)務(wù)實(shí)踐中游和下游事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實(shí)現(xiàn)它的績(jī)效目標(biāo)以生產(chǎn)或市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式1以生產(chǎn)為導(dǎo)向的模式KS市場(chǎng)/營(yíng)銷煉油/SH生產(chǎn)上市公司KSSH煉油上市公司組織結(jié)構(gòu)形式2事業(yè)部的變異模式石油產(chǎn)品營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)形式3事業(yè)部模式SHLY上市公司KS事業(yè)部建議采用的模式在煉油及SH方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式與跨國(guó)石油公司組織結(jié)構(gòu)的比較?？松?Exxon)皇家荷蘭/殼牌(RoyalDutch/Shell)英國(guó)石油公司-阿莫科(BPAmoco)美孚(Mobil)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官SH事業(yè)部雪佛龍(Chevron)科諾科(Conoco)中SH上市公司(建議的組織結(jié)構(gòu))執(zhí)行委員會(huì)KS事業(yè)部LY事業(yè)部***一些主要石油公司應(yīng)用不同的組織職稱達(dá)到相似的效果建議上市公司的組織結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿組織結(jié)構(gòu)相似最有助于將著眼點(diǎn)集中于客戶和市場(chǎng)最能促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化最能適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略最能吸納全球行業(yè)的最佳實(shí)踐最有利于供應(yīng)鏈的優(yōu)化最能感應(yīng)變化中的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)最貼近中SH目前的組織形式最能包容上市公司實(shí)施集中管理的理念最能成功地實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，實(shí)踐和技術(shù)組織結(jié)構(gòu)形式1

以生產(chǎn)為導(dǎo)向的模式組織結(jié)構(gòu)形式2事業(yè)部的變異模式對(duì)形式3的評(píng)價(jià)選擇標(biāo)準(zhǔn)最貼近價(jià)格和需求信號(hào)燃油/SH產(chǎn)品各有不同的顧客各種業(yè)務(wù)重點(diǎn)分明全球所有的大石油公司都是將煉油/市場(chǎng)以及SH分開為獨(dú)立的兩個(gè)事業(yè)部的

生產(chǎn)和銷售應(yīng)緊密配合現(xiàn)行的趨勢(shì)是將這兩個(gè)業(yè)務(wù)徹底分開轉(zhuǎn)變到事業(yè)部模式將有困難事業(yè)部模式能有助于集中管理各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)不盡相同，企業(yè)管理的軟件開發(fā)商的軟件也已經(jīng)將這些不同點(diǎn)考慮進(jìn)去組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)比--生產(chǎn)和營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)形式3事業(yè)部模式55555555514443234441111111151差好評(píng)分通過對(duì)三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢(shì)精煉并處理原油，產(chǎn)出運(yùn)輸燃料，潤(rùn)滑劑，加熱和燃料油，液化石油氣和瀝青等，進(jìn)行配送和銷售--必要時(shí)將二者結(jié)合--以滿足客戶的需要。與一家跨國(guó)石油公司組織架構(gòu)的比較*根據(jù)RoyalDutch/Shell1998年報(bào)通過地震調(diào)查和打勘探井的方法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設(shè)下部管道及運(yùn)輸產(chǎn)品的必要設(shè)備使油氣田產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益?？碧胶蜕a(chǎn)勘探和生產(chǎn)對(duì)比大型私營(yíng)跨國(guó)公司所使用的組織架構(gòu)煉油生產(chǎn)對(duì)碳?xì)浠衔镞M(jìn)行化工處理，生產(chǎn)各種現(xiàn)代化的產(chǎn)品--塑料、洗滌劑、溶劑和化纖制品等，并為煉油和SH生產(chǎn)提供催化劑。化工生產(chǎn)通過遠(yuǎn)距離管道處理、銷售并配送天然氣(液態(tài)采用儲(chǔ)罐)；銷售并配送天然氣處理中產(chǎn)生的副產(chǎn)品；提供當(dāng)?shù)氐奶烊粴夤?yīng)；運(yùn)營(yíng)發(fā)電站。下游氣體和能源供應(yīng)培育經(jīng)濟(jì)的、商業(yè)化的硬木林；將木制燃料轉(zhuǎn)化為可銷售的能源產(chǎn)品；在發(fā)展中國(guó)家實(shí)行鄉(xiāng)村電氣化項(xiàng)目；生產(chǎn)并銷售太陽(yáng)能面板和輔助的電力系統(tǒng)；發(fā)展風(fēng)力能源項(xiàng)目?？稍偕Y源與其他跨國(guó)石油公司組織架構(gòu)的比較*根據(jù)Mobil1998年報(bào);BPAmoco1999年報(bào)勘探和生產(chǎn)銷售和煉油化工勘探和生產(chǎn)煉油和銷售化工對(duì)比其他跨國(guó)石油公司組織架構(gòu)分離SH和煉油/銷售兩個(gè)事業(yè)部需考慮的問題實(shí)施將煉油/銷售和SH分為兩個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)需要解決幾個(gè)關(guān)鍵問題一些共同的支持服務(wù)(比如設(shè)備維修，基本設(shè)施建設(shè))一直是共享的在費(fèi)用恰當(dāng)分?jǐn)偟那疤嵯?，將?lái)這些服務(wù)仍然可以共享生產(chǎn)設(shè)施互相關(guān)聯(lián)必須建立一套方法來(lái)解決整合產(chǎn)品線中可能產(chǎn)生的沖突必須制定公平合理的、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的對(duì)各種產(chǎn)品在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移的定價(jià)缺乏其他原料來(lái)源的SH企業(yè)或建立自己的原料來(lái)源、或在近期內(nèi)繼續(xù)保持大而全的結(jié)構(gòu)生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)必須建立管理不同生產(chǎn)廠的技能事業(yè)部必須在近期內(nèi)建立起解決問題的管理流程管理流程和技能SH行業(yè)的銷售人員必須具有技術(shù)能力銷售隊(duì)伍建設(shè)事業(yè)部的主要活動(dòng)事業(yè)部?jī)?nèi)的資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)分組高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)LY事業(yè)部煉油業(yè)務(wù)部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部煉油廠油庫(kù)，運(yùn)輸管道為SH業(yè)務(wù)制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃獲取用于加工的原油將原油提煉為具有附加價(jià)值的產(chǎn)品(燃油、潤(rùn)滑油等等)維護(hù)并開發(fā)煉油設(shè)施開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶開發(fā)并優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)管理支持活動(dòng)(收費(fèi)、信用、收款、存貨管理、價(jià)格管理等)LY事業(yè)部加油站，批發(fā)商原油供應(yīng)產(chǎn)品供應(yīng)原油供應(yīng)、交輸LY事業(yè)部煉油業(yè)務(wù)部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營(yíng)銷商用潤(rùn)滑油及瀝青零售營(yíng)銷技術(shù)服務(wù)規(guī)劃和績(jī)效分析公司總部職能中心支持服務(wù)煉油一部煉油二部煉油三部產(chǎn)品分銷、交輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部建立LY事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場(chǎng)上進(jìn)行分銷和銷售成品油高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)是按照地理來(lái)劃分的，煉油、營(yíng)銷和SH等其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是混在一起的新結(jié)構(gòu)將煉油和營(yíng)銷業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，并直接向LY事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)工作煉油業(yè)務(wù)部將包括各煉油廠、原油供應(yīng)、交輸以及后勤部門(從SH事業(yè)部中分離出來(lái))交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤(rùn)滑油(從SH部門中分離出來(lái))的銷售和營(yíng)銷，將包括與產(chǎn)品供應(yīng)、交輸以及后勤部門有關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與煉油和營(yíng)銷活動(dòng)相關(guān)的研究和技術(shù)服務(wù)將直接向各自的業(yè)務(wù)部匯報(bào)工作煉油廠的生產(chǎn)計(jì)劃必須同營(yíng)銷需求計(jì)劃相緊密結(jié)合煉油業(yè)務(wù)部必須開發(fā)其自身的原油供應(yīng)能力營(yíng)銷業(yè)務(wù)部需要管理產(chǎn)品供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)支持服務(wù)將先由業(yè)務(wù)部一級(jí)/運(yùn)營(yíng)或地區(qū)一級(jí)/生產(chǎn)銷售基地一級(jí)進(jìn)行管理，直到已經(jīng)擁有足夠的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)事業(yè)部一級(jí)的支持服務(wù)為止與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮--轉(zhuǎn)型計(jì)劃長(zhǎng)期期望--將來(lái)的狀況一旦ERP系統(tǒng)實(shí)施完畢，支持服務(wù)將由共享財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)中心來(lái)提供，并且在整個(gè)KS事業(yè)部或整個(gè)公司實(shí)行服務(wù)共享LY事業(yè)部原油供應(yīng)、交輸LY事業(yè)部煉油業(yè)務(wù)部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營(yíng)銷商用潤(rùn)滑油及瀝青零售營(yíng)銷技術(shù)服務(wù)規(guī)劃和績(jī)效分析公司總部職能中心支持服務(wù)煉油一部煉油二部煉油三部產(chǎn)品分銷、交輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部在設(shè)計(jì)LY事業(yè)部時(shí)，考慮了公司的短期條件和長(zhǎng)期需要煉油和營(yíng)銷事業(yè)部煉油營(yíng)銷

煉油運(yùn)營(yíng)單位A煉油運(yùn)營(yíng)單位B煉油運(yùn)營(yíng)單位C煉油技術(shù)服務(wù)

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤(rùn)滑油和瀝青總部職能中心上市公司副總裁事業(yè)部副總煉油和營(yíng)銷事業(yè)部(目標(biāo)結(jié)構(gòu))

原油供應(yīng)和貿(mào)易區(qū)域供應(yīng)鏈貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃和績(jī)效分析市場(chǎng)營(yíng)銷支持服務(wù)部門原油供應(yīng)、交輸供應(yīng)鏈規(guī)劃和分析煉油和營(yíng)銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個(gè)業(yè)務(wù)部-煉油，供應(yīng)和市場(chǎng)營(yíng)銷煉油和營(yíng)銷事業(yè)部(過渡結(jié)構(gòu))總部職能中心營(yíng)銷業(yè)務(wù)部煉油

原油供應(yīng)、交輸

市場(chǎng)營(yíng)銷

煉油運(yùn)營(yíng)單位A煉油運(yùn)營(yíng)單位B煉油運(yùn)營(yíng)單位C煉油技術(shù)服務(wù)

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶，潤(rùn)滑油和瀝青上市公司副總裁副總

原油供應(yīng)和交易原油運(yùn)輸成品油的分銷及交易成品油運(yùn)輸市場(chǎng)營(yíng)銷煉油業(yè)務(wù)部成品油的分銷、交輸

煉油和營(yíng)銷事業(yè)部支持服務(wù)功能為了滿足目前的情況和過渡時(shí)期的需要，也可以考慮下面的過渡結(jié)構(gòu)事業(yè)部的主要活動(dòng)高層的組織結(jié)構(gòu)為SH業(yè)務(wù)制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃獲取用于加工的原料生產(chǎn)SH產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)需要維護(hù)并開發(fā)生產(chǎn)設(shè)備開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)銷售SH產(chǎn)品并提供相關(guān)服務(wù)對(duì)支持活動(dòng)進(jìn)行管理研究、開發(fā)或者購(gòu)買新產(chǎn)品和新的加工技術(shù)SH事業(yè)部事業(yè)部?jī)?nèi)的資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)分組SH事業(yè)部基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)部聚烯烴業(yè)務(wù)部事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)SH事業(yè)部聚烯烴業(yè)務(wù)部基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)部纖維業(yè)務(wù)部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務(wù)部化肥業(yè)務(wù)部苯乙烯、橡膠及其他生產(chǎn)優(yōu)化市場(chǎng)優(yōu)化苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務(wù)部化肥業(yè)務(wù)部產(chǎn)品和流程開發(fā)計(jì)劃和績(jī)效分析公司總部職能中心支持服務(wù)聚酯業(yè)務(wù)部工廠、倉(cāng)庫(kù)和后勤設(shè)施以及研究機(jī)構(gòu)工廠、倉(cāng)庫(kù)和后勤設(shè)施以及研究機(jī)構(gòu)工廠、倉(cāng)庫(kù)和后勤設(shè)施以及研究機(jī)構(gòu)工廠、倉(cāng)庫(kù)和后勤設(shè)施以及研究機(jī)構(gòu)工廠、倉(cāng)庫(kù)和后勤設(shè)施以及研究機(jī)構(gòu)