組織結構設計咨詢項目（含上市公司組織架構設計策略）InternalResearch

Document20Jul

2019ME

ServicesThisreportisfortheinternaluseofMEServices.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMEServices.ThismaterialwasusedbyMEServicesduringanoralpresentation;itisnotapleterecordofthe

discussion.| 1目錄組織結構影響因素I組織結構類型II部門設計III附錄IV組織為實現(xiàn)不同目標和戰(zhàn)略，需要根據不同內外條件調整組織分工、監(jiān)管和協(xié)調的模式，即組織結構結構變量正規(guī)化專業(yè)化職權層級集權化文化環(huán)境目標和戰(zhàn)略生命周期及規(guī)模技術權變因素員工關系主要目標：人力開發(fā)子目標凝聚力士氣培訓資源主要目標：成長資源獲取子目標靈活性敏捷性正面外部評價產出指標主要目標：生產率效率利潤子目標計劃目標設定過程主要目標：穩(wěn)定平衡子目標信息管理溝通控制

關注點外部組織在不同的維度上有不同的目標，需要通過戰(zhàn)略去實現(xiàn) 戰(zhàn)略的實施依靠組織來完成，其中組織結構是組織發(fā)揮能力的基礎結構靈活性| 2| 3邁克爾·波特戰(zhàn)略分類差異化戰(zhàn)略關注于創(chuàng)新適合于動態(tài)的環(huán)境，如技術變革快顧客需求間有差異空間學習導向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協(xié)調強大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和創(chuàng)新成本領先戰(zhàn)略價格競爭非常激烈產品標準化或者同質化的,差異化的途徑少消費者的轉換成本低,

具有降價談判能力效率導向；較強的集權、嚴格的成本控制、頻繁詳細的控制報告、標準化操作程序高效率的采購和分銷系統(tǒng)嚴密的監(jiān)督；常規(guī)任務、很少向員工授權邁爾斯和斯諾戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略著眼于創(chuàng)新、冒險適合于動態(tài)、成長中的環(huán)境學習導向等；靈活、機動、分權的結構強大的研究開發(fā)能力防御型戰(zhàn)略著眼于穩(wěn)定甚至收縮，保持現(xiàn)有客戶適合于穩(wěn)定、衰退中的環(huán)境效率導向；集權和嚴格的成本控制強調生產效率和降低管理費用嚴密的監(jiān)督；很少向員工授權分析型戰(zhàn)略維持穩(wěn)定的企業(yè)，在周邊創(chuàng)新不同產品線可能面對不同環(huán)境效率和學習相平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應性產品的高效率生產；同時強調創(chuàng)造性研究及冒風險的創(chuàng)新行為反應型戰(zhàn)略面對環(huán)境威脅和機會做出被動反應沒有明確的戰(zhàn)略沒有明確的組織形式根據現(xiàn)實情況的變化，組織設計特征會發(fā)生急劇的改變典型的戰(zhàn)略有相適應的組織設計特征競爭戰(zhàn)略適用情境組織設計特征組織結構隨著組織生命周期和規(guī)模擴大遇到不同問題并需要強化不同特征1.

創(chuàng)業(yè)階段2.

聚合階段3.

正規(guī)化階段4

精耕細作階段特征項目標生存成長的穩(wěn)定和市場擴張聲望，完善的組織高層管理風格個人主義的、創(chuàng)業(yè)超凡魅力的、方向指引控制之下的授權團隊式，防止行政化結構非正規(guī)的，一人全權指揮基本非正規(guī)的，有一些程序正規(guī)化的程序、勞動分工，增設職能專家行政式機構內的團隊工作產品或服務單一的產品或服務以某一主導產品為主形成一個系列的產品或服務多個產品或服務系列獎酬和控制系統(tǒng)人治的，家長式的人治的，但強調對組織成功所做的貢獻非人格化的，通過規(guī)范化的制度廣泛、多方面的與產品或部門的情形相適應創(chuàng)新力量作為所有人兼管理者的創(chuàng)業(yè)者管理者和一般員工獨立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門管理危機需要有專人負責管理員工的自主危機官僚主義盛行需要再創(chuàng)的活力| 4組織規(guī)模| 5Source:

資料收集；ME分析以通訊服務業(yè)為例，組織結構應因循產品生命周期的演進而發(fā)展起步期快速增長期成熟期爭奪市場份額爭奪高端市場份額在控制成本的基礎上保持市場份額開發(fā)在網客戶價值整合資源以加強防守能力控制成本核心能力技術能力/網絡計劃與建設能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場研究/分析能力市場細分營銷能力渠道整合管理能力網絡成本控制數(shù)據庫研究能力深層服務能力新技術開發(fā)能力新產品開發(fā)能力網絡成本控制客戶增長率（%）540

市場飽和度（%）客戶增長率（%）540

市場飽和度（%）5客戶增長率（%）40

市場飽和度（%）總裁網絡建設市場營銷總裁網絡市場營銷新產品開發(fā)客戶發(fā)展客戶留存總裁新產品開發(fā)市場營銷網絡客戶發(fā)展客戶留存客服客服通訊服務業(yè)產品生命周期業(yè)務重點 組織結構目錄| 6組織結構影響因素I組織結構類型II部門設計III附錄IV選擇不同問題重點關注的組織維度客戶情景理論希望充分利用核心能力需要明確決策權的歸屬需要闡明，修改或者理順報告關系需要吸引并留住頂級人才希望擴球規(guī)模公司治理希望清晰地定義產品市場的領域需要創(chuàng)建區(qū)域重心是否在失去市場份額是否處于客戶主導的行業(yè)業(yè)務單元需要提高運營效率需要削減運營成本或提升收入是否處于快節(jié)奏、創(chuàng)新主導的行業(yè)工作流程關注角度股權結構監(jiān)管方式戰(zhàn)略運營成本本次重點| 7| 8Source：ME分析常見組織模式比較總裁工程營銷制造總裁總裁分部1職能1職能2分部2優(yōu)勢劣勢應用場景分部

1分部

2總部職能職能型分部型（事業(yè)部、區(qū)域）矩陣型?`

實現(xiàn)職能部門的規(guī)模經濟促進知識和技能的縱向發(fā)展促進組織實現(xiàn)職能目標對環(huán)境變化反應遲緩可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載導致部門間橫向協(xié)調差協(xié)調難導致缺乏創(chuàng)新員工對組織目標的認識有限適應不確定性環(huán)境中的快速變化產品責任和接觸點明確會使客戶滿意實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調決策分權，使各單位能適應不同的產品、地區(qū)或顧客減弱了職能部門的規(guī)模經濟導致產品線之間協(xié)調差不利于能力的縱深發(fā)展使跨產品線的整合和標準化變得困難導致員工面臨雙重的職權關系，容混論感和無所適從員工需要有強的人際技能和高強度的訓練耗費時間，需要頻繁協(xié)調和討論解決方案需要員工理解這種模式不同于縱向層級需要作出很大努力維持權力的平衡獲得滿足顧客雙重需要所需要的協(xié)調促使人力資源在多種產品線之間得到靈活的共享適應不確定性環(huán)境中頻繁變化和復雜決策的需要為職能和產品兩方面技能的發(fā)展提供了機會只有一種或少數(shù)幾種產品的組織提供多種產品的大型組織適用于擁有多種產品線的中等規(guī)模的組織分部職能分部職能…| 9Source：

資料收集；ME分析典型的職能模式，以某著名企業(yè)業(yè)市場部為例職能型結構是將所有與特定活動相關的人的知識和技能合并在一起，從而為組織提供深度的知識和技能。以下情況職能型是最佳模式深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至為重要組織需要通過縱向層級鏈進行控制和協(xié)調效率是成功的關鍵因素市場主管客戶發(fā)展產品開發(fā)客戶留存市場規(guī)劃市場信息廣告促銷市場支持純職能型

“品牌為導向”職能結構市場主管發(fā)展

留存支持部門品牌/產品A市場規(guī)劃品牌/產品經理 品牌/產品經理發(fā)展留存支持部門品牌/產品B品牌導向特異化數(shù)據需求“每一品牌細分市場的客戶數(shù)據要足夠充分以使得市場部門可以進行深入的品牌操作”組織結構靈活性需求“由于品牌隨市場情況改變而相應發(fā)生變動，圍繞品牌進行組織要確保組織結構可以經受變動（如品牌團隊取消或新增等）”|

10Source:

資料收集；ME分析典型的事業(yè)部模式，以IT企業(yè)為例Nortel,

CiscoHP,Oracle,

NovellSun,Lucent,

Acer說明前后端型客戶主導型公司業(yè)務按客戶群劃分各客戶群有共享的市場和銷售等功能在客戶群，各產品部對其產品的研發(fā)定義等進行管理各產品部的產品之間可能有重疊各客戶群所需產品各不相同各客戶群產品之間的生產和設計沒有重疊前端的銷售、營銷按客戶群細分后端的研發(fā)按產品分開各客戶群經理對銷額，毛利及占有率負責各產品經理對供貨及時、降低成本及產品定價負責每個客戶只有一位銷售人員負責客戶群分，而且客戶群產品范圍廣各客戶群產品的設計和研發(fā)重疊性較強公司業(yè)務按產品劃分各產品部有其市場和銷售等功能各產品經理對其損益負責每個客戶可能由來自不同產品部的銷售共同負責產品多樣而客戶群較單一各產品類型之間設計、研發(fā)重疊性較小的公司適用情況12CEO財務人力資源公司研發(fā)企業(yè)消費者硬件

軟件

IT服務市場銷售客戶服務CEO財務人力資源企業(yè)消費者硬件軟件銷售市場研發(fā)設計銷售市場專業(yè)服務

網絡服務研發(fā)設計新產品發(fā)布SaaS前端后端市場銷售客戶服務硬件

軟件

IT服務3

產品主導型硬件軟件信息服務CEO財務人力資源公司研發(fā)銷售銷售市場

市場銷售市場研發(fā)設計新品發(fā)布設計開發(fā)

業(yè)務發(fā)展公司研發(fā)研??

??

?發(fā)??

??

?公司舉例?設設??

??計計??

?|

11Source：ME分析全球化的組織結構全球整合壓力國別化響應壓力全球戰(zhàn)略：全球產品事業(yè)部結構負責特定產品領域的全球經營的事業(yè)部結構每個事業(yè)部負責設計、生產、分銷等活動適合全球范圍生產和銷售標準化產品或服務可以設置區(qū)域協(xié)調官，促進區(qū)域資源共享出口戰(zhàn)略：國際事業(yè)部負責將國內產出銷往國外的職能部門與事業(yè)部或其他職能部門擁有同等地位層級鏈延伸較長，不適合復雜的國際業(yè)務全球戰(zhàn)略與多國戰(zhàn)略：全球矩陣結構需要同時平衡標準化和本地化共享資源協(xié)調很重要多國戰(zhàn)略：全球地區(qū)事業(yè)部結構負責特定產品領域的全球經營的事業(yè)部結構企業(yè)擁有成熟產品線和技術實現(xiàn)本土化適合強調當?shù)厥袌鲰憫缘墓究梢栽O置產品協(xié)調官，促進全球產品開發(fā)在全球領先的企業(yè)中，48%采用事業(yè)部結構，而28%采用矩陣式結構現(xiàn)實世界中，國公司采用的是將兩種或多種不同組織結構結合的綜合結構合益（Hay

Group）調查顯示，全球業(yè)務單位能圍繞共同愿景和價值觀進行協(xié)調而非正式結構是成功的全球企業(yè)的特征不同戰(zhàn)略情景下的全球組織結構選擇Tips|

12快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產品的/市場區(qū)割的）快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心整個組織的更高的一致性集權嚴密的控制強度職能型結構削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度化為所在的ICT通訊行業(yè)競爭激烈，需要進行快速的技術創(chuàng)新，化為的結構也圍繞此而進行不斷地改革戰(zhàn)略指導

希望的行為 結構選擇的指導原則|

13為更好地實施公司的五年戰(zhàn)略，化為進一步完善了客戶主導型組織結構化為的五年（2013-2017）戰(zhàn)略：以客戶需求為導向，堅持管道戰(zhàn)略，追求“被集成”的合作伙伴關系為配合五年戰(zhàn)略的實施，公司的組織結構也做了相應的調整：客戶群廣，所需產品種類差異大，需明確營銷目標群體，保證銷售針對性及服務專業(yè)性繼續(xù)完善運營商、企業(yè)與消費者等三個BG（Business

Group）并加以垂直整合信息，構建寬廣數(shù)字管道體系加強與運營商合作，提供定制化產品和端到端服務，快速響應客戶需求，建立長期合作伙伴關系*產品與解決方案負責向運營商及企業(yè)提供整體解決方案資料來源:

文獻檢索；ME咨詢運營商消費者企業(yè)固定網絡、無線網絡、某著名企業(yè)軟件等產品和解決方案某著名企業(yè)寬帶：隨行wifi家庭終端：路由器、電視機頂盒等智能手機企業(yè)基礎網絡、基于云的綠色數(shù)據中心、企業(yè)信息安全、統(tǒng)一通信及協(xié)作等ICT產品和服務客戶類型 主要產品 化為(Huawei)公司組織結構CEO集團職能平臺全球組織七大片區(qū)各國代表處運營商BG市場

銷售

服務

?

?

? ??

?企業(yè) 消費者 產品與解BG BG 決方案*化為因為所處市場的競爭壓力，在創(chuàng)新、決策和客戶導向上進行了戰(zhàn)略調整，相應的組織結構特征也發(fā)生了變化快速的創(chuàng)新能力高效的現(xiàn)場決策強化的客戶導向化為的自我定位技術領先的ICT廠商提供有競爭力的端到端解決方案服務服務商、企業(yè)客戶和消費者推動市場導向的研發(fā)文化擴能力建立16個海外研發(fā)中心并購海外技術公司和行業(yè)尖端合資公司項目化：研發(fā)項目投資委員會以投資形式決定研發(fā)項目流程化：實施項目導向的統(tǒng)一流程

（IPD）戰(zhàn)略行動 結構特征更獨立的客戶分工?

建立三大運營責任中心（BG），分別負責運營商、企業(yè)客戶和消費者業(yè)務提高前端效率，減少與后臺不必要的溝通協(xié)調?

“讓聽得見炮火的人決策”，

資源決策權下放專業(yè)化：前線分為客戶、產品與交付三個團隊前端化：總部職能轉變?yōu)橹г停瑳Q策交給前線流程化：實施項目導向的統(tǒng)一流程

（LTC）專業(yè)化：單獨建立企業(yè)客戶BG和消費者BG分權化：每個BG有自己的EMT團隊和CEO負責決策|

14化為每個BG下的全球銷售體系主要按照區(qū)域進行劃分，而研發(fā)體系按照所屬業(yè)務線進行劃分，需要進一步溝通時，解決方案團隊是兩邊的窗口運營商BG（CEO）系統(tǒng)部1片區(qū)聯(lián)席會議2子網系統(tǒng)部BG客戶團隊產品與解決方案團隊交付團隊無線網產品線固定網產品線地區(qū)系統(tǒng)部銷售管理部服務/產品解決方案部交付管理部地區(qū)部（總裁）代表處（代表）辦事處（主任）全球服務產品線某著名企業(yè)軟件產品線核心網產品線IT領域產品線網絡能源產品線輪值CEO系統(tǒng)部是針對全球關鍵客戶的銷售組織，隨著相應客戶的不同級別，在相應區(qū)域有對應系統(tǒng)部片區(qū)聯(lián)席會議是由各個地區(qū)部和獨立的代表處的高層組成用于協(xié)調區(qū)域資源的機制產品經理按照產品線進行劃分，承擔規(guī)劃項目的解決方案和與研發(fā)聯(lián)絡的職能PDT是產品研發(fā)的基本單位，由研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建而成區(qū)域職能平臺包括地區(qū)上的會計部門（內控、財務、區(qū)域管理）、人力、法務、行政等支持性部運營商BG銷售體系與研發(fā)體系產品與解決方案（總裁）供應（CSO）PDT4PDTEMTEMT戰(zhàn)略資源平臺IRD區(qū)域職能平臺5區(qū)域職能平臺區(qū)域職能平臺|

15|

16資料來源：ME分析，文獻研究，Huawei

IPD

Process

Management

v1.1化為研發(fā)流程將研發(fā)工作視作基于市場的創(chuàng)新和項目投資活動，匯聚產品、研發(fā)、系統(tǒng)工程、制造、技術支持、市場、銷售、財務等不同職能的代表以提高最終品的效率生命周期管理驗證發(fā)布開發(fā)測試概念

計劃IPD研發(fā)流程PDT經理（產品）采購IPMT任務書發(fā)布決策審查組建PDT團隊供應商與物料計劃制定項目計劃提前采購決策決策審查發(fā)布評估技術支持（交付/售后）明確服務需求制定服務支持計劃供應商與物料計劃原型機物料采購選擇供應商損益評估財務財務評估優(yōu)化財務評估優(yōu)化財務評估系統(tǒng)與研發(fā)技術資產分析設計方案規(guī)制定格標準分割任務概要設計詳細設計單元測試系統(tǒng)測試Beta測試文檔歸檔管理供應商研發(fā)統(tǒng)籌與管理經驗總結市場與銷售預測市場銷量承諾客戶遷移計劃確定試用客戶制定發(fā)布策略產品發(fā)布監(jiān)控價格調整制造明確工藝需求制定制造計劃制造工藝開發(fā)制造原型機制造系統(tǒng)驗證管理生產設備和工藝設計安裝和交付性測試準備客戶支持執(zhí)行客戶支持化為根據國際上同行的LTC流程（Lead-To-Cash）將銷售行為分為線索、機會點、合同執(zhí)行三個階段，交由前線的客戶、解決方案、交付三個團隊協(xié)作完成端到端的銷售流程客戶團隊（AR）解決方案團隊（SR）交付團隊（FR）LTC銷售流程通過知識講座、技術規(guī)劃等活動與客戶保持聯(lián)系，收集情報，生成線索與其他團隊綜合內外因素討論線索，并制定跟蹤策略，分派跟蹤任務對重點目標投入資源，提前進行卡位主導銷售線索的管理工作與其他團隊綜合內外因素討論線索，論證不同線索的操作性，制定不同線索評級合同接收 合同變更和確認關閉合同驗證機會點標前引導制定并提 談判和生交標書 成合同合同執(zhí)行管理銷售線索管理收集和生成線索驗證和分 跟蹤和培發(fā)線索 育線索機會點管理根據線索，預測交付難度，提供建議 ?為以上活動提供支持 ??在重點線索成熟時，驗證項目意義、金、競品等信息，推進立項，組建項目團隊協(xié)調各方面資源對客戶進行標前引導參與標書商務部分的撰寫，跟進標書審批流程，并匯總技術部分提交給客戶主導機會點的管理工作，參與合同的談判從技術可行性角度驗證機會點參與客戶的標前引導，向客戶介紹產品和解決方案知識參與標書技術部分的撰寫，跟進標書審批流程參與合同的談判從交付角度驗證項目機會點 ?參與標書技術部分的撰寫，跟進標書審批流程

?為以上活動提供支持 ?與售前進行合同交底會，明確注意事項主導項目交付進行管理項目變更與售后進行合同交底會，明確注意事項和客戶保持聯(lián)系，維護客戶關系與售后進行合同交底會，明確注意事項為相應的產品線提供支持歸納優(yōu)秀案例和行業(yè)經驗|

17某著名企業(yè)在14年起將戰(zhàn)略集中在提升增長率方面，追求有價值的品牌結構，并將品牌決策權全部回收到全球層面，注重品牌全球的一致性管理品牌：客戶市場知識品牌：品牌管理品牌：交流品牌：設計客戶市場知識市場營銷整合交流設計當?shù)胤止救蚴聵I(yè)部（產品群劃分）首席品牌官全球品牌建設官全球客戶市場知識官全球設計官全球客戶市場知識副總裁全球設計官變革前營銷等職能按照地區(qū)進行職能相對分類，依靠不同部門間的互動來協(xié)調巨大的品牌體系依靠當?shù)芈毮懿块T自行進行決策變革后品牌管理按照產品群進行品牌決策相關職能由首席品牌官統(tǒng)一管理，提高市場決策效率全球事業(yè)部決策品牌策略和市場計劃，促進地域間對資源的競爭戰(zhàn)略調整追求成長性，剝離低增長品牌，簡化品牌結構|

18為了向客戶提供更專業(yè)化的服務，惠普公司曾在2000年采用前后端型的組織結構CEO職能部門（包括研發(fā)中心HPLab）成像與打印前端商用市場家用市場家用計算機家用打印機及耗材掃描儀及耗材市場分類 主要產品 惠普（HP）公司組織結構存儲商用打印機、掃描儀及耗材服務器與工作站商用計算機軟件及相關IT服務企業(yè) 消費者 HP服務*計算機 IT服務市場

銷售2000-2002

面對行業(yè)危機與新時代機遇重塑為前后端型公司組織結構提升客戶滿意度與產品創(chuàng)新力應對互聯(lián)網泡沫破裂并緊跟21世紀網絡時代步伐前端的銷售部門分別專注于商用市場和家用市場的不同客戶需求，銷售整合為統(tǒng)一的業(yè)務窗口，尋求交叉銷售的機遇后端的產品供應部門分工更加專業(yè)化，追求規(guī)模效應，進行快速反應市場需求的產品創(chuàng)新2002年并購康柏paq）后產品更多樣化，硬件、軟件與服務均有涉及，逐步轉變?yōu)楝F(xiàn)今的產品主導型公司組織結構*HP服務2001年成立，專門向企業(yè)推廣銷售相關IT服務產品

研發(fā)產品

研發(fā)客服

咨詢外包后端? ? ? ?|

19為面對激烈的行業(yè)競爭，宏碁努力轉型發(fā)展新興產品，并將組織結構調整為產品主導型CEO職能部門區(qū)域營運總部（泛亞、泛歐、泛美）核心事業(yè)新興事業(yè)傳統(tǒng)產品（資訊產品、數(shù)位顯示、服務器）新有產品（電子化服務，自建云與智慧產品）高度標準化，完全同質化的激烈競爭使利潤降低長期作為重點的筆記本電腦業(yè)務市場需求下滑，零售業(yè)務萎縮以往的低成本戰(zhàn)略多生產低端產品，設計工作多外包，現(xiàn)追求產品個性化發(fā)展自建云*，從而區(qū)別于其他企業(yè)的公有云、私有云依托PC，連接某著名企業(yè)終端成立云計算商業(yè)模式,

已有不少核心技術與APP服務產品種類 發(fā)展現(xiàn)狀 宏碁（Acer）公司組織結構（2016）市場 銷售 服務IT產

數(shù)字服務

策略

電子化

價值品 顯示器 規(guī)劃 服務 創(chuàng)新自建云與智慧產品2016年宏碁轉型復興:由純硬件公司轉為“硬件+軟件+服務”公司，相應地，公司組織結構也調整為產品主導型核心事業(yè)（硬件）整合聚焦優(yōu)化營運與商業(yè)模式；新興事業(yè)（軟件與服務）關注技術與服務，營運內容與轄下組織劃分的屬性皆有所不同新興事業(yè)生產新有高端產品，依產品分組提升其品牌形象，擴展產品線快速提供新產品，并減少對原有事業(yè)的干擾*自建云可由使用者自行構建云端，實現(xiàn)跨平臺、跨設備、跨網絡連接資料來源:

文獻檢索；ME詢|

20|

21*各裝瓶廠經營不同地區(qū)：某著名企業(yè)裝瓶投資集團在山西、湖北等10個市場銷售；中糧在山東、湖南等15個市場銷售；太古在浙江等其余市場銷售Source:

文獻檢索；ME咨詢?yōu)樘嵘齼衾麧櫍持髽I(yè)采用地理區(qū)劃與特結合的組織結構近年銷售額不斷下降，為提升凈利潤采用地理區(qū)劃與特結合的組織結構2016年提出北美裝瓶業(yè)務將100%重新特，并向全球裝瓶伙伴出售自有裝瓶機構以將后者比例由18%降至3%根據各地區(qū)環(huán)境與市場需求的不同有相應策略，故適宜在組織結構中考慮地理區(qū)劃在銷量萎縮的背景下，提升盈利水平需要增加利潤、削減成本，因而選擇專注生產利潤率更高的濃縮液；同時，推廣特

能夠使公司以較少的資金投入及較低的風險高效響應各地市場，并精簡機構、控制成本 內容

分類市場及對應策略產品及收益特點新興市場（中亞與非洲）：投資渠道建設，使消費者更到產品發(fā)展中市場（拉美、亞太）：提升不同品牌間區(qū)分度成熟市場（歐洲、北美）：以低于總利潤增長的慢速繼續(xù)投資品牌與基礎建設飲料濃縮液：生產投入資金較少，利潤率較高飲料成品：生產投入資金較多，利潤率較低某著名企業(yè)（Coca-Cola）公司組織結構（2015年）CEO職能部門特的裝瓶合作伙伴（例：太古飲料*、中糧某著名企業(yè)*）自有/控制的裝瓶機構（例：中國某著名企業(yè)裝瓶投資集團*）裝瓶投資裝瓶

分銷

裝瓶

分銷中亞與非洲 歐洲 拉美 北美 亞太市場

濃縮液? ? ? ? ? ? ? ?生產|

22目錄組織結構與戰(zhàn)略I組織結構類型II部門設計III附錄IV|

23Source:TheStructuringofOrganizations(EnglewoodCliffs,N.J.:

Prentice-Hall)組織功能模塊現(xiàn)實中，五個方面的構成要素是相互交織在一起的?

例如，高層管理者CRO或者CFO，可能直接參與到管理支持和技術支持的活動中制造業(yè)的生產部門大學中的教研室和學生班級醫(yī)院的醫(yī)療部門在實際運營中有特殊職能間接為組織的產出提高支持獨立于運營流程，不參與實際運營設計、規(guī)劃標準工作流或者培訓他人運用分析技能來提高其他人的效率作為戰(zhàn)略高層與運營核心的權力銜接直接監(jiān)督下一級工作并接受反饋關注戰(zhàn)略的不同級別的落地功能模塊中層管理運營支持管理支持運營核心模塊職能典型的職位/

職能首席執(zhí)行官、運營官、財務官等高層：法律與公關部門中層：定價、市場研究基層：建筑物的保潔、食堂流程標準化：工業(yè)工程師輸出標準化：質檢員、管理會計技能標準化：培訓師從事組織基本活動實際負責生產產品和輸出服務完成將投入轉換成產出的主要活動戰(zhàn)略高層負責為整個組織或者主要事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目標和政策維護包括物力與財力在內的資源區(qū)域主管事業(yè)部主管明茨伯格的組織構型戰(zhàn)略高層管理支持運營 中層支持 管理運營核心領導層基層協(xié)調層|

24Source:StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations,Henry

Mintzberg集權與分權的設計模式戰(zhàn)略高層運營核心集權

戰(zhàn)略高層運營核心分權

戰(zhàn)略高層中層線縱向分權 戰(zhàn)略高層管理支持運營核心橫向分權首席執(zhí)行官掌握所有權力每級領導逐層通過直接監(jiān)督向下傳達戰(zhàn)略高層意圖進行協(xié)調通過社會技術體系，管理支持人員掌握部分非正式權力（如審計制度、質量管理制度）無需過度技術，依靠工作流程標準化進行協(xié)調首席執(zhí)行官將權力下放給中層線的事業(yè)部經理通過對事業(yè)部的工作輸出標準化進行協(xié)調運營核心們具備高度的專業(yè)化水平依靠對運營核心的員工技能標準化來控制協(xié)調決策流程的規(guī)則制定歸屬于培訓機構或者行業(yè)協(xié)會手藝技術技術特征 偏有機式結構輸入輸出十分明確?

中等正規(guī)化程度轉換過程難以分析?

中等集權管理幅如 度藝術表演 ?

工作經驗貿易 ?

適中的管理幅度精細制造 ?

橫向，口頭溝通常規(guī)技術技術特征 機械化結構標準化、規(guī)范化 ?

高正規(guī)化幾乎沒有多樣性 ?

高集權化如 ?

幾乎無需的培訓與行政工作 經驗制圖 ?

寬的管理幅度審計 ?

縱向，書面溝通工程技術技術特征偏機械化結構任務多樣性高中等正規(guī)化程度能依據現(xiàn)有范式、中等集權管理幅度程序和方法正規(guī)的訓練如適中的管理幅度?

法律書面及口頭溝通?

工程?

會計部門技術與結構的關系非常規(guī)技術技術特征

有機式結構任務多樣性高 ?

低正規(guī)化轉換過程難以分析 ?

高分權化程度如 ?

培訓和經驗戰(zhàn)略企劃 ?

窄或適中的管理幅社會科學研究 度發(fā)明創(chuàng)造 ?

橫向溝通、會議低高多樣性可分析性低高技術分析維度多樣性工作中遇到例外事件的頻率可以通過工作的重復性來判斷可分析性工作分解為機械步驟的難可以通過是否有標準解決方法來判斷部門技術與組織結構特征的關系|

25制造部門與服務部門的結構特征結構人力資源結構人力資源組織間聯(lián)系供應商需求量多一次性交量少緊密的關系制造部門與服務部門間的結構對比數(shù)字工廠與傳統(tǒng)大批量生產間的結構對比特征項服務業(yè)組織傳統(tǒng)制造業(yè)組織跨部門聯(lián)系人員少多空間上可分散化程度大小決策體系分權集權正規(guī)化程度較低較高員工技能水平體系較高較低技能重點人際能力技術技能特征項大批量生產數(shù)字工廠管理幅度窄寬層級數(shù)多少任務常規(guī)、重復多樣、手藝專業(yè)化程度高低決策體系集權分權總體結構行政化機械式自我調控的有機式人際間關系獨自工作團隊工作培訓范圍窄，一次性范圍寬，一次性專長體力方面技術性能力認知方面社會性能力顧客需求穩(wěn)定多變|

26科技趨勢物聯(lián)網工業(yè)機器人…部門相依關系與協(xié)調手段交互式順序式并列式典型組織結構主要協(xié)調手段相依關系的類型

部門技術模式中介型所生產的服務或產品是為客戶提供媒介每個部門可以彼此獨立地工作長鏈型連貫進行的一系列生產每個工序都需要前一道工序的產出作為投入技術密集型?

集中資源為某一顧客提供各種產品或服務事業(yè)部結構?

金融服務橫向型結構?

醫(yī)院規(guī)章制度職能型結構?

生產裝配生產計劃縱向溝通定期會議任務小組面對面交流不定期會議專門整合人員橫向型結構網絡型結構計劃相互協(xié)調協(xié)調方式協(xié)調難度標準化|

27部門間的沖突與增進合作的策略目標的不相容部門目標實現(xiàn)影響到其它部門，如營銷與制造部門通常是組織沖突的最主要原因組織的分化專業(yè)職能具有特定的教育、技能、態(tài)度和時間的背景部門間或者事業(yè)部間價值觀、態(tài)度、行為準則存在差異任務的相依部門需要依賴另一部門提供材料、資源或者信息隨著相依程度的提升，沖突可能性越大為了實現(xiàn)目標，各部門都期望增大本部門的資源投入資源象征著組織中的權力和影響力資源的稀缺創(chuàng)建整合機制跨職能團隊、任務小組和可以作為整合手段來自沖突各方的代表固定的整合人員能長期協(xié)調雙方引導對抗和談判雙方直接交鋒并力圖解決問題時，它們會進行討價還價管理者應引導它們進行雙贏談判安排組際研討會雙方發(fā)生長期沖突時常不愿合作管理者可以聘請第三方進行脫產的研討會，促進相互了解實施人員輪換輪換可以長期促進雙方互相理解有效地降低導致沖突的態(tài)度和理念上的矛盾程度創(chuàng)設共同的目標不同部門認識到目標間聯(lián)系時，會加強分享資源和交流信息重新設計企業(yè)使命、目標及獎酬部門間沖突的根源沖突根源 解決難度

沖突模式|

28增進合作的策略解決機制作用|

29根據我們的經驗，制定集團組織結構和管理體系的項目一般需要3~4個月時間4戰(zhàn)略評估發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務的發(fā)展目標資源需求分析3分析銷售分析財務/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結構和管理體系分析資源分析外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析8總部主要管理體系和流程人力資源 ?

戰(zhàn)略管理財務管理 ?

高層管理人員的績效評估和激勵體系2階段 模塊與內容項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結構和職責界定第三階段管理體系設計第四階段1)：實施支持(備選)6總部組織結構設和職能設計總部組織結構設計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述以及人員要求5集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能7核心子公司組織結構新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結構設計1項目目標和內容細化 ?

詳細的項目執(zhí)行計劃和進度項目工作組及其分工 ?

可操作的行動計劃組織實施支持關鍵業(yè)務流程重整1)

不包括在本項目建議書內，將在第三階段結束時商定例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內容后期主要的目標是構建一份完整的項目指導書，覆蓋計劃、階段要求、輔助工具和交付物模板等完成項目所必須的內容評估設計實施深化指導書草稿|

30管理層預調查工具公司現(xiàn)狀評測工具（內） 子公司結構工具戰(zhàn)略轉化組織能力目標工具（外）?

管理體系設計委員會、設計小組架構研討會模式集團架構、總部職能架構、?

關鍵業(yè)務流程梳理方法論階段要求交付物輔助工具組織結構調整體系實施Roadmap關鍵流程報告后續(xù)需求架構圖職權及績效體系戰(zhàn)略報告組織能力報告……………………………………主要內容

?……目錄|

31組織結構影響因素I組織結構II部門設計III附錄IV集團控股式較為適合平安未來十年的戰(zhàn)略實踐中央運作式AXAZurich總部同時監(jiān)察多個業(yè)務，但各業(yè)務單位有能力自行運作總部審核各業(yè)務單位的重要決策，或保留否決權盡量創(chuàng)造各業(yè)務之間的共同優(yōu)勢(單一品牌、共同客戶、交叉銷售等)業(yè)務區(qū)分可能是產品導向，也可能客戶導向GE

Capital總部負責投資、考察及買賣各種獨立的業(yè)務總部可同時投資多間子公司各子公司由總部控股，但完全獨立運作子公司規(guī)模較小，決策較靈活及貼近市場集團控股式投資式例子USAAPacifica特色 ?

總部直接指揮各業(yè)務單位，并掌握重要決策各業(yè)務單位執(zhí)行總部決策及達成指標通常集中于幾個相近的業(yè)務范圍，尋求緊密的一體化經營集中分散AIG|

32技能轉移是集團控股式階段的重要任務技能集團總部各專業(yè)公司/分支機構集團總部角色集團總部核心職務中央運作式集中管理、運作集團總經理集中分散集團控股式總部負責訂定預算、發(fā)展計劃、以及主要績效指標一支優(yōu)秀的管理隊伍投資式總部只設定集團目標報酬，以及資本的分配財務主管(技能轉移)|

33戰(zhàn)略指導希望的行為1、整個組織的更高的一致性結構選擇的指導原則集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度結構的選擇|

34組織體系評估的三個層次公司治理結構政府 ? 董事會集團組織結構架構職能崗位設置人員安排下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式管理模式效果管理幅度 ? 系統(tǒng)企業(yè)文化層次1層次2層次3|

35Source:RolandBerger

documents有效的組織結構變革需要評估以下所有層面對目標的共識組織結構責權利績效評估業(yè)務流程人員招聘，員工薪資，人力資源開發(fā)關鍵問題公司是否有明確的戰(zhàn)略目標？公司戰(zhàn)略是否有效地溝通給了所有員工？組織結構是否有效地支持戰(zhàn)略的實施？是否有相應的機制支持組織結構的運行？個人責權利是否明晰？職責分工是否使得每個人都為公司做出應有的貢獻？是否有嚴格的績效評估？員工努力是否得到獎勵與承認？是否有協(xié)調機制以使得所有員工團結一致？公司文化是否創(chuàng)造出支持團隊工作的氛圍？是否擁有具有相應能力的工作團隊？是否有個人發(fā)展的職業(yè)發(fā)展道路？結構|

36Source:某著名企業(yè)

documents戰(zhàn)略運行機制人力資源組織結構方案會對以上所有層面作出考慮組織診斷方法數(shù)據收集和分析診斷成果訪談理念調研客戶渠道訪問/熱線 數(shù)據測試ME經驗/資料研究業(yè)務重點行業(yè)最佳經驗目前

組織結構/能力分析綜合組織變革重點數(shù)據收集發(fā)現(xiàn)啟示組織結構方案理想和過渡性方案整體組織結構，包括面向市場部門的詳細結構各部門職責描述衡量組織結構方案的標準便于管理層選擇最合適的組織結構方案|

37Source:某著名企業(yè)

documents區(qū)域型銷售結構，以辦公解決方案地區(qū)分公司為例上海分公司江蘇分公司浙江分公司安徽司分公銷售部渠道部大客戶部產品/售后服務其他(財務、技術支持

后勤)華東片區(qū)負責人全國地區(qū)職能分割問題 建議的答案全國大客戶部和銷售分公司在

?

全國大客戶部在對全國性大客戶只做到得到訂單為止對全國性大客戶的管理和銷售

?

后面的訂單履行和售后服務由當?shù)氐姆止緢?zhí)行上的角色如何定位？ ?

大客戶部應跟蹤監(jiān)督整個過程分公司總經理是否對直銷、分

?

都應負責。分公司總經理的考核指標是本分公司銷售銷，也即其屬下大客戶部和渠

的總指標。因為渠道部人員將在行政上受其管理，他道部的業(yè)績都應負責？ 有責任監(jiān)督和幫助渠道部人員的日常工作分公司渠道部的工作如何領導？

?

全國渠道部提供業(yè)務上領導，主要是渠道策略，管理政策等方面的領導、監(jiān)督。分公司總經理對渠道部進行行政上的領導，主要是監(jiān)督和幫助其日常工作，保證全國渠道部的策略得以貫徹執(zhí)行優(yōu)點銷售區(qū)域是企業(yè)最重要的經營單位，銷售人員可以成為某一地區(qū)的專家降低出差成本和離家時間客戶有疑問和問題時，知道可以去找誰理公司更保一個區(qū)域被完全覆蓋這一方法更行受限的市場檢驗缺點如果公司產品線較寬的話，不可能讓銷售人員了解所有的產品如果客戶之間存在較大的差異，一個銷售人員可能沒有為每一客戶提供合適服務的能力很難得到某一種特定產品所需的必要推動力銷售人員一旦被派駐到某地扎根，可能不愿意被派駐其他地區(qū)銷售人員必須是通才，而不是專才，這在某些情況下會產生困難某公司華東區(qū)組織結構地區(qū)型銷售結構的優(yōu)劣|

38組織結構診斷還需要了解的問題組織結構評價重要課題Q1：如何判斷當下組織結構是否匹配戰(zhàn)略？課題重點業(yè)務定義（客戶、成本結構、競爭對手等）工作技術趨勢（整合式營銷、大數(shù)據、智能工廠等）Q2：如何評價當前組織運營情況？行業(yè)標桿/競爭對手對比分析（控制幅度、冗余程度等）組織訪談提綱（授權、效率等）Q3：如何界定組織問題的范疇？常見問題整理（BU、工作流程、公司治理）Q4：什么樣的公司能成為我們的客戶？背景（公司類型/規(guī)模/行業(yè)/背景）KOL和接洽部門難點與阻力|

39|

40Q&A上市公司組織架構設計策略目錄高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程只有在關鍵職位的領導到位以后，公司新的業(yè)務規(guī)劃設計才能細化和成功地實施新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭力、驅動上市公司不斷變革的引擎??????????一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任一個有效的、全公司范圍內實施的集中管理組織結構使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產和資源的使用一個有效的事業(yè)部組織結構可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務基礎方面具有特色的各自的業(yè)務領域中一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質服務并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行首席執(zhí)行官首席運營官KS事業(yè)部領導監(jiān)督公司的財務，監(jiān)督高層管理者的行為，提議召開臨時股東大會

負責確定公司發(fā)展方向，主要負責公司對外事務監(jiān)管組織的績效，由董事長擔任。但是，如果董事長是中SH集團的管理人員，他/她就不應兼任首席執(zhí)行官(參見以后的有關討論)就公司日常經營向首席執(zhí)行官負責。主要負責公司的經營管理，上市公司總裁和執(zhí)行委員會主席執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運營官執(zhí)行委員會包括首席執(zhí)行官、首席運營官、財務總監(jiān)和事業(yè)部領導，建議/制定公司經營目標和政策，管理公司經營績效并解決出現(xiàn)的問題事業(yè)部領導負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效，就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議，采取行動提高績效和解決問題上市公司高層領導監(jiān)事會包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員，擁有對關鍵問題的最終決定權，確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會煉油/銷售事業(yè)部領導SH事業(yè)部領導財務總監(jiān)(CFO)上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官(COO)、各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)(CFO)組成。集中管理的組織結構董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權。執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經營的指示。在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權。有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行。將嚴格限制違反政策的行為。各級別的關鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將主要對總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部/業(yè)務部負責。在業(yè)務單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領導負責。建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決策權集中在公司高層

執(zhí)行委員會的職責首席執(zhí)行官(CEO)首席運營官(COO)執(zhí)行副總裁財務總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁SH事業(yè)部執(zhí)行副總裁KS事業(yè)部各自在上市公司的作用執(zhí)行委員會的整體職責執(zhí)行董事會的指示制定公司的策略方向管理關鍵的外部關系擔任執(zhí)行委員會主席執(zhí)行公司策略管理運營解決事業(yè)部之間的沖突制定KS策略管理日常運營解決業(yè)務部之間的沖突制定SH策略管理日常運營解決業(yè)務部之間的沖突建立并實行財務控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司的財務需要提供資金調查市場、客戶和競爭的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務經營策略審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結構的績效目標監(jiān)控經營和財務績效，并在績效不佳時采取適當?shù)难a救措施確定、聘用和培訓關鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務活動并對業(yè)務績效的改進給予獎勵制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息制定有效的轉移價格政策，通過傳遞正確的經濟信息來促進業(yè)務績效解決日常的經營問題建立制度框架，在集中經營管理的組織結構下盡量下放決策權力建立并保持有效的財務控制和運營控制對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁LY事業(yè)部制定LY策略管理日常運營解決業(yè)務部之間的沖突執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司的經營和績效基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產優(yōu)化產品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁聚酯較詳細的組織結構行政總監(jiān)采購法律公共關系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關系政府事務*新業(yè)務組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息基礎設施技術應用系統(tǒng)薪金福利培訓人事計劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財務總監(jiān)會計績效管理資金稅務規(guī)劃預算審計生產業(yè)務部勘探業(yè)務部技術服務計劃及業(yè)務組合管理煉油業(yè)務部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部KS事業(yè)部SH事業(yè)部LY事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*符合政府有關法律法規(guī)下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構目錄高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程高層的組織結構公司總部職能中心的組織結構現(xiàn)有的公司總部職能中心對生產管理局和其他中SH子公司的管理十分松散整個上市公司共同的職能都將重新分組并由財務總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進行管理盡管在事業(yè)部內也設立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領導匯報工作研究和開發(fā)的職能將屬于事業(yè)部在公司總部職能中心內海設有專門負責新業(yè)務組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作第二章包括了對每個公司總部職能中心職責的闡述在6-12個月的轉型期內，上市公司的公司總部職能中心將從中SH集團內分離出來在實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之前(從現(xiàn)在起2-3年)，公司總部職能中心的能將在事業(yè)部或業(yè)務部內實施(并具有相對更多的自治權)

建立公司總部職能中心的領導層是實施重組的最重要的第一步對領導層的培訓對于重組是至關重要的應當立即采用并實施ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮--轉型計劃長期期望--將來的狀況公司總部職能中心將提供公司政策、關鍵資源和技術，以幫助事業(yè)部實現(xiàn)其績效目標公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務績效，以確保成本管理、時間管理和質量管理的持續(xù)改進最后，公司總部職能中心的大多數(shù)職能都將向服務共享中心轉移，而在較低的層次上保留有限的人員公司總部職能中心集團副總裁董事會首席執(zhí)行官首席運營官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部政府事務*首席運營官財務總監(jiān)人事總監(jiān)行政總監(jiān)新業(yè)務組合法律公共關系基建工程環(huán)境、健康安全生產股東關系采購資金績效管理審計會計稅務信息總監(jiān)業(yè)務應用共享信息基礎設施信息策略規(guī)劃培訓薪金福利人事計劃和管理規(guī)劃預算技術應用首席執(zhí)行官在設計公司總部職能中心時，考慮短期條件和長期需要描述事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告

業(yè)務部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能中心領導報告()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告事業(yè)部/業(yè)務部業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務部提供專業(yè)和策略性的指導事業(yè)部/業(yè)務部將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部或業(yè)務部負擔職能中心的關系必須集中以便：實現(xiàn)公司對資源和經營的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務部的決策提供優(yōu)質的支持服務建立基礎制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由為了有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求建立各功能領域的能力和管理技能建立考核總部職能業(yè)績的管理體系前提條件報告關系

LYSH業(yè)務單元總部職能中心運營單元總部職能總部職能總部職能中心KS潛在風險由于過去總部職能的控制在相當于事業(yè)部/業(yè)務部的層面，事業(yè)部/業(yè)務部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸如管理不當，這些總部職能中心可能產生官僚作風，以致事業(yè)部/業(yè)務部會重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質和及時的服務方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是中SH的管理重點總部職能中心1122為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制事業(yè)部的主要活動事業(yè)部內的資產和運營分組高層的組織結構事業(yè)部的組織結構KS事業(yè)部勝利油田國際業(yè)務部其他國內業(yè)務部生產基地生產基地生產基地獲得油氣開采權管理勘探和開采開發(fā)油氣相關設施，包括采集、處理和運輸?shù)荣Y產生產并銷售油氣對勘探和生產資產的組合進行管理對生產支持保障活動進行管理KS事業(yè)部生產部勘探部勝利油田國際業(yè)務部其他國內業(yè)務部計劃和業(yè)務組合管理

儲量管理國際勘探國內勘探石油銷售和運輸上市公司副總裁事業(yè)部副總技術服務公司總部職能中心KS事業(yè)部支持服務董事會首席執(zhí)行官首席運營官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部建立KS事業(yè)部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產高層的組織結構事業(yè)部的組織結構所有的上游運營活動都將在當?shù)剡M行分離，并且直接向事業(yè)部領導層匯報工作；而不是成為像石油管理局的模式，同時具有核心和非核心業(yè)務以及社會活動KS事業(yè)部需要建立事業(yè)部支持服務部門，以有效地管理運營較小的油田劃分在一個單獨的業(yè)務部之下，國際業(yè)務的運營也由一個業(yè)務部管理從最初的6-12個月一直到KS事業(yè)部建立起自己的支持服務部門之前，仍然暫時需要依靠原有的石油管理局的基礎設施；但是業(yè)務的分離將很快進行需要在業(yè)務部或油田一級實施持服務，直到一個企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)(例如SAP)實施完畢(從現(xiàn)在起2-3年)與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮--轉型計劃長期期望--將來的狀況一旦當ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務將由為共享財務會計服務中心承擔，并且在整個KS事業(yè)部或整個公司實行服務共享如果KS部門的規(guī)模迅速擴大，將需要建立新的業(yè)務部KS事業(yè)部計劃和業(yè)務組合管理上市公司副總裁技術服務生產部勘探部勝利油田國際業(yè)務部其他國內業(yè)務部

儲量管理國際勘探國內勘探石油銷售和運輸集團副總公司總部職能中心支持服務董事會首席執(zhí)行官首席運營官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部在設計KS事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要KS事業(yè)部中SH組織重組目標組織結構的選擇標準采用相應的組織結構以實現(xiàn)：促進以客戶/市場為中心能夠適應產品/市場的多樣化能夠適應未來的發(fā)展策略運用國際行業(yè)的最佳實踐實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化適應行業(yè)發(fā)展的趨勢與中SH以往的組織結構相兼容，或者能夠從以往的組織結構發(fā)展成為新的組織結構實現(xiàn)上市公司運用集中管理的目標能夠成功地用來實施現(xiàn)代業(yè)務流程、業(yè)務實踐和技術中游和下游事業(yè)部的組織策略成為以市場為基礎的國際石油公司采用成功的跨國石油公司所采用的、國際投資者所熟悉的組織結構模式實現(xiàn)市場和生產的一體化，發(fā)揮上市公司的競爭優(yōu)勢開發(fā)更大的潛力，同跨國石油公司進行競爭實施一個成功的、以行業(yè)最佳實踐為基礎的組織結構模式采用相應的組織結構模式以實現(xiàn)現(xiàn)代的運營流程和業(yè)務實踐中游和下游事業(yè)部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實現(xiàn)它的績效目標以生產或市場為導向的組織結構形式組織結構形式1以生產為導向的模式KS市場/營銷煉油/SH生產上市公司KSSH煉油上市公司組織結構形式2事業(yè)部的變異模式石油產品營銷組織結構形式3事業(yè)部模式SHLY上市公司KS事業(yè)部建議采用的模式在煉油及SH方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結構形式與跨國石油公司組織結構的比較?？松?Exxon)皇家荷蘭/殼牌(RoyalDutch/Shell)英國石油公司-阿莫科(BPAmoco)美孚(Mobil)董事會首席執(zhí)行官首席運營官SH事業(yè)部雪佛龍(Chevron)科諾科(Conoco)中SH上市公司(建議的組織結構)執(zhí)行委員會KS事業(yè)部LY事業(yè)部***一些主要石油公司應用不同的組織職稱達到相似的效果建議上市公司的組織結構與標桿組織結構相似最有助于將著眼點集中于客戶和市場最能促進產品和服務的多元化最能適應未來的發(fā)展戰(zhàn)略最能吸納全球行業(yè)的最佳實踐最有利于供應鏈的優(yōu)化最能感應變化中的行業(yè)發(fā)展趨勢最貼近中SH目前的組織形式最能包容上市公司實施集中管理的理念最能成功地實施現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務流程，實踐和技術組織結構形式1

以生產為導向的模式組織結構形式2事業(yè)部的變異模式對形式3的評價選擇標準最貼近價格和需求信號燃油/SH產品各有不同的顧客各種業(yè)務重點分明全球所有的大石油公司都是將煉油/市場以及SH分開為獨立的兩個事業(yè)部的

生產和銷售應緊密配合現(xiàn)行的趨勢是將這兩個業(yè)務徹底分開轉變到事業(yè)部模式將有困難事業(yè)部模式能有助于集中管理各業(yè)務部門的業(yè)務流程和技術不盡相同，企業(yè)管理的軟件開發(fā)商的軟件也已經將這些不同點考慮進去組織結構形式對比--生產和營銷組織結構形式3事業(yè)部模式55555555514443234441111111151差好評分通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢精煉并處理原油，產出運輸燃料，潤滑劑，加熱和燃料油，液化石油氣和瀝青等，進行配送和銷售--必要時將二者結合--以滿足客戶的需要。與一家跨國石油公司組織架構的比較*根據RoyalDutch/Shell1998年報通過地震調查和打勘探井的方法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設下部管道及運輸產品的必要設備使油氣田產生經濟效益?？碧胶蜕a勘探和生產對比大型私營跨國公司所使用的組織架構煉油生產對碳氫化合物進行化工處理，生產各種現(xiàn)代化的產品--塑料、洗滌劑、溶劑和化纖制品等，并為煉油和SH生產提供催化劑?；どa通過遠距離管道處理、銷售并配送天然氣(液態(tài)采用儲罐)；銷售并配送天然氣處理中產生的副產品；提供當?shù)氐奶烊粴夤?；運營發(fā)電站。下游氣體和能源供應培育經濟的、商業(yè)化的硬木林；將木制燃料轉化為可銷售的能源產品；在發(fā)展中國家實行鄉(xiāng)村電氣化項目；生產并銷售太陽能面板和輔助的電力系統(tǒng)；發(fā)展風力能源項目。可再生資源與其他跨國石油公司組織架構的比較*根據Mobil1998年報;BPAmoco1999年報勘探和生產銷售和煉油化工勘探和生產煉油和銷售化工對比其他跨國石油公司組織架構分離SH和煉油/銷售兩個事業(yè)部需考慮的問題實施將煉油/銷售和SH分為兩個事業(yè)部的組織結構需要解決幾個關鍵問題一些共同的支持服務(比如設備維修，基本設施建設)一直是共享的在費用恰當分攤的前提下，將來這些服務仍然可以共享生產設施互相關聯(lián)必須建立一套方法來解決整合產品線中可能產生的沖突必須制定公平合理的、以市場為基礎的對各種產品在事業(yè)部之間轉移的定價缺乏其他原料來源的SH企業(yè)或建立自己的原料來源、或在近期內繼續(xù)保持大而全的結構生產規(guī)劃協(xié)調必須建立管理不同生產廠的技能事業(yè)部必須在近期內建立起解決問題的管理流程管理流程和技能SH行業(yè)的銷售人員必須具有技術能力銷售隊伍建設事業(yè)部的主要活動事業(yè)部內的資產和運營分組高層的組織結構事業(yè)部的組織結構LY事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部煉油廠油庫，運輸管道為SH業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃獲取用于加工的原油將原油提煉為具有附加價值的產品(燃油、潤滑油等等)維護并開發(fā)煉油設施開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網絡將產品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶開發(fā)并優(yōu)化零售網絡管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等)LY事業(yè)部加油站，批發(fā)商原油供應產品供應原油供應、交輸LY事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術服務規(guī)劃和績效分析公司總部職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產品分銷、交輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會首席執(zhí)行官首席運營官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部建立LY事業(yè)部的目的是生產，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油高層的組織結構事業(yè)部的組織結構傳統(tǒng)上，業(yè)務運營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和SH等其它運營活動是混在一起的新結構將煉油和營銷業(yè)務結合在一起，并直接向LY事業(yè)部領導層匯報工作煉油業(yè)務部將包括各煉油廠、原油供應、交輸以及后勤部門(從SH事業(yè)部中分離出來)交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從SH部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產品供應、交輸以及后勤部門有關的所有運營活動與煉油和營銷活動相關的研究和技術服務將直接向各自的業(yè)務部匯報工作煉油廠的生產計劃必須同營銷需求計劃相緊密結合煉油業(yè)務部必須開發(fā)其自身的原油供應能力營銷業(yè)務部需要管理產品供應和分銷網絡支持服務將先由業(yè)務部一級/運營或地區(qū)一級/生產銷售基地一級進行管理，直到已經擁有足夠的技術來實現(xiàn)事業(yè)部一級的支持服務為止與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮--轉型計劃長期期望--將來的狀況一旦ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務將由共享財務會計服務中心來提供，并且在整個KS事業(yè)部或整個公司實行服務共享LY事業(yè)部原油供應、交輸LY事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術服務規(guī)劃和績效分析公司總部職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產品分銷、交輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會首席執(zhí)行官首席運營官SH事業(yè)部KS事業(yè)部公司總部職能中心LY事業(yè)部在設計LY事業(yè)部時，考慮了公司的短期條件和長期需要煉油和營銷事業(yè)部煉油營銷

煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術服務

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心上市公司副總裁事業(yè)部副總煉油和營銷事業(yè)部(目標結構)

原油供應和貿易區(qū)域供應鏈貿風險管理規(guī)劃和績效分析市場營銷支持服務部門原油供應、交輸供應鏈規(guī)劃和分析煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務部-煉油，供應和市場營銷煉油和營銷事業(yè)部(過渡結構)總部職能中心營銷業(yè)務部煉油

原油供應、交輸

市場營銷

煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術服務

油品批發(fā)零售商業(yè)客戶，潤滑油和瀝青上市公司副總裁副總

原油供應和交易原油運輸成品油的分銷及交易成品油運輸市場營銷煉油業(yè)務部成品油的分銷、交輸

煉油和營銷事業(yè)部支持服務功能為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，也可以考慮下面的過渡結構事業(yè)部的主要活動高層的組織結構為SH業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃獲取用于加工的原料生產SH產品以滿足市場需要維護并開發(fā)生產設備開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網絡銷售SH產品并提供相關服務對支持活動進行管理研究、開發(fā)或者購買新產品和新的加工技術SH事業(yè)部事業(yè)部內的資產和運營分組SH事業(yè)部基礎化工業(yè)務部聚烯烴業(yè)務部事業(yè)部的組織結構SH事業(yè)部聚烯烴業(yè)務部基礎化工業(yè)務部纖維業(yè)務部上市公司副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務部化肥業(yè)務部苯乙烯、橡膠及其他生產優(yōu)化市場優(yōu)化苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務部化肥業(yè)務部產品和流程開發(fā)計劃和績效分析公司總部職能中心支持服務聚酯業(yè)務部工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構