第三章供應商管理供應商管理是企業(yè)供應鏈管理中的一項重要的內(nèi)容，在企業(yè)管理中占有舉足輕重的地位。一個企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營的活動，就必須從供應商那里采購生產(chǎn)所需的原材料及零配件，因此供應商關(guān)系在很大程度上影響著企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性、連續(xù)性以及產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和規(guī)格品種。海爾利用規(guī)模優(yōu)勢優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至978家，而國際化供應商的比例卻上升了20％，建立了強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。由于它有全球供應鏈的強大供貨能力和配送能力，能即時滿足生產(chǎn)的需要，實現(xiàn)了以信息代替實物的“虛擬庫存”。第三章供應商管理第一節(jié)供應商關(guān)系的演變第二節(jié)供應商細分第三節(jié)供應商選擇第一節(jié)供應商關(guān)系的演變第一節(jié)供應商關(guān)系的演變－美國的供應商第二節(jié)供應商細分供應商細分是指某省市場上，采購者依據(jù)采購物品的金額，采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商細分是供應商關(guān)系管理的先行環(huán)節(jié)，只有在供應商細分的基礎(chǔ)上，采購方才有可能根據(jù)細分供應商的不同情況實行不同的供應商關(guān)系策略。一、依據(jù)廠商與供應商之間交系劃分依據(jù)廠商與供應商之間交系可以將供應商劃分為：公開競價型、供應商網(wǎng)絡(luò)型、供應鏈管理型三種類型。公開競爭型是指采購廠商將所采購的物資公開地向若干供應商提出采購計劃，各個供應商根據(jù)自身的情況進行競價，采購廠商依據(jù)供應商競價的情況，選擇其中價格低、質(zhì)量好的供應商作為該項采購計劃的供應商。網(wǎng)絡(luò)型供應商是指采購廠商通過與供應商長期的選擇與交，將在價格、質(zhì)量、售后服務(wù)、綜合實力等方面比較優(yōu)秀的供應商組成供應商網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的某些物品的采購只限于在供應商網(wǎng)絡(luò)中進行采購。供應鏈管理型是以供應鏈管理為指導思想的供應商管理，采購廠商與供應商之間的關(guān)系更為緊密，采購廠商與供應商之間通過信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應商則根據(jù)實時的信息，將采購商所需的物資按時、按質(zhì)、按量地送交廠商。二、依據(jù)廠商與供應商的緊密程度劃分依據(jù)廠商與供應商的緊密程度可以將供應商分為：短期交應商、長期伙伴型供應商、滲透型供應商。短期交應商是指采購廠商與供應商之間的關(guān)系是交，即簡單的買賣關(guān)系。長期伙伴型供應商的特征是建立一種合作關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高雙方的競爭力。滲透型供應商是在長期伙伴的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此對對方的關(guān)心程度又大大提高了。三、按80／20規(guī)則劃分供應商細分的80／20規(guī)則的基礎(chǔ)是采購物品80／20規(guī)則，其基本思想是針對不同的采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力分配也應各有側(cè)重，相應地對于不同物品的供應商也應采取不同的策略。供應商細分的80／20規(guī)則，如圖所示：三、按80／20規(guī)則劃分四、按供應商分類模塊法劃分供應商分類的模塊法是依據(jù)供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行矩陣分析，并據(jù)此對供應商進行分類的一種方法?？梢杂上旅娴木仃噲D表示。四、按供應商分類模塊法劃分四、按供應商分類模塊法劃分對不同模塊供應商所采取的策略如果供應商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對他們非常重要，而該業(yè)務(wù)對本單位也十分重要，此類供應商就就是“伙伴型供應商”；如果供應商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，但該項業(yè)務(wù)對于本單位卻并不是十分重要，這樣的供應商是本單位的“優(yōu)先型供應商”；如果供應商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對他們來說無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對本單位卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要注意改進提高的“重點商業(yè)型供應商”；對于那些對于供應商和本單位來說均不是很重要的采購業(yè)務(wù)，相應的供應商可以很方便地選擇更換，那么這些與采購業(yè)務(wù)對應的供應商就是普通的“商業(yè)型供應商”。五、按“供應商關(guān)系譜”法劃分供應商關(guān)系譜是將供應商分為不可接受的供應商、可接受的潛在供應商以及五級不同層次的已配套的供應商，如表所示。五、按“供應商關(guān)系譜”法劃分五、按“供應商關(guān)系譜”法劃分第一層次的供應商為“觸手可及”的關(guān)系，處理同這類供應商的關(guān)系可采取現(xiàn)貨買進方式。

第二層次的供應商要求企業(yè)某省市場要有一定的把握，采購的主要著力點是某省市場保持持續(xù)接某省市場競爭中買到價格最低的商品。第三層次的供應關(guān)系必須做到雙方運作相互聯(lián)系，其特征是公開、互相信賴。通常這類供應商并不是惟一的，因而本單位有替代的供應商可選擇。這類供應商可以考慮長期合作。

第四個層次，供應商關(guān)系就成為一種共擔風險的長期合作關(guān)系，其重要的特征是雙方都力求強化合作，通過合同等方式將長期關(guān)系固定下來。第五個層次是互相配合形成的自我發(fā)展型供應商關(guān)系。這種關(guān)系意味著雙方有著共同的目標，必須協(xié)同作戰(zhàn)，其特征是為了長期的合作，雙方要不斷地優(yōu)化協(xié)作。六、按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種劃分按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種進行供應商細分，常以供應商的規(guī)模作為縱坐標，經(jīng)營品種作為橫坐標進行矩陣分析?！皩＜壹墶惫淌侵改切┥a(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但經(jīng)營品種相對少的供應商，這類供應商的目標是通過競爭來占某省市場。“低量而無規(guī)?！钡墓淌侵改切┙?jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營品種也少的供應商。這類供應商生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位某省市場；“行業(yè)領(lǐng)袖”供應商是指那些生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營品種也多的供應商，這類供應商財務(wù)狀況比較好，其目標為立某省市場，并且積極拓某省市場。“量小品種多”的供應商雖然生產(chǎn)規(guī)模小，但是其經(jīng)營品種較多，這類供應商的財務(wù)狀況不是很好，但是其潛力可培養(yǎng)。第三節(jié)供應商的選擇一、供應商的選擇標準1、供應商選擇的短期標準

選擇、評價供應單位的短期標準一般是：商品質(zhì)量合適、價格水平低、交少、交付及時、整體服務(wù)水平好。如表所示：1、供應商選擇的短期標準（1）商品質(zhì)量合適采購物品的質(zhì)量是否合乎采購單位的要求是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的必要條件，是采購單位進行商品采購時首要考慮的因素。質(zhì)量次且價格偏低的商品，雖然采購成本低，但實際上導致了企業(yè)的總成本的增加。因為質(zhì)量不合格的產(chǎn)品在企業(yè)投入使用的過程中，往往會影響生產(chǎn)的連續(xù)性和產(chǎn)成品的質(zhì)量，這些最終都將會反映到企業(yè)總成本中去。但是另一方面，質(zhì)量過高并不意味著采購物品適合企業(yè)生產(chǎn)所用，如果質(zhì)量過高，遠遠超過了生產(chǎn)要求的質(zhì)量，對于企業(yè)而言也是一種浪費。因此對于采購中質(zhì)量的要求是符合企業(yè)生產(chǎn)所需，要求過高或過低都是錯誤的。評價供應商產(chǎn)品的質(zhì)量，不僅要從商品檢驗人手，而且要從供應商企業(yè)去考察。例如企業(yè)的質(zhì)量檢測系統(tǒng)是否完善、是否已經(jīng)通過了IS09000論證等。（2）成本低對供應商的報價單進行成本分析，是有效甄選供應商的方式之一。不過成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中或生命周期結(jié)束后所發(fā)生的一切支出?？偝杀咀畹筒攀沁x擇供應商時考慮的主要因素。所謂總成本包括取得成本、作業(yè)成本和處置成本。取得成本包括下列幾項：(1)開發(fā)成本，即尋求、查訪、評選供應商的支出，應包括訂單處理的費用；(2)采購價格，即與供應商談判后購人的成本；(3)運輸成本，如果是從國外采購，供應商以FOB報價，買方還需要支付運費，甚至保險費；(4)檢驗成本，即進料檢驗所需支付的檢驗人員的工資以及檢驗儀器或工具的折舊費用。作業(yè)成本主要包括：(1)倉儲成本，包括倉庫租金、倉管人員工資、倉儲設(shè)備的折舊費用等費用；(2)操作成本；(3)維修成本。1、供應商選擇的短期標準（3）交貨及時供應單位能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產(chǎn)和供應活動的連續(xù)性，因此交貨時間也是選擇供應商的所要考慮的因素之一。企業(yè)在考慮交貨時間時，一方面要降低原料的庫存數(shù)量，另一方面又要降低斷料停工的風險，因此要審慎供應的交貨時間，以決定其是否能成為公司往來的對象。影響供應商交貨時間的因素主要有：(1)供應商從取得原料、加工到包裝所需的生產(chǎn)周期；(2)供應商生產(chǎn)計劃的規(guī)劃與彈性；(3)供應商的庫存準備；(4)所采購原料或零部件在生產(chǎn)過程中所需要的供應商數(shù)目與階層(上下游)；(5)運輸條件及能力。供應商交貨的及時性一般用合同完成率或委托任務(wù)完成率來表示。1、供應商選擇的短期標準（4）整體服務(wù)水平好供應商的整體服務(wù)水平是指供應商各作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠配合購買者的能力與態(tài)度，如各種技術(shù)服務(wù)項目、方便訂購者的措施、為訂購者節(jié)約費用的措施等等。評價供應整體服務(wù)水平的主要指標有以下幾點：(1)處理訂單的速度及正確性；(2)采購流程、生產(chǎn)流程、會計流程、后勤支援系統(tǒng)等，企業(yè)交程的彈性與健全程度。企業(yè)的作業(yè)流程愈健全，愈具有彈性，就愈能履行合約的承諾，愈能滿足采購方的需求；(3)公司人員的責任心與服務(wù)水準。1、供應商選擇的短期標準（5）履行合同的承諾與能力企業(yè)在進行采購時，確定供應有無履行合同的承諾與能力時要考慮以下幾點：(1)要先確認供應商對采購的項目、訂單金額及數(shù)量是否感興趣。訂單數(shù)量大，供應商可能生產(chǎn)能力不足，而訂單數(shù)量少，供應商可能缺乏興趣。(2)供應商處理訂單的時間。(3)供應商在需要采購的項目上是否具有核心能力。(4)供應商是否具有自行研發(fā)產(chǎn)品的能力。(5)供應商目前的閑置設(shè)備狀況，以了解其接單情況和生產(chǎn)設(shè)備的利用率。1、供應商選擇的短期標準2、供應商選擇的長期標準選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能提供長期而穩(wěn)定的供應、其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展、供應商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營理念、其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。2、供應商選擇的長期標準1．供應商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定供應商的財務(wù)狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務(wù)出現(xiàn)問題，周轉(zhuǎn)不靈，導致倒閉破產(chǎn)，將會造成自身供料不足，甚至出現(xiàn)停工的嚴重危機。因此，供應商的材務(wù)狀況是考慮供應商長期供貨能力的一個重要指標。2．供應商組織與管理是否良好供應商組織與管理是關(guān)系到日后供應商服務(wù)質(zhì)量的因素。供應商組織機構(gòu)設(shè)置是否合理是影響著采購的效率及其質(zhì)量，如果供應商組織機構(gòu)設(shè)置混亂，采購的效率與質(zhì)量就會因此下降，甚至由于供應商部門之間的互相扯皮而影響到供應活動能否及時地、高質(zhì)量地完成。3．供應商工人的狀況是否穩(wěn)定供應商員工的平均年齡也是反映企業(yè)管理中是否存在問題的一個重要指標。二、供應商選擇的方法1．直觀判斷法2．評分法3．加權(quán)綜合評分法4．采購成本比較法5．招標方法6．協(xié)商選擇方法1、直觀判斷法直觀判斷法是指通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應商的一種方法。是一種主觀性較強的判斷方法，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。這種方法的質(zhì)量取決于對供應商資料掌握的是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力與經(jīng)驗。這種方法運作方式簡單、快速、方便，但是缺乏科學性，受掌握信息的詳盡程度限制。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。2．評分法評分法是指依據(jù)對供應商評價的各項指標，按供應商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應商進行評分，選得分高者為最佳供應商。2．評分法-評分法案例研討例1：某采購單位列出對供應商評價的10個項目，即：(1)產(chǎn)品質(zhì)量；(2)技術(shù)服務(wù)能力；(3)交貨速度；(4)能否對用戶的需求作出快速反應；(5)供應商的信譽；(6)產(chǎn)品價格；(7)延期付款期限；(8)銷售人員的才能和品德；(9)人際關(guān)系；(10)產(chǎn)品說明書及使用手冊的優(yōu)劣。每個評分標準分為4個檔次并賦不同的分值，即極差(0分)、差(1)、較好(2)、良好(3)、優(yōu)秀(4)，滿分為40分，然后在表上為供應商評分，根據(jù)最后的評分情況，在各個供應商之間進行比較，最后確定供應單位，并據(jù)此要求選定的供應商對存在的不足之處進行改進。2．評分法-評分法案例研討3、加權(quán)綜合評分法加權(quán)綜合評分法是指規(guī)定衡量供應商的各個重要標準(如產(chǎn)品質(zhì)量、價格、合同完成率等)的加權(quán)分數(shù)，根據(jù)以往交計資料，分別計算各供應商的得分，選擇得分高者為最終供應商。這種方法與評分法的不同之處在于：(1)綜合評分法將各衡量項目的重要程度加上了不同的權(quán)重，而評分法的各項目則沒有重要程度之分；(2)綜合評分法是以統(tǒng)計資料為基礎(chǔ)，通過計算得出分數(shù)，屬于計量分析方法，而評分法則是定性分析的方法。3、加權(quán)綜合評分法－－案例研討例2：某需求部位按如下的分數(shù)分配比例來評價本地區(qū)各供應商：產(chǎn)品質(zhì)量40分，價格35分，合同完成率25分。根據(jù)上期從這幾個單位采購的統(tǒng)計資料，如表所示，從中選擇下期合適的供應商。3、加權(quán)綜合評分法－－案例研討根據(jù)上表四個單位的綜合分數(shù)分別是：甲：（1920/2000）×40+（86/89）×35+0.98×25=96.7乙：（2200/2400）×40+（86/86）×35+0.92×25=94.7丙：（480/600）×40+（86/93）×35+0.95×25=88.1丁：（900/1000）×40+（86/90）×35+0.90×25=94.4因此選擇甲單位。4．采購成本比較法對于采購商品質(zhì)量與交付時間均滿足要求的供應單位，通常是進行采購成本比較，即分析不同價格和采購中各項費用的支出，以選擇采購成本較低的供應商。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。4．采購成本比較法－案例分析例3：某單位計劃期需采購某種物資200噸，甲、乙兩供應商供應的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應商的報價為320元/噸，運費為5元／噸，訂購費用(采購中的固定費用)支出為200元；離企業(yè)比較遠的乙供應商報價為300元/噸，運費為30元/噸，訂購費用為500元。

根據(jù)以上資料，計算從甲、乙兩供應商采購所需支付的成本。根據(jù)以上資料，可以計算得出從甲、乙兩供應商采購所需支付的成本：甲供應商：200噸×320元砘+200噸×5元/噸+200元=65200元；乙供應商：200噸×300元/噸+200噸×30元/噸+500元=66500元；甲供應商的采購成本比乙供應商的采購成本低66500元-65200元=1300元。從上面的分析可以得出向甲供應商采購，采購成本低，比乙供應商低1300元，該物資的交貨時間與質(zhì)量也能滿足企業(yè)的需求，所以甲供應商為合適的供應商。5．招標方法當采購物資數(shù)量大某省市場競爭激烈時，可以采用招標方法來選擇供應商。它是由采購單位提出招標條件，各投標單位進行競標，然后采購單位決標，與提出最有利條件的供應商簽訂協(xié)議。招標方法可以是公開招標，也可以是選擇性招標。公開招標對投標者的資格不予限制，選擇性招標則由采購單位預先選擇若干個供應商，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，采購單位能在更廣泛的范圍選擇供應商，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標方法手續(xù)繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。6．協(xié)商選擇方法在可供單位較多、采購單位難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇方法，即由采購單位選出供應條件較為有利的幾個供應商，同它們分別進行協(xié)商，再確定合適的供應商。和招標方法比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，再確定合適的供應商。當采購時間緊迫，投標單位少，供應商競爭不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復雜時，協(xié)商選擇方法比招標方法更為合適。7、供應商評價方法－運籌處理決策分析運籌處理決策分析：在系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計和制造等階段為解決當前或未來可能發(fā)生的問題，在若干可選方案中選擇和決定最佳方案的一種分析過程。7、供應商評價方法－運籌處理決策分析我們可以把供應商選擇決策看作是不確定性條件下的決策，并用決策樹表示決策過程。一個簡單的、一階段的決策樹如圖所示，可選供應商只有兩個，并有兩種可能的結(jié)果。它表明，不確定性環(huán)境幾乎存在于每一次供應商選擇中，風險自然也蘊涵于決策之中。為有效使用決策樹，采購方必須先理清思路，制定評價標準，估算成功和失敗概率。這種簡單模型適用于特定的、無需考慮后繼業(yè)務(wù)的一次性策。7、供應商評價方法－運籌處理決策分析7、供應商評價方法－運籌處理決策分析一種更接近常態(tài)的重復性采購形式如圖6-2所示。我們需要考慮所選采購源的當前績效是好還是壞，此外，對下次供應商的選取決策也會影響我們當前的決策。例如，如果我們和供應商C進行業(yè)務(wù)往來，而C做得不好，那就可能意味著下一階段只有A會被認為是合理的供應源。如果只有一個供應源A，沒有其他選擇，而A又不可接受，那么選C為第一階段供應商就毫無意義。例：有一機電設(shè)備高科技企業(yè)，為某省市場的競爭,擬采用新的技術(shù)提高其產(chǎn)品的質(zhì)量和降低生產(chǎn)成本。取得新技術(shù)有兩種途徑，一是自行研究，成功的可能性是0.6；二是買專利，估計談判成功的可能性是0.8。不論自行研究成功或談判成功，生產(chǎn)規(guī)模都考慮兩種方案，一是產(chǎn)量不變，二是增加產(chǎn)量。在研究或談判失敗的情況下，則仍按原技術(shù)進行生產(chǎn)，保持產(chǎn)量不變某省市場預測，估計今后一年內(nèi)這種產(chǎn)品跌價的可能性是0.1，保持中等水平的可能性是0.5，漲價的可能性是0.4。通過計算，各方案在不同價格情況下的益損值如下表示：7、供應商評價方法－運籌決策分析案例運籌處理決策樹分析某公司計劃投資生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，首先要決定是否進行研制。若研制，則需要投資研制經(jīng)費100萬元，若不研制，則不需投入任何費用，也不會產(chǎn)生收益。若研制，該產(chǎn)品研制成功的可能性為0.7，失敗的可能性為0.3。若研制成功，則需要決定建大廠生產(chǎn)還是建小廠生產(chǎn)；若研制不成功，則不進行投資建廠。建大廠的投資費用為280萬，建小廠的投資費用為140萬。該某省市場周期為10年，10年內(nèi)該產(chǎn)品的需求量狀態(tài)如下：(1)高需求量的可能性為0.5；(2)中等需求量的可能性為0.3；(3)低需求量的可能性為0.2。

公司進行了成本-產(chǎn)量-利潤分析，在工廠某省市場容量的組合下，它們的條件收益如下：①建大廠，需求高時，每年獲利100萬元；②建大廠，需求中等時，每年獲利60萬元；③建大廠，需求低時，由于開工不足，每年引起虧損20萬元；④建小廠，需求高時，每年獲利25萬元（供不應求引起銷售損失大）；⑤建小廠，需求中等時，每年獲利45萬元（銷售損失引起的費用較低）；⑥建小廠，需求低時，每年獲利55萬元（因工廠某省市場容量配合得好）。

那么，是否進行研制？若進行研制，是建大廠生產(chǎn)還是建小廠？請用運籌處理決策分析幫助該公司進行決策效益最好的方案。運籌處理決策樹分析：案例分析一供應商選擇評價方法－運籌處理決策分析

某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，它某省市場壽命為10年，需要做出決策究竟是建造一個大車間，還是建造一個小車間。如果選擇建造小車間，那么還要決策兩年后是否擴建?，F(xiàn)有情況分析如下：A某省市場部門估計：該產(chǎn)品在某省市場需求量高，后8年需求量持續(xù)高的可能性為60%；該產(chǎn)品在某省市場需求量高，后8年需求量低的可能性為10%；該產(chǎn)品在某省市場需求量低，后8年需求量持續(xù)低的可能性為30%；該產(chǎn)品在某省市場需求量低，后8年需求量高的可能性為0%。B．根據(jù)財務(wù)部門估計各種情況下的損益值為：造大車間而需求高（在10年中），每年獲利100萬元。造大車間而需求低（在10年中），由于固定費用高、開工不足，每年只能獲利10萬元。造小車間而需求低（在10年中），每年可獲利40萬元。造小車間，若前兩年需求高，每年會獲利45萬元；造小車間，在前兩年需求高的情況下，若不擴建而后8年需求一直很高，由于競爭性產(chǎn)某省市場，小車間每年收益就會跌到25萬元；造小車間，小車間在前兩年需求高的情況下，過2年后擴建而遇到高需求，后8年每年能獲利70萬元；小車間在前兩年需求高的情況下，過2年后擴建而遇到低需求，后8年每年能獲