管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)第六章領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)職能知識(shí)目標(biāo)：理解并掌握領(lǐng)導(dǎo)職能的內(nèi)涵理解并掌握權(quán)力形成機(jī)制與運(yùn)用要領(lǐng)理解并掌握授權(quán)的原則及類(lèi)型理解并掌握激勵(lì)的原則、作用及過(guò)程理解并掌握激勵(lì)的理論理解并掌握激勵(lì)的藝術(shù)學(xué)習(xí)目標(biāo)能力目標(biāo)：初步培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運(yùn)用權(quán)力的能力初步培養(yǎng)有效指揮的能力初步培養(yǎng)激勵(lì)員工的能力初步培養(yǎng)人際交往與溝通的能力素質(zhì)目標(biāo)：提升對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知度、理解度和熱愛(ài)學(xué)習(xí)培養(yǎng)學(xué)生科學(xué)、規(guī)范的文獻(xiàn)查詢(xún)意識(shí)和能力培養(yǎng)學(xué)生系統(tǒng)、綜合的分析能力培養(yǎng)學(xué)生守正創(chuàng)新職業(yè)素養(yǎng)和精神關(guān)鍵概念領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)理論激勵(lì)激勵(lì)理論第六章領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)職能目錄/CONTENTS01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能姚成的領(lǐng)導(dǎo)方式總經(jīng)理提議姚成任副廠長(zhǎng)，主抓公司的節(jié)能降耗工作。姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。大學(xué)畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造，成績(jī)卓著。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工作的功能紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工人在工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭都是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人員所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。群眾普遍反映，姚廠長(zhǎng)一貫不茍言笑，沒(méi)聽(tīng)姚廠長(zhǎng)和他們談過(guò)工作以外的任何事情，更有用說(shuō)和下屬開(kāi)玩笑了。他到相關(guān)科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來(lái)，平時(shí)也都不愿意跟他接近。對(duì)他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至不事先征求相關(guān)主管的意見(jiàn)，直接找下屬布置工作，總工程師對(duì)此也習(xí)以為常了。姚廠長(zhǎng)手下幾位很能干的“大將”卻感覺(jué)沒(méi)有發(fā)揮多大的作用。據(jù)他們私下說(shuō)，在姚成手下工作，從來(lái)沒(méi)受過(guò)什么激勵(lì)，特別是當(dāng)他們個(gè)人生活有困難需要廠里幫助時(shí)，姚成一般都不予過(guò)問(wèn)。用工人的話(huà)說(shuō)就是“缺少人情味“。久而久之，姚成手下的骨干們工作中都沒(méi)有什么積極性，只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)狀而已。討論：1.姚成是成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？2.根據(jù)所學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論分析姚成的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么缺點(diǎn)？案例導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能0101領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特點(diǎn)（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義綜合專(zhuān)家、學(xué)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的理解，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是指組織中特定的人在一定的環(huán)境條件下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)所屬組織和所屬成員進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的行為過(guò)程。其中致力于這個(gè)過(guò)程的組織中特定的人就是領(lǐng)導(dǎo)人。（二）領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)1.領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)性2.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性3.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性4.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的超前性和戰(zhàn)略性5.領(lǐng)導(dǎo)的綜合性（三）領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的指示。在這個(gè)過(guò)程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任務(wù)，也可以只盡一部分努力去完成工作。1.職能不同：領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是給組織指引前進(jìn)方向，為組織確定奮斗的目標(biāo)；管理的任務(wù)在于貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)提出的路線(xiàn)、方針和政策，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)組織向既定的方向邁進(jìn)。2.著眼點(diǎn)不同：領(lǐng)導(dǎo)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，更加注重宏觀性問(wèn)題；管理注重眼前，更加注重微觀問(wèn)題。3.執(zhí)行作側(cè)重點(diǎn)不同：領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、授權(quán)和教練，通過(guò)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力去激發(fā)和調(diào)動(dòng)下屬的積極性與創(chuàng)造性；管理則強(qiáng)調(diào)指揮、控制和監(jiān)督，通過(guò)發(fā)揮權(quán)力性影響力去規(guī)范下屬的行為。4.對(duì)象不同：領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于“人”的工作，通過(guò)選人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；管理則側(cè)重于“事”的工作，通過(guò)將企業(yè)各類(lèi)事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化和程序化，建立穩(wěn)定而連續(xù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序。5.結(jié)果不同：領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果是引起變革，通過(guò)劇烈的變革，并形成非常積極的變革潛力。而管理的結(jié)果是在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃、維持程序，使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。6.對(duì)組織的影響不同：領(lǐng)導(dǎo)力能催生變革和對(duì)變革的成功起著決定性的作用；而且管理在組織既定目標(biāo)的達(dá)成上起著重要作用。頭腦風(fēng)暴：通過(guò)文獻(xiàn)查詢(xún)看看還有什么區(qū)別？手腦并用：領(lǐng)導(dǎo)與管理者的區(qū)別？01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能二、領(lǐng)導(dǎo)的基本要素01領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)者就是在社會(huì)共同的生活中，經(jīng)過(guò)選舉、任命或從群眾中涌現(xiàn)出來(lái)的能夠指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員向著既定方向努力的、具有影響力的個(gè)人或集體。02領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型按領(lǐng)導(dǎo)者的范圍劃分，有政治領(lǐng)導(dǎo)者、行政領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者；按領(lǐng)導(dǎo)者所在層次劃分，有高層領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者和基層領(lǐng)導(dǎo)者；按領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的方式劃分，有正式領(lǐng)導(dǎo)者、非正式領(lǐng)導(dǎo)者；按領(lǐng)導(dǎo)效果劃分，有成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。03領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是一種成文的職位權(quán)力，權(quán)力的行使及影響程度都受到固定規(guī)則的限制。但是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力并不是千篇一律的。04領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的途徑領(lǐng)導(dǎo)者是人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的必然產(chǎn)物和必要組成部分?？v觀人類(lèi)歷史，無(wú)論是低級(jí)的社會(huì)形態(tài)，還是高級(jí)的社會(huì)形態(tài)；無(wú)論是正式的組織，還是非正式的群體，都可以在其中找到領(lǐng)導(dǎo)者。01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能三、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)01020304指揮協(xié)調(diào)激勵(lì)控制領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)重大。唐太宗李世民領(lǐng)導(dǎo)有方，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)歷史上有名的“貞觀之治”的太平盛世；晚清統(tǒng)治者的昏庸無(wú)能，導(dǎo)致中國(guó)百余年的歷史恥辱。三國(guó)演義中，話(huà)說(shuō)曹操即將攻城，劉備拖家?guī)Э?，領(lǐng)著數(shù)萬(wàn)百姓們撤離樊城。趙云領(lǐng)命保護(hù)劉備家小，張飛斷后。一路艱難行進(jìn)，被曹操追至，一場(chǎng)惡戰(zhàn)，混亂中劉備散失了家小。這時(shí)，劉備的五虎上將之一趙云，卻返身再度殺入曹軍，歷時(shí)艱險(xiǎn)救出阿斗。他們阿斗藏于懷中，連連苦戰(zhàn)方得脫險(xiǎn)。趙云好不容易尋見(jiàn)劉備，當(dāng)面把阿斗交還劉備。劉備接過(guò)阿斗，擲于地上，憤憤然說(shuō)：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云聞聽(tīng)于此，趕忙抱起阿斗，泣拜說(shuō)：“云雖肝腦涂地，不能報(bào)也！”于是，民間便多了一句歇后語(yǔ)：劉備摔孩子，收買(mǎi)人心。意思是說(shuō)，劉備是個(gè)偽君子，這個(gè)舉動(dòng)是有意做給趙云和其他人看的。后人在詩(shī)中說(shuō)：“無(wú)由撫慰忠臣意，故把親兒擲馬前?！彼伎迹耗闳绾卫斫膺@一故事？劉備摔子是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)還是偽君子行為？小故事：從劉備摔子感悟領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能四、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立（一）領(lǐng)導(dǎo)者影響力的含義及其產(chǎn)生的心理基礎(chǔ)01領(lǐng)導(dǎo)者影響力含義02領(lǐng)導(dǎo)者影響力的心理基礎(chǔ)影響力指一個(gè)人在人際交往中影響和改變他人心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，有效地影響和改變下屬的心理和行為，使之納入組織活動(dòng)目標(biāo)軌道的能力，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的狀況和行為在下屬身上產(chǎn)生的心理效應(yīng)。（1）對(duì)特定群體的歸屬心理。（2）對(duì)杰出人物的崇拜心理。（3）對(duì)行為表率的模仿心理。（4）對(duì)權(quán)威的服從心理。01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能四、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立（二）領(lǐng)導(dǎo)者影響力的構(gòu)成01領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力02領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威即權(quán)力性影響力，是由社會(huì)或組織賦予個(gè)人的職位、地位等權(quán)力性因素構(gòu)成的，這種影響力的特點(diǎn)是以外推力的形式發(fā)生作用，基礎(chǔ)是獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和法定。即非權(quán)力影響力，它不是由社會(huì)或組織賦予的，而是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素所產(chǎn)生的。01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能四、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立（三）提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力的途徑01提高非權(quán)力性影響力是關(guān)鍵02合理地使用權(quán)力性影響力領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間不是“以權(quán)壓人”的關(guān)系，應(yīng)是平等的、互助合作的關(guān)系，因此，領(lǐng)導(dǎo)推崇的應(yīng)是“以德服人”、“以情感人”，是靠非權(quán)力影響力而不是依賴(lài)權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)者手中掌握權(quán)力，客觀上增強(qiáng)了影響力，對(duì)于權(quán)力性影響力要正確合理地使用。01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能四、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立（四）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的道德素質(zhì)指是是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵循的一些基本行為規(guī)范。能力素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)、智慧、才華的外在表現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者勝任本職工作的實(shí)際本領(lǐng)，是取得領(lǐng)導(dǎo)效能和提高領(lǐng)導(dǎo)效能的直接因素。知識(shí)素質(zhì)是獲得領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功的重要因素。它不僅是指領(lǐng)導(dǎo)者從事領(lǐng)導(dǎo)工作必須具備的知識(shí)儲(chǔ)量，而且也指領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的的知識(shí)結(jié)構(gòu)。2．知識(shí)素質(zhì)身心素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者身體素質(zhì)和心理素質(zhì)的總稱(chēng)。4．身心素質(zhì)3．能力素質(zhì)1．道德素質(zhì)01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論智力水平自信心決心誠(chéng)實(shí)與正直社會(huì)交往能力從這些年學(xué)者們進(jìn)行的有關(guān)個(gè)體特質(zhì)的大量研究中，我們還是可以看出，有許多特質(zhì)的確有利于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。總結(jié)下來(lái)，在許多這類(lèi)研究中，一直被認(rèn)為重要的特質(zhì)包括智力水平、自信心、決心、誠(chéng)實(shí)與正直、社會(huì)交往能力等。與其他特質(zhì)相比，這些特質(zhì)是我們所稱(chēng)的“領(lǐng)導(dǎo)者”所更應(yīng)具有的特質(zhì)。01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論1.三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)－－權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)－－權(quán)力定位于群體（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)－－權(quán)力定位于每個(gè)職工手中比較三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織產(chǎn)生的影響，可以明顯地看到，放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最低。他所領(lǐng)導(dǎo)的組織在工作中只達(dá)到了社交的目標(biāo)，而沒(méi)有達(dá)到工作目標(biāo)。獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)，雖然通過(guò)嚴(yán)格的管理，使組織達(dá)到了工作目標(biāo)，但組織成員的消極態(tài)度和對(duì)抗情緒也在不斷增長(zhǎng)。而民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率更高，他所領(lǐng)導(dǎo)的組織不僅達(dá)到了工作目標(biāo)，也達(dá)到了社交目標(biāo)。（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論2.四分圖理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論3.管理方格理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論4.領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論1.路徑——目標(biāo)理論（三）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（1）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效予以更有吸引力的獎(jiǎng)酬，就可以改善對(duì)下屬的激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人們的表?yè)P(yáng)、提拔和賞識(shí)，就可以提高下屬對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效價(jià)。（2）如果下屬的任務(wù)規(guī)定的不明確，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)有益的指導(dǎo)、培訓(xùn)和解釋目標(biāo)等途徑，來(lái)使任務(wù)得到明確，從而加強(qiáng)對(duì)下屬的激勵(lì)，減少工作的不明確性，使下屬更易于達(dá)到目標(biāo)，這樣期望值就會(huì)增大。（3）如果下屬的工作已經(jīng)很明確，領(lǐng)導(dǎo)者就不應(yīng)該在工作明確方面想辦法，而需要把更多的時(shí)間花在關(guān)心下屬的個(gè)人需要上，包括關(guān)注、表?yè)P(yáng)和支持他們，而不是為工作操心。01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論2.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（三）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能五、領(lǐng)導(dǎo)理論3.菲德勒模型(TheFiedlermodel)（三）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論組織環(huán)境類(lèi)型非常有利中間狀態(tài)非常不利上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱有效領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能六、提高領(lǐng)導(dǎo)效能（一）領(lǐng)導(dǎo)效能的含義領(lǐng)導(dǎo)效能是指領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，所表現(xiàn)出來(lái)的實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的能力和所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率、效果、效益的系統(tǒng)綜合。（二）領(lǐng)導(dǎo)效能的構(gòu)成1．決策效能2．用人效能3．組織效能4．時(shí)間效能5．組織的整體貢獻(xiàn)效能（三）影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。1．目標(biāo)的恰當(dāng)與否2．領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)能力是否與任務(wù)相稱(chēng)3．下屬的潛力與能力是否被充分調(diào)動(dòng)4．相應(yīng)的資源和條件是否具備5．環(huán)境的不確定性（四）提高領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑和方法１.確立現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)２.塑造共同愿景３.有效利用時(shí)間４.善于授權(quán)５.改善領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)６.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面地提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體效能01領(lǐng)導(dǎo)理論的認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)職能根據(jù)調(diào)令，李文被公司任命為銷(xiāo)售服務(wù)總監(jiān)，分管為銷(xiāo)售一線(xiàn)提供后臺(tái)服務(wù)的四個(gè)部門(mén)。李文上任時(shí)，聽(tīng)到不少人反映其中的廣告部、倉(cāng)儲(chǔ)物流部勞動(dòng)紀(jì)律差，工作效率低。雖然經(jīng)過(guò)多次批評(píng)教育，成效不大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，李文對(duì)這個(gè)部門(mén)進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：文化水平及素質(zhì)。廣告制作部的員工全部是大學(xué)本科以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和成就動(dòng)機(jī)，有任務(wù)時(shí)經(jīng)常加班加點(diǎn)，但平時(shí)比較散漫；倉(cāng)儲(chǔ)物流部的員工文化程度普遍較低，由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。工作性質(zhì)。廣告制作部是創(chuàng)造性工作、工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性較大，難以定量考核工作量；倉(cāng)儲(chǔ)物流是程序化工作，內(nèi)容固定且必須嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。工作時(shí)間。廣告制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，同時(shí)有時(shí)間要求，有時(shí)完成一項(xiàng)廣告制作僅靠上班8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉(cāng)儲(chǔ)物流8小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，要求上下班準(zhǔn)時(shí)、工作時(shí)間不能脫崗，否則會(huì)影響正常的貨物收發(fā)，有時(shí)還會(huì)直接影響到車(chē)間的正常生產(chǎn)。思考并討論：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為李文應(yīng)如何對(duì)這兩個(gè)部門(mén)實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)方式的確定激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能0202激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能一、激勵(lì)原理與模型

（一）激勵(lì)與行為激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。所謂需要，是指人們對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各種高層次的需求，如社交、成就等。所謂動(dòng)機(jī)，是指誘發(fā)、活躍、推動(dòng)、引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過(guò)程。激勵(lì)主要是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)激勵(lì)使下屬認(rèn)識(shí)到，用符合要求的方式去做事，會(huì)使自己的需求得到滿(mǎn)足，從而表現(xiàn)出符合組織要求的行為。為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化，這種變化的過(guò)程和條件有何特點(diǎn)等等。02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能一、激勵(lì)原理與模型

（二）激勵(lì)模型02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能二、激勵(lì)的理論

（一）激勵(lì)的內(nèi)容理論美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中，提出了需要層次理論。他把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。耶魯大學(xué)克萊頓·愛(ài)爾德弗(ClaytonAldeffer)通過(guò)大量的調(diào)查研究，于20世紀(jì)70年代初提出了ERG理論，這是對(duì)馬斯洛需要層次理論和赫茨伯格雙因素理論的一種修正。雙因素理論在實(shí)際工作中得到了廣泛的應(yīng)用。最主要的形式就是工作豐富化，其中心思想就是通過(guò)增加工作中的激勵(lì)因素，來(lái)充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

2．雙因素理論美國(guó)哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭(DavidMcClelland)，經(jīng)過(guò)20多年的研究后得出結(jié)論說(shuō)，人類(lèi)的許多需要都不是生理性的，而是社會(huì)性的。

4．成就需要理論3．ERG理論

1．需要層次理論02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能二、激勵(lì)的理論

（二）激勵(lì)的過(guò)程理論01期望理論02公平理論美國(guó)心理學(xué)家維克多·弗魯姆(VictorH．Vroom)于1964年在他的著作《工作與激勵(lì)》一書(shū)中首先提出了期望理論(ExpectancyTheory)，成為這一領(lǐng)域的主要理論之一。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)于1965年首先提出了公平理論(EquityTheory)。該理論是研究在與他人比較的過(guò)程中，個(gè)人所做出的貢獻(xiàn)與他所得到的報(bào)酬之間如何平衡的問(wèn)題，研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能二、激勵(lì)的理論

（三）激勵(lì)的強(qiáng)化理論0102正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化是指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為減弱，甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能三、激勵(lì)手段和方法

（一）對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)01年薪激勵(lì)02股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，視企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)拿全額或部分年薪。全額年薪包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪，這可以增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也可以刺激經(jīng)營(yíng)層為了拿到全額年薪而努力工作，從而與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。股票期權(quán)是以股票為標(biāo)的物的一種合約，給予經(jīng)營(yíng)層購(gòu)買(mǎi)本公司股票的選擇權(quán)，持有股票期權(quán)的人將根據(jù)約定的價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該項(xiàng)期權(quán)，使其成為企業(yè)的主人，能夠分享企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能三、激勵(lì)手段和方法

（二）對(duì)員工的激勵(lì)榜樣激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)支持性激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)企業(yè)文化激勵(lì)員工持股激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)強(qiáng)化激勵(lì)助理工程師黃大佑，一所名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已八年，于四年前應(yīng)聘到一家工廠的工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)庫(kù)保管人員不相上下，一家三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平?！伎迹?.根據(jù)所學(xué)激勵(lì)理論分析黃工程師離職的原因？2.如果你是領(lǐng)導(dǎo)將如何調(diào)動(dòng)黃大佑的工作積極性？如何激勵(lì)員工02激勵(lì)理論的認(rèn)知與激勵(lì)職能案例討論：工人們?yōu)楹尾粷M(mǎn)？高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔(dān)任油漆廠廠長(zhǎng)助理，以協(xié)助廠長(zhǎng)搞好管理工作。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修企業(yè)管理，來(lái)油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負(fù)責(zé)人力資源管理工作。這次來(lái)油漆廠工作，他信心十足?！纱?，高明得出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來(lái)自：報(bào)酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。討論：1、請(qǐng)你設(shè)想出高明調(diào)查問(wèn)卷的主要項(xiàng)目。2、根據(jù)問(wèn)卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵(lì)因素可能包括哪些項(xiàng)目。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目01020304項(xiàng)目背景朱先生是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷(xiāo)員李小姐提拔起來(lái)當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理。

……實(shí)訓(xùn)步驟1．將學(xué)生分組，每組6-8人，組長(zhǎng)由小組成員推薦產(chǎn)生；2．組長(zhǎng)組織案例預(yù)討論，指定一名成員做記錄；3．每組根據(jù)討論的結(jié)果，整理出討論方案，講述觀點(diǎn)。4．發(fā)言提綱在課內(nèi)上交，各組員再進(jìn)行個(gè)人深入發(fā)言。實(shí)訓(xùn)目的通過(guò)實(shí)訓(xùn)使學(xué)生進(jìn)一步掌握并理解激勵(lì)的主要理論，掌握激勵(lì)的主要方法和手段，并能根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的不同特點(diǎn)選擇有效的激勵(lì)手段。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)感謝您的觀看THANKYOUFORWATCHING管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)第七章控制職能與績(jī)效評(píng)價(jià)知識(shí)目標(biāo)：理解并掌握控制的定義理解并掌握控制的過(guò)程掌握控制的技術(shù)與方法理解并掌握績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理的內(nèi)涵掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的方法理解并掌握績(jī)效管理的流程學(xué)習(xí)目標(biāo)能力目標(biāo)：能夠結(jié)合實(shí)例闡釋控制的分類(lèi)能夠靈活運(yùn)用控制方法進(jìn)行管理實(shí)踐活動(dòng)能夠運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)方法進(jìn)行績(jī)效考核素質(zhì)目標(biāo)：培養(yǎng)學(xué)生質(zhì)量至上、誠(chéng)實(shí)守信的管理理念培養(yǎng)學(xué)生遵紀(jì)守法、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的職業(yè)道德培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)急管理、及時(shí)控制的管理意識(shí)關(guān)鍵概念控制績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理第七章控制職能與績(jī)效評(píng)價(jià)目錄/CONTENTS01控制職能02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用格力的“笨方法”格力電器股份有限公司是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體，生產(chǎn)規(guī)模最大、規(guī)格種類(lèi)最全的專(zhuān)業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)之一?！案窳Α逼放瓶照{(diào)的業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。格力成功的原因，除了專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，最重要的是格力的質(zhì)量控制體系。然而，格力并不是一開(kāi)始就重視質(zhì)量控制問(wèn)題的。……思考：1.格力通過(guò)什么方法確?？照{(diào)銷(xiāo)量在全球遙遙領(lǐng)先？2.格力采用的“最笨的方法”和“質(zhì)量監(jiān)督隊(duì)”在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的作用是什么？案例導(dǎo)入控制職能0101控制職能一、控制的定義在管理學(xué)中，作為管理的基本職能之一，控制是指不斷地接受和交換組織系統(tǒng)內(nèi)外信息，按照既定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按照計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。通過(guò)控制職能，使組織的計(jì)劃、任務(wù)和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)?？刂频哪康木驮谟诒ＷC組織的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其成果同組織預(yù)期的目標(biāo)一致。第一，控制與計(jì)劃緊密相連?？刂频膶?shí)施是以計(jì)劃為依據(jù)的，最終的目的是保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和組織目標(biāo)的順利實(shí)施。因此，只有制定周密明確的計(jì)劃，控制才能更有效地實(shí)施。換句話(huà)說(shuō)，計(jì)劃是指出預(yù)期的行為和結(jié)果，而控制就是按照計(jì)劃指導(dǎo)人們的行為。第二，控制的主要途徑是“監(jiān)督”和“糾偏”。監(jiān)督是為了在組織活動(dòng)過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，而糾偏也就是糾正偏差，使組織活動(dòng)回歸到正確的方向上來(lái)。第三，控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。在控制過(guò)程中，計(jì)劃并不是一成不變的，當(dāng)組織活動(dòng)的運(yùn)行與組織目標(biāo)發(fā)生偏差時(shí)，“控制”要及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，行使“糾偏”功能。為什么要控制？斯蒂芬羅賓斯的一句話(huà)可以解釋?zhuān)骸氨M管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織機(jī)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這樣仍然不能保證所有的行動(dòng)按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。”為什么理想的狀態(tài)不可能成為現(xiàn)實(shí)呢？第一，組織內(nèi)外部環(huán)境不停地變化。在制定目標(biāo)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，組織所在環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新產(chǎn)品或新的服務(wù)項(xiàng)目、行業(yè)里出現(xiàn)了新的技術(shù)、政府或許制定了新的法規(guī)，或者組織出現(xiàn)了人員的離職等等。這些環(huán)境的變化可能會(huì)影響計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，這時(shí)就需要及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略甚至更改計(jì)劃。第二，組織內(nèi)部的復(fù)雜性。如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，面向一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)，組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，那么管理者只需要通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)就能夠控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。事實(shí)上，現(xiàn)在的企業(yè)通常要有若干條生產(chǎn)線(xiàn)，面向不同的且需求不斷發(fā)生變化的市場(chǎng)，這時(shí)管理者就要通過(guò)授權(quán)以保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。授權(quán)之后，管理者怎樣保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)仍然盡在把握呢？有效的控制系統(tǒng)可以讓管理者了解下屬的實(shí)際工作績(jī)效，使組織內(nèi)部的復(fù)雜局面變得井然有序。討論：通過(guò)文獻(xiàn)查詢(xún)，談?wù)剬?shí)施控制對(duì)組織管理的重要性？手腦并用：為什么要控制？01控制職能01控制職能二、控制的原則（一）相對(duì)封閉原則01控制職能二、控制的原則（二）反饋原則反饋，是控制職能中極其重要的一個(gè)概念。它是指從控制系統(tǒng)的輸出端獲取信息返回送入系統(tǒng)的輸入端，使之對(duì)控制系統(tǒng)的輸入端發(fā)生影響，起到控制修正的作用，以達(dá)到預(yù)期的目的。（三）彈性原則彈性原則是指由于客觀世界的一切事物都是不斷發(fā)展變化的，因此管理活動(dòng)必須充分保持彈性，以及時(shí)適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，有效地實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。01控制職能三、控制的分類(lèi)（一）前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答曰：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問(wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答曰：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！蔽耐跽f(shuō)：“你說(shuō)得好極了。”這個(gè)故事告訴我們，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)。俗話(huà)說(shuō)：“預(yù)防重于治療。”能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。

討論：談?wù)勀愕男牡煤涂捶?。小故事：從劉備摔子感悟領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)01控制職能01控制職能三、控制的分類(lèi)（二）直接控制、自我控制和間接控制01直接控制02自我控制直接控制是指控制者與被控制對(duì)象直接接觸的控制形式，在管理活動(dòng)中是指通過(guò)管理者直接通過(guò)監(jiān)督和檢查對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行的控制。這種控制方法要求管理者具有豐富的經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的管理能力以及良好的溝通能力。自我控制是指管理者對(duì)自己的工作能力和工作效果進(jìn)行自我檢查、自我考核和自我評(píng)價(jià)。這種控制方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高其自我管理的能力；并且由于控制所涉及的人和環(huán)節(jié)較少，可以節(jié)約控制成本。03間接控制間接控制是指通過(guò)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，考核員工績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，即預(yù)先編制計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)工作過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，通過(guò)分析偏差產(chǎn)生的原因、追究責(zé)任來(lái)控制管理者的管理水平和能力。01控制職能三、控制的分類(lèi)（三）預(yù)防性控制和糾正性控制01預(yù)防性控制02糾正性控制預(yù)防性控制是在所有事情發(fā)生之前，為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤，盡量減少日后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間及其他資源的浪費(fèi)而采取的管理上的努力。如國(guó)家強(qiáng)調(diào)法制，通過(guò)普法活動(dòng)最大限度地減少由于不知法、不懂法而導(dǎo)致的違法行為，就是預(yù)防性控制。糾正性控制是指在活動(dòng)發(fā)生后出現(xiàn)偏差時(shí)，采取控制措施使活動(dòng)返回到事前確定的水平。在實(shí)際管理工作中，糾正性控制更為常見(jiàn)。如根據(jù)審計(jì)制度對(duì)企業(yè)進(jìn)行不定期檢查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。春秋時(shí)期，楚國(guó)令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長(zhǎng)，足以灌溉萬(wàn)頃農(nóng)田，可是一到天旱的時(shí)候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等雨水一來(lái)，渠水上漲，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開(kāi)口子放水。這種情況越來(lái)越嚴(yán)重，一條辛苦挖成的水渠，被弄的遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變水利為水害了。面對(duì)這種情況，歷代茍陂縣的行政官員都無(wú)可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時(shí)，便調(diào)動(dòng)軍隊(duì)去修筑堤壩，堵塞暗洞。后來(lái)宋代李若谷出任知縣時(shí)，也碰到了決堤修堤這個(gè)棘手的問(wèn)題，他便貼出告示說(shuō)：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好。”這布告貼出以后，再也沒(méi)有人偷偷地去決堤放水了。控制是對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過(guò)程。這個(gè)故事告訴我們，當(dāng)糾正性控制解決不了問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)制定有效的制度來(lái)進(jìn)行預(yù)防性控制。分組討論：談?wù)勀愕目捶?。決堤與修堤01控制職能01控制職能三、控制的分類(lèi)（四）集中控制、分散控制和系統(tǒng)控制01集中控制02分散控制在組織中建立一個(gè)控制中心，由它來(lái)對(duì)所有的信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工、處理，并由這一控制中心發(fā)出指令，操縱所有的管理活動(dòng)。在組織的規(guī)模和信息量不大，且控制中心對(duì)信息的取得、存儲(chǔ)、加工效率都很高的情況下，采用集中控制都有利于實(shí)現(xiàn)整體的最優(yōu)控制。分散控制是指有目的地將組織的控制權(quán)分派給某些管理者或部門(mén)，使其能夠根據(jù)自己的情況分別進(jìn)行控制。分散控制對(duì)信息存儲(chǔ)和處理能力的要求相對(duì)較低，反饋環(huán)節(jié)少，處理問(wèn)題及時(shí)，即使個(gè)別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失誤或故障，也不會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓，因此控制效率較高。03系統(tǒng)控制系統(tǒng)控制是一種把集中控制和分散控制結(jié)合起來(lái)的控制方式，即將整個(gè)管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機(jī)構(gòu)對(duì)下一層次各子系統(tǒng)的活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)性、導(dǎo)向性的間接控制，而各子系統(tǒng)都具有各自獨(dú)立的控制能力和控制條件，能夠?qū)ψ酉到y(tǒng)的管理實(shí)施相對(duì)獨(dú)立的處理。01控制職能四、控制的過(guò)程01控制職能（一）確定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)01控制標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)和要求02制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是圍繞控制目標(biāo)，為測(cè)定實(shí)際工作績(jī)效而建立起來(lái)的測(cè)量標(biāo)尺和尺度。對(duì)照控制標(biāo)準(zhǔn)，管理人員可以對(duì)工作績(jī)效的好壞進(jìn)行判斷，因此，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立必須具有權(quán)威性。（1）確立控制對(duì)象（2）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)（3）確定控制標(biāo)準(zhǔn)四、控制的過(guò)程01控制職能（二）衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息四、控制的過(guò)程觀察法能夠?yàn)楣芾碚咛峁┯嘘P(guān)實(shí)際工作的第一手資料，管理者既可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的觀察來(lái)了解工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，也可以與工作人員現(xiàn)場(chǎng)交談來(lái)了解工作進(jìn)展及存在的問(wèn)題，進(jìn)而獲得真實(shí)而全面的信息。專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議是由各部門(mén)主管匯報(bào)各自的工作近況及遇到的問(wèn)題，既有助于管理者了解各部門(mén)的工作情況，又有助于加強(qiáng)部門(mén)間的溝通和協(xié)作。知識(shí)素質(zhì)是獲得領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功的重要因素。它不僅是指領(lǐng)導(dǎo)者從事領(lǐng)導(dǎo)工作必須具備的知識(shí)儲(chǔ)量，而且也指領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的的知識(shí)結(jié)構(gòu)。2．報(bào)表和報(bào)告抽樣調(diào)查是從整批調(diào)查對(duì)象中抽取出部分樣本進(jìn)行調(diào)查，并把結(jié)果看成是整批調(diào)查對(duì)象的近似特征，如隨機(jī)抽取幾件產(chǎn)品來(lái)檢查產(chǎn)品質(zhì)量，抽取部分消費(fèi)者來(lái)了解顧客滿(mǎn)意度的情況等等。4．抽樣調(diào)查3．專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議1．觀察法01控制職能（三）分析偏差原因，采取糾正措施01分析衡量的結(jié)果，找出偏差產(chǎn)生的主要原因02選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施（1）外部環(huán)境的重大變化（2）計(jì)劃執(zhí)行的不力（3）計(jì)劃本身制定的不合理（1）修訂原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)（2）改進(jìn)工作績(jī)效四、控制的過(guò)程01控制職能（一）預(yù)算控制五、控制的技術(shù)與方法1.預(yù)算的概念預(yù)算是管理控制廣泛運(yùn)用的手段之一，它是根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)施方案，用數(shù)字編制的反映組織預(yù)期結(jié)果的綜合計(jì)劃。換句話(huà)說(shuō)，預(yù)算就是把計(jì)劃緊縮成一些數(shù)字以實(shí)現(xiàn)條理化，使管理人員清楚地看到，哪些資本將由誰(shuí)來(lái)使用，將在哪些地方使用，并由此設(shè)計(jì)哪些費(fèi)用計(jì)劃、收入計(jì)劃或?qū)嵨锿度肓亢彤a(chǎn)出量計(jì)劃。2.預(yù)算的內(nèi)容由于預(yù)算是一種計(jì)劃，因此預(yù)算的內(nèi)容可以歸納為三個(gè)方面：一是“多少”，即為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的各種管理工作的收入（或產(chǎn)出）與支出（或投入）各是多少；二是“為什么”，即為什么必須收入（或產(chǎn)出）這么多數(shù)量，以及為什么需要支出（或投入）這么多數(shù)量；三是“何時(shí)”，即什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)收入（或產(chǎn)出）以及什么時(shí)候支出（或投入），必須使得收入與支出取得平衡。01控制職能（一）預(yù)算控制五、控制的技術(shù)與方法3.預(yù)算的種類(lèi)按照內(nèi)容的不同，可以將預(yù)算分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。4.預(yù)算的步驟預(yù)算的編制步驟是一個(gè)自上而下和自下而上的循環(huán)過(guò)程。5.預(yù)算的方法由于預(yù)算的結(jié)果常被用來(lái)做控制標(biāo)準(zhǔn)，因此預(yù)算的方法選擇非常重要。傳統(tǒng)的預(yù)算通常采用固定預(yù)算，而固定預(yù)算要按照某一年的基數(shù)來(lái)調(diào)整和制定，可能會(huì)帶來(lái)一定的負(fù)面影響。為改善這種狀況，人們又發(fā)明了以下兩種預(yù)算方法：彈性預(yù)算、零基預(yù)算。01控制職能01行政控制02經(jīng)濟(jì)分析行政控制泛指借用行政手段監(jiān)測(cè)、控制受控系統(tǒng)的方法。主要包括視察、報(bào)告、資料統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)核查與審計(jì)、組織診斷和制度培訓(xùn)等等。經(jīng)濟(jì)分析是指利用管理經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理會(huì)計(jì)所提供的一些專(zhuān)門(mén)方法，對(duì)實(shí)際系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析的一種控制形式。常用的有比率分析法和盈虧平衡分析法。（二）非預(yù)算控制五、控制的技術(shù)與方法01控制職能（三）現(xiàn)代控制方法與手段五、控制的技術(shù)與方法01審計(jì)控制02管理信息系統(tǒng)審計(jì)是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。審計(jì)包括三種類(lèi)型：財(cái)務(wù)審計(jì)、業(yè)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)。管理信息系統(tǒng)是一個(gè)由人、計(jì)算機(jī)等組成的，能進(jìn)行管理信息收集、傳遞、儲(chǔ)存、加工、維護(hù)和使用的系統(tǒng)。它能實(shí)測(cè)企業(yè)的各種運(yùn)行情況，利用過(guò)去的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)，從全局出發(fā)輔助企業(yè)進(jìn)行決策，利用信息控制企業(yè)的行為，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)。03全面質(zhì)量管理2018年12月31日，作為中國(guó)航天第一人，宇航員楊利偉接受了《中國(guó)訪談》欄目的專(zhuān)訪，詮釋了“載人航天精神”的內(nèi)涵及背后的故事。在被問(wèn)到神州五號(hào)成功返回地面，重新踏上中國(guó)大地有何感受時(shí)，他一臉驕傲地說(shuō)：“中國(guó)是第三個(gè)掌握載人航天技術(shù)的國(guó)家，我為祖國(guó)感到由衷的自豪”。隨后，楊利偉也向記者吐露：“其實(shí)整個(gè)飛行過(guò)程中曾出現(xiàn)許多始料未及的事，火箭升空時(shí)產(chǎn)生的低頻共振差點(diǎn)讓我暈死過(guò)去，返回時(shí)看著舷窗玻璃上出現(xiàn)的裂痕也著實(shí)被嚇得不輕，幸好事先經(jīng)歷過(guò)許多訓(xùn)練，才能在危機(jī)面前保持冷靜?！薄伎迹罕景咐谐霈F(xiàn)了哪些控制類(lèi)型？按照什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)它們進(jìn)行分類(lèi)？有什么特點(diǎn)？本案例中航天人是如何通過(guò)開(kāi)展控制活動(dòng)來(lái)確保神舟五號(hào)載人航天飛行計(jì)劃的成功實(shí)施的？展現(xiàn)了航天人怎樣的精神？一絲不茍，分秒不差01控制職能績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用0202績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用一、績(jī)效評(píng)價(jià)的含義（一）績(jī)效的概念組織是由個(gè)體構(gòu)成的，績(jī)效必然體現(xiàn)在個(gè)人和組織兩個(gè)層面上。結(jié)合已有研究對(duì)績(jī)效的定義，本書(shū)對(duì)“績(jī)效”內(nèi)涵的界定是：個(gè)人及組織在特定的時(shí)期內(nèi)，在完成特定工作任務(wù)及實(shí)現(xiàn)特定組織目標(biāo)過(guò)程中表現(xiàn)出的行為、方式與取得的結(jié)果。（二）什么是績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)（Performanceappraisal）又稱(chēng)為績(jī)效評(píng)估或績(jī)效考核，從組織績(jī)效層面而言，績(jī)效評(píng)價(jià)是指管理者運(yùn)用一定的指標(biāo)體系對(duì)組織（營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織）的整體運(yùn)營(yíng)效果做出的概括性評(píng)價(jià)。02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用二、績(jī)效評(píng)價(jià)的作用（一）績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)組織發(fā)展的作用

1.可以使組織全面地了解自身經(jīng)營(yíng)狀況

2.為組織進(jìn)一步調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供依據(jù)

3.為組織成員的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)給予指導(dǎo)（二）績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)員工發(fā)展的作用

1.確定員工勞動(dòng)報(bào)酬，以激勵(lì)員工工作2.為員工提供有關(guān)績(jī)效的反饋信息，幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)自己3.明確員工培訓(xùn)的方向4.為人員配置提供依據(jù)02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（一）什么是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（Performanceevaluationindex）是在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中用以確認(rèn)工作結(jié)果或工作行為的最小單元，對(duì)組織或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)實(shí)際上是將組織或個(gè)人的工作結(jié)果或行為分解為若干個(gè)單元，通過(guò)對(duì)這些單元一一進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，最后得出組織或個(gè)人的總體績(jī)效的過(guò)程。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)1.量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)2.屬性指標(biāo)3.分類(lèi)業(yè)績(jī)指標(biāo)（三）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則1.戰(zhàn)略相關(guān)性2.可操作性3.信度4.效度5.可接受性02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法

1．平衡計(jì)分卡的基本理念（一）平衡計(jì)分卡方法02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法

1．平衡計(jì)分卡的基本理念（一）平衡計(jì)分卡方法財(cái)務(wù)角度顧客角度目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)生存現(xiàn)金流新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占比率成功年、季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率供貨反應(yīng)靈敏按期交貨率

年、季度經(jīng)營(yíng)收入優(yōu)先供貨商重要客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)份額繁榮市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率顧客伙伴關(guān)系合作性工程活動(dòng)的數(shù)量

股權(quán)報(bào)酬率

內(nèi)部流程角度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)技術(shù)能力滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)需要的技術(shù)能力技術(shù)領(lǐng)先開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間制造水平生產(chǎn)周期制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)新產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間

成本報(bào)酬率

設(shè)計(jì)能力硅片效率新產(chǎn)品重心新產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的比例

工程效率

新產(chǎn)品引入計(jì)劃與實(shí)際的進(jìn)度比較產(chǎn)品上市時(shí)間相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品的上市時(shí)間02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法2.平衡記分卡的特點(diǎn)（一）平衡計(jì)分卡方法01020304短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)平衡平衡記分卡是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理和日常管理相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，因此對(duì)企業(yè)的管理水平提出了一定的要求，此外該評(píng)價(jià)體系沒(méi)有對(duì)股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視。02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法1.排序法（二）比較法排序姓名1楊××2張××…………6王××…………11黃××02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法2.序列比較法（二）比較法評(píng)價(jià)指標(biāo)姓名工作勤奮度遵守工作紀(jì)律執(zhí)行力績(jī)效最終結(jié)果排序張軍1432（1+4+3=8）李紅4513（4+5+1=10）王力2353（2+3+5=10）楊芳5646（5+6+4=15）鄭明3121（3+1+2=6）郭亮6265（6+2+6=14）02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法3.交替排序法（二）比較法等級(jí)員工姓名績(jī)效最終結(jié)果排序最好張軍1（第一次排序）較好李紅2（第二次排序）次好王力3（第三次排序）次差楊芳4（第三次排序）較差鄭明5（第二次排序）最差郭亮6（第一次排序）02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法4.成對(duì)比較法（二）比較法

張軍李紅王力楊芳鄭明郭亮張軍——11010李紅0——1100王力00——001楊芳101——11鄭明0110——0郭亮11000——統(tǒng)計(jì)23412202績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法5.強(qiáng)制比例分布法（二）比較法強(qiáng)制比例分布法是評(píng)價(jià)者事先將績(jī)效水平劃分成幾個(gè)等級(jí)，并為每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者依據(jù)平時(shí)掌握的每個(gè)被評(píng)價(jià)者工作績(jī)效的整體狀況，將其歸入某一績(jī)效等級(jí)中，直至將全部被評(píng)價(jià)者一一歸入各績(jī)效等級(jí)為止的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。這種評(píng)價(jià)方法的排序主要基于“各類(lèi)人群都呈正態(tài)分布”這樣的理論假設(shè)。由于這種方法便于理解，使用方便，因而成為目前國(guó)內(nèi)最為廣泛使用的方法。02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法（三）描述法描述法是指評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)被評(píng)價(jià)者的工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度、工作能力以及優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的來(lái)源及內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)企業(yè)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。2.建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的步驟（1）分解戰(zhàn)略，鎖定關(guān)鍵因素，提取指標(biāo);（2）設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);（3）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。02績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)知與應(yīng)用五、績(jī)效管理（一）從績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效管理績(jī)效管理（Performancemanagement）的發(fā)展歷史其實(shí)就是績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展的過(guò)程。1992年，斯潘博格（Spangenberg）指出，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，對(duì)于提高員工的滿(mǎn)意度和績(jī)效的作用非常有限，對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大。2000年，帕蒙特（Pamenter）也指出，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)中存在嚴(yán)重