職業(yè)通路設(shè)計(jì)與開發(fā)

目錄

一、什么是職業(yè)通路（生涯規(guī)劃與管理）

二、為什么進(jìn)行職業(yè)通路設(shè)計(jì)（生涯規(guī)劃與管理）

1、職業(yè)通路設(shè)計(jì)的意義

2、員工職業(yè)發(fā)展的困惑

三、如何進(jìn)行職業(yè)通路設(shè)計(jì)（生涯規(guī)劃與管理）

1、職責(zé)區(qū)分

2、了解員工需求

3、提供資源并定期評(píng)估

4、設(shè)計(jì)縱橫流動(dòng)通路

5、建立制度與管理體系保障

四、職業(yè)通路與人才培養(yǎng)

1、培訓(xùn)開發(fā)

2、工作績效評(píng)價(jià)

3、工作實(shí)踐

4、人際關(guān)系開發(fā)與建立

五、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的誤區(qū)

六、職業(yè)通路與人力資源管理各模塊的關(guān)系

七、案例共享

八、演練

附件

1、職業(yè)發(fā)展管理制度

2、崗位族、類舉例

職業(yè)即職場(chǎng)上的專門行業(yè)，是對(duì)勞動(dòng)的分類。職業(yè)是社會(huì)分工的產(chǎn)物，西方商

品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的社會(huì),通常指具有一定專長的社會(huì)性工作。劃分的方式很多，也

沒有定勢(shì)，通常以所從事的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)為主,并結(jié)合工作特點(diǎn)混合使用。職業(yè)

在英語當(dāng)中對(duì)應(yīng)于Profession、Occupation,作為術(shù)語概念有差異。

官事和士農(nóng)工商網(wǎng)民之常業(yè)“今指?jìng)€(gè)人服務(wù)社會(huì)并作為主要生活來源的工作。

職業(yè)與職位

職業(yè)，是指一個(gè)人所從事工作的社會(huì)行業(yè)劃分，例如法律、教育、商業(yè)、行政

管理、旅游服務(wù)等；

職位，是指一個(gè)人所從事的具體工作或工種，如律師、法官、調(diào)解員；教師、

教務(wù)主任、校K；產(chǎn)品推銷員、業(yè)務(wù)經(jīng)理等

職位類、職位和崗位

職位類：將工作關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)相同或相似，績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激

勵(lì)方式相同的或相似的職位分類歸并。公司職位共分為五大類：管理類、營銷

類、技術(shù)類、職能類、操作類。管理類：從事管理工作，有直接下屬的職位；

營銷類：直接從事市場(chǎng)營銷、銷售、產(chǎn)品及營銷支持的職位；技術(shù)類：直接從

事技術(shù)工作的職位；職能類：直接從事專業(yè)性工作的職位；操作類：直接從事

生產(chǎn)操作工作的職位。

職位與崗位的區(qū)別：

1、職位是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，力一

組主要職責(zé)相似的崗位所組成。

2、崗位是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總

和。

3、比如：制造型企業(yè)的生產(chǎn)部門的操作員是一個(gè)職位，這個(gè)職位由很多崗位的

員工擔(dān)任。如果具體到某個(gè)工序的，就是崗位了，比如鉆孔操作員，操作員的

職位可能由鉆孔操作員、層壓操作員、絲印操作員等崗位組成。

職位與職級(jí)：職級(jí)是職位級(jí)別，應(yīng)用于薪酬管理，一個(gè)職位包含多個(gè)職級(jí)，

個(gè)職級(jí)可應(yīng)用于不同職位。

如我國現(xiàn)行軍官軍銜設(shè)三等十級(jí)：將官：上將、中將、少將?；校官：大校、

上校、中校、少校；尉官：上尉、中尉、少尉。按職務(wù)等級(jí)編制軍銜：

人民解放軍總參謀長、總政治部主任：上將；

正大軍區(qū)職：上將、中將；副大軍區(qū)職：中將、少將；

正軍職：少將、中將；副軍職：少將、大校；

正師職：大校、少將；副師職（正旅職）：上校、大校；

正團(tuán)職（副旅職）：上校、中校；副團(tuán)職：中校、少校；

正營職：少校、中校；副營職：上尉、少校；

正連職：上尉、中尉；副連職：中尉、上尉；

排職：少尉、中尉。

職業(yè)通路

即職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是組織和員工共同對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、

執(zhí)行、評(píng)估、反饋與修正的管理過程，也就是說，公司采取各種有效措施，協(xié)

助員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并

盡可能使員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)相一致，以謀求公司的可持續(xù)發(fā)

展。在此前提下，公司為員工提供必要的培訓(xùn)、輪崗、工作豐富化等發(fā)展和培

養(yǎng)機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一,是企業(yè)幫助員工制定

職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。職'業(yè)生涯管理應(yīng)看作是竭

力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

職業(yè)生涯規(guī)劃既包括個(gè)人對(duì)自己進(jìn)行的個(gè)體生涯規(guī)劃，也包括企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行

的職業(yè)規(guī)劃管理體系。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以使個(gè)人在職業(yè)起步階段成功就業(yè)，

在職業(yè)發(fā)展階段走出困惑，到達(dá)成功彼岸；對(duì)于企業(yè)來說，良好的職業(yè)生涯管

理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個(gè)明確而具體的職業(yè)發(fā)展引

導(dǎo),從人力資本增值的角度達(dá)成企業(yè)價(jià)值最大化,兩者的內(nèi)在聯(lián)系具體如下：

1.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是組織為其員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展、援助計(jì)劃，有別于員

工個(gè)人制定的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃是以個(gè)體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增值為目的,個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值

并不局限特定組織內(nèi)部。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理則是組織角度出發(fā)，將員工視為

可開發(fā)增值而非固定不變的資本。通過員工職業(yè)目標(biāo)的努力，謀求組織的持續(xù)

發(fā)展。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理帶有一定的引導(dǎo)性和功利性。它幫助員工完成自我

定位，克服完成工作目標(biāo)中遇到的困難挫折，鼓勵(lì)員工將職'業(yè)目標(biāo)同組織發(fā)展

目標(biāo)緊密相聯(lián)，盡可能多地給予他們機(jī)會(huì)。由于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是由組織

發(fā)起的。通常由人力資源部門負(fù)責(zé)，所以具有較強(qiáng)的專業(yè)性、系統(tǒng)性。與之相

比，職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)戈J沒有那么正規(guī)和系統(tǒng)。或者我們可以說，只有在科學(xué)的

職業(yè)生涯規(guī)劃與管理之下，才可能形成規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。

2.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理必須滿足個(gè)人和組織的雙重需要

與組織內(nèi)部一般的獎(jiǎng)懲制度不同，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理著眼于幫助員工實(shí)現(xiàn)職

業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，即力求滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要。因此，要實(shí)行有效的職業(yè)

生涯規(guī)劃與管理，必須了解員匚在實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)過程中會(huì)在哪些方面碰到問題？

如何解決這些問題？員工的漫長職業(yè)生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段？

每個(gè)階段的典型矛盾和困難是什么？如何加以解決和克服?組織在掌握這些知識(shí)

之后，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫助員工找到內(nèi)部增值的需要。一方面全

體員工的職業(yè)技能的提高帶動(dòng)組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)

生涯規(guī)劃與管理中心的有意引導(dǎo)可使同組織且插方向一致的員工個(gè)人脫穎而

出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。提高人員整體競(jìng)爭(zhēng)

和儲(chǔ)備人才是組織的需要。對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的精力、財(cái)力投入和政策注

入可以看成是組織為達(dá)到上述目的而進(jìn)行的較長期投資。組織需要是職業(yè)生涯

規(guī)劃與管理的動(dòng)力源泉，無法滿足組織需要將導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)劃與管理失去動(dòng)

力源而中止，最終職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動(dòng)的失敗。

3.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理形式多樣、涉及面廣

凡是組織對(duì)員工職業(yè)活動(dòng)的幫助，均可列入職業(yè)生涯規(guī)劃與管理之中。其中既

包括針對(duì)員工個(gè)人的，如各類培訓(xùn)、咨詢、講座以及為員工自發(fā)的擴(kuò)充技能，

提高學(xué)歷的學(xué)習(xí)給予便利等等；同時(shí)也包括對(duì)組織的諸多人事政策和措施，如

規(guī)范職業(yè)評(píng)議制度，建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度等等。職業(yè)生涯規(guī)劃與管

理自招聘新員工進(jìn)入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全

過程中一直存在。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理同時(shí)涉及職業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面。

二、為什么進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽

視對(duì)“人”的管理，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理

手段，例如員工職業(yè)化程度不高，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的

經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

管理好員工要將公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來。華為員工的職業(yè)生涯

規(guī)劃與管理即任職資格管理體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師

就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望。而在華為，工程

師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、

責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也

可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相

應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策

權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職

業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問

題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心。

1、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的意義

1.職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發(fā)并不斷增值的增量資源，因?yàn)橥ㄟ^人力資源的開

發(fā)能不斷更新人的知識(shí)、技能，提高人的創(chuàng)造力，從而使無生命的“物”的資

源充分盡其所用，特別是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,知識(shí)已成為社會(huì)的主體，

而掌握和創(chuàng)造這些知識(shí)的就是“人”，因此企業(yè)更應(yīng)注重人的智慧、技藝、能

力的提高與全面發(fā)展。因此，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是

企業(yè)資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業(yè)資源的合理配置

就是一句空話。

職業(yè)化水平的提升

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問

題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式,這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要

求的。員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、

檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，

制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化

的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師

來講幾堂課所能解決《外部的經(jīng)驗(yàn)不?定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)

驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些

行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做

事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

2.職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在的積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)

職業(yè)生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個(gè)需要層次的滿足度，使人的需要

滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質(zhì)需要逐步

提高，又使他們的自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的高級(jí)需要的滿足度逐步提高。因此，

職業(yè)生涯管理不僅符合人生發(fā)展的需要，而旦也立足人的高級(jí)需要，即立足于

友愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，真正了解員工在個(gè)人發(fā)展上想要什么，協(xié)調(diào)其

制定規(guī)劃，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。這樣就必然會(huì)激起員工強(qiáng)烈的企業(yè)服務(wù)

的精神力量，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。成

功實(shí)施了職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的公司，離職率、曠工率都有明顯的降低，組織

氛圍和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力都有明顯的改善。與員工流失率

3.職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰的組織保證

任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因是擁有高質(zhì)量的企業(yè)家和高質(zhì)量的員工。

人的才能和潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源不會(huì)虛耗、浪費(fèi)，企業(yè)的生存成長

就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發(fā)達(dá)國家的主要資本不是有形的工廠、設(shè)

備，而是他們所積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和訓(xùn)練有素的人力資源。通過職業(yè)生涯筆管

理努力提供員工施展才能舞臺(tái)，充分體現(xiàn)員工的自我價(jià)值，是留住人才、凝聚

人才的根本保證，也是企業(yè)長盛不衰的組織保證,

2、員工職業(yè)發(fā)展的困惑

1）在企業(yè)里，我該如何發(fā)展？

2）我的晉升通道有哪些？

3）在什么條件下，我才能夠得到晉升

4）如何提高我的能力

5）..............

三、如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

1、職責(zé)明確

人力資源部

□擬定相關(guān)管理制度；

□負(fù)責(zé)整體的職業(yè)生涯管理；

□指導(dǎo)職業(yè)生涯管理的實(shí)施工作；

□職業(yè)生涯管理的檔案管理。

直接上級(jí)

□擔(dān)任員工職業(yè)生涯發(fā)展的導(dǎo)師；

□為員工提供上崗指導(dǎo)，并實(shí)施員工的職業(yè)發(fā)展活動(dòng)；

□開展工作績效評(píng)價(jià)，提供階段性工作輪換和職業(yè)通道；

□引導(dǎo)員工達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致。

員工本人

□進(jìn)入組織，尋找職業(yè)定位，完成向“組織人”的過渡；

□設(shè)定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，包括：理想職位、工作安排和即能獲得；

□制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并在實(shí)踐中不斷修正。

2、了解員工需求

了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃，尋找其與企業(yè)理念、目標(biāo)的最佳切入點(diǎn)，以此作

為企業(yè)指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。企業(yè)和員工是緊密聯(lián)系的利益共同體，雙方

的發(fā)展相互依存。每個(gè)員工都會(huì)有自己的生涯設(shè)計(jì)，追求的可能是權(quán)力、財(cái)富

或是工作的安定感，哪種人適合企業(yè)需要，企業(yè)可以在多大程度上滿足其自我

目標(biāo)，合作的潛力有多大，企業(yè)必須按照發(fā)展需要選擇相適應(yīng)的且真心在企業(yè)

工作以實(shí)現(xiàn)自我的合適人選。

3、提供資源并定期評(píng)估

有步驟、有計(jì)劃、分階段地以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工

進(jìn)行自我提高，同時(shí)予以及時(shí)評(píng)價(jià)，使員工認(rèn)識(shí)自我、修正自我，進(jìn)而產(chǎn)生與

企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力與創(chuàng)新能力。員工的發(fā)展很大程度上依賴于企

業(yè)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，關(guān)鍵在于建設(shè)“以

人為本”的企業(yè)文化，在企業(yè)中創(chuàng)造出進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)精神氛圍，形

成強(qiáng)大的精神動(dòng)力，在理念層次達(dá)到企業(yè)內(nèi)部和諧一致。企業(yè)首先要為員工創(chuàng)

造一個(gè)能夠施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，同時(shí)善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中

能夠找到一條發(fā)展道路，把全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧。員

工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷提升自我的過程，以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)應(yīng)成為輔助

員工職業(yè)發(fā)展的有力工具。重視通過有效培訓(xùn)提升員工的職業(yè)安全感和工作能

力，變利用員工能力為開發(fā)員工潛能，這是人力資源管理的方向。

4、設(shè)計(jì)縱橫流動(dòng)通道

雙通道晉升

職位內(nèi)縱向發(fā)展適用于所有人員，從總量控制來看，至少90%以上的人員通過職位

內(nèi)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力提升，不鼓勵(lì)大家將主要精力放在職位間橫向發(fā)展上。

專業(yè)技術(shù)營銷

管理通道專業(yè)通道

★★★

高層管理深專家

★★

★★★★中層管理專家

★★★基層管理骨干

★★

有經(jīng)驗(yàn)者

★初做者

職位間橫向流動(dòng)

某專業(yè)通道的員工中不乏具備潛力的、適合管理等其他專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才;

橫向發(fā)展通道為這部分優(yōu)秀人才的發(fā)展提供依據(jù)和機(jī)會(huì)，極少部分很有潛力、

能力出眾的優(yōu)秀人7可轉(zhuǎn)崗。

人才發(fā)展通道

5、建立制度與管理體系保障

以完善的管理制度和管理體系為員工提供工作機(jī)會(huì)和發(fā)展階梯的必要保障。企

業(yè)運(yùn)行機(jī)制的核心是人的激勵(lì)與約束，如果沒有有效的激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制與

發(fā)展機(jī)制，員工的積極性、創(chuàng)造性就得不到發(fā)揮，管理者首先應(yīng)當(dāng)明確員工的

職位升遷不是企業(yè)對(duì)員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)。員工的自我實(shí)

現(xiàn)通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發(fā)展來體現(xiàn)，企業(yè)須提供相應(yīng)的、

可以證明其自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部條件如職位、權(quán)責(zé)、待遇、福利等，本著“以人為

本”的思想，從尊重員工發(fā)展需要、幫助員工發(fā)展的角度出發(fā)，制定人性化與

理性化相結(jié)合的職業(yè)提升方案，讓其持續(xù)擁有向前發(fā)展的希望，從而保持人力

資源管理的主動(dòng)。外資企業(yè)中，在設(shè)置管理職位的同時(shí)會(huì)留有充裕的、平行的

非管理職位，以避免員工職業(yè)通路的堵塞，使每位員工都有為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而

工作的動(dòng)力。

四、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的誤區(qū)

1、職業(yè)發(fā)展通道單一，內(nèi)部崗位流動(dòng)機(jī)會(huì)少；

2、對(duì)員工職業(yè)生涯管理缺乏技術(shù)性支持，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)往往落實(shí)不到位

3、職業(yè)生涯管理未與培訓(xùn)、績效管理等結(jié)合，職業(yè)生涯規(guī)劃只是空中樓閣

4、管理者認(rèn)為員工的職業(yè)生涯是人力資源部的事情

5、職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)培訓(xùn)混為一談

6、員工沒有發(fā)揮個(gè)人的最大潛能

專家觀點(diǎn)：

建議職業(yè)生涯規(guī)劃路徑圖作為公司文化宣傳一部分，張貼上墻，對(duì)新員工培訓(xùn)

時(shí)也進(jìn)行講解；同時(shí)，與薪酬等級(jí)掛鉤，讓員工在公司職業(yè)發(fā)展路徑直觀明了,

清晰可見。

五、職業(yè)通路與人才培養(yǎng)

1、培訓(xùn)開發(fā)

包括專門為員工設(shè)計(jì)的公司外部培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃；由咨詢公司和大學(xué)

所提供的短期課程；高級(jí)經(jīng)理人員的工商管理碩士培訓(xùn)計(jì)劃；以及校園內(nèi)大學(xué)

課程教育計(jì)劃等。這些計(jì)劃包括經(jīng)營界專家的講座、公司管理游戲與實(shí)戰(zhàn)模擬、

探險(xiǎn)式學(xué)習(xí)以及與顧客見面等U

公司針對(duì)不同人員采取不同的培訓(xùn)計(jì)戈IJ;

a）新進(jìn)員工：專業(yè)開發(fā)計(jì)劃。為特定的職業(yè)發(fā)展道路做好準(zhǔn)備。

b）管理人員：核心領(lǐng)導(dǎo)能力計(jì)戈上開發(fā)職能性專、也技術(shù)、促進(jìn)卓越的管

理方式以及提高變革能力。

c）高潛質(zhì)的專業(yè)人員與高級(jí)經(jīng)營管理人員：高級(jí)管理人員開發(fā)系列計(jì)

戈上提高戰(zhàn)略性思考能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、跨職能整合能力、競(jìng)爭(zhēng)能力以

及贏得客戶滿意能力等。

專家觀點(diǎn)：

針對(duì)員工不同職業(yè)發(fā)展階段，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)課程和培養(yǎng)方式，公司員工

職業(yè)技能提升有資源的保障，公司的培訓(xùn)成本也更合理地進(jìn)行了配置。

2、工作績效評(píng)價(jià)

用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認(rèn)

員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)；挖掘有潛力向更高級(jí)職位晉升的員工。

績效評(píng)價(jià)衡量員工績效的過程，也用于員工的開發(fā)。

績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)使員工理解當(dāng)前的績效與目標(biāo)績效之間存在的差異、找到造成績

效差異的原因，對(duì)員工提供績效反饋，幫助制定改善績效的行動(dòng)計(jì)劃，并持續(xù)

進(jìn)行跟蹤；員工的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在績效評(píng)價(jià)過程中發(fā)揮重要作用，通過考核后

的信息反饋，幫助員工改進(jìn)績效，持續(xù)提高能力.

專家觀點(diǎn)：

定期的績效考核和評(píng)估結(jié)果的溝通反饋是每個(gè)公司必不可少的。通過定期正式

的溝通與反饋，員工更清楚公司與組織的期望，個(gè)人能力的短木板，職業(yè)發(fā)展

的方向。只有這樣，員工才會(huì)感覺到在公司的希望和奔頭！

3、工作實(shí)踐

員工在工作中遇到各種關(guān)系、問題、需要、任務(wù)及其它特征，為了能夠在

當(dāng)前工作中取得成功，員工必須學(xué)習(xí)新的技能，以新的方式運(yùn)用其技能和知識(shí)，

獲取新的工作經(jīng)驗(yàn)。

公司運(yùn)用工作實(shí)踐對(duì)員工開發(fā)的途徑有：擴(kuò)大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、工作輪換、

工作調(diào)動(dòng)、晉升等。

1.擴(kuò)大現(xiàn)有工作內(nèi)容：在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責(zé)

任。即：安排執(zhí)行特別的銷售；在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部變換角色；探索為顧客提供服

務(wù)的新途徑等；

2.工作輪換：在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，

或者在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動(dòng)

的機(jī)會(huì)。通過工作輪換，幫助員工對(duì)公司的目標(biāo)有一個(gè)總體性的把握，增強(qiáng)他

們對(duì)公司中不同職能的理解和認(rèn)識(shí)，形成內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，提高他們解決問題

的能力和決策能力，顯示與知識(shí)的獲得、薪資水平的上升以及晉升機(jī)會(huì)的增加

等之間所存在的關(guān)系；

3.工作調(diào)動(dòng)：根據(jù)員工的個(gè)人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷和表現(xiàn)等將員工從

一個(gè)不恰當(dāng)?shù)膷徫徽{(diào)動(dòng)到一個(gè)更適合該員工的崗位；

4.晉升：更好地激勵(lì)員工，使員工有成就感，以便發(fā)揮更大的作用。

4、人際關(guān)系開發(fā)與建立

為了使員工通過與更富有經(jīng)驗(yàn)的其他員工之間的互動(dòng)來外發(fā)自身的技能，

公司鼓勵(lì)建立開發(fā)性人際關(guān)系：

1.導(dǎo)師指導(dǎo)：即由公司中富有經(jīng)驗(yàn)的、績效優(yōu)秀的資深員工擔(dān)任導(dǎo)師，導(dǎo)

師負(fù)有指導(dǎo)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足的員工的責(zé)任。指導(dǎo)關(guān)系是由指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者以一

種非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價(jià)值觀。采用導(dǎo)師指導(dǎo)制度應(yīng)堅(jiān)持

以卜原則：

⑴指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者都是自愿參與的，指導(dǎo)關(guān)系可隨時(shí)中止而不必?fù)?dān)心會(huì)

受到處罰；

(2)指導(dǎo)者的選擇是以過去從事員工開發(fā)工作的記錄為依據(jù)，他們必須愿意

成為導(dǎo)師，有證據(jù)表明他們能夠積極地對(duì)被指導(dǎo)者提供指導(dǎo)，還須具有良好的

溝通能力和傾聽技巧；

(3)指導(dǎo)關(guān)系雙方應(yīng)明確所要完成的銷售、活動(dòng)或要達(dá)到的目的；

(4)明確指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者之間的最低接觸水平；

(5)鼓勵(lì)被指導(dǎo)者去與指導(dǎo)者之外的其他人進(jìn)行接觸，討論問題的同時(shí)分享

各自的成功經(jīng)驗(yàn)。

2.職業(yè)導(dǎo)師制度：為了幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展方向，并在職業(yè)發(fā)展過程

中不斷改進(jìn)、提高，促進(jìn)公司和個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)保證公司對(duì)員工職業(yè)生涯指

導(dǎo)政策得到貫徹和落實(shí)，公司實(shí)行職業(yè)導(dǎo)師制度。這是一種正式的開發(fā)性人際

關(guān)系，由各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任新員工的職業(yè)導(dǎo)師。

六、職業(yè)通路與人力資源管理各模塊的關(guān)系

1、職業(yè)通路與戰(zhàn)略梳理

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分

派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方

向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感U

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員二的工作卓有成效，他們必須首

先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念

而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇

員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且

深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的

核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭?/p>

場(chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的

使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中

的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，

并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立華為基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)

中，共同完成了這個(gè)過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把

華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久

而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上

萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途

徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成

共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努

力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡

蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)

造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。

2、職業(yè)通路與績效驅(qū)動(dòng)

如何避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和

理由降低目標(biāo)的博弈局面？

看好員工的手腳

員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，有一個(gè)重

要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司

高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企

業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做

好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正

是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上,

需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水

To在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚

了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水.在會(huì)議或培訓(xùn)前30

分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這

種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書，華為的行政工作和接待工作才有聲有色，

難怪很多到華為參觀過的人都說，華為有國內(nèi)最好的接待流程。這不但提升了公

司形象，也贏得了客戶對(duì)華為的信任和認(rèn)同，對(duì)公司市場(chǎng)和銷售做出了重大支持。

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即

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需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位都建立

了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校

招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來

的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作.業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、

優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢

查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

3、職業(yè)通路與薪酬福利

任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格

等級(jí)往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是

有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)

計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面,

其仝人￡為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng);如果能有一種制度安排，使行為人追求仝

人利益的行為,正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，

就是“激勵(lì)相容”。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方

向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵(lì)相容”。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格

管理體系的失敗。

這方面的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，不同任職資格等級(jí)的物質(zhì)激勵(lì)差異不明顯,沒有做到及時(shí)激勵(lì)，資格

等級(jí)上升了，薪資水平并沒有及時(shí)增長，往往等到至終￡噴時(shí)再增加薪資，這樣

做給員工造成的印象是：不同的資格等級(jí)之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成

了任職資格體系吸引力的下降。

第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵(lì)手段分配不均,向管理通道傾斜，

造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。

第三,激勵(lì)政策的透明度有待加強(qiáng),適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測(cè),

從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵(lì)措施和方法有待進(jìn)一步豐富和體系化。

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激勵(lì)體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個(gè)方面，而且往往還不是最重要

的方面，《華為基本法》中提到：生為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)為和經(jīng)濟(jì)利

益;其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、腹區(qū)、

紅利,以及其他人事待遇。有效的激勵(lì)體系必須依據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象來進(jìn)行各種

激勵(lì)方式的組合，以滿足激勵(lì)對(duì)象的需求。

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七、案例共享

案例一：某汽車公司公司的成功

某汽車公司自從1994年創(chuàng)立以來，業(yè)務(wù)始終處于不斷向上的狀態(tài)。隨著中國經(jīng)

濟(jì)發(fā)展及人口紅利帶來汽車市場(chǎng)的持續(xù)火熱，近幾年的業(yè)務(wù)數(shù)字更是喜人。

人數(shù)的增加是因?yàn)楣镜目焖贁U(kuò)張。某汽車公司目前在華已經(jīng)擁有24家工廠，3

個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，1家銷售公司和1家采購中心。他們的16條產(chǎn)品線都處于行

業(yè)領(lǐng)先位置。某汽車公司預(yù)計(jì)，到2015年，公司將繼續(xù)保持這樣的增長速度，

且中國會(huì)成為其最大市場(chǎng)。員工人數(shù)也將突破1.7萬人。

事實(shí)上，“無限可能”正是某汽車公司員工職業(yè)發(fā)展的精髓所在，而且這種“可

能性”在員工剛剛了解某汽車公司時(shí)就己經(jīng)開始了。某汽車公司在大學(xué)宣講時(shí)，

會(huì)為所有的與會(huì)者派發(fā)《職業(yè)生涯手冊(cè)》，旨在讓員工了解某汽車公司完善的

職業(yè)發(fā)展體制。

除了某汽車公司為員工提供廣闊平臺(tái)的主題思想，手冊(cè)中還尤其強(qiáng)調(diào)了公司的幾

個(gè)工具〃比如，某汽車公司的職業(yè)生涯談話。

某汽車公司的經(jīng)理人每年至少有兩次和員工正式談?wù)撈渎殬I(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來期

望的機(jī)會(huì)。在這個(gè)過程中，經(jīng)理人會(huì)傾聽員工心聲，幫助他們明確個(gè)人的未來

發(fā)展，以及需要努力的方向，而HR會(huì)指導(dǎo)并回答職業(yè)經(jīng)理人的咨詢。

最需要強(qiáng)調(diào)的是，這些談話的進(jìn)行并不是為了完成“筆頭功課”。職業(yè)生涯談話

對(duì)員工有相當(dāng)完善的后續(xù)幫助，對(duì)于員工的未來，經(jīng)理人會(huì)和員工一起制定具

體的時(shí)間表，并在未來不斷跟蹤發(fā)展進(jìn)程。比如，某汽車公司針對(duì)不同的水準(zhǔn)的

員工會(huì)制定基于崗位能力的模型分析，并在雷達(dá)圖上尋找差距，而差距部分也

正是需要員工和公司一起努力的重點(diǎn)。

針對(duì)職業(yè)發(fā)展明確的員工，尤其是某汽車公司的重點(diǎn)人群，公司還會(huì)指定每個(gè)人

的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。公司通過3E模型，education,experience和exposure（培

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訓(xùn)、經(jīng)歷和暴露)來關(guān)注個(gè)人成長，幫助員工發(fā)展。3E的邏輯思想是，除書本知

識(shí)所帶來的增長之外，還要讓員工接觸一些機(jī)會(huì)，并親自承擔(dān)一定的責(zé)任。

“在經(jīng)歷的階段，經(jīng)理人需要給員工一些授權(quán)，讓他擔(dān)當(dāng)一定的責(zé)任，這個(gè)過程

是有風(fēng)險(xiǎn)的，但風(fēng)險(xiǎn)處于可控階段。暴露就完全天一樣了。某汽車公司強(qiáng)調(diào)在一

些高風(fēng)險(xiǎn)工作中，不完全交給并不ready的員工，但是要將這種環(huán)境暴露在他們

面前。

比如邀請(qǐng)他們參加一些談判，但是員工還不能擔(dān)當(dāng)決策人的角色，其重點(diǎn)是在

旁邊觀察和傾聽?！睏詈缃忉屨f。

明確的職業(yè)生涯發(fā)展讓某汽車公司的員工清晰的明確自己的未來，這對(duì)年輕人是

相當(dāng)有幫助的。而另外的誘惑是某汽車公司的海外工作計(jì)劃。結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)

展需求，某汽車公司會(huì)安排一些員工帶著明確的發(fā)展目標(biāo)到國外工作1?3年。

計(jì)劃聽起來很完美，但是這在中國實(shí)現(xiàn)起來并不容易。在快速發(fā)展的國內(nèi)市場(chǎng)，

這些高潛力人才是公司的中堅(jiān)力量，公司并不愿意輕易“放手”，然而某汽車公

司讓人“動(dòng)起來”的決心是堅(jiān)定的。公司通常都會(huì)提前一年時(shí)間在業(yè)務(wù)部門和支

持部門篩選出這些人才，并明確設(shè)計(jì)好這些人才的繼任者，到目前為止，某汽

車公司已經(jīng)向世界各地和集團(tuán)總部輸送了30多位員工。

除了走出去，針對(duì)本土更為龐大的經(jīng)理人需求，某汽車公司為處于不同管理階段

和不同崗位的經(jīng)理人提供了廣泛的培訓(xùn)。就管理課程部分，公司就安排了變革管

理、合作管理、情景管理、非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)、非人事經(jīng)理的人事培訓(xùn)等

16門課程。同時(shí)公司還與中歐商學(xué)院等國際知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開發(fā)了一系列課

程，而且公司的很多培訓(xùn)都是與雷諾、歐萊雅等聯(lián)合辦學(xué)的，講師也都是歐洲

頂尖的培訓(xùn)師。

某汽車公司的HR有專門的MD職位(managemenldevelopmentmanager),這位

負(fù)責(zé)人的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象鎖定在某汽車公司的工程師和職業(yè)經(jīng)理人身上。從招聘階

段開始，這位HR就會(huì)關(guān)注他們的業(yè)績考核、職業(yè)發(fā)展以及培訓(xùn)等事宜。這為培

訓(xùn)的落地提供了良好的保障。

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案例二：華為的任職費(fèi)格體系

1998年，任正非在他的一篇《不做曇花一現(xiàn)的英雄》文章中，指出了華為

當(dāng)前管理革命的重點(diǎn)是推行任職資格體系。而早在2年之前，也就是1996年，

任正非就意識(shí)到實(shí)行任職資格評(píng)估的必要性。

1996年，隨著華為自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度

銷售額達(dá)到了26億元。標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期,

進(jìn)入了高速發(fā)展階段。

1998年，華為引進(jìn)了久負(fù)盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證，嘗試先

在秘書部門建立任職資格認(rèn)證體系。

這次任職資格嘗試獲得了巨大成功，不僅解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，

極大地促進(jìn)了秘書們的積極性，華為秘書部門工作效率也得到了很大的提高，華

為的一個(gè)秘書甚至相當(dāng)于其他公司三個(gè)秘書的效率。

此后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制定其他

工作崗位的任職資格體系。

為了讓各部門的員工認(rèn)真對(duì)待這一次的任職資格體系的建立與施行，任正非

在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

任職資格的推行不是機(jī)械唯物主義的、形而上學(xué)的推行，而是真正達(dá)到管理

進(jìn)步的真正意義上的推行。

世界上最難的改革是革自己的命?？己伺c薪酬體系是全世界最難的一項(xiàng)企業(yè)

管理命題。管理變革中有個(gè)三段論：

（1）觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

（2）別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評(píng)。

（3）面子是無能者維護(hù)自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是

面子。只有不要臉的人，才會(huì)成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

管理中的這個(gè)三段論很重要，一是要自己批判自己，二是要允許別人批判自

己，最后是不要太耍臉面，而要講求真理。

企業(yè)通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的階段性評(píng)價(jià)。

-25-

(1)華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予以評(píng)價(jià)，而是在發(fā)展過程中

進(jìn)行評(píng)價(jià)，這使評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性更加困難。當(dāng)一件事情做完了來對(duì)它評(píng)價(jià)，是很容

易的，當(dāng)一件事情做了一半來對(duì)它評(píng)價(jià)是很難準(zhǔn)確的。我們能等到事情全部做出

來以后再作評(píng)價(jià)嗎？那是不行的。我們只有在事物的發(fā)展過程中進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(2)評(píng)價(jià)是通過人作出來的，盡管委員會(huì)的委員們很公正，但他們也是人,

也是活生生、有血有肉的人，也難以擺脫個(gè)人對(duì)事物、問題的認(rèn)識(shí)的局限性。因

此不可能做到所有的評(píng)價(jià)讓人人都滿意。企業(yè)要迅速發(fā)展，不能等待事事有結(jié)果

之后再實(shí)行蓋棺論定，每一階段的評(píng)定必有不正確的地方。我們要求各級(jí)部門要

盡量公平、公正，但我們更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對(duì)待

自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡。

一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，先推行，后平冤，再優(yōu)化，3?5

年內(nèi)形成自己的合理制度.我認(rèn)為我們公司就有了生存下去的希望c

我想，在推行任職資格的過程中肯定會(huì)遇到重重阻力，但這個(gè)體系是一定要

堅(jiān)持下去的。那種對(duì)人的評(píng)價(jià)靠感性的評(píng)一評(píng)、佰一估的時(shí)代已不能再持續(xù)下去

了。對(duì)人的評(píng)價(jià)靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的準(zhǔn)確性是不高的，這對(duì)我們

今后的發(fā)展會(huì)造成更大阻力，這樣會(huì)挫傷優(yōu)秀員工的積極性，同時(shí)保護(hù)了一些落

后員工。所以要堅(jiān)決推行干部任職資格體系。當(dāng)然，外國的先進(jìn)管理體系要結(jié)合

華為公司的具體情況，不能教條主義。在一種制度向一種制度轉(zhuǎn)換過程中，新鞋

總是有些夾腳的，也可能挫傷一部分同志。我們的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的

任職資格管理，然后再個(gè)案處理個(gè)別受冤屈的同志，然后展開全面優(yōu)化，使發(fā)達(dá)

國家著名公司的先進(jìn)管理辦法，與我們的實(shí)踐結(jié)合起來，形成制度。

在2000年撰寫的《華為的冬天》中，任正非再次提到“任職資格”。足見

他將這制度看成是華為實(shí)施“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”的個(gè)具體內(nèi)容，也是華為實(shí)

現(xiàn)有序管理、無為而治的一個(gè)重要依據(jù)。他說道：

我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評(píng)

價(jià)蒙估狀態(tài)，才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵(lì)機(jī)制要有利于公

司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長。

-26-

自從華為建立了任職資格體系，員工從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力

一目了然，培訓(xùn)也很有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)

調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證,

公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。

此外，任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員都必須“持證上崗”，

一般級(jí)別的管理人員要晉升到部門總監(jiān)職位，必須達(dá)到4級(jí)管理者任職資格標(biāo)

準(zhǔn)；而要擔(dān)任公司副總裁以上職位，就必須達(dá)到5級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)。這就

促使所有華為人員衡量自己的職業(yè)化能力與任職資格標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，不斷追求

縮小差距。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的牽引和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的推動(dòng)，華為得以將員工的職業(yè)

化能力向著世界級(jí)企業(yè)所需要的高度推進(jìn)°

總而言之，華為任職資格管理體系具有以下特點(diǎn)：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、

懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、

貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司

的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人

的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極

努力，無所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界一一無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制

定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工

作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾

堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基

礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自

然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）

的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

-27-

概念解析：

任職資格體系：從稱職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)

準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)龍展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí),同

時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括三個(gè)方面：

勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識(shí)、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)

（工作成果、解決問題、知識(shí)貢獻(xiàn)）

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八、演練

請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)本公司員工職業(yè)發(fā)展通路

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附件

1、職業(yè)發(fā)展管理制度

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目錄

第一章總則.........................................................2

第二章職業(yè)生涯規(guī)劃的基本管理......................................5

第三章職業(yè)生涯規(guī)劃管理子系統(tǒng)的劃分................................7

第四章職業(yè)發(fā)展通道子系統(tǒng)..........................................8

管理職系發(fā)展通道..................................................9

專業(yè)技術(shù)職系發(fā)展通道.............................................11

銷售發(fā)展通道.....................................................14

操作發(fā)展通道.....................................................15

第五章員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃子系統(tǒng).................................17

第六章員工開發(fā)子系統(tǒng)..............................................20

第七章附則........................................................23

-1-

第一章總則

第一條目的和依據(jù)

為了充分、合理、有效地利用公司內(nèi)部的人力資源，實(shí)現(xiàn)公司人力資源

需求和員工個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡；對(duì)人力資源的開發(fā)與管理進(jìn)行深

化與發(fā)展，最大限度地發(fā)掘本公司的人才；規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，使員

工發(fā)展與公司發(fā)展保持一致。依據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定，特制定本管理制度。

第二條相關(guān)釋義

職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指?jìng)€(gè)人發(fā)展和企業(yè)相結(jié)合，對(duì)決定員工職業(yè)生

涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測(cè)定，并通過設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)伯和

反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

職業(yè)生涯規(guī)劃與管理包括兩個(gè)方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我

規(guī)劃管理，員工是自己的主人，自我規(guī)劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵；另一

方面是公司協(xié)助員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員二提供必要的教育、培訓(xùn)、輪

崗等發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三條適用范圍

本管理制度適用于公司全體正式員工。

第四條員工的職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)遵循以下原則

（一）系統(tǒng)性原則：針對(duì)不同類型、不同特長的員工設(shè)立相應(yīng)的職業(yè)生

涯發(fā)展通道；

（二）長期性原則：職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要貫穿員工的職業(yè)生涯始終；

（三）動(dòng)態(tài)原則：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化與員工不同時(shí)

-2-

期的發(fā)展需求進(jìn)行相應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

第五條工作職責(zé)劃分

職業(yè)生涯規(guī)劃涉及到公司人力資源部、直接上級(jí)（以下稱上級(jí)）和員工

本人，一個(gè)完整的職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)由三者共同努力完成，其相應(yīng)責(zé)任如下：

（-）人力資源部職責(zé)

人力資源部是公司員工職業(yè)生涯工作的歸口管理部門，具體職責(zé)包括：

1.負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃政策和相關(guān)管理制度的制定；

2.負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯管理；

3.提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作；

4.負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的指導(dǎo)及職業(yè)生涯管理的實(shí)施工作；

5.負(fù)責(zé)員工晉升工作的組織；

6.負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯檔案的管理工作；

7.負(fù)責(zé)及時(shí)向員工傳達(dá)公司的職位空缺信息。

（-）上級(jí)的職員

1.充當(dāng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)導(dǎo)師，為其職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定和行動(dòng)

計(jì)劃的制定提供指導(dǎo)和建議，幫助其制定現(xiàn)實(shí)可行的規(guī)劃目標(biāo)；

2.對(duì)新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位配置并開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動(dòng)；

3.開展工作績效評(píng)價(jià)，提供階段性工作輪換和職業(yè)通道；

4.職業(yè)導(dǎo)師在員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中有跟進(jìn)、輔導(dǎo)、評(píng)估、協(xié)助、

協(xié)調(diào)和修正的職責(zé)；

5.幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)員工達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一

致，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與公司利益的雙扁。

-3-

（三）員工本人的責(zé)任

1.進(jìn)入組織，學(xué)會(huì)工作、學(xué)會(huì)獨(dú)立，并尋找職業(yè)定位完成向“組織

人”的過渡；

2.進(jìn)行自我評(píng)估；

3.設(shè)定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，通常包括理想的職位、工作安排和

技能獲取等目標(biāo)以及公司學(xué)習(xí)型組織建設(shè)相配套的個(gè)人愿景目標(biāo)；

4.制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)一劃，并在實(shí)踐中不斷修正；

5.具體執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃。

-4-

第二章職業(yè)生涯規(guī)劃的基本管理

第六條公司由人力資源部每年一次計(jì)劃和總結(jié)公司員工職業(yè)生

涯規(guī)劃管理工作，建立員工職業(yè)發(fā)展檔案，并負(fù)責(zé)保管與及時(shí)更新。

第七條員工的直接上級(jí)為員工的職業(yè)導(dǎo)師，如果員工轉(zhuǎn)換部門或工作

崗位，則新的主管領(lǐng)導(dǎo)為輔導(dǎo)人。

第八條人力資源部應(yīng)同員工的職業(yè)導(dǎo)師一起為員工建立職業(yè)發(fā)

展檔案，其中包括《員工職業(yè)生涯規(guī)劃表》（見附錄1）、《員工能力開發(fā)需求

表》（見附錄2）和歷年的考核評(píng)價(jià)表。職業(yè)發(fā)展檔案一式兩份，員工本人一

份，其職業(yè)導(dǎo)師一份。

第九條人力資源部及職業(yè)導(dǎo)師應(yīng)指導(dǎo)員工填寫《員工職業(yè)生涯

規(guī)劃表》，包括員工技能、職業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等內(nèi)容，以備以后對(duì)照檢

查，不斷完善，根據(jù)績效考核情況每年填寫一次，新員工入職轉(zhuǎn)正后填寫。

第十條員工應(yīng)對(duì)照目前所在晉升通道種類、崗位職責(zé)及任職資格要

求，

對(duì)照自身，填寫《能力開發(fā)需求表》，每年填寫一次，新員工入職轉(zhuǎn)正后填寫。

第十一條人力資源部每年制定培訓(xùn)計(jì)劃及科目時(shí)，應(yīng)結(jié)合員工需求出

發(fā)，參考員工《能力開發(fā)需求表》確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容。

第十二條人力資源部每年應(yīng)同員工職業(yè)導(dǎo)師一起對(duì)員工職業(yè)發(fā)展檔案

檢查評(píng)估一次，了解公司在過去一年中有沒有為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)、晉升機(jī)

會(huì)、員工個(gè)人一年中考核情況及晉升情況，并提出員工下階段發(fā)展建議，指

導(dǎo)員工對(duì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做出修正。

-5-

第十三條員工職業(yè)導(dǎo)師每年必須在本年度工作結(jié)束、考核結(jié)果確定后,

與被輔導(dǎo)員工就個(gè)人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，肯定其成績和進(jìn)步，指出其

存在的問題，確定下一步目標(biāo)與方向。

-6-

第三章職'也生涯規(guī)劃管理子系統(tǒng)的劃分

第十四條職業(yè)發(fā)展通道子系統(tǒng)

公司建立不同的職業(yè)發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通

道轉(zhuǎn)換和向核心閔位的水平移動(dòng)，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員

工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。

公司建立與績效、培訓(xùn)和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)

秀員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。

公司建立公平、公正、公開的崗位競(jìng)聘制度，推行能上能下的用人機(jī)制。

具體規(guī)定詳見第四章。

第十五條員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃子系統(tǒng)

公司通過建立一套完整的工作程序和工作方法，幫助和指導(dǎo)員工建立個(gè)

人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并在具體實(shí)踐中幫助其不斷修正。

具體規(guī)定詳見第五章。

第十六條員工開發(fā)子系統(tǒng)

公司將根據(jù)員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，提供培訓(xùn)、績效評(píng)價(jià)、工作實(shí)

踐和開發(fā)性人際關(guān)系建立等有針對(duì)性的開發(fā)手段，不斷開發(fā)員工的潛能，激

勵(lì)其進(jìn)步。

具體規(guī)定詳見第六章。

-7-

第四章職業(yè)發(fā)展通道子系統(tǒng)

第十七條公司鼓勵(lì)員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機(jī)會(huì),

給予員工充分的職業(yè)發(fā)展空間。

第十八條根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立五個(gè)職位。即：管理

、專業(yè)、銷售、技術(shù)、操作，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)

展的職業(yè)發(fā)展通道。

1.管理：適用于公司管理職位人員。管理主要從工作內(nèi)容和肩負(fù)職責(zé)兩

個(gè)角度界定，工作內(nèi)容涉及協(xié)調(diào)、指揮和決策職能，對(duì)某一方面的工作進(jìn)行

負(fù)責(zé)并且配備下屬。具體包括公司及各部門管理者；

2.專業(yè)：以一定的社會(huì)科學(xué)專業(yè)知識(shí)從事工作的職位人員，具體報(bào)告生

產(chǎn)下單、跟單、倉儲(chǔ)管理、人力資源管理人員和財(cái)務(wù)管理人員的相關(guān)崗位。

3.銷售：適用于承載了具體營銷指標(biāo)的從事產(chǎn)品銷售、營銷拓展的人員，

具體包括銷售部和大客戶部的相關(guān)崗位；

4.技術(shù)：適用于公司從事技術(shù)、設(shè)計(jì)、設(shè)備維修等相關(guān)崗位。

5.操作：適用于公司從事生產(chǎn)一線人員，具體報(bào)告公司當(dāng)前計(jì)件和計(jì)時(shí)

類人員工作崗位。

第十九條公司是立各職系的能力素質(zhì)模型，進(jìn)一步規(guī)范各職系的要求

和

行為規(guī)范，為人崗匹配打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！陡髀毼荒芰λ刭|(zhì)模型》見附錄3,《能

力素質(zhì)模型各要素等級(jí)描述》見附錄4。

第二十條公司通過職位內(nèi)換崗、職位間轉(zhuǎn)換和升職三種方式，為各類

-8-

員工提供多重發(fā)展通道。

1.職位內(nèi)換崗：?jiǎn)T工可在自身職位內(nèi)進(jìn)行換崗，公司將為績效好、有發(fā)

展?jié)摿Φ膯T工提供工作輪換的機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)到不同崗位工作，豐富不

同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，使優(yōu)秀員工有機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)他們的價(jià)值，并為公司儲(chǔ)備人才。

《同職位不同部門輪崗申請(qǐng)書》見附錄5。

2.職位間轉(zhuǎn)換：考慮公司發(fā)展需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員

工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)，例如專業(yè)技術(shù)同位員工有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換到管理崗

位，銷售崗位員工有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換到專業(yè)崗位和管理崗位，但轉(zhuǎn)換必須符合各職

位相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。如果員工的崗位發(fā)生變動(dòng)，

其職位根據(jù)新崗位確定?！恫煌毼晦D(zhuǎn)換申請(qǐng)書》見附錄6。

3.升職：經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績優(yōu)秀、具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工可進(jìn)入管理職系，

承當(dāng)更大的責(zé)任，通過行政職務(wù)的提升實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展?！恫块T內(nèi)部人員晉

升申請(qǐng)表》見附錄7。

管理職系發(fā)展通道

第二十一條公司管理晉升通道：主管、副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、

總裁助理、副總經(jīng)理、總裁/總經(jīng)理，見如下示意圖：

總裁/總經(jīng)理

個(gè)

副總經(jīng)理

總裁助理

（副）總監(jiān)

（副）經(jīng)理

-9-

主管

圖4T管理發(fā)展通道示意圖

第二十二條公司通過管理人員庫接替計(jì)劃建立管理人員內(nèi)部晉升體

制。

所謂管理人員庫接替計(jì)劃J,是指對(duì)公司部門經(jīng)理（含副職）及以上級(jí)別

崗位，確定一些可能的候選人，并跟蹤其績效，對(duì)他們的能力提升做出評(píng)價(jià),

一旦這些崗位發(fā)生空缺，公司將對(duì)達(dá)到崗位要求的候選人直接晉升。

第二十三條培養(yǎng)本崗位的接替候選人是每位主管領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任。

第二十四條主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)將接替計(jì)劃的相關(guān)信息傳達(dá)給候選人，使

候選人清楚自己的績效、能力水平和公司對(duì)他的評(píng)價(jià)以及晉升潛力。

第二十五條公司有義務(wù)使職位候選人認(rèn)識(shí)到，他們的晉升取決于：

1.他們自己的績效；

2.他們能力的提升水平；

3.職位空缺情況；

4.公司組織規(guī)模的擴(kuò)大。

第二十六條管理人員庫接替計(jì)劃的制定

人力資源部同公司各部門經(jīng)理及以上級(jí)別的人員一起制定下屬崗位的人

員庫接替計(jì)劃，對(duì)其崗位下屬人員的績效和提升潛力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，給出候

選人選。

每年考核結(jié)束后，人力資源部應(yīng)和各部門經(jīng)理及以上級(jí)別的人員一起，

對(duì)每個(gè)下屬崗位的接替計(jì)劃做出修正，只有那些績效和能力持續(xù)提升的人才

有可能留在候選人中。

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第二十七條內(nèi)部晉升的條件

同時(shí)滿足以下條件的具備內(nèi)部晉升資格：

1.任公司低一級(jí)職務(wù)一年以上；

2,連續(xù)兩年績效考核成績?yōu)锳；

3.具備擬任職位的任職資格和管理技能，具有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

第二十八條內(nèi)部晉升的程序

當(dāng)部門主管及以上崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，人力資源部應(yīng)首先考慮以內(nèi)部晉升

的方式填補(bǔ)空缺，同用人部門一起從候選人中選出當(dāng)前績效優(yōu)秀，具備提升

能力的員工，經(jīng)初審后，填寫《部門內(nèi)部人員晉升申報(bào)表》，直接報(bào)公司高管

層審批。

當(dāng)有兩個(gè)以上候選人符合晉升資格的，由人力資源部組織對(duì)符合晉升資

格的候選人進(jìn)行測(cè)評(píng)，選出優(yōu)勝者，填寫《部門內(nèi)部人員晉升申報(bào)表》，報(bào)公

司高管層審批。

第一十九條當(dāng)管理人員庫接替計(jì)劃不能提供符合晉升資格的候選人，

從而無法按內(nèi)部晉升程序填補(bǔ)職位空缺時(shí)，則考慮外部招聘。

專業(yè)技術(shù)職系發(fā)展通道

公司專業(yè)技術(shù)職位具體見《職位劃分及統(tǒng)計(jì)》（見附錄8）公司專業(yè)技

術(shù)職系發(fā)展通道見如下示意圖：

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圖4-2專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道示意圖

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第三十條通道轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)

按照通道轉(zhuǎn)換的規(guī)定，專業(yè)技術(shù)職系的員工既可以留在通道內(nèi)發(fā)展，也有

機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向管理通道。

第三十一條公司實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審和聘任，專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審小組

成員由分管副總、相關(guān)部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理組成。

第三十二條專業(yè)技術(shù)評(píng)審適用于從事專業(yè)和技術(shù)崗位的評(píng)審，評(píng)審每年

進(jìn)行一次，由人力資源部負(fù)責(zé)組織。

第三十三條參評(píng)者的基本條件

1.具備擬參評(píng)崗位上崗規(guī)范所要求的上崗條件；

2.上一年度績效考核成績?cè)趦?yōu)秀以上。

第三十四條參評(píng)者評(píng)審專業(yè)技術(shù)職務(wù)需填寫《評(píng)審申報(bào)表》（見附錄9）,

并提供有關(guān)證明文件，如各種成果報(bào)告、近年內(nèi)工作業(yè)績總結(jié)等。

第三十五條新進(jìn)員工試用期不定專業(yè)技術(shù)職務(wù)。轉(zhuǎn)正時(shí)，部門負(fù)責(zé)人結(jié)

合其所在崗位工作表現(xiàn)提出待評(píng)職務(wù)意見，上報(bào)人力資源部備案。正式專業(yè)技

術(shù)職務(wù)在公司年度統(tǒng)一評(píng)審后得以確定。

第三十六條專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審方式和程序

1.評(píng)審采取部門推薦，人力資源部收集并進(jìn)行第一輪篩選，專業(yè)技術(shù)職務(wù)

評(píng)審小組評(píng)審的辦法進(jìn)行；

2.評(píng)審小組按評(píng)審項(xiàng)目對(duì)參評(píng)者進(jìn)行評(píng)議，確定各項(xiàng)目最終得分，合計(jì)得

到評(píng)審部分；

3.采取實(shí)際評(píng)審總分并由評(píng)審小組成員集體投票表決相結(jié)合的方式進(jìn)行

綜合評(píng)審。

4.結(jié)果公不；

5.評(píng)審小組組長審批，人力資源部備案存檔。

第三十七條評(píng)審注意事項(xiàng)

1.每次甄選及晉升人員不能夠超過同職位員工總數(shù)的10%；

2.專業(yè)技術(shù)員工實(shí)施逐級(jí)晉升制。

第三十八條聘任管理

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1.聘期：專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘期一般為三年，若聘期未滿以勞動(dòng)合同為準(zhǔn)，

2.續(xù)聘：聘期屆滿，年度業(yè)績考核合格，經(jīng)研究確定可以續(xù)聘。

3.解聘：專業(yè)技術(shù)人員上崗后有下列情況之一者，應(yīng)解聘：

1）當(dāng)年度績效考核成績?yōu)椴缓细瘛?/p>

2）因工作中不負(fù)責(zé)任、違章職能支持，造成重大人身事故或經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)

重的U

3）違反黨紀(jì)國法，被開除、勞動(dòng)教養(yǎng)、判刑的。

4）受行政處分或黨紀(jì)處分的。

5）由于身體健康原因半年以上不能履行崗位職責(zé)的。

第三十九條特殊人員的聘任問題

1.全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、連續(xù)病休、待崗或休產(chǎn)假筆時(shí)間在半年以上的，聘任專業(yè)

技術(shù)職務(wù)時(shí)尚未加到本崗位履行職責(zé)的，應(yīng)待其回到本崗位后，再聘任專業(yè)技

術(shù)職務(wù)。

2.經(jīng)單位批準(zhǔn)外出執(zhí)行公務(wù)或因公借調(diào)、借聘到其它單位工作，而人事關(guān)

系仍在原單位的專業(yè)人員，其外出時(shí)間在半年以內(nèi)的，在原單位聘任專業(yè)技術(shù)

職務(wù)；時(shí)間在半年以上的可由借調(diào)、借聘單位聘任專業(yè)職務(wù)。

3.從外單位調(diào)入的專業(yè)人員，需要本單位專業(yè)技術(shù)崗位工作一年以上確認(rèn)

任職資格后，再聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

4.下列人員應(yīng)緩聘專業(yè)技術(shù)職務(wù)：受公司行政記大過處分不滿一年的，或

受到刑事處罰的。

第四十條各部門中層以上（含副職）干部，原則上可兼任專業(yè)技術(shù)職務(wù),

但不占本單位專業(yè)技術(shù)崗位職數(shù)，待遇按就高不就低的原則執(zhí)行。

銷售發(fā)展通道

第四十一條公司銷售分為以下幾種：銷售代表、業(yè)務(wù)助理、區(qū)域經(jīng)理、

大區(qū)經(jīng)理

公司銷售發(fā)展通道見如下示意圖：

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大區(qū)經(jīng)理

區(qū)域經(jīng)理

業(yè)務(wù)助理

銷售代表

圖4-3銷售發(fā)展通道示意圖

第四十二條銷售評(píng)審適用于從事產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)拓展工作的人員，每年評(píng)

定一次，由人力資源部負(fù)責(zé)組織。評(píng)審過程與實(shí)施參見專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審和聘

任

操作發(fā)展通道

第四十三條公司操作發(fā)展通道見如下示意圖

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圖4-4操作發(fā)展通道示意圖

第四十四條公司在操作內(nèi)實(shí)行職務(wù)評(píng)審制度。操作職務(wù)評(píng)審每年進(jìn)行一

次，由人刀資源部負(fù)責(zé)組織。

第四十五條成立操作員工評(píng)審小組，由分管副總經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理和、

人力資源部經(jīng)理組成（其中分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長），對(duì)公司操作員

工的任職資格進(jìn)行評(píng)審。

第四十六條操作員工資格評(píng)審小組職責(zé)是制定有關(guān)評(píng)審制度、參于評(píng)審工

作。

第四十七條擔(dān)任操作職務(wù)的員工，改任其他部門非操作崗位的，不再參

加操作職務(wù)評(píng)審。

第四十八條參評(píng)者評(píng)審操作職務(wù)需填寫《評(píng)審申報(bào)表》（見附錄9）,并

提供有關(guān)證明文件，如近年內(nèi)工作業(yè)績總結(jié)等。

第四十九條新進(jìn)員工試用期不定職務(wù)。轉(zhuǎn)正時(shí)，部門負(fù)責(zé)人結(jié)合其所在崗

位工作表現(xiàn)及工作熟練程度提出待評(píng)職務(wù)意見，上報(bào)人力資源部備案。

第五十條評(píng)審方式和程序

1.評(píng)審采取部門推薦，人力資源部收集并進(jìn)行第一輪篩選；

2.評(píng)審小組按評(píng)審項(xiàng)目對(duì)參評(píng)者進(jìn)行評(píng)議，確定各項(xiàng)目最終得分，合計(jì)得

到評(píng)審部分；

3.采取實(shí)際評(píng)審總分，并由評(píng)審小組成員集體投票表決相結(jié)合的方式進(jìn)行

綜合評(píng)審。

4.結(jié)果公示；

5.評(píng)審小組組長審批，人力資源部備檔。

第五十一條注意事項(xiàng)

1.每次甄選及晉升人員不能夠超過同職系員工總數(shù)的10%；

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2.操作員工實(shí)施逐級(jí)晉升制。

第五十二條聘用期管理

1.晉升人員實(shí)施聘任，每年一期，每期任期三年(若聘期未滿，以勞動(dòng)

合同為準(zhǔn))。聘期屆滿，年度業(yè)績考核合格，經(jīng)研究確定可以續(xù)聘。任期內(nèi)符合

上一級(jí)別職能支持通道條件者，可申請(qǐng)晉級(jí)。

2.操作員工實(shí)施動(dòng)態(tài)評(píng)估管理，經(jīng)考核合格后可以連任或晉級(jí)“

第五章員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃子系統(tǒng)

第五十三條公司人力資源部和員工職業(yè)導(dǎo)師應(yīng)協(xié)助員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)

生涯規(guī)劃。

第五十四條員工職業(yè)生涯規(guī)劃按以下四個(gè)步驟進(jìn)行支持：

1.自我評(píng)價(jià)；

2.現(xiàn)實(shí)審查；

3.目標(biāo)設(shè)定；

4.行動(dòng)規(guī)劃。

第五十五條在個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，公司有義務(wù)使員工認(rèn)識(shí)到：

1.職業(yè)討論并未暗含承諾或擔(dān)保；

2.他們的發(fā)展直接取決于公司的需要和機(jī)會(huì)，以及他們自己的能力和

業(yè)績。

第五十六條自我評(píng)價(jià)

1.目的：

(1)分析、定位是職業(yè)生涯規(guī)劃的首要環(huán)節(jié)，它決定著個(gè)人職業(yè)生