工程成本控制進度管理模板一、適用范圍與核心價值本模板適用于各類工程項目的成本控制與進度管理場景，涵蓋建筑工程、市政工程、裝修工程、機電安裝工程等類型，尤其適用于項目周期較長、參與方較多、成本與進度聯(lián)動性強的復雜項目。核心價值在于通過系統(tǒng)化的成本預算、動態(tài)跟蹤、偏差分析及進度管控，實現(xiàn)項目“不超預算、不誤工期”的目標，為項目經(jīng)理、成本控制人員、施工團隊提供標準化管理工具，提升管理效率與決策科學性。二、全流程操作指南（一）項目啟動與目標錨定明確項目邊界與核心目標組織建設(shè)單位、施工單位、設(shè)計單位及監(jiān)理單位召開項目啟動會，共同確認項目范圍（含分部分項工程清單、技術(shù)標準）、交付時間節(jié)點、總成本限額（含規(guī)費、管理費、利潤等）。輸出《項目目標責任書》，明確項目經(jīng)理為第一責任人，成本控制負責人、進度控制負責人*及各專業(yè)組長職責分工。基礎(chǔ)資料收集與整理收集設(shè)計圖紙、招標文件、合同文本（含工程量清單、綜合單價、付款條款）、地勘報告、現(xiàn)場周邊環(huán)境資料等，作為成本測算與進度計劃的編制依據(jù)。（二）成本預算體系搭建分解工程量清單與成本測算依據(jù)工程量清單，按“分部工程→分項工程→子項”逐級拆解，結(jié)合施工工藝、市場價格（材料、人工、機械）及企業(yè)定額，編制《分項工程成本預算表》。間接費用（如管理人員工資、臨時設(shè)施費、安全文明施工費）按分項工程占比或固定金額分攤，形成《項目總成本預算表》，經(jīng)施工單位負責人審核、建設(shè)單位確認后備案。成本目標分級與責任到人將總成本預算分解至各分項工程及責任班組，簽訂《成本控制責任書》，明確超支預警閾值（如預算的±5%）、節(jié)約獎勵機制。（三）進度計劃網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建確定里程碑節(jié)點與邏輯關(guān)系根據(jù)合同工期，識別項目關(guān)鍵里程碑（如“地基驗收主體封頂”“竣工備案”），明確各分項工程間的邏輯銜接關(guān)系（如“模板安裝→鋼筋綁扎→混凝土澆筑”）。編制進度計劃與資源配置采用橫道圖（甘特圖）或網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，編制《項目總進度計劃》，細化至月度、周度計劃，明確各任務(wù)的計劃開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間及所需資源（勞動力、材料、機械）。輸出《資源需求計劃表》，保證資源供應(yīng)與進度節(jié)點匹配，避免窩工或資源閑置。（四）成本進度動態(tài)監(jiān)控數(shù)據(jù)收集與錄入頻率成本數(shù)據(jù)：每周收集各分項工程的實際成本（含材料采購發(fā)票、人工考勤記錄、機械租賃臺賬），由成本控制負責人*錄入《成本動態(tài)跟蹤表》。進度數(shù)據(jù)：每日通過施工日志記錄各任務(wù)實際完成情況，每周匯總更新《進度動態(tài)跟蹤表》，標注已完成、進行中、滯后任務(wù)，計算進度完成百分比（如“模板安裝完成80%”）。偏差初步識別成本偏差（CV=實際成本-預算成本）：若CV＞0，表示超支；若CV＜0，表示節(jié)約。進度偏差（SV=實際進度-計劃進度）：若SV＞0，表示滯后；若SV＜0，表示提前。對超出預警閾值（如成本偏差率＞5%、進度偏差＞3天）的任務(wù)，觸發(fā)偏差分析流程。（五）偏差診斷與糾偏啟動偏差原因分析組織成本、技術(shù)、施工團隊召開偏差分析會，從“量、價、費”三方面追溯成本超支原因（如材料價格上漲、工程量變更、返工浪費），從“人、機、料、法、環(huán)”五方面分析進度滯后原因（如人員不足、機械故障、圖紙變更、天氣影響）。輸出《偏差分析報告》，明確偏差責任方（施工單位、建設(shè)單位、設(shè)計單位）及根本原因。制定并實施糾偏措施成本糾偏：若因材料漲價，可優(yōu)化采購策略（集中招標、簽訂長期合同）；若因工程量變更，及時與建設(shè)單位*辦理簽證確認，調(diào)整預算。進度糾偏：若因人員不足，增加班組或延長作業(yè)時間；若因關(guān)鍵路徑任務(wù)滯后，優(yōu)先調(diào)配資源保障；若因外部因素（如政策停工），及時與建設(shè)單位協(xié)商工期順延。所有糾偏措施需經(jīng)項目經(jīng)理審批后執(zhí)行，由責任部門跟蹤落實，并在《糾偏措施跟蹤表》記錄完成情況。（六）過程復盤與成果歸檔定期成本進度分析會每月召開項目成本進度分析會，匯報當月成本支出、進度完成情況、偏差處理結(jié)果及下月計劃，形成《月度成本進度報告》，報送建設(shè)單位*及企業(yè)上級部門。項目總結(jié)與資料歸檔項目竣工后，對比總成本預算與實際成本、總計劃工期與實際工期，分析成本控制與進度管理的經(jīng)驗教訓，編制《項目成本控制總結(jié)報告》《項目進度管理總結(jié)報告》。整理所有過程資料（預算表、跟蹤表、分析報告、會議紀要等），按企業(yè)檔案管理要求歸檔，為后續(xù)項目提供參考。三、配套工具表單（一）項目基本信息表序號項目名稱項目編號建設(shè)單位施工單位1市市民中心項目GC-2024-001市城市建設(shè)集團建筑工程有限公司2項目經(jīng)理*李*成本負責人*王*3計劃工期2024.03.01-2025.12.31預算總額（萬元）150004關(guān)鍵節(jié)點12024.08.30地基驗收關(guān)鍵節(jié)點22025.06.30主體封頂（二）成本預算明細表（示例）分部工程分項工程預算單價（元）工程量合價（萬元）備注責任人*地基與基礎(chǔ)土方開挖3510000m335含外運費用張*樁基施工1200200根240預應(yīng)力管樁劉*主體結(jié)構(gòu)鋼筋工程45005000t2250HRB400E鋼筋陳*混凝土工程38015000m3570C30商品混凝土趙*（三）進度動態(tài)跟蹤表（示例）任務(wù)名稱計劃開始計劃結(jié)束實際開始實際結(jié)束進度偏差（天）完成百分比偏差原因負責人*土方開挖2024.03.012024.04.102024.03.012024.04.15+5100%雨天影響，進度滯后張*樁基施工2024.04.112024.06.202024.04.16--60%樁機故障維修劉*（四）偏差分析報告（示例）分析周期2024年4月編制人*孫*審核人*周*成本偏差匯總預算：500萬元實際：530萬元偏差：+30萬元（超支6%）土方開挖超支5萬元（外運單價上漲）樁基超支15萬元（機械故障導致臺班增加）管理費超支10萬元（工期延長）進度偏差匯總計劃工期：60天實際進度：滯后5天關(guān)鍵路徑影響：樁基施工滯后，導致后續(xù)鋼筋綁扎計劃順延糾偏措施1.與建設(shè)單位協(xié)商土方外運費用簽證；2.調(diào)配備用樁機，保證樁基施工6月20日前完成；3.優(yōu)化管理費支出，減少非必要人員加班。（五）糾偏措施跟蹤表措施編號問題描述目標措施責任部門/人*計劃完成時間實際完成時間效果驗證備注CP-2024-01樁基施工滯后5天調(diào)配備用樁機，每日增加2個臺班施工二隊/劉*2024.05.102024.05.08樁基進度趕上計劃已通過監(jiān)理驗收四、關(guān)鍵實施要點（一）數(shù)據(jù)“準”——保證動態(tài)監(jiān)控基礎(chǔ)扎實成本數(shù)據(jù)需以原始憑證（發(fā)票、簽證單、考勤表）為依據(jù)，嚴禁估算、漏項；進度數(shù)據(jù)需每日核對現(xiàn)場實際完成量，避免“報喜不報憂”，保證偏差分析的真實性。（二）分析“聯(lián)”——成本與進度聯(lián)動管控關(guān)注“進度-成本”聯(lián)動關(guān)系：如進度滯后可能導致管理費、機械租賃費增加；成本節(jié)約若因偷工減料，可能引發(fā)返工導致進度延誤。需通過“贏得值法”（EVM）綜合分析進度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），判斷項目整體健康狀況。（三）調(diào)整“快”——糾偏措施落地見效偏差發(fā)生后需24小時內(nèi)啟動分析流程，48小時內(nèi)制定糾偏措施，明確責任人與完成時限，避免小偏差演變成大問題。對于涉及合同變更（如工期順延、費用增減）的事項，需及時與建設(shè)單位書面確認，避免后期糾紛。（四）溝通“暢”——建立協(xié)同管理機制每周召開成本進度協(xié)調(diào)會，施工、成本、技術(shù)、采購等部門參會，同步信息、