PAGEA合資公司電池的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及防范建議研究摘要 II1緒論 11.1研究背景與意義 11.2文獻(xiàn)綜述 22A合資公司電池的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀研究 52.1A合資公司電池的供應(yīng)鏈分析 52.1.1供應(yīng)鏈構(gòu)成情況 52.1.2供應(yīng)鏈管理措施 52.2A合資公司電池的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)分析 63新能源電池的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型的構(gòu)建 83.1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的程序和方法 83.1.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法 83.1.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程 93.1.3風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果 113.2A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 123.2.1評(píng)估指標(biāo)的確立 123.2.2評(píng)估模型的建立 123.2.3最底層評(píng)價(jià)因素指標(biāo)權(quán)重的確定 133.2.4中間層評(píng)價(jià)因素指標(biāo)權(quán)重的確定 153.2.5最終權(quán)重指標(biāo)的確認(rèn) 154A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析 184.1生產(chǎn)性原材料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 184.2項(xiàng)目采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 194.3物流管理流程風(fēng)險(xiǎn) 205A合資公司電池的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范策略 225.1重塑戰(zhàn)略合作關(guān)系 225.1.1擇優(yōu)選擇合作伙伴搭建戰(zhàn)略合作關(guān)系 225.1.2優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)以提高供應(yīng)鏈的彈性 225.2全面優(yōu)化生產(chǎn)流程 235.2.1提高技術(shù)研發(fā)能力 235.2.2加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作 235.3優(yōu)化準(zhǔn)入采購(gòu)活動(dòng) 245.3.1完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度 245.3.2加強(qiáng)供應(yīng)商采購(gòu)管理 256研究結(jié)論與展望 27參考文獻(xiàn) 28PAGE71緒論1.1研究背景與意義隨著全球人口急劇增長(zhǎng)，以及生產(chǎn)和消費(fèi)缺乏節(jié)制等問題，導(dǎo)致氣候的變化和資源枯竭、生物多樣性減少、社會(huì)動(dòng)蕩和其他嚴(yán)重的問題。新能源汽車已逐漸成為未來汽車領(lǐng)域發(fā)展的趨勢(shì)，并已成為減少環(huán)境污染、節(jié)能減排是重要手段。同時(shí)，新能源電池的前景是美好，市場(chǎng)需求與社會(huì)需求給它的發(fā)展提供了無(wú)限可能。不過從2019年疫情爆發(fā)至今，全球供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。從而導(dǎo)致勞動(dòng)力資源的不足、全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等、國(guó)際貿(mào)易政策的改變及其他結(jié)果，進(jìn)而造成供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)明顯增大，在很大程度上損害國(guó)際市場(chǎng)穩(wěn)定性，不利于國(guó)際分工有效開展。受疫情影響，2019年A合資公司銷售額約231.6億美元，比上年增長(zhǎng)1.6%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)約7.24億美元。銷售額創(chuàng)歷史新高，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則比上年下降60.1%。伴隨著全面放開國(guó)內(nèi)形勢(shì)的改善、國(guó)民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)回升，消費(fèi)需求有所回升，A合資公司總體利潤(rùn)為19.9億美元，同比年增長(zhǎng)185.1%。這說明新能源電池銷售受外部諸多因素影響，更是新能源電池行業(yè)的薄弱基礎(chǔ)、競(jìng)爭(zhēng)力弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差是一個(gè)重要因素。在新能源汽車行業(yè)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，供應(yīng)商不斷壯大，供應(yīng)商協(xié)調(diào)與管理難度也在不斷加大。新能源汽車市場(chǎng)政策環(huán)境給銷售帶來了巨大沖擊，同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)于新能源汽車的工藝、性能的需求、充電的便利性等方面的信息了解不足，靜觀其變，還可能使得整個(gè)供應(yīng)鏈體系處于危險(xiǎn)之中。供應(yīng)鏈體系是由多個(gè)交叉點(diǎn)組成的一個(gè)復(fù)雜的體系，在這些節(jié)點(diǎn)中，任一節(jié)點(diǎn)存在不確定性，都可能給整條供應(yīng)鏈正常運(yùn)行帶來不利。保障供應(yīng)鏈的穩(wěn)步發(fā)展以及對(duì)供應(yīng)鏈發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別具有重要的意義，所以，企業(yè)在供應(yīng)鏈中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理勢(shì)在必行。國(guó)內(nèi)針對(duì)傳統(tǒng)汽車電池產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了大量研究，但對(duì)于新能源汽車電池產(chǎn)業(yè)，目前在國(guó)內(nèi)外還鮮有研究，由于新能源汽車電池產(chǎn)業(yè)尚處于發(fā)展初期，所以，保證它的正常運(yùn)行，有著十分重要的作用。A合資公司電池在世界新能源電池行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，通過剖析其供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，能讓它在迅速成長(zhǎng)的過程中，及時(shí)識(shí)別并預(yù)防上述風(fēng)險(xiǎn)，從而降低給企業(yè)發(fā)展帶來的負(fù)面影響。并可為本行業(yè)其它公司在供應(yīng)鏈運(yùn)作中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)提供研究參考。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國(guó)外對(duì)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的研究關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的定義研究等內(nèi)容。國(guó)外學(xué)者研究大多界定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是指由于上游供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)而對(duì)下游企業(yè)造成的負(fù)面影響。以期能確保生產(chǎn)供應(yīng)鏈順利運(yùn)作，他們運(yùn)用了一些方法來綜合分析供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，最后，總結(jié)合理管理經(jīng)驗(yàn)，控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。Svensson（2018）研究把供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)界定為由于供應(yīng)商前端企業(yè)出現(xiàn)錯(cuò)誤而導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)和量都未達(dá)到前一計(jì)劃指標(biāo)，造成了下游制造公司的生產(chǎn)徘徊不前、銷售商和客戶等都帶來了很多不便。英國(guó)Cranfield管理學(xué)院以及Chapmen、Tang和其他學(xué)者提出供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的觀點(diǎn)，第一，從企業(yè)角度出發(fā)，從而可以更好的分析與把握供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，然后實(shí)現(xiàn)控制，為了切實(shí)提高供應(yīng)鏈堅(jiān)固性。ClaudiaColicchia（2018）把供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理界定為采取有效措施，促進(jìn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的相互交流與合作，為供應(yīng)鏈安全有序運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。Sidespin（2017）供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)過程分析，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)概括起來有五個(gè)方面，一，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略失誤而帶來的危險(xiǎn)，二是由于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)作問題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，三是由于信息流失而帶來的危險(xiǎn)，其四，由于職工操作而產(chǎn)生的危險(xiǎn)，其五，由于研發(fā)設(shè)計(jì)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。NinaShin（2019）提出了不同的看法，得出了汽車供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息共享的程度，是整條供應(yīng)鏈中最危險(xiǎn)的問題。Shabnam（2017）研究得出需求和供應(yīng)不確定性是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)不確定性傳播的最主要因素，還討論了汽車供應(yīng)鏈不確定傳播特征及影響。GordanaRadivojevic（2018）汽車供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)研究表明，在汽車生產(chǎn)供應(yīng)鏈中，風(fēng)險(xiǎn)主要來源于市場(chǎng)情況變化，目前網(wǎng)絡(luò)越來越發(fā)達(dá)，信息傳遞的速度加快，人們通過比較消費(fèi)，顧客們將就這個(gè)產(chǎn)品發(fā)表他們的意見和看法。這樣，整個(gè)生產(chǎn)鏈都被迫更新了，公司以顧客消費(fèi)觀念為導(dǎo)向，不斷進(jìn)行產(chǎn)品更新。第二，生產(chǎn)供應(yīng)鏈材料壽命長(zhǎng)短的改變，伴隨著消費(fèi)的變化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)正在發(fā)生變化，就必須淘汰那些陳舊的物資，采購(gòu)新興材料用于制造。1.2.2國(guó)內(nèi)對(duì)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的研究在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)界定研究方面。國(guó)內(nèi)學(xué)者都承認(rèn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的存在，就是由于不確定因素，造成實(shí)際情況和預(yù)想不符，對(duì)供應(yīng)鏈成員造成損害的危險(xiǎn)，供應(yīng)鏈非固定因素還造成風(fēng)險(xiǎn)管理困難。楊世瀚對(duì)（2021）進(jìn)行了研究，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)由于供應(yīng)鏈外部環(huán)境非固定性因素的影響，不能精確地獲得精確值，也就不能進(jìn)行估計(jì)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈造成經(jīng)濟(jì)損失等危險(xiǎn)。邱映貴（2017）的研究表明，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，受內(nèi)外大環(huán)境干擾而產(chǎn)生起伏，使供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率下降，甚至?xí)斐晒?yīng)鏈的虧損，其復(fù)雜性決定了它不便于進(jìn)行計(jì)算與分析，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)不易把握。脆弱性決定了企業(yè)無(wú)法任意檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，把握不當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)程度加大，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益遭到損害，以上兩方面特征的體現(xiàn)狀況，即屬供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。平凡（2018）研究同意邱映貴，得出了供應(yīng)鏈本身具有復(fù)雜性，易受外界因素干擾等結(jié)論，使供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)刻不隱含于企業(yè)日常運(yùn)作之中，并且供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有傳播性，有一環(huán)出現(xiàn)了危險(xiǎn)，那么，生產(chǎn)便止步于此，可能會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的公司造成虧損。程旖旎（2016）對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)下了一個(gè)簡(jiǎn)明的定義：供應(yīng)鏈上不確定因素會(huì)使收益降低、風(fēng)險(xiǎn)加大。在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及來源研究方面。國(guó)內(nèi)學(xué)者基于主要風(fēng)險(xiǎn)源，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，劃分標(biāo)準(zhǔn)多樣化等問題，同時(shí)表明，汽車供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有復(fù)雜性。如單佳蘭（2016）根據(jù)汽車制造企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行了研究，把汽車供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)劃分為6個(gè)。首先，研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和零部件采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，在研發(fā)產(chǎn)品這塊上，一般企業(yè)研究和開發(fā)要經(jīng)過一段時(shí)間，在研究開發(fā)過程中，如果其他公司首先開發(fā)成功，投入市場(chǎng)銷售，然后這家公司的研究和開發(fā)就失去了意義，因此，研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間之間存在著較大關(guān)聯(lián)性。學(xué)者王繼光（2016）提出了供應(yīng)中斷與需求擾動(dòng)條件下供應(yīng)鏈競(jìng)合關(guān)系的研究，零部件采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)按照市場(chǎng)導(dǎo)向進(jìn)行采購(gòu)，如制造零部件的公司，由該公司專有技術(shù)才可制造，則廠家的公司可稱為壟斷公司。這家公司提高了產(chǎn)品價(jià)格，購(gòu)買方亦應(yīng)采購(gòu)，旨在確保生產(chǎn)供應(yīng)鏈的如常運(yùn)作。然后分別為企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)和整車制造風(fēng)險(xiǎn)，最后，汽車的銷售風(fēng)險(xiǎn)和售后服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。楊菁，梁豐（2021）研究，把汽車制造企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)劃分為6大風(fēng)險(xiǎn)，分別表現(xiàn)在企業(yè)員工的文化素質(zhì)沒有高的風(fēng)險(xiǎn)、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)太高、業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，投資風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等六大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于寧波市汽車零部件企業(yè)的供應(yīng)鏈有很大的影響，得出供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中起著重要作用。2A合資公司電池的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀研究2.1A合資公司電池的供應(yīng)鏈分析2.1.1供應(yīng)鏈構(gòu)成情況A合資公司的供應(yīng)鏈管理職能是在2015年建立的，創(chuàng)辦之初，就有鋰原材料采購(gòu)部、鋰離子原材料采購(gòu)部和物流部三個(gè)部門。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)能逐漸增加，采購(gòu)專業(yè)管理能力要求高，這需要重新分配采購(gòu)部，從而到2022年時(shí)，鋰原材料采購(gòu)部，鋰離子原材料采購(gòu)部根據(jù)原材料的不同化劃為化學(xué)材料部、箔材膜的材部，零部件部、電子材料部、非生產(chǎn)輔料采購(gòu)部，并且把各個(gè)事業(yè)部單獨(dú)承擔(dān)的裝備采購(gòu)統(tǒng)一在供應(yīng)鏈上，設(shè)立了設(shè)備采購(gòu)部，并對(duì)其實(shí)施管理。并且伴隨著A合資公司布局車載動(dòng)力電池產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是體系管理，還是項(xiàng)目管理，都再次受到了較為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，當(dāng)務(wù)之急是要提升在體系管理與項(xiàng)目管理兩個(gè)層面上的能力，所以2022年12月供應(yīng)鏈新增了項(xiàng)目采購(gòu)部與體系管理部門。至此，化學(xué)材料部被納入A合資供應(yīng)鏈、箔材膜的材部，零部件部、電子材料部、非生產(chǎn)輔料采購(gòu)部、設(shè)備采購(gòu)部、物流部、體系管理部和項(xiàng)目采購(gòu)部共九個(gè)部門，下圖2-1是A合資公司供應(yīng)鏈組織架構(gòu)圖：圖2-1A合資公司供應(yīng)鏈組織架構(gòu)圖2.1.2供應(yīng)鏈管理措施各部門承擔(dān)著不同功能，化學(xué)材料部，負(fù)責(zé)正極材料，負(fù)極材料和電解液、粘結(jié)劑和其他生產(chǎn)物料購(gòu)買，箔材膜材部承接隔膜，高溫膠紙，鋁塑膜，銅箔，鋁泊等材料、極耳和其他生產(chǎn)物料購(gòu)買，零部件部承接電池殼體，蓋組，塑膠件，五金件等、購(gòu)買包材和其他生產(chǎn)物料，高壓箱由電子材料部負(fù)責(zé)、BMS熱管理系統(tǒng)，連接器和線束、購(gòu)買電子料和其他生產(chǎn)物料，非生產(chǎn)輔料采購(gòu)部承接勞保用品，工裝夾具，電動(dòng)工具等、購(gòu)買辦公文具和其他與非生產(chǎn)有關(guān)的物品，設(shè)備采購(gòu)部是生產(chǎn)設(shè)備和實(shí)驗(yàn)設(shè)備的供應(yīng)商、購(gòu)買工廠運(yùn)營(yíng)設(shè)備和其他設(shè)備，物流部管理外租倉(cāng)庫(kù)及倉(cāng)庫(kù)承租方，體系管理部對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)部流程進(jìn)行構(gòu)建，將公司體系流程引入供應(yīng)鏈內(nèi)部，對(duì)供應(yīng)鏈現(xiàn)有管理體系進(jìn)行優(yōu)化，等等，項(xiàng)目采購(gòu)部，負(fù)責(zé)把項(xiàng)目信息和所需供應(yīng)鏈上項(xiàng)目發(fā)展過程中所付出的努力傳達(dá)給供應(yīng)鏈內(nèi)部，同時(shí)，以供應(yīng)鏈代表身份參加新項(xiàng)目研發(fā)。在現(xiàn)行供應(yīng)鏈管理下，已形成系列工作指導(dǎo)文件，以供規(guī)范使用、對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行控制與管理等任務(wù)：采購(gòu)部門的責(zé)任、采購(gòu)工程師和管理崗位描述表示、外來文件的控制程序、更改控制程序、供應(yīng)商管理流程圖、供應(yīng)商資格問卷、供應(yīng)商發(fā)展申請(qǐng)表、潛在供應(yīng)商分析和評(píng)估表、潛在供應(yīng)商比較表格、供應(yīng)商審核和評(píng)估報(bào)告模板、商務(wù)合作協(xié)議等、質(zhì)量保證協(xié)議，保密、供應(yīng)商ABC的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)表、供應(yīng)商發(fā)展和淘汰計(jì)劃表、供應(yīng)商資格撤銷申請(qǐng)表、符合條件的供應(yīng)商名錄以外的采購(gòu)申請(qǐng)、供應(yīng)商環(huán)境有害物質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、部品損失賠償協(xié)議書等、供應(yīng)方廉潔承諾、項(xiàng)目采購(gòu)操作手冊(cè)等、項(xiàng)目采購(gòu)的工作流程、新物料尋源計(jì)劃表等、新項(xiàng)目供應(yīng)商指定評(píng)審表及其他文件。上述程序文件、工作指導(dǎo)手冊(cè)等、文件模板和其他文件，從某種程度上說是規(guī)范的、對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)部工作進(jìn)行引導(dǎo)，對(duì)供應(yīng)鏈日常工作的進(jìn)行提供一定保障。2.2A合資公司電池的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)分析在現(xiàn)有供應(yīng)鏈上建立部門時(shí)，化學(xué)材料部、箔材膜材部、零部件部，電子材料部是生產(chǎn)物料采購(gòu)的一部分，輔料采購(gòu)部、設(shè)備采購(gòu)部是與非生產(chǎn)有關(guān)的物料采購(gòu)，物流部則是、體系管理部與項(xiàng)目采購(gòu)部均屬供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)營(yíng)支持部門。這些部門互相合作，一起維護(hù)整條供應(yīng)鏈運(yùn)行。供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)新項(xiàng)目開發(fā)過程中所需執(zhí)行的任務(wù)，新項(xiàng)目開發(fā)程序文件也是如此。新項(xiàng)目開發(fā)的程序文件，該項(xiàng)目的開發(fā)過程大體分為5個(gè)階段：項(xiàng)目論證，方案設(shè)計(jì)，工程研制等、設(shè)計(jì)定型與生產(chǎn)定性等?？v觀產(chǎn)品開發(fā)過程，供應(yīng)鏈有責(zé)任承擔(dān)新材料供應(yīng)商，向項(xiàng)目組供應(yīng)市場(chǎng)信息，開發(fā)過程中需要的材料，模具和設(shè)備等、工裝夾具及其他采購(gòu)與服務(wù)，具體地說，采購(gòu)代表在參與研發(fā)時(shí)，其責(zé)任在于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行介紹，篩選和評(píng)估、取消4個(gè)環(huán)節(jié)，建立對(duì)應(yīng)管理流程，以及對(duì)內(nèi)，對(duì)外供應(yīng)商管理活動(dòng)的有效執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，編制采購(gòu)計(jì)劃，按計(jì)劃進(jìn)行有關(guān)采購(gòu)。3新能源電池的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型的構(gòu)建3.1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的程序和方法3.1.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法基于學(xué)術(shù)界研究成果和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理理論基礎(chǔ)，公司供應(yīng)鏈管理涉及到的問題比較復(fù)雜，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是客觀的和隱蔽的，潛伏在企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中。當(dāng)前，公司面臨著較為復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以使得風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別客觀、全面。本研究選用德爾菲法辨識(shí)公司供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，基于李克特的量表模型，給供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)分。李克特量表（Likertscale）為評(píng)分加總式量表，是1932年美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家李克特根據(jù)原總加量表改良而來。這個(gè)量表包括一套說法，每一陳述有“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”五種回答，分別記五分、四分、三分、二分、一分，每一位受訪者的態(tài)度總分是其解答每道題目所獲得得分的總和，這一總分可說明他的態(tài)度強(qiáng)弱或他在這一量表上的不同狀態(tài)，本研究采用李克特量表模型，為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的影響程度賦值，表3.1是風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)表格。分值李克特量表模型評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)程度風(fēng)險(xiǎn)影響5“非常同意”該風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響公司供應(yīng)鏈管理決定性的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)造成A合資公司電池供應(yīng)鏈被破壞，A合資公司電池生產(chǎn)活動(dòng)停滯4“同意”該風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響公司供應(yīng)鏈管理影響深遠(yuǎn)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致A合資公司電池生產(chǎn)進(jìn)度落后、成本提升、品牌聲譽(yù)下降3該風(fēng)險(xiǎn)“不一定”會(huì)影響公司供應(yīng)鏈管理普通的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)對(duì)A合資公司電池供應(yīng)鏈管理造成消極影響，供應(yīng)鏈管理效果無(wú)法得到發(fā)揮2“不同意”該風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響公司供應(yīng)鏈管理潛在性供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)短期可能不會(huì)造成負(fù)面作用，但是有轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀L(fēng)險(xiǎn)的可能性1“非常不同意”該風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響公司供應(yīng)鏈管理可忽略的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)可以忽略的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈一年內(nèi)的消極影響可以忽略不計(jì)表3.1基于李克特量表模型的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)影響程度打分表風(fēng)險(xiǎn)清單中的風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)分，從風(fēng)險(xiǎn)影響程度來看，文中采用2.5分的平均權(quán)重得分作為劃分界限，將權(quán)重得分在2.5以上的影響因素記錄下來，評(píng)分在2.5以下的因素，不屬于本研究的范疇。3.1.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程（1）調(diào)查對(duì)象選擇本研究選取40名人員對(duì)其評(píng)分，40名人員中有25名是在A合資公司電池內(nèi)部工作了5年以上，對(duì)A合資公司電池供應(yīng)鏈管理工作有較全面認(rèn)識(shí)的基層員工出任。15名人員是A合資公司電池供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，有利于供應(yīng)鏈的整體持續(xù)、健康的發(fā)展，期望能對(duì)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理起到一定的促進(jìn)作用。（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別流程針對(duì)A合資公司電池供應(yīng)鏈進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，主要分兩部分進(jìn)行，首先，細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)類型，按照理論部分介紹的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)種類，根據(jù)合作關(guān)系，政策導(dǎo)向，生產(chǎn)流程，物流供給，財(cái)務(wù)等因素、六個(gè)方面，供應(yīng)商列出了風(fēng)險(xiǎn)類型清單，通過評(píng)分風(fēng)險(xiǎn)類型，總結(jié)權(quán)重得分后，簽發(fā)風(fēng)險(xiǎn)類型清單；二是在風(fēng)險(xiǎn)類型清單的基礎(chǔ)上列風(fēng)險(xiǎn)因素，重新評(píng)分，最后的成果是A合資公司電池供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別成果。通過首輪分析，從合作關(guān)系，政策導(dǎo)向，生產(chǎn)流程，物流供給，財(cái)務(wù)等方面入手，供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)將給A合資公司電池供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理工作帶來負(fù)面影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類型的評(píng)分結(jié)果見表3.2。風(fēng)險(xiǎn)類型5分4分3分2分1分權(quán)重得分合作關(guān)系24%36%17%15%8%3.53政策導(dǎo)向7%11%15%47%20%2.38生產(chǎn)流程28%29%27%11%5%3.64物流供給19%24%35%15%7%3.33財(cái)務(wù)7%8%27%30%28%2.36供應(yīng)商56%27%12%3%2%4.32表3.2A合資公司電池供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)類型打分表從表3.2的數(shù)據(jù)來看，合作關(guān)系權(quán)重評(píng)分3.53、生產(chǎn)流程權(quán)重得分3.64，物流供給權(quán)重得分3.33，供應(yīng)商權(quán)重得分4.32，得分最高，以上4個(gè)要素是企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的類型；政策導(dǎo)向權(quán)重評(píng)分2.38、財(cái)務(wù)權(quán)重得分2.36，都不高于2.5，未列入本研究。在得到二級(jí)影響因素后，運(yùn)用德爾菲法對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的梳理，并融合三級(jí)影響因素，細(xì)分二級(jí)影響因素，內(nèi)容涉及但不僅僅局限于二級(jí)影響因素中蘊(yùn)含的特定風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)充分交流和研討，從合作關(guān)系來看，與合作伙伴缺乏戰(zhàn)略關(guān)系，合作具有很強(qiáng)的局限性、信息資源共享不足，出現(xiàn)了信息不對(duì)稱的問題、對(duì)于建立持久合作關(guān)系關(guān)注不夠，任意替換合作伙伴、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)，彈性不足導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生；從生產(chǎn)流程上看，技術(shù)研發(fā)水平的提高很難支撐生產(chǎn)流程的優(yōu)化和完善、當(dāng)前生產(chǎn)流程中潛在的安全管理風(fēng)險(xiǎn)、有效地進(jìn)行員工培訓(xùn)，執(zhí)行不到位、未形成特定風(fēng)險(xiǎn)管理框架，導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；從物流供給來看，缺乏現(xiàn)代化物流供給模式等、不能形成物流運(yùn)輸過程實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、合作物流企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱，導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；就供應(yīng)商而言，供應(yīng)商進(jìn)入的主觀隨意性相對(duì)較大、供應(yīng)商的采購(gòu)模式不現(xiàn)代化、供應(yīng)商供貨過程中的質(zhì)量隱患、供應(yīng)商數(shù)量偏少，很難達(dá)到供貨要求，導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，列出三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素，整理風(fēng)險(xiǎn)類型清單并評(píng)分，打分表列于表3.3。表3.3A合資公司電池供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)因素打分表從表3.3的數(shù)據(jù)來看，在所列風(fēng)險(xiǎn)因素中，一些風(fēng)險(xiǎn)因素權(quán)重得分低于2.5，包括對(duì)于建立持久合作關(guān)系關(guān)注不夠，任意替換合作伙伴、當(dāng)前生產(chǎn)流程中潛在的安全管理風(fēng)險(xiǎn)、合作物流企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱、供應(yīng)商數(shù)量偏少，很難達(dá)到供貨要求的分?jǐn)?shù)都不超過2.5，依據(jù)上文中提到的“權(quán)重得分超過2.5分的影響因素被記錄，得分低于2.5分的影響因素不在本次研究范圍內(nèi)”剔除標(biāo)準(zhǔn)，以上因素并不能成為A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果。3.1.3風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果通過德爾菲法對(duì)A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，最終得到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單如表3.4所示。風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)因素合作關(guān)系與合作伙伴的戰(zhàn)略關(guān)系不密切，合作局限性強(qiáng)沒有充分進(jìn)行信息資源共享，存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不科學(xué)、彈性不足生產(chǎn)流程技術(shù)研發(fā)水平難以支持生產(chǎn)流程優(yōu)化與改進(jìn)有效的員工培訓(xùn)工作開展、落實(shí)不足

沒有形成具體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架物流供給現(xiàn)代化的物流供給模式缺失無(wú)法形成對(duì)物流運(yùn)輸過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商供應(yīng)商準(zhǔn)入主觀隨意性比較強(qiáng)供應(yīng)商采購(gòu)模式不夠現(xiàn)代化供應(yīng)商供貨存在質(zhì)量隱患表3.4A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單表3.2A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3.2.1評(píng)估指標(biāo)的確立A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)流程如圖3.2所示。圖3.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果，目前A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)、二級(jí)評(píng)價(jià)因素如表3.5所示。表3.5A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)因素分解表3.2.2評(píng)估模型的建立按照二級(jí)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行細(xì)分，在得出評(píng)價(jià)指標(biāo)之后，計(jì)算并比較有關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的同層各指標(biāo)相對(duì)于相同的上一層次指標(biāo)的的重要性，也就是根據(jù)下表確定評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，獲取同層指標(biāo)之間兩兩比對(duì)判斷矩陣。采用1-9標(biāo)度法，達(dá)到指標(biāo)有效評(píng)分，1-9標(biāo)度法內(nèi)涵見表3.6。標(biāo)度含義1表示兩個(gè)元素相比，具有相同的重要性3表示兩個(gè)元素相比，一個(gè)元素比另一個(gè)元素稍微重要5表示兩個(gè)元素相比，一個(gè)元素比另一個(gè)元素明顯重要7表示兩個(gè)元素相比，一個(gè)元素比另一個(gè)元素強(qiáng)烈重要9表示兩個(gè)元素相比，一個(gè)元素比另一個(gè)元素極端重要2、4、6、8為上述相鄰判斷的中值若元素i與j比較得bi，則元素j與i比較判斷為bj=1/bi，bi=1表3.6判斷矩陣評(píng)價(jià)基準(zhǔn)3.2.3最底層評(píng)價(jià)因素指標(biāo)權(quán)重的確定為了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，40名人員進(jìn)行打分并匯總結(jié)果，供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)判斷矩陣匯總?cè)缦拢海?）合作關(guān)系G級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定Ll1G2G3G112/34/5G23/213/4G35/44/31表3.7合作關(guān)系因素判斷矩陣用yaahp軟件計(jì)算L1的權(quán)重TL1=（0.3918,0.3246,0.2836）再對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：C.I.=lmax-n/n-1=0.0012C.R.=CI/RI=0.0039最終C.R.=0.0039，小于0.1，所以該矩陣的一致性是能夠接受的。（2）生產(chǎn)流程G級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定L2G4G5G6G415/37/4G53/513/2G64/72/31表3.8生產(chǎn)流程因素判斷矩陣用yaahp軟件計(jì)算L2的權(quán)重TL2=（0.2936,0.3519,0.3545）再對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：C.??=???????????/（???1）=0.0027C.R=最終C.R.=0.0093，小于0.1，所以該矩陣的一致性是能夠接受的。（3）物流供給G級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定L37G8713/282/31表3.9物流供給因素判斷矩陣用yaahp軟件計(jì)算L3的權(quán)重TL3=（0.4585,0.5415）再對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：C.I=C.R.=最終C.R.=0.0009，小于0.1，所以該矩陣的一致性是能夠接受的。（4）供應(yīng)商G級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定L4910G11G917/43/2G104/713/4112/34/31表3.10供應(yīng)商因素判斷矩陣用yaahp軟件計(jì)算L4的權(quán)重TL4=（0.3017,0.2928,0.4055）再對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：C.I.=最終C.R.=0.0038，小于0.1，所以該矩陣的一致性是能夠接受的。3.2.4中間層評(píng)價(jià)因素指標(biāo)權(quán)重的確定依據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)表，對(duì)目標(biāo)層下的F1級(jí)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，得到判斷矩陣如下。L1L2L3LAL114/32/53/4L23/412/37/4L35/23/113/2LA3/17/44/31表3.11判斷矩陣用yaahp軟件計(jì)算C的權(quán)重TC=（0.2457,0.2536,0.2478,0.2529）再對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：C.I.=最終C.R.=0.0049，小于0.1，所以該矩陣的一致性是能夠接受的。3.2.5最終權(quán)重指標(biāo)的確認(rèn)根據(jù)F1、F2指標(biāo)權(quán)重計(jì)算，最終得到表3.12的權(quán)重重置表，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序。F1級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重F2級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重最終排序10.39180.09634L10.2457G20.32460.07987G30.28360.069711G40.29360.07459L20.2536G50.35190.08926G60.35450.08995L30.2478G70.45850.11362G80.54150.1342l90.30170.07578L40.2529100.29280.074310G110.40550.10053表3.12A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素權(quán)重重置表從表3.12的數(shù)據(jù)來看，A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的最終權(quán)重未發(fā)生較明顯偏離，與合作伙伴缺乏戰(zhàn)略關(guān)系，具有較強(qiáng)合作局限性（G1）的最后權(quán)重排名在第四，最后的權(quán)重是0.0963，與供應(yīng)商建立良好戰(zhàn)略合作關(guān)系至關(guān)重要，可強(qiáng)化供應(yīng)商溝通交流、有助于JIT和其他管理模式建設(shè)；信息資源共享不足，存在信息不對(duì)稱（G2）最后權(quán)重排名第七，最后的權(quán)重是0.0798，加強(qiáng)信息資源共享，能夠?qū)π畔⒉粚?duì)稱所帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合管控，高效的信息溝通還是提升供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理能力最重要的手段；供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)、彈性不足（G3）的最后權(quán)重排名在第十一位，最后的權(quán)重是0.0697，創(chuàng)建科學(xué)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，能夠提升供應(yīng)鏈管理效率，使得供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力有了保障；技術(shù)研發(fā)水平很難支撐生產(chǎn)流程的優(yōu)化和完善（G4）的最終權(quán)重排名第九，最后的權(quán)重是0.0745，全面強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)，優(yōu)化工藝、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助A合資公司電池與供應(yīng)鏈上更具競(jìng)爭(zhēng)力的上下游企業(yè)建立良好協(xié)作關(guān)系；對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)、落實(shí)不到位（G5）的最后權(quán)重順序是第六位，最后的權(quán)重是0.0892，有效地進(jìn)行員工培訓(xùn)工作，能夠促進(jìn)員工之間的合作、為供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供支持，還可以提升崗位工作效率、強(qiáng)化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理水平；具體風(fēng)險(xiǎn)管理框架尚未形成（G6）最終權(quán)重排名第5位，最后的權(quán)重是0.0899，風(fēng)險(xiǎn)框架能夠構(gòu)成一個(gè)全方位風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理，值得A合資公司電池關(guān)注。缺乏現(xiàn)代化物流供給方式（G7），最后權(quán)重排名第二，最后的權(quán)重是0.1136，現(xiàn)代化的物流供給模式能夠全面提升物流供給效率；不能形成物流運(yùn)輸過程實(shí)時(shí)監(jiān)控（G8）的最終權(quán)重排名第一，最后的權(quán)重是0.1342，新冠肺炎暴發(fā)后，物流業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈平穩(wěn)運(yùn)行的深刻影響，強(qiáng)化對(duì)物流運(yùn)輸過程的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、適時(shí)對(duì)物流供給模式進(jìn)行調(diào)整更為重要；供應(yīng)商準(zhǔn)入的主觀隨意性相對(duì)較大（G9），最后的權(quán)重排名在第八位，最后的權(quán)重是0.0757，高效的供應(yīng)商準(zhǔn)入模式，能夠使得A合資公司電池供應(yīng)商管理效率得到進(jìn)一步提升；供應(yīng)商采購(gòu)模式不夠現(xiàn)代化（G10）的權(quán)重排在最后，最后的權(quán)重是0.0743，現(xiàn)代化的采購(gòu)模式，不僅可以控制采購(gòu)成本、提升采購(gòu)效率，還可以對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，供應(yīng)商供貨質(zhì)量隱患（G11）的最終權(quán)重排名第三，最后的權(quán)重是0.1005，強(qiáng)化供應(yīng)商的質(zhì)量管理工作顯得尤為重要。結(jié)合供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，所識(shí)別出的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)均將影響A合資公司電池供應(yīng)鏈管理工作的發(fā)展，盡管權(quán)重得分具有一定的差異性，但區(qū)別不顯著，權(quán)重得分最高的0.1342，最低的0.0697，均需引起A合資公司電池管理部門的高度重視，綜合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估結(jié)果，有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析工作。

4A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析4.1生產(chǎn)性原材料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)性原材料采購(gòu)等：化學(xué)材料部、箔材膜材部、零部件部和電子材料部四個(gè)部門。相對(duì)而言，生產(chǎn)性原材料采購(gòu)是企業(yè)內(nèi)持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的采購(gòu)方式，對(duì)應(yīng)崗位職能與工作程序設(shè)計(jì)更加成熟與完善，如采購(gòu)工作的需要、采購(gòu)申請(qǐng)過程、供應(yīng)商發(fā)展，篩選、價(jià)格審批和供貨比例的配置要求，采購(gòu)訂單等、委外訂單和合同制作要求等作了詳細(xì)描述。但是仍有一些有待補(bǔ)充與完善之處，比如:（1）采購(gòu)工作的需求，選擇供應(yīng)商還應(yīng)根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略方法，結(jié)合目前市場(chǎng)地位全面分析，盡量選擇合適公司業(yè)務(wù)開展供應(yīng)商。為顧客指定供方，無(wú)詳細(xì)規(guī)定，如果要求顧客給出什么樣的指定說明，等等，回避指定供應(yīng)商是顧客內(nèi)單個(gè)雇員的表現(xiàn)，就連企業(yè)內(nèi)的單個(gè)員工也以顧客的名義指定供應(yīng)商。（2）供應(yīng)商評(píng)價(jià)中，供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)缺乏有效，系統(tǒng)性強(qiáng)。目前盡管每月向供應(yīng)商提供價(jià)格水平，支持力度，質(zhì)量表現(xiàn)和交付表現(xiàn)、售后服務(wù)等定期進(jìn)行評(píng)估，但是考核的科室卻散布在企業(yè)各事業(yè)部中，如果價(jià)格水平是通過原材料采購(gòu)擔(dān)當(dāng)進(jìn)行考核，支持力度再通過事業(yè)部技術(shù)開發(fā)部門考核，還通過事業(yè)部下屬質(zhì)量部門來評(píng)估質(zhì)量表現(xiàn)，交付表現(xiàn)全部由事業(yè)部物料計(jì)劃部門進(jìn)行考核，因此，供應(yīng)商綜合評(píng)估多為事業(yè)部下屬各部門，供應(yīng)鏈只是負(fù)責(zé)對(duì)價(jià)格進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就難免造成供應(yīng)鏈在供應(yīng)商方面缺少有效的管理，事業(yè)部與供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)商切換產(chǎn)生分歧的情況下，那么，雙方常常不能取得有效共識(shí)。（3）在采購(gòu)申請(qǐng)過程中，現(xiàn)按規(guī)定為事業(yè)部的設(shè)計(jì)開發(fā)人員遞交采購(gòu)申請(qǐng)單，供應(yīng)鏈接到之后，安排尋源、價(jià)格談判及供應(yīng)商定點(diǎn)，再由事業(yè)部物料計(jì)劃部門進(jìn)行訂單及后續(xù)物料送達(dá)等。在這一采購(gòu)流程中，出現(xiàn)了許多問題，例如，設(shè)計(jì)開發(fā)人員與物料計(jì)劃部門在資料上若有不同，會(huì)造成材料打算采購(gòu)材料卻不應(yīng)用，由此造成不能訂貨，不能投產(chǎn)。此外，因?yàn)槭窃诠?yīng)商結(jié)束價(jià)格談判并指定了地點(diǎn)后，物料計(jì)劃部門才能訂貨采購(gòu)，物料計(jì)劃部門往往只會(huì)關(guān)注自己何時(shí)下單和何時(shí)生產(chǎn)的問題，并且不考慮材料是應(yīng)用或材料的價(jià)格證實(shí)和供應(yīng)商定點(diǎn)要做的程序，由此導(dǎo)致各部門間的合作越來越困難。4.2項(xiàng)目采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（1）新建工程的報(bào)價(jià)階段，項(xiàng)目采購(gòu)承擔(dān)報(bào)價(jià)方案原材料成本，當(dāng)接收到事業(yè)部給出的原材料清單時(shí)，根據(jù)相應(yīng)物料類別，將其配送到供應(yīng)鏈內(nèi)對(duì)應(yīng)采購(gòu)擔(dān)當(dāng)，并對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行確認(rèn)。報(bào)價(jià)時(shí)，由于項(xiàng)目采購(gòu)沒有對(duì)報(bào)價(jià)所需的圖紙進(jìn)行很好的管控，致使遞交應(yīng)用的工程師通常會(huì)給出與設(shè)計(jì)圖紙同步的物料清單，由此造成報(bào)價(jià)不能順利進(jìn)行。此外，項(xiàng)目采購(gòu)采購(gòu)不涉及設(shè)計(jì)方案變更管理，造成某一產(chǎn)品因計(jì)劃經(jīng)常更改，物料清單價(jià)格被反復(fù)確認(rèn)，造成作品雜亂無(wú)章，撲朔迷離。（2）在工程研制階段，需確認(rèn)供應(yīng)商所交樣品材料是否滿足設(shè)計(jì)要求，確認(rèn)過程中，若無(wú)法達(dá)到設(shè)計(jì)要求，則需對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行再更新，或者請(qǐng)供應(yīng)商將樣品由新送出。因項(xiàng)目采購(gòu)不參加送樣和送樣確認(rèn)工作流程，常常有不知道試樣狀態(tài)、對(duì)于設(shè)計(jì)方案更新與否，也沒有認(rèn)識(shí)到。在不知道試樣狀態(tài)情況下，則不能判定樣品已被送出，設(shè)計(jì)工程師已證實(shí)樣本的存在，樣品目前還有哪些問題，是否要求供應(yīng)商再送樣品等等。在不知道設(shè)計(jì)方案狀態(tài)情況下，則不能判定所送檢的試樣已符合要求，設(shè)計(jì)方案變更是否為主動(dòng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，或被動(dòng)調(diào)整設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的方案對(duì)供應(yīng)商有無(wú)特殊的要求等等。（3）在物料認(rèn)可階段，在產(chǎn)品方案中所使用的新材料需得到最后可達(dá)量產(chǎn)狀態(tài)下的承認(rèn)。在這一階段，項(xiàng)目采購(gòu)并沒有涉及到材料的承認(rèn)工作過程，因此，材料的認(rèn)可工作得不到有效控制。著將造成項(xiàng)目采購(gòu)對(duì)材料總體認(rèn)可狀態(tài)認(rèn)識(shí)不清，不能判定能否正式交由物料計(jì)劃部門按量產(chǎn)物料管理。這就造成了在產(chǎn)品量產(chǎn)過程中，可能還有所使用的一些材料未被量產(chǎn)所接受，不能成批供應(yīng)。4.3物流管理流程風(fēng)險(xiǎn)（1）在原材料采購(gòu)中，不控制現(xiàn)有生產(chǎn)性原材料貨運(yùn)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃認(rèn)識(shí)不足，生產(chǎn)性原材料供應(yīng)不足，對(duì)于生產(chǎn)性原材料來、庫(kù)存及出庫(kù)計(jì)劃管理不到位等，對(duì)于公司內(nèi)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)缺少管理等問題。（2）成品的交付，由于對(duì)公司內(nèi)部的庫(kù)存缺乏足夠的管理，同樣，成品的盤點(diǎn)，發(fā)運(yùn)也都沒有管理好，造成供應(yīng)鏈由原材料端向出貨端物物流動(dòng)管理不到位，這類供應(yīng)鏈嚴(yán)格說來，并不完全是功能完備的。供應(yīng)鏈整體形成前，全企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)仍是純工廠類模式，不存在對(duì)供應(yīng)鏈條進(jìn)行管理的理念，并伴隨著對(duì)車載動(dòng)力電池產(chǎn)業(yè)布局中，就急待根據(jù)汽車行業(yè)已成熟的供應(yīng)鏈管理模式，進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)型與提升，在轉(zhuǎn)型與提升過程中，不能回避舊的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)的束縛，因此有許多成熟的供應(yīng)鏈看還是不夠成熟，不夠完善。分析后不難發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商內(nèi)部出現(xiàn)很多問題的特定原因。（1）生產(chǎn)性原材料采購(gòu)存在問題的原因1.生產(chǎn)性原材料采購(gòu)。在采購(gòu)要求上出現(xiàn)問題，究其原因，行業(yè)內(nèi)第一企業(yè)為對(duì)標(biāo)，選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司使用的量大供應(yīng)商，未考慮到本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)規(guī)模及公司體量的不同。2供應(yīng)商評(píng)價(jià)中出現(xiàn)問題，是因?yàn)楣緝?nèi)部職能設(shè)置出現(xiàn)了問題，供應(yīng)鏈在職能設(shè)置上比較單一，許多應(yīng)該由供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一管理，例如供應(yīng)商質(zhì)量等部門、物料計(jì)劃部和其他部實(shí)際上由各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)，這就造成供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果的參考意義非常有限，沒有為供應(yīng)商管理提供支撐。3.采購(gòu)申請(qǐng)過程中出現(xiàn)問題，究其原因，與企業(yè)內(nèi)部新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程不夠完善有關(guān)。在設(shè)計(jì)開發(fā)過程中，設(shè)計(jì)工程師并不把注意力集中在設(shè)計(jì)上，同時(shí)承擔(dān)應(yīng)由項(xiàng)目采購(gòu)部承擔(dān)的新物料申購(gòu)任務(wù)，等等，不能避免實(shí)際執(zhí)行與規(guī)劃不符。與此同時(shí)，物料計(jì)劃部承擔(dān)的物料跟進(jìn)工作應(yīng)由項(xiàng)目采購(gòu)部來完成，物料計(jì)劃不應(yīng)在其生產(chǎn)計(jì)劃外承擔(dān)物料下單及到料任務(wù)，該部分工作放到供應(yīng)鏈內(nèi)部，配合項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行，比較合理，生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃無(wú)法同步進(jìn)行，就是這樣。（2）項(xiàng)目采購(gòu)工作中存在問題的原因采購(gòu)申請(qǐng)過程中出現(xiàn)問題，究其原因，與企業(yè)內(nèi)部新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程不夠完善有關(guān)。1新工程報(bào)價(jià)階段，由于未給項(xiàng)目采購(gòu)予以充分的授權(quán)，只具有核算成本功能，故于項(xiàng)目組來說項(xiàng)目采購(gòu)對(duì)新項(xiàng)目報(bào)價(jià)階段的影響是非常有限的，故，也不能深度參與新項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)工作，無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈提前介入項(xiàng)目報(bào)價(jià)階段。2.工程研制階段出現(xiàn)問題，是由于項(xiàng)目采購(gòu)沒有涉及到送樣工作過程，送樣均以開發(fā)工程師為主，物料計(jì)劃部門為輔，所以在項(xiàng)目采購(gòu)中對(duì)于送樣過程中狀態(tài)與設(shè)計(jì)方案優(yōu)化工作不能實(shí)現(xiàn)深刻認(rèn)識(shí)與整體把握。3.物料認(rèn)可階段出現(xiàn)問題，是因?yàn)槲锪险J(rèn)可過程也未通過項(xiàng)目采購(gòu)部進(jìn)行，但在設(shè)計(jì)工程師們的倡議下，原材料采購(gòu)擔(dān)當(dāng)投稿，由供應(yīng)商質(zhì)量管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，項(xiàng)目采購(gòu)部不涉及過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以也不能參加對(duì)材料的鑒定。

5A合資公司電池的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范策略5.1重塑戰(zhàn)略合作關(guān)系5.1.1擇優(yōu)選擇合作伙伴搭建戰(zhàn)略合作關(guān)系為實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的全面防范，A合資公司電池應(yīng)擇優(yōu)選取合作伙伴，構(gòu)建更長(zhǎng)久的戰(zhàn)略合作關(guān)系。擇優(yōu)合作模式能讓A合資公司電池通過發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，使整體利益最大化，與此同時(shí)，A合資公司電池供應(yīng)鏈內(nèi)交易費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)成本也能科學(xué)控制。結(jié)合A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制在當(dāng)前階段的實(shí)際需求，A合資公司電池應(yīng)對(duì)開放其平臺(tái)和資源，達(dá)到資源共享的目的，幫助合作伙伴處理內(nèi)部問題，借此來增強(qiáng)合作伙伴參與供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的能力。為了對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，A合資公司電池還應(yīng)建立規(guī)范化的契約以規(guī)避供應(yīng)鏈上由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)。由于A合資公司電池在合作關(guān)系中具有一定話語(yǔ)權(quán)，與此同時(shí)，其本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和核心技術(shù)，更是眾多合作伙伴主動(dòng)建立合作關(guān)系的主要對(duì)象，因此，A合資公司電池可在不同的合作階段，以不同合作程度擬訂合作協(xié)議。在合作框架執(zhí)行過程中，隨機(jī)或者定期開展檢查工作。若合作方能滿足協(xié)議中所約定的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求，A合資公司電池的發(fā)展應(yīng)采取技術(shù)資源共享或者戰(zhàn)略扶持的方式，構(gòu)建供應(yīng)鏈上更緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。5.1.2優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)以提高供應(yīng)鏈的彈性改善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、確保供應(yīng)鏈彈性，能讓A合資公司電池一些供應(yīng)鏈在被破壞后快速恢復(fù)。當(dāng)前A合資公司電池供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。增強(qiáng)供應(yīng)鏈彈性、減少供應(yīng)鏈不可控性，有利于A合資公司電池和更多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)維持長(zhǎng)久的合作，在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制中，這是非常重要的一環(huán)。A合資公司電池應(yīng)強(qiáng)化合作伙伴利弊分析，對(duì)合作伙伴的經(jīng)營(yíng)發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合整理，分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力為A合資公司電池供應(yīng)鏈管理工作提供合作關(guān)系和啟示，及時(shí)列出合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，劃分合作伙伴。（1）一級(jí)分類是合作的基礎(chǔ)更好、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的伙伴，為A合資公司電池最佳合作目標(biāo)；（2）第二類是合作基礎(chǔ)一般的、競(jìng)爭(zhēng)力有起伏的伙伴。在一類合作伙伴的供應(yīng)鏈發(fā)生故障的情況下，企業(yè)可以從二類合作伙伴當(dāng)中適時(shí)選擇合適的對(duì)象開展合作，幫助二類合作伙伴增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)能力，確保A合資公司電池供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行。（3）三種類型是合作基礎(chǔ)較差、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的伙伴，這類伙伴A合資公司電池如果沒有特別的條件，就不會(huì)合作。5.2全面優(yōu)化生產(chǎn)流程5.2.1提高技術(shù)研發(fā)能力作為一家新能源電池生產(chǎn)企業(yè)，盡管A合資公司與同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，本身技術(shù)研發(fā)能力很強(qiáng)，但面對(duì)目前日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，和產(chǎn)品技術(shù)壁壘逐步突破，A合資公司需全面提升技術(shù)研發(fā)能力，較好的抓住目標(biāo)客戶，與此同時(shí)，生產(chǎn)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制也需要進(jìn)一步的強(qiáng)化，形成供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制的整體支撐。5.2.2加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作國(guó)內(nèi)外新能源電池生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制方面的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，高素質(zhì)員工對(duì)新能源電池生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制的正面作用更為明顯。根據(jù)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制在當(dāng)前階段的實(shí)際需求，A合資公司電池還需進(jìn)一步充實(shí)員工培訓(xùn)，讓職工在培訓(xùn)活動(dòng)中能從整體上提高個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平，有助于員工對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)以及生產(chǎn)流程和弊端的全面認(rèn)識(shí)，使員工在日常事務(wù)中幫助公司進(jìn)行供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)控制。針對(duì)A合資公司電池供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制當(dāng)前發(fā)展的特定需求，員工培訓(xùn)工作需強(qiáng)化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制理論培訓(xùn)。在A合資公司電池當(dāng)前階段，基層崗位的職工對(duì)生產(chǎn)的安全管理、質(zhì)量管理和先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用有較全面把握，但在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制上的訓(xùn)練欠缺，致使供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)控制工作沒有得到很好的執(zhí)行，給供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)控制的發(fā)展帶來了一定的障礙。所以A合資公司電池要結(jié)合訓(xùn)練的需求加大理論知識(shí)的訓(xùn)練力度，組織職工與供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、信息不對(duì)稱的基本理論等方面訓(xùn)練，進(jìn)一步充實(shí)職工理論知識(shí)。A合資公司電池也需全面強(qiáng)化對(duì)員工需求的調(diào)查和分析，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理理論在當(dāng)前階段把握不到位的狀況及原因做充分的分析，有的放矢地制訂培訓(xùn)計(jì)劃，豐富課程內(nèi)容，保障員工培訓(xùn)。這樣可以有效提升培訓(xùn)的質(zhì)量，確保培訓(xùn)效果。5.3優(yōu)化準(zhǔn)入采購(gòu)活動(dòng)5.3.1完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度在供應(yīng)商管理中，供應(yīng)商準(zhǔn)入處于核心地位，當(dāng)前在供應(yīng)鏈整體上，A合資公司電池的供應(yīng)商有多類，各供應(yīng)商供貨能力各不相同，供貨產(chǎn)品在質(zhì)量和價(jià)格上也具有顯著的差異性，A合資公司電池若能充分利用供應(yīng)鏈上供應(yīng)商的資源，形成供應(yīng)商科學(xué)準(zhǔn)入體系，將保證供應(yīng)的效率，提高綜合利益。對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入制度進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，需從三個(gè)角度著手：準(zhǔn)入制度優(yōu)化調(diào)整前，A合資公司電池應(yīng)建立供應(yīng)商的分類管理模式，把供應(yīng)商劃分為A,B,C三類，三類供應(yīng)商的特征列于表5.1。供應(yīng)商類型采購(gòu)金額采購(gòu)量供應(yīng)商數(shù)量A類供應(yīng)商高低少B類供應(yīng)商普通普通普通C類供應(yīng)商低高多表5.1A合資公司電池供應(yīng)商特點(diǎn)情況表從表5.1的資料來看，A類供應(yīng)商的采購(gòu)數(shù)額最大，但采購(gòu)量不高，這類供應(yīng)商供應(yīng)的材料品質(zhì)更好、更有價(jià)值，與此同時(shí)，還有定制化的開發(fā)內(nèi)容，為A合資公司電池核心合作提供商。B類供應(yīng)商的采購(gòu)數(shù)額一般、采購(gòu)量一般，市場(chǎng)上有很多替代產(chǎn)品，但B類供應(yīng)商提供產(chǎn)品的質(zhì)量更好，同時(shí)和企業(yè)建立了較為長(zhǎng)久的關(guān)系，屬A合資公司電池主要伙伴。C類供應(yīng)商的采購(gòu)金額和數(shù)量相對(duì)較少，與此同時(shí)，市場(chǎng)上的產(chǎn)品同質(zhì)化問題也更加突出，對(duì)這類供應(yīng)商通常缺乏長(zhǎng)期合作，價(jià)低者可獲本期物料供給資格。A合資公司電池要經(jīng)過供應(yīng)商供給數(shù)據(jù)綜合分析、審查、掌握供應(yīng)商注冊(cè)信息、財(cái)務(wù)情況、征信信息等，適時(shí)劃分供應(yīng)商。各類供應(yīng)商的數(shù)目，A供應(yīng)商最少，B供應(yīng)商一般，C供應(yīng)商居多。對(duì)供應(yīng)商分類進(jìn)行改進(jìn)后，A合資公司電池應(yīng)調(diào)整供應(yīng)商的準(zhǔn)入機(jī)制，選擇同類型的供應(yīng)商?；趯?duì)供應(yīng)商交流理解合作意愿，A合資公司電池應(yīng)設(shè)披露、招標(biāo)采購(gòu)客觀機(jī)制。對(duì)A類供應(yīng)商，應(yīng)采取邀請(qǐng)招標(biāo)的辦法，對(duì)A類供應(yīng)商提供的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和今后戰(zhàn)略合作關(guān)系做出全面判斷。一些供應(yīng)商提供的商品已形成完整的定制開發(fā)能力，只要這類供應(yīng)商在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不存在明顯的波動(dòng)和窘境，便可作為A合資公司電池持續(xù)供應(yīng)商。B類系列的供應(yīng)商應(yīng)采取公開招標(biāo)的形式，對(duì)于所供給材料的品質(zhì)、供貨能力和產(chǎn)品價(jià)格綜合判斷評(píng)分，評(píng)分排名前3-5位供應(yīng)商為準(zhǔn)入供應(yīng)商。每一次采購(gòu)，均向準(zhǔn)入供應(yīng)商詢價(jià)，采用多供應(yīng)商模式的A合資公司電池，可以在材料的購(gòu)買上，適時(shí)選擇合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商準(zhǔn)入制度應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，A合資公司電池從供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)際需求出發(fā)，主動(dòng)調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)商準(zhǔn)入模式，形成供應(yīng)商準(zhǔn)入的整體支撐。5.3.2加強(qiáng)供應(yīng)商采購(gòu)管理科學(xué)地進(jìn)行供應(yīng)商采購(gòu)管理工作同樣十分必要，差異化采購(gòu)模式會(huì)促進(jìn)供應(yīng)商管理水平的提高。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商采購(gòu)管理流程的進(jìn)一步優(yōu)化和升級(jí)，A合資公司電池要形成差異化管理模式，針對(duì)不同業(yè)務(wù)購(gòu)買材料特定需求，做到差異化管理，針對(duì)A合資公司電池當(dāng)前階段供應(yīng)商采購(gòu)管理發(fā)展的實(shí)際需求，供應(yīng)商采購(gòu)管理可通過外包、自營(yíng)兩部分形成過程優(yōu)化升級(jí)。A合資公司電池供應(yīng)商管理外包業(yè)務(wù)，主要是對(duì)材料進(jìn)行物流、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)取，F(xiàn)階段A合資公司電池已和更多第三方物流企業(yè)建立起了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。A合資公司電池可采用第三方物流企業(yè)的準(zhǔn)入體系進(jìn)行優(yōu)化、強(qiáng)化物流企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理途徑，確保供應(yīng)商以有效的方式積極為A合資公司電池供應(yīng)商采購(gòu)和管理活動(dòng)提供態(tài)度服務(wù)。主動(dòng)挑選競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)、符合LG發(fā)展新能源電池戰(zhàn)略目標(biāo)的第三方物流企業(yè)，協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)管理活動(dòng)?；诓町惢墓芾砟Ｊ剑珹合資公司電池材料的購(gòu)買流程圖見圖5.1。圖5.1優(yōu)化后的采購(gòu)流程圖A合資公司電池供應(yīng)商采購(gòu)管理自營(yíng)，然后應(yīng)考慮物料采購(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)效率問題、新能源電池市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、目標(biāo)客戶對(duì)產(chǎn)品的要求等要素，結(jié)合供應(yīng)商采購(gòu)管理特點(diǎn)，形成差異化自營(yíng)管理模式。有些材料的采購(gòu)周期相對(duì)較長(zhǎng)，A合資公司電池應(yīng)需要采購(gòu)部門和供應(yīng)商采購(gòu)管理部門，并結(jié)合生產(chǎn)活動(dòng)中的實(shí)際需求，主動(dòng)征求各供應(yīng)商的意見，給供應(yīng)商供應(yīng)準(zhǔn)備周期60天，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)信息，判斷該類型材料今后的特定要求，事先準(zhǔn)備好材料、生產(chǎn)和供應(yīng)商的采購(gòu)管理，減少采購(gòu)周期，提升采購(gòu)效率。一些供應(yīng)商的配合相對(duì)穩(wěn)定、供應(yīng)商的采購(gòu)管理的品質(zhì)更好，A合資公司電池應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略合作，減少材料交付周期，增強(qiáng)供應(yīng)商的采購(gòu)管理控制能力。一些材料的出貨量相對(duì)較少，價(jià)值不高，但供給困難、采購(gòu)周期和過程相對(duì)較長(zhǎng)，A合資公司電池可通過設(shè)置安全庫(kù)存管理方式，確保15個(gè)工作日左右的物流供應(yīng)能力。6研究結(jié)論與展望供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性和安全性起到至關(guān)重要的作用。實(shí)際情況下，內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素影響著供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。外部風(fēng)險(xiǎn)因素往往體現(xiàn)在外部環(huán)境中，例如，法律制度體制的改變、市場(chǎng)需求的變化，經(jīng)濟(jì)的起伏等等；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的失誤上、企業(yè)有信用問題，或供應(yīng)鏈的物流運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題等等。上述內(nèi)容以A合資公司電池企業(yè)為例，針對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)的影響因素展開相應(yīng)的分析，并提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策。希望有關(guān)工作者能從中獲得一些啟發(fā)或者幫助，借此全面提升企業(yè)供應(yīng)鏈管理的效果，促進(jìn)企業(yè)得到穩(wěn)定、快速、健康的發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]韓東東,施國(guó)洪,馬漢武.供應(yīng)鏈管理中的風(fēng)險(xiǎn)防范[J].工業(yè)工程,2002,5(3):37-41.DOI:10.3969/j.issn.1007-7375.2002.03.009.[2]何新榮.供應(yīng)鏈管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制[J].企業(yè)改革與管理,2010(6):13-15.[3]WILFSEIFERT.SupplyChainRiskManagement[J].Internationaltra