VI第一章緒論1.1研究背景當(dāng)今社會，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊下，中國企業(yè)日益顯現(xiàn)。本文在閱讀了大量的國內(nèi)外有關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國的國情，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法和案例分析法進(jìn)行研究。受此背景沖擊，我國企業(yè)的管理方式和觀念也應(yīng)該隨著市場的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，績效評價(jià)做為企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)，高效的評價(jià)體系，能夠推動企業(yè)的快速成長。為此，文章通過對我國傳統(tǒng)企業(yè)績效評價(jià)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究，提出了相應(yīng)的解決措施，以期能夠促進(jìn)我國企業(yè)績效評價(jià)水平的提升。當(dāng)前我國企業(yè)傳統(tǒng)績效評價(jià)還停留在以會計(jì)利潤為主線的一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)上。由于這些指標(biāo)不能全面反映公司的經(jīng)營業(yè)績和價(jià)值創(chuàng)造能力，所以，許多投資者對公司的績效并不滿意。投資者最為關(guān)注的還是上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表會計(jì)利潤問題。他們誤認(rèn)為，只要會計(jì)利潤超過了0，就等于盈利，缺少資本成本這一根本性考量。在這種觀念下，許多人將公司績效與股東利益相脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)盲目追求短期經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)市場競爭更加激烈，問題越來越突出。對企業(yè)績效進(jìn)行全面，準(zhǔn)確的評估是非常關(guān)鍵。做好企業(yè)績效評價(jià)工作，既有利于塑造企業(yè)外部形象，并幫助企業(yè)對經(jīng)營狀況進(jìn)行更加便捷的診斷，指導(dǎo)更好地進(jìn)行管理行為。1.2研究意義績效管理（EPM）對于企業(yè)決策的制定和執(zhí)行有著重要的意義，績效評價(jià)作為其重要的組成部分之一，如果方法不夠完善，無法了解實(shí)際的績效狀況，影響著企業(yè)績效評價(jià)結(jié)果的公正性，客觀，甚至?xí)罄m(xù)提升績效目標(biāo)和其他績效管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。在這種情況下，我國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的改變，企業(yè)之間競爭更加激烈。所以，合理、客觀的績效評價(jià)體系就顯得格外重要。在大數(shù)據(jù)時(shí)代發(fā)展中，讓更多產(chǎn)業(yè)從中受益，財(cái)務(wù)行業(yè)當(dāng)然不能例外，現(xiàn)在，愈來愈多財(cái)務(wù)分析是透過多元統(tǒng)計(jì)方法來完成的，因此，選用因子分析方法來研究房地產(chǎn)上市公司的業(yè)績，也是順應(yīng)時(shí)代的。目前我國大多數(shù)企業(yè)在績效管理體系中仍存在一些問題，如評價(jià)指標(biāo)不科學(xué)，缺乏針對性以及沒有完善的反饋機(jī)制等等，這就導(dǎo)致了績效評價(jià)效果不佳，難以發(fā)揮應(yīng)有作用。利用可以降維和簡化數(shù)據(jù)的因子分析方法，對財(cái)務(wù)問題進(jìn)行了分析，甚至樣本量也非常大，還可以好好地應(yīng)對，顯示多元統(tǒng)計(jì)之優(yōu)點(diǎn)。基本思路是將變量按照相關(guān)性的大小進(jìn)行分組，每一組變量都代表著一種基本的結(jié)構(gòu)，也就是公共因子，然后按照各變量權(quán)重對其進(jìn)行刻畫，由此得到了最后綜合描述。這種辦法既考慮了個(gè)別評價(jià)指標(biāo)，也可以體現(xiàn)多種指標(biāo)在績效評價(jià)中的復(fù)合作用。就企業(yè)管理而言，評價(jià)企業(yè)績效，可以正確地反映企業(yè)目前經(jīng)營運(yùn)行狀況，有助于企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)存在的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，讓管理者在績效評價(jià)的基礎(chǔ)上對問題進(jìn)行回應(yīng)，制定對企業(yè)發(fā)展有利的經(jīng)營方針、措施，增強(qiáng)企業(yè)在市場中競爭力，給企業(yè)增加收入，讓商家占據(jù)更大的市場，取得更強(qiáng)大資本投入。因此，本文就企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)展開研究，這對于企業(yè)今后發(fā)展有著戰(zhàn)略性意義。第二章企業(yè)績效評價(jià)的概述2.1企業(yè)績效評價(jià)績效評價(jià)就是采用某種評價(jià)方法進(jìn)行評價(jià)、量化指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，通過中央部門職能制定績效目標(biāo)及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對中央部門在多大程度上達(dá)到了這一目標(biāo)進(jìn)行了全面評估。在管理上，績效就是企業(yè)所預(yù)期的效果，就是不同水平的企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所進(jìn)行的一種有效產(chǎn)出。由兩部分組成：個(gè)人績效與企業(yè)績效的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效，就必須立足于個(gè)人績效，但是實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效并不必然能確保企業(yè)績效。若將企業(yè)績效按某種邏輯關(guān)系，分解為各個(gè)職位，各個(gè)個(gè)體，只要大家符合商家的需求，企業(yè)的業(yè)績是可以達(dá)到的。以達(dá)到既定生產(chǎn)與管理目標(biāo)，人都是按照某種標(biāo)準(zhǔn)、客觀地，科學(xué)運(yùn)用具體科學(xué)方法與手段。因此，如何科學(xué)有效地對企業(yè)績效進(jìn)行評價(jià)是目前很多企業(yè)經(jīng)營者所面臨的難題之一。分析業(yè)務(wù)績效所采用的公允價(jià)值認(rèn)定行為，就是對公司績效進(jìn)行考核。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)是十分重要的任務(wù)。通過對公司進(jìn)行績效評價(jià)可以為公司制定下一步發(fā)展戰(zhàn)略提供依據(jù)?？冃гu價(jià)可以反映出企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，更清楚地了解企業(yè)運(yùn)行情況，它可以有效地協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，本文將通過分析績效評價(jià)與企業(yè)財(cái)務(wù)績效之間的關(guān)系以及如何提高財(cái)務(wù)績效來達(dá)到預(yù)期目的。當(dāng)了解公司的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)視覺績效，企業(yè)的整體競爭力、創(chuàng)新能力和軟實(shí)力發(fā)展態(tài)勢，以及基于公司績效評價(jià)的全面業(yè)務(wù)管理意圖，以及決策流程的設(shè)定。績效評價(jià)指標(biāo)，即考核所考核對象哪一項(xiàng)工作完成情況。評估人員借助各種技術(shù)與數(shù)據(jù)手段，取得所評估對象有關(guān)性能的值或狀態(tài)，并將其與預(yù)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，所獲有關(guān)指標(biāo)完成情況。（1）在評價(jià)指標(biāo)體系中，導(dǎo)向作用至關(guān)重要，要以組織戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為依據(jù)，對指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。建立考核體系應(yīng)包括制定合理考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，和選擇合適的考核主體等。（2）要確保評價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)合理。指標(biāo)不當(dāng)，對組織戰(zhàn)略實(shí)施不利，或無益于達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選取時(shí)，如果選得太高，就會消減被評對象學(xué)習(xí)的積極性，以致于放棄了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會。進(jìn)而標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定太低，考核對象將輕松合格，降低工作要求甚至出現(xiàn)個(gè)人績效不能支持達(dá)到組織績效合格要求。（3）客觀和可量化是指標(biāo)的關(guān)鍵。材料的來源要有依據(jù)，以減少主觀判斷所帶來的誤差，對績效信息進(jìn)行處理，是利用具體方法獲取考核結(jié)果。（4）績效評價(jià)環(huán)節(jié)結(jié)束之后，應(yīng)該獲得具體評估結(jié)果。評價(jià)不只是分?jǐn)?shù)，或?qū)?shù)字進(jìn)行簡單排列，而是對評價(jià)結(jié)果的高效利用。這一過程包括兩方面的意義：第一是定期檢驗(yàn)并修正指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的合理性；第二是要在評價(jià)結(jié)果公布后進(jìn)行，整理并總結(jié)出指標(biāo)缺失產(chǎn)生的具體原因，在實(shí)踐上得到了進(jìn)一步的優(yōu)化。2.2財(cái)務(wù)模型二十世紀(jì)初，財(cái)務(wù)模型產(chǎn)生于生產(chǎn)管理之中。當(dāng)時(shí)，龐大的市場使規(guī)模經(jīng)濟(jì)成了企業(yè)運(yùn)營中的“致勝法寶”。企業(yè)以提高生產(chǎn)率為宗旨，使利潤最大化，投資回報(bào)對取得績效至關(guān)重要。財(cái)務(wù)模型所采用的績效指標(biāo)基本上都與配額有關(guān)，直接通過財(cái)務(wù)報(bào)表或者以資料為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。數(shù)據(jù)嚴(yán)格按計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)積累，從而極大地簡化了人工調(diào)整數(shù)據(jù)和相像的功能。這些指標(biāo)極易為操作員所操作，不能正確地體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績。另外，如在預(yù)算執(zhí)行期間對具體部門財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了修正，進(jìn)而造成邏輯與系統(tǒng)總目標(biāo)分解丟失。實(shí)踐表明，以財(cái)務(wù)模型為基礎(chǔ)的企業(yè)會更重視外部財(cái)務(wù)報(bào)告的建立，而忽視提高。所以除采用預(yù)算內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，才能決定企業(yè)的興衰存亡。當(dāng)然為了確保企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還必須建立健全投資管理系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)等相關(guān)財(cái)務(wù)。2.3平衡計(jì)分卡（1）財(cái)務(wù)方面經(jīng)營企業(yè)常用的績效評估傳統(tǒng)指標(biāo)含有財(cái)務(wù)性指標(biāo)。盡管財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)還可以顯示該公司的策略以及其在制定和執(zhí)行過程中是否在努力幫助改善其最終營業(yè)成果（如利潤率）。但并不是所有長期的策略都能夠快速地形成公司財(cái)政收益。非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（例如質(zhì)量，生產(chǎn)率，生產(chǎn)時(shí)間和新產(chǎn)品的質(zhì)量）的改進(jìn)和增加，常常僅僅是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)手段，而不是宗旨本身。從單位戰(zhàn)略上看，改善經(jīng)營業(yè)績及獲利能力，是否構(gòu)成實(shí)質(zhì)幫助，都能從財(cái)務(wù)指標(biāo)上反映出來。因此在平衡計(jì)分卡上始終保持財(cái)務(wù)上的目標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)對于勾畫企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的可計(jì)量的經(jīng)營結(jié)果的方案也有相同的實(shí)用價(jià)值。經(jīng)營單位盈利能力等指標(biāo)，均為典型的財(cái)務(wù)公司業(yè)績指標(biāo)，包括營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用率和盈利現(xiàn)金保障倍數(shù)等因素，還將產(chǎn)生銷售增長率、現(xiàn)金流量等情況，除此之外，經(jīng)濟(jì)增加值和剩余價(jià)值是相同的，均為最新的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，均應(yīng)列入。這些指標(biāo)對分析評價(jià)公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果起著重要作用。故亦常把財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和經(jīng)營單位獲利能力掛鉤。（2）客戶方面管理平衡計(jì)分卡需要企業(yè)把總體目標(biāo)與策略解釋為與客戶利益相關(guān)的特定目標(biāo)與需求。企業(yè)要將服務(wù)對象——客戶，以服務(wù)目標(biāo)市場為第一定位，并且必須注重于如何解決服務(wù)核心需求，而不是試圖迎合一切客戶的偏好。顧客最為關(guān)心的不外以下5大問題：時(shí)間、質(zhì)量、表現(xiàn)，服務(wù)質(zhì)量和費(fèi)用。企業(yè)要在這5大方面有明確的奮斗目標(biāo)，接著又把這幾個(gè)主要目標(biāo)分解到具體主要指標(biāo)。人員保證了經(jīng)營單位所面對的競爭形勢、目標(biāo)市場所占的份額以及顧客狀況等等，就是在平衡計(jì)分卡上對顧客一方進(jìn)行操作，證實(shí)情況時(shí)，還必須把該目標(biāo)區(qū)市場發(fā)展情況用特定技術(shù)指標(biāo)來衡量。在客戶層面上，代表性指標(biāo)是目標(biāo)市場占有比率、獲得新客戶比例、老客戶保有比率（即顧客保留率）、客戶滿意程度等等指標(biāo)。（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面平衡計(jì)分卡建設(shè)次序。一般企業(yè)都是首先建立財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)和指標(biāo)，然后再在內(nèi)部流程中建立目標(biāo)和指標(biāo)。這一次序使得企業(yè)可以集中精力抓住重點(diǎn)，并且重點(diǎn)關(guān)注與股東及顧客目標(biāo)息息相關(guān)之過程有關(guān)之舉措。內(nèi)部管理過程是指從內(nèi)部管理的角度對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行測量的過程。內(nèi)部管理過程形成一個(gè)企業(yè)競爭力，是提高企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)鍵。內(nèi)部運(yùn)營績效評估的業(yè)務(wù)流程要著重解決兩方面的問題即，對客戶滿意度影響最明顯，對實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)來說，亦最為關(guān)鍵。需通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程確保顧客滿意，實(shí)現(xiàn)股東的價(jià)值。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)并不是簡單的對已有經(jīng)營的短期改善，還包括生產(chǎn)管理和售后服務(wù)等方面長期而有效的革新。根據(jù)一般價(jià)值鏈原理，內(nèi)部運(yùn)作流程可進(jìn)一步劃分為創(chuàng)新、管理和售后服務(wù)三個(gè)流程。（4）學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)和成長的能力及其他基礎(chǔ)條件，創(chuàng)造其余3項(xiàng)宏觀要求的基本框架，是推動在上述計(jì)分卡三方面都取得優(yōu)異成績的主要力量。因面臨著激烈的國際競爭，企業(yè)目前的技術(shù)水平和創(chuàng)新能力，已經(jīng)無法確保其未來業(yè)務(wù)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)想要得到長久持續(xù)的發(fā)展，就要注重自身學(xué)習(xí)和成長能力的培養(yǎng)。降低對企業(yè)學(xué)習(xí)與成長能力的投入，雖然可以在短期內(nèi)增加企業(yè)財(cái)務(wù)收入，但是由此產(chǎn)生的負(fù)面影響，今后還會給企業(yè)以重創(chuàng)。因果關(guān)系又是平衡計(jì)分卡構(gòu)造上最為顯著的特點(diǎn)，平衡計(jì)分卡非常重視學(xué)習(xí)與成長能力的培養(yǎng)，把它看作是平衡計(jì)分卡中最根本的參與性因素。如果一個(gè)公司沒有良好的學(xué)習(xí)機(jī)制來幫助他們?nèi)ミm應(yīng)市場變化和競爭環(huán)境的要求，那么就很難維持其競爭力。因?yàn)槿绻谥痪S持現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力與技術(shù)水平，運(yùn)營企業(yè)無法做到內(nèi)部流程管理，無法達(dá)到顧客的長期目的。平衡計(jì)分卡可用來評估各種時(shí)空的業(yè)績，會過去與未來、內(nèi)，外4個(gè)層面融合，在很大程度上彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效體系存在的缺陷。企業(yè)的生存發(fā)展依賴于不斷地改進(jìn)自身技術(shù)或知識資源，而這又取決于企業(yè)能否持續(xù)獲取并保持競爭優(yōu)勢。介紹了平衡計(jì)分卡方法，完全改變以往企業(yè)僅僅重視企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)考評體系的弊端，僅僅關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，就會使企業(yè)對某些短期行為過于重視，從而犧牲一些長期的利益，如對職工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，發(fā)展和保護(hù)客戶關(guān)系等等。平衡計(jì)分卡的最大優(yōu)點(diǎn)是其所建構(gòu)的績效評價(jià)體系囊括了企業(yè)財(cái)務(wù)，管理，顧客，開發(fā)等多個(gè)方面、四個(gè)方面是人才培養(yǎng)的內(nèi)容。平衡記分卡是一個(gè)以財(cái)務(wù)為核心的綜合指標(biāo)系統(tǒng)，它從戰(zhàn)略層、過程層、客戶層三個(gè)層面來考核組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。而這四個(gè)方面又是互相聯(lián)系，互相影響的，其他三個(gè)指標(biāo)的實(shí)施保證了整體財(cái)務(wù)指標(biāo)的最終完成。因此，企業(yè)在應(yīng)用平衡記分卡時(shí)可以將這一評價(jià)方法與傳統(tǒng)的考核方法相結(jié)合，使之能夠更好地滿足當(dāng)前我國中小企業(yè)的需要。同時(shí)在平衡計(jì)分卡模式下所建立的績效指標(biāo)體系中，不僅包括對以往業(yè)績的評價(jià)，還包括對今后業(yè)績的考評。

第三章企業(yè)績效評價(jià)現(xiàn)狀分析——以A企業(yè)為例3.1企業(yè)概況3.1.1公司簡介A企業(yè)是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售鋁電解電容器的企業(yè)。在企業(yè)中，內(nèi)部管理可以通過控制成本和提高員工工作效率等方式促進(jìn)公司利潤增長。這家公司擁有來自蝕刻箔的設(shè)備、從箔片到鋁電解電容器，產(chǎn)業(yè)鏈齊全，自主開發(fā)制造電容器生產(chǎn)設(shè)備，自主研制開發(fā)電容器質(zhì)量管理的專業(yè)軟件系統(tǒng)。在行業(yè)內(nèi)享有較高聲譽(yù)。是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的高科技公司之一。擁有國內(nèi)先進(jìn)水平的鋁箔生產(chǎn)線及相關(guān)設(shè)備。2006年至2011年，連續(xù)六年被評為中國電子元件百強(qiáng)企業(yè)。在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)電容器全自動化生產(chǎn)線及成套技術(shù)國產(chǎn)化。公司致力于向世界提供高品質(zhì)的鋁電解電容器系列產(chǎn)品。經(jīng)過多年發(fā)展，已形成了完善的產(chǎn)品線和技術(shù)服務(wù)體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)不斷改進(jìn)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。特別是近年來，我們積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和技術(shù)創(chuàng)新，取得了顯著成效。此外，它獨(dú)特的創(chuàng)新能力正在不斷提高。我們擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和國際領(lǐng)先的專利技術(shù)以及專有技術(shù)和專利。以鋁電解電容為主的產(chǎn)業(yè)鏈，逐步建立在鋁電解技術(shù)之上，如電解電容箔，電解技術(shù)及其他，鋁電解電容技術(shù)、高分子固體鋁電解電容等、以鋁電解電容器制造設(shè)備制造工藝和專業(yè)軟件管理技術(shù)為研制質(zhì)量，建立了六大核心技術(shù)模塊，形成了自己獨(dú)特的核心競爭力。3.1.2公司績效評價(jià)的狀況A公司現(xiàn)行績效評價(jià)以KPI績效評價(jià)為主。很多企業(yè)都會用kpi進(jìn)行績效評估。員工績效之成果可具體量化，且易于應(yīng)用。企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動因素反映在kpi上。關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）可以將企業(yè)管理者從責(zé)任管理中解放出來，將工作重心放在推動企業(yè)績效的提升，早期發(fā)現(xiàn)，早處理、提升業(yè)績等具體經(jīng)營方面。關(guān)鍵績效指標(biāo)并不一定對企業(yè)中所有職位都有效，但是，它還可以從某種程度上理清企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)方向，就成了績效考核推行的前提。以往通常用工作報(bào)告來測量關(guān)鍵業(yè)績。工作報(bào)告有一個(gè)弊端，就是人主觀判斷很強(qiáng)烈，實(shí)際結(jié)果稍有偏差。其結(jié)果很難體現(xiàn)真實(shí)性與合理性，也不能真實(shí)，準(zhǔn)確的體現(xiàn)績效考核的結(jié)果。3.1.3績效評價(jià)的結(jié)果公司現(xiàn)有績效評價(jià)系統(tǒng)適用于各部門及正式員工。從評價(jià)方法上看，相應(yīng)分類進(jìn)行評估，并采用定性與定量集成的方法對相對類別進(jìn)行了評估。在績效評價(jià)方面，各司其職，按管理范圍組成獨(dú)立責(zé)任中心。比如利潤中心是銷售，生產(chǎn)出來的、技術(shù)三部門構(gòu)成。利潤中心對中心能否達(dá)到銷售額及銷售預(yù)測進(jìn)行評估。評價(jià)期間一般為月末及每年底。就總體數(shù)據(jù)而言，完成收益與盈利達(dá)到了預(yù)期要求。在對職工進(jìn)行績效評價(jià)基礎(chǔ)上，職工每月底基本都能填績效指標(biāo)，并且取得了各方面表現(xiàn)中的絕大部分。但無論是中層管理人員還是高級管理人員，既完成有關(guān)任務(wù)指標(biāo)，還必須完成全部工作。性能評價(jià)相關(guān)度量任務(wù)等，能夠顯著改善未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。高級管理人員業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，包括籌資、部門收入和凈利潤、關(guān)于部門劃分、完成領(lǐng)導(dǎo)能力等內(nèi)容。3.2A企業(yè)績效評價(jià)存在的問題3.2.1績效評價(jià)目的單一績效考核機(jī)制未能全面覆蓋薪酬制度程序等方面。涉及信息的采集、測量與分析等工作，由此厘清崗位人員職業(yè)規(guī)劃路徑。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)還可以增強(qiáng)管理效能，不斷帶動企業(yè)整體步伐，滿足長遠(yuǎn)目標(biāo)要求。薪酬制度在分公司中扮演角色。評價(jià)指標(biāo)的合理設(shè)定，有利于提高職工的認(rèn)同感，提升發(fā)展動力，更加深入細(xì)致的完成任務(wù)。所以性能標(biāo)準(zhǔn)在制定過程中一定要執(zhí)行科學(xué)原則，爭取具體化，避免由于設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致空洞泛化等問題。薪酬管理做為一個(gè)全面的評價(jià)過程，勢必導(dǎo)致后期開發(fā)不充分等弊端。工作的不穩(wěn)定性，收支的不平衡性，均與績效評價(jià)機(jī)制的不良質(zhì)量相關(guān)。預(yù)置評價(jià)基線并將季度和年度預(yù)算階段作為績效指標(biāo)制定階段并確定當(dāng)前建設(shè)任務(wù)。3.2.2考核對象片面化當(dāng)前公司績效指標(biāo)系統(tǒng)是否重要要看是否被重視。關(guān)于指數(shù)加重，存在著如下的主觀評價(jià)：就企業(yè)績效評價(jià)指數(shù)系統(tǒng)而言，評價(jià)指標(biāo)主要包括主要利益和次要利益。客體取決于利害關(guān)系者的注意力，將指標(biāo)從高到低依次排列。在此基礎(chǔ)上，被關(guān)注者的關(guān)注度越高，為獲得各項(xiàng)指標(biāo)最終結(jié)果，指針指標(biāo)越重。績效評價(jià)的最終目標(biāo)是評價(jià)實(shí)際的業(yè)務(wù)管理和實(shí)際的業(yè)務(wù)管理相關(guān)的績效。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)必須把它與管理有關(guān)的因素考慮進(jìn)去，即指標(biāo)權(quán)重問題。指標(biāo)的重要性，取決于企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，利害關(guān)系者少憂。指標(biāo)權(quán)重也可以根據(jù)具體情況確定，但是在進(jìn)行綜合評價(jià)時(shí)必須考慮各方面因素的影響。包括性能指標(biāo)加權(quán)，性能評價(jià)和其他目標(biāo)。如今，企業(yè)績效評價(jià)對象過于片面。3.2.3績效考核流于形式如今，公司已經(jīng)開始重視績效評價(jià)了。許多企業(yè)并不具備相關(guān)績效評價(jià)系統(tǒng)。在公司看來，績效評價(jià)不過是一種短期轉(zhuǎn)變。以使職工對績效評價(jià)不予重視，只要對職工績效評價(jià)表進(jìn)行更新，結(jié)果未進(jìn)行分析。所以即便是采用了出色的績效評價(jià)系統(tǒng)，改進(jìn)白人工作方式，全公司，增強(qiáng)勞動力及其技能，也就不可能推動企業(yè)快速，健康地成長。3.3A企業(yè)績效評價(jià)存在問題的原因分析3.3.1高層管理人員過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)就企業(yè)而言，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有的隨意設(shè)定，沒有盡善盡美。在實(shí)踐中，科學(xué)性的欠缺會導(dǎo)致員工的考核不滿意。正因?yàn)榻?jīng)營者對人事管理績效評價(jià)系統(tǒng)意義重大，功能突出、與職工溝通不夠、和不夠健全的企業(yè)文化，經(jīng)營者難以對績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行概括和管理。3.3.2企業(yè)管理人員的專業(yè)素質(zhì)有待提高企業(yè)管理績效評價(jià)觀念淡薄等。公司大部分高管還沒有經(jīng)過公開選拔，但是，要不就是上級部門直接委派的，要不就是按兩人的感情提拔。無可否認(rèn)具有管理能力者，但是，總體水平仍處于較低水平。也有很多不稱職經(jīng)理人，他們?nèi)狈I(yè)知識。所以該公司原有績效評價(jià)體系并不能得到順利推行，這樣就使它的戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。哪怕企業(yè)有一套健全的管理體系，除非他們的管理人員有專業(yè)管理知識與技能，否則就不能執(zhí)行。3.3.3績效考核工作存在一些誤區(qū)在經(jīng)濟(jì)和社會快速發(fā)展的今天，企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)尚不完善，系統(tǒng)性能評估體系不完善，企業(yè)性能評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還沒有確定，企業(yè)性能評價(jià)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與作品相關(guān)。不夠有力，運(yùn)作不足、單一的或者沒有定量的標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，企業(yè)評價(jià)指標(biāo)未標(biāo)準(zhǔn)化，管理方法不完善，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不涉及職工的利益，且對流通有顯著貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才沒有明顯的傾向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作內(nèi)容無關(guān)，評價(jià)不夠客觀全面，也不完整。績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀性不強(qiáng)。以節(jié)約能源，還有一些公司使用偏差較大、模糊性較強(qiáng)的單一評價(jià)基準(zhǔn)。

第四章完善企績效評價(jià)的建議對策4.1建立科學(xué)的績效考核評價(jià)方案制定科學(xué)績效指標(biāo)等，不只是商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人主觀意圖使然，還必須提倡科學(xué)方法。其中公司主要流程指令對分公司進(jìn)行管理、對企業(yè)階段執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、并對每個(gè)階段的性能進(jìn)行了評估。執(zhí)行KPI，破除了企業(yè)的職責(zé)，澄清了那些，并一眼展示出各個(gè)階段所取得的成績水平。公司主要績效指標(biāo)有績效評價(jià)、第一階段表現(xiàn)、個(gè)人績效和最后評價(jià)。流程通常是這樣的。一、規(guī)劃企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，后來分割公司事業(yè)，找了一份參與。在企業(yè)部門，主要績效評價(jià)指標(biāo)或主要績效評價(jià)指標(biāo)（KPI）被視為KPI。二是建立卓越的績效評價(jià)體系，包括主要績效評價(jià)指標(biāo)等、績效改善的因素分析，調(diào)查方法，人，公司、及其他下野產(chǎn)業(yè)之優(yōu)勢。三是績效評價(jià)運(yùn)用科學(xué)方法，企業(yè)的全面發(fā)展，影響著職工的業(yè)績。4.2確保評價(jià)各方保持相對獨(dú)立為了保證評估雙方的相對獨(dú)立性，建立專門的評估和評價(jià)。更公平合理地評價(jià)績效評價(jià)結(jié)果，推行績效評價(jià)系統(tǒng)，對職工意見建議進(jìn)行反饋，不斷完善與改進(jìn)績效評價(jià)系統(tǒng)，并且對績效評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化。及時(shí)索取評價(jià)結(jié)果，傾聽職工心聲，構(gòu)建雙向溝通渠道，擬定事業(yè)改善計(jì)劃，使職工更加奮發(fā)向上。評價(jià)監(jiān)督部在績效評價(jià)方面對評價(jià)擔(dān)當(dāng)者采取行動進(jìn)行督導(dǎo)，及時(shí)接受職員的回饋，及時(shí)向職員匯報(bào)所反映績效評價(jià)中存在問題并進(jìn)行整改。4.3加強(qiáng)評價(jià)人員對績效考核的支持另一方面片面重視個(gè)體績效評價(jià)指標(biāo)，忽視團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)指標(biāo)等說法，往往喪失了團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)長遠(yuǎn)優(yōu)勢是，企業(yè)應(yīng)該采取基于顧客或基于團(tuán)隊(duì)的評估方式，對企業(yè)文化的影響，轉(zhuǎn)變企業(yè)文化。商家們更多的是對市場擴(kuò)張的擔(dān)憂，更關(guān)注報(bào)酬與雇員提供。這時(shí)企業(yè)一定要意識到績效評價(jià)系統(tǒng)導(dǎo)入的意義，采取切實(shí)有效措施，提高績效評價(jià)允許范圍。這時(shí)績效評價(jià)經(jīng)理會經(jīng)常性地提升評價(jià)人員專業(yè)品質(zhì)，強(qiáng)化評價(jià)管理部門，培養(yǎng)優(yōu)秀的評價(jià)團(tuán)隊(duì)人才，現(xiàn)代化的評價(jià)者，開展職業(yè)培訓(xùn)。人事理論與方法論相結(jié)合等，使其專業(yè)意識增強(qiáng)。加強(qiáng)對職工教育培訓(xùn)，讓員工清楚地界定評價(jià)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。4.4增加量化指標(biāo)的比例4.4.1評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化處理在建立平衡分?jǐn)?shù)卡業(yè)績評估指標(biāo)方面，須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及戰(zhàn)略目的而定。衡量這類指標(biāo)所使用的單元和手段多種多樣，有的是百分之百，有的只是時(shí)間，這些只是指標(biāo)的屬性。確定性指標(biāo)為索引越大，效果越好，負(fù)指標(biāo)力求較少。所以在對企業(yè)的績效進(jìn)行考核的時(shí)候，協(xié)調(diào)單位與這些指標(biāo)之間的關(guān)系是很重要的。這時(shí)這些測量標(biāo)準(zhǔn)就要標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說為定性評價(jià)采用定性指示，清除適用于不同性質(zhì)、不同作用的單元。4.4.2目標(biāo)值的選取選取行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、市場平均數(shù)據(jù)等、企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)等、歷史數(shù)據(jù)和其他目標(biāo)值有很多種計(jì)算方法。這里，當(dāng)目標(biāo)值被選定時(shí)，可從每一類對象的多個(gè)特征中選出最適合的測量方法。如利潤完成率選預(yù)算值為目標(biāo)值。對總資產(chǎn)增長率，市場份額等指標(biāo)進(jìn)行對比。一些指標(biāo)是通過挑選產(chǎn)品識別率，以及企業(yè)內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)，對員工加以訓(xùn)練。有關(guān)利息和其他指標(biāo)，挑選以往資料及資金籌措率、其他目標(biāo)值，如研發(fā)之成長率。從某些指標(biāo)來看，客戶滿意度與員工滿意度之間無法量化操作，并且無法統(tǒng)計(jì)操作。4.5及時(shí)進(jìn)行績效反饋經(jīng)過對員工績效的考核，要及時(shí)反饋信息。具體作法如下。一、職員績效評價(jià)數(shù)據(jù)并及時(shí)聯(lián)系，聯(lián)系員工，建立適當(dāng)交流環(huán)境。二，完善交流創(chuàng)新交流方法。在和員工溝通時(shí)，要以科學(xué)方法。以員工性能數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)，直言不諱地指出職工存在的問題及長處，直觀識別，關(guān)注有關(guān)今后工作的事項(xiàng)。在溝