②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是跨國(guó)并購(gòu)中一個(gè)非常重要的組成部分，也是本文要重點(diǎn)研究的環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指的是企業(yè)在籌資、制定并購(gòu)方案、后續(xù)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。吉利并購(gòu)沃爾沃需要籌集大量的資金用于支付，而企業(yè)籌集的資金與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則成正比。融資越多，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就越高，最終帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是步步高漲。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿了跨國(guó)并購(gòu)的全過(guò)程，企業(yè)要想將這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，把威脅扼殺在搖籃中，需要合理籌劃融資方式和支付渠道。同時(shí)需要密切關(guān)注國(guó)家之間的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異，做到成本最小化和收益最大化。3跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和主要表現(xiàn)形式跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指的是我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，面對(duì)各種突發(fā)情況或無(wú)法控制的自然事件，作出的決策導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或直接導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是我國(guó)企業(yè)衡量跨國(guó)并購(gòu)方案是否可行的重要的參考依據(jù)，它反映的是并購(gòu)方案其他風(fēng)險(xiǎn)的大小，其他各項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)都綜合歸類(lèi)到了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之中。本文著重分析以下三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，分別是融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和后續(xù)整合風(fēng)險(xiǎn)。3.1融資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，需要在合同約定時(shí)間內(nèi)籌集到足夠的資金用于收購(gòu)支付。而用于支付的資金當(dāng)中，部分資金是企業(yè)所掌握的流動(dòng)資金，但是這部分資金占總支付資金的少數(shù)。大部分資金需要企業(yè)自己去籌集，而企業(yè)很難只憑借一種籌集資金的途徑就能解決資金的問(wèn)題。企業(yè)一般會(huì)采用自有的流動(dòng)資金與股權(quán)、債權(quán)三者合一的方式去解決資金問(wèn)題。這三者的比例也是企業(yè)需要深思熟慮的問(wèn)題，畢竟過(guò)度使用自有資金，雖然會(huì)降低負(fù)債率，但是會(huì)影響企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的穩(wěn)定性。而債權(quán)占比重較大的話(huà)，企業(yè)需要背負(fù)沉重的利息；股權(quán)占比重較大的話(huà)，會(huì)導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的控制權(quán)降低，后續(xù)經(jīng)營(yíng)不善更是導(dǎo)致每股收益下滑，影響企業(yè)形象。3.2支付風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在完成籌措資金后，支付并購(gòu)所需借款的這一步驟所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，就是支付風(fēng)險(xiǎn)，支付風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生往往是由于企業(yè)采用了不合理的支付方式，導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生了資金問(wèn)題。支付方式有多個(gè)類(lèi)型，如先進(jìn)支付，股票支付，債權(quán)支付等。跨國(guó)并購(gòu)當(dāng)中，最常見(jiàn)的支付就是現(xiàn)金支付?，F(xiàn)金支付的優(yōu)點(diǎn)在于，跳過(guò)了中間的流轉(zhuǎn)成本，能在最短的時(shí)間內(nèi)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)?，F(xiàn)金支付的缺點(diǎn)在于，過(guò)度的使用現(xiàn)金支付，會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的后果，如企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)缺乏資金周轉(zhuǎn)，資金鏈斷裂等問(wèn)題。3.3整合風(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)?fù)瓿梢院螅髽I(yè)未來(lái)一段時(shí)間會(huì)對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合。在這個(gè)階段，企業(yè)需要考慮如何把被并購(gòu)公司的內(nèi)部管理制度和財(cái)務(wù)制度進(jìn)行有效的整合。不同國(guó)家之間的企業(yè)并購(gòu)，在財(cái)務(wù)體系、管理模式、企業(yè)考核制度等方面有較大的差距。如果企業(yè)不能很好地處理這些問(wèn)題，很有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題，影響企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，擾亂企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。4吉利并購(gòu)沃爾沃案例分析4.1背景介紹4.1.1案例選擇依據(jù)吉利并購(gòu)沃爾沃這一跨國(guó)并購(gòu)案例是中國(guó)近年來(lái)比較具有代表性的案例。吉利在并購(gòu)前的盈利情況并不算好，但是需要拿出將近30億美元去并購(gòu)沃爾沃，歷時(shí)8年，震驚世界。這一案例與其他并購(gòu)案例最大的差別在于，以往的并購(gòu)案的主體是發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)，而吉利作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的民營(yíng)企業(yè)，去收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的高端品牌，這種案例是不多見(jiàn)的。4.1.2并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介吉利公司全稱(chēng)浙江吉利控股集團(tuán)，于1986年創(chuàng)立。1997年，吉利進(jìn)軍汽車(chē)行業(yè)，在此期間，吉利在人才培養(yǎng)和技術(shù)方面下了不少功夫，保持企業(yè)良好發(fā)展。吉利于2001年正式獲得生產(chǎn)汽車(chē)的資質(zhì)，當(dāng)仁不讓地成為我國(guó)第一家民營(yíng)性質(zhì)的汽車(chē)企業(yè)。如果說(shuō)1986年到1998年是吉利集團(tuán)的初始發(fā)展階段，那么2000年到2010年，這個(gè)時(shí)間段就是吉利集團(tuán)的高速發(fā)展階段。自吉利汽車(chē)正式獲得生產(chǎn)資質(zhì)僅僅過(guò)去一年時(shí)間，吉利已躋身國(guó)產(chǎn)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)。05年，吉利集團(tuán)完成了一個(gè)大跨越，在香港成功上市，在通過(guò)國(guó)際化的道路上邁出了重要的一步。2010年3月，吉利集團(tuán)有限公司與福特汽車(chē)簽署最終協(xié)議，歷時(shí)八年吉利終于獲得沃爾沃轎車(chē)公司100%的股權(quán)以及包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)的相關(guān)資產(chǎn)。沃爾沃（V0lv0）汽車(chē)公司，創(chuàng)立于1927年，以其安全性能聞名全球，是瑞典的著名汽車(chē)品牌。沃爾沃集團(tuán)是全球領(lǐng)先的商業(yè)運(yùn)輸及建筑設(shè)備制造商，主營(yíng)業(yè)務(wù)是卡車(chē)、客車(chē)、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)以及航空發(fā)動(dòng)機(jī)元器件;以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。沃爾沃經(jīng)營(yíng)狀況一直都比較可觀，2005年沃爾沃轎車(chē)公司更是盈利約3億美元，但此后三年，公司開(kāi)始走下坡路，虧損嚴(yán)重。2008年，金融風(fēng)暴來(lái)襲，沃爾沃公司更是遭到重創(chuàng)，年銷(xiāo)量?jī)H約36萬(wàn)輛，同比降幅達(dá)到20%以上，總體巨虧15億美元。4.1.3并購(gòu)動(dòng)因自吉利公司上市后，就積極尋求發(fā)展和戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型。吉利一開(kāi)始的核心競(jìng)爭(zhēng)力是低成本，隨著汽車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展，吉利開(kāi)始向技術(shù)和品質(zhì)服務(wù)方向上靠近，想打造品牌優(yōu)勢(shì)，將技術(shù)和品質(zhì)服務(wù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。而沃爾沃作為國(guó)際高端品牌，一直走高級(jí)安全路線(xiàn)，以技術(shù)先進(jìn)、環(huán)保為賣(mài)點(diǎn)，而這正是吉利所需要的。吉利走的是低成本，低價(jià)格的路線(xiàn)，一直以來(lái)生產(chǎn)的都是中低端汽車(chē)，如果可以收購(gòu)沃爾沃公司，就可以借助其知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，樹(shù)立起品牌優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)借助跨國(guó)并購(gòu)也可以走出國(guó)門(mén)，尋求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。福特作為沃爾沃的母公司，在2006年的時(shí)候虧損嚴(yán)重，福特不得不縮減規(guī)模，出售旗下的各個(gè)品牌，以此來(lái)應(yīng)對(duì)虧損造成的影響。2007年，福特以8億美元的價(jià)格出售了阿斯頓·馬?。?008年，以22億美元的價(jià)格出售了路虎和捷豹品牌；同年，馬自達(dá)股份也被其出售。而正值此時(shí)，沃爾沃公司銷(xiāo)量下滑嚴(yán)重，2008年金融風(fēng)暴的來(lái)襲更是讓沃爾沃公司雪上加霜，虧損極其越嚴(yán)重，搖身變成了福特公司的巨大包袱。福特公司為了自身的發(fā)展不得不將沃爾沃出售給吉利公司。4.1.4并購(gòu)對(duì)象的選擇吉利歷經(jīng)多年發(fā)展，雖然旗下有多個(gè)品牌，市場(chǎng)占有率也比較可觀。但是在大眾觀念來(lái)看，吉利仍然處于低端車(chē)的市場(chǎng)。吉利察覺(jué)到，在未來(lái)的中國(guó)，經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)，人民的生活水平提高之后，就會(huì)追求物質(zhì)方面的消費(fèi)攀比，當(dāng)下的低端車(chē)型雖然不會(huì)被完全取代，但是極易被高端車(chē)搶占市場(chǎng)。因此，吉利下定決心要轉(zhuǎn)型升級(jí)，既要牢牢掌控低端車(chē)的市場(chǎng)，又要拓展業(yè)務(wù)，樹(shù)立起高端車(chē)的品牌，打進(jìn)高端車(chē)市場(chǎng)，提高自身在大眾心中的定位。然而，那時(shí)候的吉利，自身的技術(shù)水平和科研團(tuán)隊(duì)并不能支撐吉利實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。吉利汽車(chē)在短時(shí)間內(nèi)想要轉(zhuǎn)型升級(jí)，就必須通過(guò)外界的力量來(lái)推動(dòng)自身的發(fā)展，從而達(dá)到自己的目的。而沃爾沃受到金融危機(jī)的影響，虧損嚴(yán)重，福特公司在萬(wàn)般無(wú)奈下只好甩掉這個(gè)巨大的包袱，公開(kāi)出售沃爾沃公司，這正好為吉利轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了契機(jī)。沃爾沃所塑造的品牌正是吉利想要打造的，其所擁有的安全性能的科研技術(shù)，名聲響徹整個(gè)汽車(chē)行業(yè)，并且沃爾沃非常具有前瞻性，較早就開(kāi)始研究新能源動(dòng)力，這符合了未來(lái)汽車(chē)行業(yè)大力發(fā)展環(huán)保的趨勢(shì)，也與消費(fèi)者普遍考慮安全性能的觀念一致。倘若吉利并購(gòu)了沃爾沃，那么吉利能夠憑借沃爾沃的品牌效應(yīng)跳出低端車(chē)的形象，并且借助沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)，吉利可以提高市場(chǎng)的占有率，還能拓展海外市場(chǎng)，增加吉利在國(guó)際上的知名度。沃爾沃無(wú)論是在技術(shù)、品牌還是未來(lái)發(fā)展方向上，都十分符合吉利的需求。所以吉利把沃爾沃作為并購(gòu)目標(biāo)。5吉利并購(gòu)沃爾沃面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)5.1融資風(fēng)險(xiǎn)2009年，沃爾沃公司受到金融危機(jī)的沖擊，公司內(nèi)部嚴(yán)重虧損，情況岌岌可危。就算吉利能夠以低價(jià)成功收購(gòu)沃爾沃，后期依舊需要對(duì)沃爾沃進(jìn)行大量的資金扶持。當(dāng)時(shí)的沃爾沃總資產(chǎn)估值為18億美元，后續(xù)投入需要9億美元，而吉利一年的利潤(rùn)也僅僅是1.5億美元。因此，吉利必須保證公司賬上有充足的資金確保自身的正常經(jīng)營(yíng)，同時(shí)確保并購(gòu)順利進(jìn)行。資金來(lái)源的不同，影響著吉利未來(lái)的發(fā)展。過(guò)度地使用自有資金，會(huì)讓吉利整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)行更加艱難。而且吉利未來(lái)可能會(huì)有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，如果自有資金不足，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展的良機(jī)。如果以債權(quán)的形式去融資，過(guò)多則會(huì)加重企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)。而通過(guò)股權(quán)手段去籌資，雖然企業(yè)不用為此承擔(dān)固定的利息，但會(huì)稀釋吉利的控股權(quán)，在深思熟慮后，吉利選擇杠桿融資，同時(shí)也向政府尋求幫助。在吉利籌集的資金中，境外融資與國(guó)內(nèi)融資各占一半。而在國(guó)內(nèi)融資中吉利自有資金占一半，剩下的是向銀行借款。而境外融資中，資金大多來(lái)源于中國(guó)香港、歐美等地區(qū)。單位：億美元資金類(lèi)型資金來(lái)源金額并購(gòu)初期所需資金上海嘉爾沃1.24福特賣(mài)方信貸2大慶國(guó)資4.40吉利凱盛7.61后續(xù)運(yùn)營(yíng)所需資金境外融資4.62國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行成都分行2.93成都銀行1.46圖5-SEQ圖\*ARABIC\s51吉利支付價(jià)款的資金來(lái)源吉利在并購(gòu)當(dāng)年，自有流動(dòng)資產(chǎn)不超過(guò)8億美元，自有非流動(dòng)資產(chǎn)不超過(guò)6億美元，由此可見(jiàn)，吉利并不能通過(guò)自己的現(xiàn)有資產(chǎn)去支付價(jià)款。通過(guò)多方面考慮，吉利決定通過(guò)杠桿融資來(lái)籌集資金。政府解決了吉利的很大一部分資金問(wèn)題，加大了對(duì)吉利的扶持力度，2009年至2010年，單單是吉利在政府這一塊的銷(xiāo)售收入，就達(dá)到了5億元和17億元。并且在貸款方面，有關(guān)部門(mén)也紛紛伸出援手。然而并購(gòu)融資的過(guò)程比想象中更難，吉利為了籌集到并購(gòu)所需的資金，與高盛集團(tuán)進(jìn)行了合作，通過(guò)向高盛集團(tuán)發(fā)行債權(quán)和股權(quán)，吉利最終獲得了將近26億港元的融資。高盛集團(tuán)不僅向吉利的子公司發(fā)行債權(quán)，還聯(lián)合其他銀行，幫助吉利獲得融資。吉利從高盛集團(tuán)獲得的融資看似完美，實(shí)則高盛集團(tuán)的債權(quán)利息非常高，這說(shuō)明吉利每年都要償還數(shù)額巨大的利息，這樣一來(lái)更加重了吉利的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。在2010年，吉利甚至需要再次籌集資金去支付高盛集團(tuán)的利息。2011年，吉利的的債務(wù)甚至達(dá)到了七百多億，巨額的債務(wù)不僅使吉利承受著巨大的壓力，更是導(dǎo)致了后續(xù)融資的困難。吉利還需要準(zhǔn)備好并購(gòu)之后的要注入到沃爾沃的運(yùn)營(yíng)資金，大概9億美元，這預(yù)示著吉利還需要繼續(xù)融資。這筆資金更是加重了吉利后期的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。這反映著，企業(yè)在并購(gòu)中，融資初期的壓力要得到重視，但是并購(gòu)?fù)瓿珊罄m(xù)經(jīng)營(yíng)的融資更不能忽視。圖5-SEQ圖\*ARABIC\s12吉利國(guó)內(nèi)融資情況國(guó)內(nèi)融資風(fēng)險(xiǎn)和境外融資風(fēng)險(xiǎn)是構(gòu)成融資風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要部分。國(guó)內(nèi)的銀行和政府單位是國(guó)內(nèi)融資的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。在并購(gòu)初期，吉利獲得了銀行和政府的大力支持，但同時(shí)也伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。吉利共計(jì)從國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、成都銀行以及上海嘉定獲得了40億元的低息貸款，雖然緩解了吉利的燃眉之急，但是如果某天政府及銀行上調(diào)利率，吉利將會(huì)面臨龐大的還息壓力。事實(shí)上，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行等銀行在并購(gòu)后期上調(diào)了貸款利率，這一舉動(dòng)直接增加了吉利的還款成本，更加重了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。表5-3吉利境外融資情況境外融資風(fēng)險(xiǎn)的主要構(gòu)成部分主要有經(jīng)濟(jì)、法律、匯率以及政策等。吉利跨國(guó)并購(gòu)沃爾沃，會(huì)受到當(dāng)?shù)氐恼咭约胺捎绊?，而?guó)外的的法律體系與我國(guó)存在一定的差別，同時(shí)國(guó)外是多個(gè)黨派執(zhí)政，在這個(gè)大環(huán)境下跨國(guó)并購(gòu)存在很大的隱患。而吉利獲得境外的資金幫助，同時(shí)也會(huì)受到國(guó)際形勢(shì)隨時(shí)動(dòng)蕩帶來(lái)的匯率影響，一旦匯率有較大的波動(dòng)，會(huì)嚴(yán)重影響到吉利的并購(gòu)，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。5.2支付風(fēng)險(xiǎn)吉利在并購(gòu)沃爾沃時(shí)的支付價(jià)格是18億美元，然而吉利的總資產(chǎn)相加，不過(guò)14億美元，其中流動(dòng)資產(chǎn)6億美元，非流動(dòng)資產(chǎn)8億美元。在并購(gòu)初期，吉利就需要拿出18億美元買(mǎi)下沃爾沃的所有股權(quán)，這筆巨額對(duì)于吉利來(lái)說(shuō)資金方面的負(fù)擔(dān)是非常重的。并且18億美元僅僅是初期的付出，因?yàn)榇藭r(shí)的沃爾沃，已經(jīng)處于一個(gè)嚴(yán)重虧損的處境，資金鏈的斷裂使得沃爾沃急需外界注入資金重新盤(pán)活自身的經(jīng)營(yíng)，吉利在后期不得不注資扶持沃爾沃，使其重新步入正軌。吉利把沃爾沃作為并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，就是看中了沃爾沃自身的品牌價(jià)值和科研能力，這些都少不了吉利后期資金的注入，才得以延續(xù)沃爾沃的品牌和在消費(fèi)者心中的地位。福特公司在最初買(mǎi)下沃爾沃的時(shí)候，付出了64億美元的代價(jià)。雖然如今沃爾沃被福特以不到四分之一的價(jià)格出售，但是18億美元的價(jià)格，對(duì)于一個(gè)仍是發(fā)展中國(guó)家的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是過(guò)于勉強(qiáng)。吉利在2009年雖說(shuō)有約140億人民幣的銷(xiāo)售收入，但是凈利潤(rùn)卻不到十分之一。在無(wú)法通過(guò)外界獲得更多資金的情況下，吉利從下屬公司抽取了將近8億美元。這一舉動(dòng)十分危險(xiǎn)，因?yàn)檫@一舉動(dòng)很可能會(huì)導(dǎo)致資金緊張導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)無(wú)法周轉(zhuǎn)。通過(guò)并購(gòu)當(dāng)年的年報(bào)，我們可以了解到吉利的財(cái)務(wù)狀況。單位：億美元流動(dòng)資產(chǎn)122.64流動(dòng)負(fù)債81.52預(yù)付款項(xiàng)0.26貿(mào)易及其他應(yīng)付款71.74存款9.17稅項(xiàng)1.53公允價(jià)值計(jì)入損益之金融資產(chǎn)0.12銀行借款13.74可收回稅項(xiàng)0.04貿(mào)易及其他應(yīng)收款項(xiàng)56.77已抵押銀行存款8.12銀行結(jié)余及現(xiàn)金5482.18表5-4并購(gòu)當(dāng)年吉利的資產(chǎn)負(fù)債表從2010年的資產(chǎn)負(fù)債表中，不難看出，吉利的儲(chǔ)存現(xiàn)金約為54.93億人民幣，根據(jù)2010年的匯率換算后，大概是8億美元，勉強(qiáng)解決一部分融資問(wèn)題。但是，跨國(guó)并購(gòu)中，支付價(jià)格往往與匯率波動(dòng)相伴而行。若人民幣兌換美元的匯率產(chǎn)生了重大的波動(dòng)，吉利很可能會(huì)因此陷入支付違約的風(fēng)波當(dāng)中。同時(shí)，吉利倘若把流動(dòng)資金全部用于并購(gòu)，那么在后續(xù)的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，將面臨著資金鏈斷裂的難題。并且自有流動(dòng)資金不足的話(huà)，那么需要大批資金去填補(bǔ)的流動(dòng)負(fù)債、貿(mào)易、應(yīng)付款和其他債務(wù)，都無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)用自有的現(xiàn)金去支付并購(gòu)價(jià)款，會(huì)由于匯率的波動(dòng)而使得整個(gè)并購(gòu)充滿(mǎn)不確定性，同時(shí)還要面臨著資金鏈斷裂、內(nèi)部難以運(yùn)轉(zhuǎn)的難題。5.3并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)在完成跨國(guó)并購(gòu)后，企業(yè)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一系列整改和合并，如對(duì)人才資源、財(cái)務(wù)體系、企業(yè)文化等方面整合。企業(yè)的每一次整合都發(fā)生在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，整合后的企業(yè)要么煥發(fā)活力，要么分崩離析。因此，企業(yè)的整合階段，事關(guān)著企業(yè)日后的發(fā)展。國(guó)外有學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的研究，研究核心是過(guò)去失敗的企業(yè)并購(gòu)中，有哪些決定性因素。研究顯示，幾乎在所有的并購(gòu)失敗案例中，都反映著，企業(yè)在完成并購(gòu)之后的整合階段，是非常重要的。通過(guò)對(duì)上圖的觀察可以得知，占比重最大的是企業(yè)并購(gòu)后的整合，可想而知在并購(gòu)中，企業(yè)對(duì)內(nèi)部的整合是企業(yè)完成并購(gòu)后關(guān)鍵的一步。在并購(gòu)中，通常會(huì)因?yàn)殡p方企業(yè)的財(cái)務(wù)制度的不同，國(guó)家地區(qū)之間的文化政策的不同而產(chǎn)生矛盾。倘若企業(yè)在整合期內(nèi)沒(méi)有及時(shí)處理這些圖5-5影響企業(yè)并購(gòu)的因素矛盾，整合內(nèi)部的資源和規(guī)章制度，就容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。吉利并購(gòu)沃爾沃，是跨國(guó)家的并購(gòu)，吉利和沃爾沃屬于不同國(guó)家，那么在各種政策和企業(yè)文化上，存在著一定的差別；在財(cái)務(wù)體系上，兩者也有著截然不同的差別，如會(huì)計(jì)核算的計(jì)價(jià)基礎(chǔ)、核算形式和貨幣時(shí)間價(jià)值觀念，這在兩個(gè)國(guó)家間有著不同的見(jiàn)解和運(yùn)用；在管理制度方面，兩國(guó)之間也是有著較大的區(qū)別，我國(guó)企業(yè)比較看重的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而國(guó)外大多倡導(dǎo)個(gè)人主義和英雄主義；在員工福利待遇方面，吉利作為發(fā)展中國(guó)家的民營(yíng)企業(yè)，能給予員工的福利待遇自然比不上歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。雙方的這一系列差別，都會(huì)構(gòu)成整合風(fēng)險(xiǎn)，吉利一旦沒(méi)有處理好企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，很有可能會(huì)引發(fā)企業(yè)動(dòng)蕩，影響日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。6吉利應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施6.1科學(xué)規(guī)劃融資渠道吉利支付并購(gòu)與后期注入資金幫助沃爾沃運(yùn)轉(zhuǎn)的資金約27億美元，這筆資金龐大的數(shù)額，決定了它不可能來(lái)自單一的籌資渠道。吉利需要合理規(guī)劃籌資方案，盡量把融資風(fēng)險(xiǎn)降到最低，盡可能地減少融資風(fēng)險(xiǎn)對(duì)吉利未來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的干擾。①確定融資金額吉利并購(gòu)前需要并對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理估值，并分析其后期正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的資金，以此來(lái)確定需要籌集的資金總額。確定籌資金額需要考慮兩個(gè)部分：一是支付并購(gòu)對(duì)象所需資金以及各種零散的中介費(fèi)用，這是最主要也是占比重最大的金額。二是對(duì)目標(biāo)企業(yè)后期資金扶持的資金，并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行多方面的資源整合，這涉及到大量資金的使用需求。②科學(xué)規(guī)劃融資渠道在融資前需要綜合考慮各種因素的影響，如成本、規(guī)模以及資金結(jié)構(gòu)等。融資應(yīng)先通過(guò)內(nèi)部抽取資金，資金不足再?gòu)耐饨绔@取融資。企業(yè)抽取內(nèi)部資金應(yīng)當(dāng)先考慮賬上的盈余公積和資本公積等。這些資金的優(yōu)點(diǎn)是不用支付額外費(fèi)用，提取速度快。唯一缺點(diǎn)是數(shù)額有限，難以提供有力的援助。從外界獲取資金最直接的途徑是貸款，其次是證券交易。證券交易可以滿(mǎn)足大部分企業(yè)的資金需求。③合理規(guī)劃籌資結(jié)構(gòu)在企業(yè)籌資時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮股權(quán)、債權(quán)與自有資金三者的比重，要把成本和風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)兼顧企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。除此之外，企業(yè)需要審視自身的獲利能力、經(jīng)營(yíng)狀況以及還債能力，籌集資金完成并購(gòu)固然重要，但是更要考慮未來(lái)的發(fā)展情況和信用評(píng)級(jí)，避免竭澤而漁，要兼顧風(fēng)險(xiǎn)與收益，使得融資風(fēng)險(xiǎn)最小化。6.2制定預(yù)算方案，規(guī)劃最優(yōu)支付結(jié)構(gòu)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的不合理的支付成本，是導(dǎo)致支付風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素。企業(yè)的支付方式會(huì)因融資方式的變化而變化，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)受其影響而變化不定。企業(yè)需根據(jù)自身的發(fā)展情況，如資本結(jié)構(gòu)的合理性、資產(chǎn)的流動(dòng)性以及未來(lái)發(fā)展的現(xiàn)金儲(chǔ)備是否充足等，選擇適合企業(yè)發(fā)展、對(duì)企業(yè)未來(lái)影響較小的支付方式。除此之外，還要在支付前制定詳細(xì)的支付戰(zhàn)略，既要保證并購(gòu)資金的籌集，并且不會(huì)增加債務(wù)，提高支付風(fēng)險(xiǎn)，又要保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。另外，在現(xiàn)金、股權(quán)以及債權(quán)等支付方式上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎選擇，過(guò)度使用自由資金，會(huì)影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。需要多種支付方式并存，降低單一支付方式的風(fēng)險(xiǎn)。6.3促進(jìn)資源合理配置，降低整合風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮馁Y源整合是并購(gòu)中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)。后期的整合不僅關(guān)系到企業(yè)能否對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效的控制，更關(guān)系到該企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)最初的并購(gòu)戰(zhàn)略意圖。因此，企業(yè)不僅要對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行整合，更要對(duì)管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)核算體系和業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)行整合。①創(chuàng)立新的財(cái)務(wù)體系和規(guī)定財(cái)務(wù)體系是一個(gè)公司管理、決策和評(píng)估經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要工具，正確的財(cái)務(wù)體系可以幫助企業(yè)識(shí)別和防范風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。創(chuàng)立一個(gè)新的財(cái)務(wù)體系，將其正確運(yùn)用到合并后的企業(yè)中去，能夠使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。②制定合理的績(jī)效考核制度，激勵(lì)員工公司與員工的關(guān)系好比樹(shù)與根，一個(gè)發(fā)展良好的公司，離不開(kāi)基層的員工。企業(yè)需要給出合理的激勵(lì)方案，賞罰分明才能更好地使員工為公司奮斗。③優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并購(gòu)之后企業(yè)需要把組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，降低信息傳遞的時(shí)間浪費(fèi)，減少傳遞層級(jí)。企業(yè)要通過(guò)人才培養(yǎng)，培訓(xùn)員工，改善集團(tuán)內(nèi)部人員素質(zhì)，解決企業(yè)運(yùn)行的人才需要問(wèn)題。企業(yè)可以參考優(yōu)秀企業(yè)采用的機(jī)制，對(duì)一些重要的崗位進(jìn)行篩選競(jìng)爭(zhēng)，拔尖者上崗，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，保證團(tuán)隊(duì)的能力。7結(jié)論隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)越來(lái)越密切，國(guó)內(nèi)的部分企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，拓展了海外市場(chǎng)。然而并非所有的企業(yè)并購(gòu)都是一路坦途，尤其是跨國(guó)并購(gòu)，更是一路曲折。根本原因在于，部分企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中忽視了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，致使了并購(gòu)的失敗。在并購(gòu)中，企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)力，把握好自有資金、股權(quán)以及債權(quán)三者合一的融資渠道，既要保證資金籌集到位，又要保證企業(yè)的償還債務(wù)能力控制在合理的范圍內(nèi)。同時(shí)要密切關(guān)注企業(yè)的支付手段，分析哪些支付手段會(huì)如何影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要制定方案去降低風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予內(nèi)部整合的風(fēng)險(xiǎn)一定的重視，統(tǒng)一財(cái)務(wù)體系和會(huì)計(jì)政策，避免內(nèi)部產(chǎn)生裂縫。本文引用案例與理論結(jié)合，對(duì)吉利集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了細(xì)致的研究與分析，選取了部分資產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行列舉，通過(guò)分析數(shù)據(jù)，分析出吉利在并購(gòu)的過(guò)程中潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出防范措施。希望能為國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)提供參考價(jià)值。本文不足在于過(guò)多的分析了三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)，對(duì)于吉利經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尚未提及，沒(méi)有深入分析。另外，本人的能力有限，文章繁瑣，對(duì)于數(shù)據(jù)的分析無(wú)法簡(jiǎn)明扼要，達(dá)不到一語(yǔ)中的的層面。參考文獻(xiàn)張晨曦.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范研究——以吉利并購(gòu)沃爾沃為例[J].中小企業(yè)管理與科技(中旬刊),2021,(09):77-79.黃平.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究[D].廣州大學(xué),2017.陳夢(mèng).中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所,2015.張定芳.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的整合[D].山東大學(xué)，2013.Samuel.C.W.MergersandAcquisitions[M].NewYork:McGraw-Hill，2003：45-47.JefferyS.P，ThomasJ.H.Mergersandacquisitions:reducingM&Ariskthroughimprovedduediligence[J].Strategy&Leadership，2001(02)：12.MDShapiro.HarnessingNaturallyoccurringdatatomeasuretheresponseofspendingtoincome[J].Science，2014（345）：212-215.\o"企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制"\t"/webvpn/LjE2MS4yMTMuMTY3LjIxMy4xNjg=/LjE2NC4yMDcuMTY2LjE0Ny4xNTIuMTU4LjIwNi4xNjAuOTcuMjExLjIwMC4yMTQ=/kcms2/article/_blank"企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制[J].劉炳茹;吳君民.\o"財(cái)會(huì)通訊"\t"/webvpn/LjE2MS4yMTMuMTY3LjIxMy4xNjg=/Lj