第三章薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌

聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌

自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元的高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上。

“這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBMPC時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。

高管率先與國際接軌

聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。由于涉及商業(yè)機(jī)密，記者無從得知楊元慶等高管薪酬的具體構(gòu)成比例。但眾所周知，一般情況下，國際通行的CEO年薪是以底薪為基礎(chǔ)，傭金很高，股票期權(quán)在工資構(gòu)成中所

占比例較大，鼓勵(lì)薪水與業(yè)績(jī)掛鉤，畢竟管理層與業(yè)績(jī)密切相關(guān)。但奇怪的是，聯(lián)想第一季的利潤跌了很多，楊元慶等高管的薪酬卻并沒有相應(yīng)下浮。聯(lián)想收購IBMPC后，對(duì)國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。不久前，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外發(fā)布了其“企業(yè)年金”計(jì)劃，聯(lián)想是國內(nèi)第一家推出“企業(yè)年金”計(jì)劃的企業(yè)。在聯(lián)想集團(tuán)主管人力資源的副總裁喬健看來，“企業(yè)年金”計(jì)劃不過是聯(lián)想并購IBMPC之后多項(xiàng)薪酬調(diào)整計(jì)劃中的一項(xiàng)。但比起高管薪酬的國際化速度，員工還是落后了許多。

員工薪酬國際化需要軟著陸

聯(lián)想認(rèn)為，國際化不是一蹴而就的事情。聯(lián)想收購IBMPC后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2008年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。

聯(lián)想集團(tuán)表示，公司一直在努力，員工薪酬一體化的目標(biāo)正在一步步實(shí)現(xiàn)。一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示，薪酬國際化需要一個(gè)緩慢過程，聯(lián)想采取的是“軟著陸”方式，逐步過渡達(dá)成中國員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性。目前，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部員工薪酬兩極分化相當(dāng)嚴(yán)重。為聯(lián)想集團(tuán)制定全新薪酬體系的是韜睿咨詢公司，其咨詢師柴敏表示，薪酬國際化確實(shí)不能操之過急，“聯(lián)想的薪酬可分為兩部分：一是臨時(shí)措施，在并購整合這一特殊期間的保留計(jì)劃中體現(xiàn)；另一個(gè)就是在未來，全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。兩套薪酬體系有一個(gè)過渡期?！?/p>

喬健也表示，收購前需要確認(rèn)的是薪酬不會(huì)成為并購的風(fēng)險(xiǎn)因素，收購?fù)瓿珊笮枰_認(rèn)的是，新的薪酬體系需要哪些技術(shù)細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)。而這些技術(shù)細(xì)節(jié)包括兩方面：一是薪酬體系本身的技術(shù)細(xì)節(jié)，二是兩套薪酬體系平穩(wěn)過渡的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)的實(shí)現(xiàn)都需要員工的配合，因此聯(lián)想對(duì)與員工的溝通面談非常重視，每次方案出來后，人力資源部門會(huì)就該方案跟各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員溝通，同時(shí)還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務(wù)書，由員工本人簽字確認(rèn)。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。

喬健透露，聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體化。

§1薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策薪酬水平：組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平高低。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性：一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用吸引、保留和激勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的?？刂苿趧?dòng)力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。塑造企業(yè)形象。酬水平對(duì)于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。公仆屢屢被捉預(yù)示高薪養(yǎng)廉神話破滅

司法部司法所王公義研究員建議：“給干部很高的工資，讓他意識(shí)到自己的價(jià)值，不要輕易地去犯錯(cuò)誤而失去自己的職位?！逼鋵?shí)公仆們的工資早已經(jīng)非常高了，浙江新聞出版局局長黨組書記羅鑒宇，年工資近20萬元，浙江省藥監(jiān)局局長周航，年工資達(dá)30萬元，他們的合法年收入是所在地平均收入的十幾倍以上了，這樣高的合法收入也不能滿足他們的貪婪。還有近年來被捉的“公仆”越來越多，“來源不明的巨額財(cái)產(chǎn)”也越來越大，浙江省建設(shè)廳副廳長楊秀珠不明財(cái)產(chǎn)金額已達(dá)2.532億元人民幣，河北省外貿(mào)廳副廳長李友燦收受他人4744萬，貴州盧萬里案中的“來源不明的巨額財(cái)產(chǎn)”有2640

萬元。這些被捉的“公仆”僅僅只是冰山的一角，人的欲望無止境，不道德的“公仆”欲壑難填，再高的薪水也無法阻止他們的貪念。這預(yù)示著高薪養(yǎng)廉的神話已經(jīng)破滅了。可能有人誤認(rèn)為國外都是實(shí)行高薪養(yǎng)廉政策，其實(shí)除了新加坡以外，世界廉潔排名前50的國家，沒有一個(gè)實(shí)施高薪養(yǎng)廉政策?？磥碇挥袑Ｖ企w制才青睞高薪養(yǎng)廉政策，實(shí)施高薪養(yǎng)廉政策的目的也只是為了維護(hù)專制統(tǒng)治，排名靠前的廉潔國家的官員工資，和自己國家的人均收入相差無幾。他們的國家之所以廉潔，主要是因?yàn)樗麄兊膰矣型晟平∪姆芍贫?，以及行之有效的監(jiān)督機(jī)制，還有社會(huì)的透明與開放策略。

高薪養(yǎng)廉政策違背了公平公正，違背了社會(huì)道德或八榮八恥，高薪養(yǎng)廉政策的實(shí)行實(shí)質(zhì)上是公開程認(rèn)了“公仆”是特權(quán)階層，高薪養(yǎng)廉政策是過去物質(zhì)貧乏時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)“特貢”的翻版?！肮汀笨扛咝絹眇B(yǎng)廉實(shí)質(zhì)上也是違反了職業(yè)道德，如果這樣的話，醫(yī)生們也可以提出索要高薪，否則我們就要收紅包了；教師也可以要高薪，不給高薪我就問學(xué)生要了，總之社會(huì)上每一個(gè)工作的人都有權(quán)要求高薪。還有高薪養(yǎng)廉政策的言外之意就是說，貪官之所以貪，是因?yàn)樾剿土?，給他高薪就可以不貪，就可以養(yǎng)廉了。如果這樣的話，我們是不是為了小偷不偷，給小偷足夠的錢；為了搶劫犯不搶，給搶劫犯足夠的錢財(cái)呢。

我們國家目前的社會(huì)狀態(tài)不適合實(shí)行高薪養(yǎng)廉政策。我國現(xiàn)在的官民比例是1:30人，日本是1:150人，法國是1:164人,美國是1:187人。這些國家的官民比例是我們的5倍以上，外國比我們有優(yōu)勢(shì)卻不實(shí)行高薪養(yǎng)廉政策。這表明我們供養(yǎng)“公仆”的成本比外國大，我們更沒有理由來實(shí)行高薪養(yǎng)廉政策。再加上我們?cè)絹碓酱蟮呢毟徊罹?，一旦給“公仆”高薪用來養(yǎng)廉，可能會(huì)引發(fā)社會(huì)矛盾。給“公仆”發(fā)養(yǎng)廉費(fèi)，這筆錢只能從財(cái)政稅收里開支，最終還是落到了“主人”-----老百姓的頭上。國家目前不應(yīng)當(dāng)實(shí)行高薪養(yǎng)廉政策，當(dāng)務(wù)之急是減少“公仆”的數(shù)量。芬蘭有一句名言“教育是芬蘭的國際競(jìng)爭(zhēng)力”，這非常正確，我們國家應(yīng)當(dāng)拿出給“公仆”買廉的錢，投入到基礎(chǔ)教育和職業(yè)技術(shù)教育上。

莫把高薪當(dāng)“妙藥”

"薪"和"廉"并非因果關(guān)系。一個(gè)為官者是廉是貪，并不在于他是"高薪"還是"低薪"。自古以來，"高薪"和"低薪"之官員都既有廉的，也有貪的。"高薪"的未必就廉，"低薪"的未必就貪。事實(shí)是，"高薪"的貪官屢見不鮮，"低薪"的清官不計(jì)其數(shù)。像成克杰、胡長清、李嘉廷、程維高等，均系高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，論他們的合法實(shí)際收入并不算低，要高出一般人數(shù)倍乃至數(shù)十倍。但他們卻采取種種卑劣手法貪污、受賄，而且貪得無厭，欲壑難填。從司法機(jī)關(guān)重拳打翻的貪官看，絕大多數(shù)是收入頗豐的。成克杰胡長清李嘉廷程維高

有專家分析道，能不能養(yǎng)得起？養(yǎng)得起至少要滿足兩個(gè)條件：一是國家財(cái)政富裕，有雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，政府拿得起錢;二是被養(yǎng)的官員相對(duì)要少，這就需要政府大量裁減冗員，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。而這兩條眼下來看，差距很大，短期內(nèi)也不會(huì)有多大改觀。先說經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，我們某些人一說高薪養(yǎng)廉，就和歐美發(fā)達(dá)國家比，人家的部長拿多少，我們的部長才拿多少，可是他們忘了，人家的老百姓拿多少，人家的人均收入是多少，我們的差距有多大。再不然，就是和新加坡、香港比，而這兩個(gè)地方的人均收入也是我們的二三十倍，如果按他們的水平來"養(yǎng)廉"，把我們?nèi)珖囊荒晔杖攵寄脕硪膊粔?。而?jīng)濟(jì)的發(fā)展又不可能一步登天，需要循序漸進(jìn)。所以，就我國的國情來看，近期內(nèi)，是無法給所有官員拿得出足以"養(yǎng)廉"的高薪。

薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的類型薪酬領(lǐng)袖政策市場(chǎng)追隨政策拖后政策混合政策競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之一：領(lǐng)袖政策薪酬水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平適用企業(yè)：規(guī)模較大、投資回報(bào)率高、薪酬成本在經(jīng)營總成本中所占比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少舉例：moto、nokia、惠普等我國最早實(shí)施薪酬領(lǐng)袖政策的是深圳華為公司，繼后又有一些公司紛紛實(shí)行此薪酬政策。薪酬領(lǐng)袖政策的特點(diǎn)較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者

；高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用

；較高的薪酬水平提高了員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于改進(jìn)員工的工作績(jī)效較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場(chǎng)水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本；較高的薪酬有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。

不過，充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力

競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之二：追隨政策

力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動(dòng)者方面的能力大體上與勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同；避免使組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動(dòng)力隊(duì)伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)追隨政策的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小一定程度上能吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作。缺點(diǎn)招募員工花費(fèi)的時(shí)間多根據(jù)外部市場(chǎng)情況隨時(shí)調(diào)整薪酬水平，花費(fèi)精力大招聘優(yōu)秀人才有一定難度競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之三：拖后政策薪酬水平低于市場(chǎng)平均薪酬水平適用企業(yè)特征：規(guī)模較小、處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上、邊際利潤率較低、成本承受能力弱注意點(diǎn)：有些企業(yè)不是沒有支付能力，而是沒有支付意愿拖后政策的特點(diǎn)

缺點(diǎn)：制訂跟蹤競(jìng)爭(zhēng)性薪資率水平的拖后政策會(huì)阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。

優(yōu)點(diǎn)：如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會(huì)增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會(huì)有利于提高生產(chǎn)率。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之四：混合政策

一個(gè)組織可能同時(shí)采用多種競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策。根據(jù)不同職位族確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：

關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場(chǎng)水平；其他群體的薪資低于或等于市場(chǎng)水平。

根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：

薪酬總額高于市場(chǎng)水平；基本薪酬低于市場(chǎng)水平；獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬或獎(jiǎng)金高于市場(chǎng)水平；福利等于或高于市場(chǎng)水平?；旌险叩奶攸c(diǎn)針對(duì)性、靈活性強(qiáng)第二節(jié)

薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素主要影響因素產(chǎn)品市場(chǎng)因素競(jìng)爭(zhēng)程度產(chǎn)品需求水平勞動(dòng)力市場(chǎng)因素需求的性質(zhì)供給的性質(zhì)組織因素行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)模管理者參與企業(yè)運(yùn)行的三大市場(chǎng)

消費(fèi)者資本供給者勞動(dòng)者企業(yè)資本市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)薪酬水平的影響勞動(dòng)力市場(chǎng)是配置勞動(dòng)力并且協(xié)調(diào)就業(yè)及雇傭決策的市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件、雇傭水平勞動(dòng)力市場(chǎng)上，買方：企業(yè)、雇主賣方：?jiǎn)T工

沈陽勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)薪酬水平的影響

勞動(dòng)力市場(chǎng)的作用是將稀缺的人力資源配置到各種不同的生產(chǎn)用途上去。企業(yè)的目標(biāo)是在預(yù)算一定的情況下獲得數(shù)量和質(zhì)量一定的最優(yōu)勞動(dòng)力組合；勞動(dòng)者的目標(biāo)是獲得最高的勞動(dòng)力價(jià)格。

義務(wù)勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力需求企業(yè)的功能是將各種生產(chǎn)要素結(jié)合起來，生產(chǎn)消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品或提供消費(fèi)者所需要的服務(wù)。邊際生產(chǎn)率理論勞動(dòng)力的邊際收益：在其他情況保持不變的情況下，增加一個(gè)單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。勞動(dòng)力的邊際收益=邊際勞動(dòng)力帶來的產(chǎn)出增量*產(chǎn)品的價(jià)格邊際成本=勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資率勞動(dòng)力需求邊際收益>邊際成本：增加雇傭員工邊際收益<邊際成本：減少雇傭員工企業(yè)勞動(dòng)力的需求原則：雇傭的邊際成本=邊際收益確定一位員工邊際收益的多少存在一定的困難（1）為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)很困難（2）分離出其他生產(chǎn)要素的價(jià)值存在困難勞動(dòng)力供給指特定的人口群體所能夠承擔(dān)的工作總量受四個(gè)方面的影響1、勞動(dòng)力參與率2、人們?cè)敢馓峁┑墓ぷ鲿r(shí)數(shù)3、員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平4、員工在工作過程中付出的努力水平對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)理論的補(bǔ)充與修正補(bǔ)償性工資差別理論效率工資理論保留工資理論市場(chǎng)搜尋理論信號(hào)模型理論補(bǔ)償性工資差別理論概念：從勞動(dòng)力需求角度講，甲、乙兩家企業(yè)招聘知識(shí)技能水平相當(dāng)?shù)膯T工，若甲公司工作條件和環(huán)境惡劣，就需要支付高于乙企業(yè)的薪酬水平才能招聘到員工從勞動(dòng)力供給角度講，外界條件相似的員工在擇業(yè)時(shí)考慮的一些條件否認(rèn)了在勞動(dòng)力市場(chǎng)上尋找勞動(dòng)者的企業(yè)是同質(zhì)的這一假設(shè)，承認(rèn)不同的企業(yè)所提供的就業(yè)條件和就業(yè)環(huán)境是有差異的。效率工資理論效率工資：適用于很多情況：?jiǎn)T工工作績(jī)效難以監(jiān)督和觀察時(shí)可激勵(lì)員工盡最大努力工作，吸引能帶來高績(jī)效的員工高薪酬帶來成本壓力，只有高薪酬帶來高收益時(shí)，此理論才能執(zhí)行下去否認(rèn)了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)通行工資率確定本企業(yè)的薪酬水平保留工資理論保留工資：從勞動(dòng)力供給方的決策中延伸出來的概念是一種邊際概念：一旦工資率超過了勞動(dòng)者的保留工資，其就會(huì)選擇工作是一種心理概念：客觀條件相同的勞動(dòng)者，保留工資水平可能不同，受諸多方面因素影響（過去的收入水平、受教育程度、技能水平高低、家庭生活狀況、社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等），保留工資水平不同保留工資理論每個(gè)人都有自己的保留工資水平保留工資>市場(chǎng)通行工資率找到工作的可能性小保留工資<市場(chǎng)通行工資率找到工作的可能性大對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)上存在唯一通行的工資率的一種修正市場(chǎng)搜尋理論關(guān)注勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇傭雙方之間的相互尋覓和相互匹配過程從勞動(dòng)需求角度講為了節(jié)省搜尋成本，有兩種舉措：提高薪酬水平、降低雇傭標(biāo)準(zhǔn)雇傭規(guī)模較大時(shí)，擴(kuò)大搜尋領(lǐng)域，降低雇傭標(biāo)準(zhǔn)降低搜尋成本的方法：構(gòu)建內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

市場(chǎng)搜尋理論從勞動(dòng)力供給角度講：失業(yè)者和對(duì)現(xiàn)有工作不滿意的員工，搜尋成本分別有哪些？失業(yè)人員：不能工作而失去的現(xiàn)在收入、交通費(fèi)、中介費(fèi)等對(duì)現(xiàn)有工作不滿意的人員：為尋找工作而耗費(fèi)掉的閑暇時(shí)間當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步搜尋帶來的收益小于成本時(shí)，就會(huì)接受目前可得到的工作。市場(chǎng)搜尋理論理論上講，相互搜尋有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，但相互搜尋雙方都是有代價(jià)的雙方都能接受的水平只能是一種滿意的水平，并非最佳水平否定了勞動(dòng)力需求方和供給方的相互搜尋和交易達(dá)成活動(dòng)是一蹴而就的。信號(hào)模型理論對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的信息不對(duì)稱問題所作的補(bǔ)充解釋幫助實(shí)現(xiàn)信號(hào)交換的信號(hào)系統(tǒng)包括：?jiǎn)T工的人力資本投資：學(xué)歷、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)等企業(yè)的薪酬水平、薪酬組合、可變薪酬及福利等信號(hào)模型理論

從勞動(dòng)者的角度講，求職者的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能、受過的培訓(xùn)等會(huì)向企業(yè)傳達(dá)一種信號(hào)。從企業(yè)角度講，企業(yè)提供不同的薪酬組成會(huì)向員工傳達(dá)不同的信號(hào)，招募來的員工也有很大差別。產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度。企業(yè)所在的產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭及壟斷四種不同的類型。企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加，那么在產(chǎn)品價(jià)格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或服務(wù)。

產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度處于完全競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)沒有能力提高價(jià)格，一旦提高產(chǎn)品價(jià)格，銷售量肯定下降。處于壟斷的企業(yè)可隨意提高價(jià)格，但其他企業(yè)會(huì)進(jìn)入這一領(lǐng)域，從而向壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。若企業(yè)處于壟斷地位，產(chǎn)品價(jià)格高，可獲得高利潤，從而可支付高薪酬。若企業(yè)處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，則一般支付與市場(chǎng)平均薪酬水平相當(dāng)?shù)男匠?。企業(yè)特征要素對(duì)薪酬水平的影響行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會(huì)受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對(duì)薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀因素。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。企業(yè)的薪酬支付意愿對(duì)于企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策也有很大影響世界著名的四大人力資源咨詢公司

一、WatsonWyatt（華信惠悅咨詢公司）

惠悅咨詢（WatsonWyattWorldwide）是由兩家公司合并而來的。1946年，B.E.Wyattandseven在美國創(chuàng)建了TheWyattCompany，主要從事精算咨詢。1978年，ReubenWatson創(chuàng)建了英國Watson&Sons公司，主要向政府提供社會(huì)保險(xiǎn)方面的建議。1995年，兩家公司合并，總部設(shè)在美國華盛頓，它是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司，在全球37個(gè)國家中擁有87個(gè)辦事處和超過5000名專家。公司1985年與中國大陸建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。該公司從1985年起就進(jìn)入中國開展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨(dú)資的惠悅咨詢（上海）公司。該公司在人力資源策略、財(cái)務(wù)、薪酬和福利，績(jī)效管理，員工交流及退休計(jì)劃等方面提供服務(wù)。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：?jiǎn)T工福利咨詢、投資咨詢服務(wù)、人力資本服務(wù)、(員工)獎(jiǎng)勵(lì)與工作表現(xiàn)的管理、數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險(xiǎn)咨詢。世界著名的四大人力資源咨詢公司二、HewittAssociatesLLC（翰威特公司）

翰威特(HewittAssociatesLLC)是全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，成立于1940年，總部設(shè)在美國伊利諾斯州。具有60年的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)先導(dǎo)地位，專長于為企業(yè)提供策略性的人力資源管理解決方案，其客戶包括《財(cái)富500》中75%以上的公司。2007年度全球的營業(yè)額為30億美元，現(xiàn)已在37個(gè)國家開設(shè)82家分公司，擁有12,000多名員工。在大中華

區(qū)，翰威特是目前規(guī)模最大、資歷最深的跨國咨詢公司。該公司于1994年在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家，其中包括外資公司、國營企業(yè)和私營企業(yè)，其服務(wù)范圍包括整個(gè)人力資源領(lǐng)域的咨詢和外包管理服務(wù)。該公司的使命是幫助客戶及其員工共創(chuàng)成功、追求卓越。世界著名的四大人力資源咨詢公司三、HayGroupLimited（合益咨詢公司）

Hay集團(tuán)1943年在美國費(fèi)城成立，目前在全球34個(gè)國家有70多家辦事機(jī)構(gòu)。該公司為全球客戶提供全面的人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)力的咨詢服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容涉及人力資源管理體系的建立，企業(yè)文化的診斷和再造，領(lǐng)導(dǎo)才能的開發(fā)，公司高層的選拔和輔導(dǎo)，后備干部和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，薪酬與激勵(lì)體制的建立等等。在薪酬體系、績(jī)效管理、崗位評(píng)估，企業(yè)文化及情商等方面，一直處于世界領(lǐng)先地位。該公司已向近一萬多家客戶提供專業(yè)服務(wù)，其中包括世界500強(qiáng)，以及各國的國有和民營企業(yè)。世界著名的四大人力資源咨詢公司

四、MercerManagementConsulting（美世咨詢公司）美世人力資源咨詢的歷史可以追溯到1937年的美國威達(dá)信集團(tuán)公司（Marsh&McLennanCompany，MMC）的一個(gè)部門。1959年，威達(dá)信集團(tuán)兼并了WilliamM.Mercer有限公司（這是一家由WilliamMansonMercer于1945年在加拿大成立的公司）后，我們開始采用“偉世”（WilliamM.Mercer）這個(gè)名字。1975年起，偉世正式成為威達(dá)信集團(tuán)的全資子公司。2002年，公司更名為美世人力資源咨詢公司（同時(shí)成立的還有“美世投資咨詢公司”，也隸屬于威達(dá)信集團(tuán)）。

美世規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大和服務(wù)能力的不斷提高，依靠嚴(yán)格的員工甄選制度和一系列與其他頂尖咨詢公司的并購合作（如1998年與CorporateResourcesGroup公司的合并在很大程度上提升了美世的核心競(jìng)爭(zhēng)力）。美世人力資源咨詢是目前世界上最大的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)。

美世擁有13，000多名員工，遍布全球41個(gè)國家和地區(qū)的150個(gè)城市。美世的顧問遵循全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為世界各地的客戶提供有關(guān)人力資源、薪資福利以及投資咨詢方案。他們分享領(lǐng)先的智力資本，展示思維決策的魅力，他們無論在哪兒工作都力求保持一流的服務(wù)和技術(shù)水準(zhǔn)。廣東北電：大幅降薪卻極少走人的“秘訣”

這是我6年前的一次成功嘗試，看似簡(jiǎn)單，但真要實(shí)施“降薪”卻不是一件容易的事，當(dāng)時(shí)也挨了不少罵，但最終我還是做成了，并且得到了公司上下的認(rèn)同。后來被《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》進(jìn)行了專題采訪報(bào)道，當(dāng)時(shí)引起業(yè)界強(qiáng)烈反響。這其中的一些理念和做法，今天看來仍有現(xiàn)實(shí)意義?！皽p薪對(duì)公司造成的震動(dòng)已經(jīng)完全過去了?！?002年10月10日下午，廣東北電通信設(shè)備有限公司人力資源部總監(jiān)周良文接受本報(bào)記者采訪時(shí)，明媚的陽光使他的辦公室顯得格外亮堂。

2002年7月1日，廣東北電共900多名員工中，有200余人被削減薪酬，減幅最高達(dá)原薪酬的40％。然而，“最后因此而離職的員工只有三名?！?/p>

周自豪地說，“我覺得這是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉。我們把減薪對(duì)公司員工的震動(dòng)減低到最小了?！?/p>

事實(shí)上，就在不久前的8月底，廣東北電的最大股東——加拿大北電曾宣布再裁員7000人，占員工總數(shù)的17％。北電正面臨困境：全球經(jīng)濟(jì)萎靡不振，而通訊市場(chǎng)更是處于低潮。但成立于1995年的廣東北電從其母系——加拿大北電這個(gè)百年老店那里繼承了一整套管理的文化和方法，加上中國市場(chǎng)本身的張力，廣東北電目前沒有裁員，并且上個(gè)季度的員工流失率只有約2.06％。經(jīng)歷減薪風(fēng)波后，“員工不僅沒有減少工作的熱情，而且他們更努力地工作?！敝苷f。

“為了內(nèi)部公平”

減薪通常不是一件好事。這種手段雖然可以有限地節(jié)約成本，卻無法帶來更多的利潤。一般的情形是：當(dāng)費(fèi)用減少時(shí)，收入也往往會(huì)減少，因?yàn)閱T工必須克服憤怒、恐懼、焦慮、沮喪等各種不利于工作的負(fù)面情緒。

盡管承認(rèn)公司今年的業(yè)績(jī)比去年差，周強(qiáng)調(diào)，減薪不是出于節(jié)約成本

的需要?！拔覀兇_實(shí)要節(jié)約成本，但主要是通過采購本土化，減薪不是節(jié)約成本的主要手段?！彼f，減薪是為了實(shí)現(xiàn)所謂八字方針：“外部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部公平?！奔葱匠暝谄髽I(yè)外部的行業(yè)市場(chǎng)上要有競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)公司內(nèi)部員工之間的薪酬必須體現(xiàn)公平。

有著13年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的周在今年1月7日走馬上任，他聲稱，決定調(diào)薪是因?yàn)椤笆盏揭恍﹩T工關(guān)于薪酬不公平的投訴”。

周在2月份提出調(diào)薪建議并順利得到了老板詹維堅(jiān)的支持。周形容他的老板是一個(gè)“充分授權(quán)”的人。

在這次調(diào)薪中，所有基層員工都受到了考驗(yàn)。

北電從其多年的合作伙伴———偉世咨詢(WilliammMercer）處得到市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，在這個(gè)由近百家從事制造業(yè)的廣東外資企業(yè)參與調(diào)查的數(shù)據(jù)庫中，北電給自己的定位是在市場(chǎng)薪酬的50～75分位?！斑@就是我們的benchmark（標(biāo)桿）”。

接下來，北電用了4個(gè)月的時(shí)間，做了“無數(shù)周密的調(diào)查、研究和分析”，尋找問題的瓶頸，研究調(diào)薪方案并評(píng)估調(diào)薪的影響。這期間，不同