2025年企業(yè)管理案例分析能力考試試卷及答案案例材料：元盛制造的數字化轉型困境元盛制造成立于1998年，是國內傳統(tǒng)家電零部件領域的頭部企業(yè)，年營收超80億元，員工規(guī)模6200人，主要客戶為一線家電品牌。2020年起，受行業(yè)智能化趨勢和客戶需求倒逼，元盛啟動“數字化轉型三年規(guī)劃”，目標是通過數據中臺、智能生產系統(tǒng)（MES）、客戶需求預測模型三大核心項目，實現從“制造”向“智造+服務”的轉型。2023年，元盛以12億元收購智能算法公司捷訊科技（員工180人，核心團隊來自互聯(lián)網大廠），試圖補足數字化技術短板。但并購后兩年，轉型效果未達預期：2024年營收同比僅增長3%（行業(yè)平均6%），凈利潤下滑11%；生產端MES系統(tǒng)上線后，設備停機率從8%升至12%，車間工人抱怨“系統(tǒng)操作復雜，影響效率”；市場端客戶需求預測模型準確率僅58%（目標80%），銷售部門反饋“數據抓取范圍太窄，沒考慮線下渠道的隱性需求”；更嚴重的是，捷訊科技核心技術團隊半年內流失35%，原元盛IT部門與捷訊技術團隊多次因“技術路線選擇”發(fā)生沖突（如元盛主張“先穩(wěn)定后迭代”，捷訊堅持“快速試錯”）。2025年3月，元盛召開高層會議，董事長張立明指出：“轉型不是買系統(tǒng)、挖人才，是組織能力的重構?，F在的問題不是技術不行，是管理沒跟上?！睍希氯蜟EO李芳提出“百日攻堅計劃”，要求各部門提交問題診斷報告與改進方案?？荚囶}目一、問題識別（20分）結合案例，梳理元盛數字化轉型過程中暴露的核心管理問題，要求分點列出，每點需說明問題表現及影響。二、原因分析（30分）從組織文化、溝通機制、人才管理三個維度，分析元盛與捷訊科技并購后協(xié)同失效的深層原因，需結合具體案例細節(jié)。三、方案設計（30分）針對“生產端MES系統(tǒng)落地效果差”的問題，設計改進方案，要求包含目標設定、關鍵措施（至少4項）及實施保障。四、效果評估（20分）若“百日攻堅計劃”實施3個月后，需評估轉型成效，設計一套包含4個核心指標的評估體系，說明指標定義、數據來源及評估邏輯。參考答案一、問題識別（20分）1.戰(zhàn)略落地與執(zhí)行脫節(jié)（5分）：數字化轉型目標（智造+服務）與實際執(zhí)行存在偏差。表現為客戶需求預測模型僅覆蓋線上數據，忽略線下隱性需求，導致模型準確率未達目標；生產端MES系統(tǒng)未充分考慮工人操作習慣，反而降低效率。影響：轉型成果無法支撐業(yè)務增長，客戶滿意度可能下降。2.跨團隊協(xié)同失效（5分）：元盛IT部門與捷訊技術團隊因技術路線分歧（穩(wěn)定迭代vs快速試錯）產生沖突，核心技術團隊流失率達35%。影響：技術整合受阻，數字化項目推進緩慢，并購協(xié)同效應未釋放。3.組織適應性不足（5分）：傳統(tǒng)制造企業(yè)的科層制管理與互聯(lián)網背景的捷訊科技的扁平化文化沖突。表現為車間工人難以適應新系統(tǒng)操作，管理層未及時提供培訓；捷訊團隊因決策流程冗長（如技術方案需經5級審批）產生挫敗感。影響：員工抵觸情緒蔓延，執(zhí)行效率下降。4.數據管理能力薄弱（5分）：數據抓取范圍狹窄（僅覆蓋線上）、分析深度不足，導致預測模型準確率低。影響：市場端無法精準響應客戶需求，可能丟失訂單。二、原因分析（30分）1.組織文化沖突（10分）：元盛作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，文化內核是“穩(wěn)定、流程、風險規(guī)避”（如主張“先穩(wěn)定后迭代”），其文化外顯為嚴格的層級制度、標準化操作流程；而捷訊科技源自互聯(lián)網行業(yè)，文化內核是“創(chuàng)新、敏捷、試錯容忍”（如堅持“快速試錯”），外顯為扁平化管理、小步快跑的工作模式。雙方在基本假設（如“效率優(yōu)先還是穩(wěn)定優(yōu)先”）、外顯價值觀（如“流程合規(guī)性”的重視程度）、人工制品（如會議決策速度、系統(tǒng)開發(fā)節(jié)奏）三個層面（參考Schein文化層次理論）均存在顯著差異。例如，捷訊團隊提交的技術方案需經元盛5級審批，而其原有的決策流程僅需2-3級，導致捷訊員工認為“元盛決策低效，缺乏創(chuàng)新包容”。2.溝通機制缺失（10分）：元盛未建立跨部門、跨團隊的正式溝通渠道。一方面，生產部門（工人）與IT部門（系統(tǒng)開發(fā)團隊）之間缺乏雙向溝通：MES系統(tǒng)開發(fā)前未充分調研工人操作習慣（如車間工人多為40歲以上，對復雜界面接受度低），開發(fā)后未提供針對性培訓；另一方面，元盛管理層與捷訊團隊的溝通停留在“結果導向”，未深入了解其技術需求（如捷訊需要更多數據權限以優(yōu)化模型，但元盛因“數據安全”拒絕開放）。這種單向指令式溝通（參考雙向溝通模型）導致信息失真，雙方誤解加深。3.人才管理失效（10分）：元盛對并購后的人才整合缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。其一，薪酬體系不匹配：捷訊核心技術人員原薪資結構以“高績效獎金+股權”為主，元盛沿用“固定工資+少量績效”模式，導致激勵不足；其二，職業(yè)發(fā)展通道斷裂：捷訊技術骨干在元盛的晉升需按傳統(tǒng)管理序列（從專員到主管到經理），而其原有的“技術專家序列”（如高級算法工程師、首席架構師）未被認可，導致核心人才因“發(fā)展受限”流失；其三，文化融入缺失：未開展跨團隊的文化融合活動（如聯(lián)合項目組、文化工作坊），捷訊員工始終被視為“外來者”，歸屬感低。三、方案設計（30分）目標設定（5分）：3個月內將MES系統(tǒng)設備停機率從12%降至8%（恢復至轉型前水平），6個月內實現停機率6%（行業(yè)先進水平），同時工人操作滿意度提升至80%以上（當前45%）。關鍵措施（20分）：1.需求再調研與系統(tǒng)迭代（5分）：成立由生產車間班組長、IT工程師、捷訊技術人員組成的聯(lián)合小組，通過現場觀察（如記錄工人操作步驟）、問卷訪談（收集“最影響效率的3個操作環(huán)節(jié)”），梳理MES系統(tǒng)的10項核心痛點（如“換模參數輸入步驟過多”“異常報警提示不直觀”）?；谛枨笳{整系統(tǒng)界面，簡化高頻操作步驟（如將7步輸入縮短為3步），增加語音提示功能（適配車間噪音環(huán)境）。2.分層培訓與操作輔導（5分）：針對工人年齡結構（35歲以上占60%），設計“理論+實操”培訓方案：①基礎班（50課時）：通過視頻演示、模擬機練習掌握基礎功能；②進階班（20課時）：針對班組長，培訓系統(tǒng)數據解讀（如設備OEE指標分析）與異常處理；③設立“導師制”：每10名工人配備1名IT專員，現場解決操作問題（早中晚各1小時駐場）。3.激勵機制聯(lián)動（5分）：將MES系統(tǒng)使用效率納入車間績效考核：①個人層面：工人月度停機率低于8%，額外獎勵200元；②班組層面：班組整體停機率連續(xù)2月達標，獎勵5000元并授予“數字化標兵班組”；③反向激勵：對故意規(guī)避系統(tǒng)操作（如手工記錄數據）的工人，首次警告，二次扣減績效10%。4.數據反饋與持續(xù)優(yōu)化（5分）：在MES系統(tǒng)中嵌入“問題反饋模塊”，工人可實時提交操作問題（如“掃碼槍反應慢”），系統(tǒng)自動推送至IT團隊并標記優(yōu)先級（緊急問題2小時內響應）。每周召開“生產-IT”聯(lián)席會，通報問題解決進度，每月輸出《系統(tǒng)優(yōu)化報告》，重點優(yōu)化高頻問題（如前3個月聚焦“界面卡頓”“報警延遲”）。實施保障（5分）：①組織保障：由生產總監(jiān)牽頭，成立跨部門項目組（生產部、IT部、捷訊技術部各2人），每周向CEO匯報進度；②資源保障：劃撥200萬元專項預算（培訓100萬、系統(tǒng)迭代80萬、激勵20萬）；③風險控制：設置“緩沖期”（前2個月不因停機率未達標處罰工人），避免因操作不熟練引發(fā)抵觸。四、效果評估（20分）評估體系設計：|指標名稱|指標定義|數據來源|評估邏輯|||--||-||1.關鍵項目進度達成率|已完成的數字化項目（MES優(yōu)化、預測模型升級等）數量/計劃總數×100%|項目管理系統(tǒng)、會議紀要|反映轉型執(zhí)行力度，若低于80%，說明資源投入或協(xié)同存在問題。||2.核心人才保留率|并購后捷訊核心技術人員（職級P7及以上）留存數量/并購時總數×100%|人力資源系統(tǒng)、離職面談記錄|若低于70%（當前65%），說明人才管理失效，需調整激勵與文化融合策略。||3.生產效率提升率|（優(yōu)化后OEE指標-優(yōu)化前OEE指標）/優(yōu)化前OEE指標×100%（OEE為設備綜合效率）|MES系統(tǒng)、生產日報|若3個月提升≥15%（當前OEE為62%，目標71.3%），說明生產端轉型效果顯著；低于10%需重新評估方案。||4.跨團隊協(xié)同滿意度|元盛與捷訊員工對“溝通效率、決策速度、目標一致性”的評分（1-5分，5分為滿意）|員工