打造世界一流的供應鏈體系

—供應鏈轉型項目

某著名企業(yè)集團

項目建議書-主要內(nèi)容本文件是專為經(jīng)過遴選的客戶方員工制作。任何面向第三方的傳播、引用和轉載——即便摘選——都必須事先征得科爾尼公司的書面。

科爾尼在宣講中使用了本報告所編撰的文稿和圖表；但是這些并非演示文件的完整體現(xiàn)。?科爾尼公司2016我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)實施項目方法目錄國內(nèi)家電市場未來5年的增長(包括量和金額)即將放緩，…+3%+2%+10%+6%大型家電1的銷售小型家電2的銷售量(百萬件)中國市場家電歷史和預測銷售量2013201220112010+7%+2%2020201920182017201620152014量(百萬件)金額(十億人民幣元)+11%+4%20202019201820172016201520142013201220112010量(百萬件)金額(十億人民幣元)…尤其是某著名企業(yè)的主要業(yè)務板塊：洗衣機和冰箱；業(yè)務增長需依賴要更多元和優(yōu)質的產(chǎn)品和服務某著名企業(yè)2015年業(yè)務1分布(銷售額)(根據(jù)”青島某著名企業(yè)”(600690)整體銷售)中國市場歷史/預測復合增長率渠道綜合服務業(yè)務及其他22%裝備部品2%洗衣機20%廚衛(wèi)7%電冰箱31%空調(diào)18%897億2010-15CAGR2015-20CAGR1,2%4,3%2.8%2015-20CAGR1.2%2010-15CAGR10.6%2015-20CAGR2010-15CAGR4.3%空調(diào)/空氣處理產(chǎn)品2電冰箱類洗衣機類整個行業(yè)進入了消費升級期：產(chǎn)品/服務的創(chuàng)新、渠道的變化、和制造升級均需要供應鏈的保障中國家電行業(yè)趨勢市場增長放緩家電行業(yè)基于地產(chǎn)大周期及補貼政策推動的高成長期已過，后續(xù)行業(yè)整體只能維持穩(wěn)健低速增長產(chǎn)品結構升級中國家電業(yè)進入消費升級期，產(chǎn)品結構趨向高端智能產(chǎn)品為最大的亮點產(chǎn)品多元化：更多節(jié)能/環(huán)保產(chǎn)品，和量身定制的產(chǎn)品網(wǎng)絡零售快速增長互聯(lián)網(wǎng)化推進了中國家電營銷模式的轉型、渠道業(yè)務的電商化，線上銷售規(guī)模將大幅增長“工業(yè)4.0”制造升級從生產(chǎn)型制造向服務型制造轉型。形成高度靈活、個性化、智能化的產(chǎn)品與服務的生產(chǎn)模式，推動生產(chǎn)方式向大規(guī)模定制、服務型制造、創(chuàng)新驅動轉變家電服務商業(yè)模式更頻繁的促銷競爭白熱化，導致家電廠商/零售把促銷活動節(jié)奏變的更快更勤渠道下沉農(nóng)村市場潛力巨大，企業(yè)更傾向開拓開拓農(nóng)村和3/4線城市市場服務型經(jīng)濟–注重提高客戶體驗，產(chǎn)品不是終點，服務才是創(chuàng)造價值的核心越來越多的互聯(lián)網(wǎng)平臺提供智能化、個性化的整套家電服務解決方案如家電清洗服務、延保服務等增值服務某著名企業(yè)目前仍然能夠保持領先的市場地位，但面臨著激烈的市場競爭國內(nèi)家電市場份額(按量來衡量)大型家電小型家電39%3%2%3%4%5%14%30%2011市場份額43%2%2%博世-西門子格蘭仕合肥美菱松下電器某著名企業(yè)海信科龍某著名企業(yè)3%4%4%16%26%其他2015市場份額2015年某著名企業(yè)在國內(nèi)冰箱和洗衣機的市場份額分別為24%和26%1%3%5%6%8%9%21%7%某著名企業(yè)某著名企業(yè)8%九陽松下電器其他2%5%4%2015市場份額52%1%3%18%2%2011市場份額46%珠海格力某著名企業(yè)某著名企業(yè)海信科龍2015年某著名企業(yè)在國內(nèi)熱水器和空調(diào)的市場份額分別為18%和11%截至2015年，某著名企業(yè)的銷售增長優(yōu)于國內(nèi)外部分主要的競爭對手201520142013201220112010-7%+9%惠而浦Electrolux海信科龍珠海格力某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)銷售(億元人民幣)(根據(jù)”青島某著名企業(yè)”(600690)整體銷售)某著名企業(yè)銷售增長跟行業(yè)對手比較(跟2011年銷售比例(2011銷售=1.0)2015年受經(jīng)濟增長放緩、家電有關的政府的補貼的減少、房地產(chǎn)市場低迷等因素影響，行業(yè)增長乏力；企業(yè)增長更多通過搶占市場份額和價格戰(zhàn)方式來實現(xiàn)，市場競爭白熱化尤為明顯國外競爭對手供參考某著名企業(yè)某著名企業(yè)珠海格力惠而浦Electrolux海信2011-15CAGR4.2%0.1%3.4%2.9%-0.3%5.4%在市況較好時，某著名企業(yè)的增長比較小的對手/專注于小型家電的對手較低比例但2011-15的利潤率(EBITDA)只介乎6%-7.8%,比其他的主要行業(yè)對手(如某著名企業(yè)/格力)為低20142013201220112010-25%+20%2015Electrolux海信科龍格力某著名企業(yè)某著名企業(yè)惠而浦某著名企業(yè)EBITDA(億元人民幣)(根據(jù)”青島某著名企業(yè)”(600690)整體利潤)某著名企業(yè)EBITDA跟行業(yè)對手比較雖然利潤額以雙位數(shù)增長，但2011–2015的利潤率(EBITDA%)只介乎6%-7.8%,比其他的主要行業(yè)對手低國外競爭對手供參考EBITDA%而且在資產(chǎn)效率方面，資產(chǎn)回報率和庫存周轉次數(shù)從2011年有下滑的趨勢，在2015年表現(xiàn)已經(jīng)遜于某著名企業(yè)10987650格力某著名企業(yè)某著名企業(yè)惠而浦Electrolux海信科龍資產(chǎn)回報率庫存周轉次數(shù)次數(shù)%某著名企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃正在進行轉型升級某著名企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃戰(zhàn)略公司轉型戰(zhàn)略方向：從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，變成網(wǎng)絡互聯(lián)中的節(jié)點，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，為消費者提供智慧家居解決方案，實現(xiàn)攸關各方的共贏增值產(chǎn)品引領積極把握行業(yè)升級趨勢，充分依托于全球引領的技術、設計優(yōu)勢，繼續(xù)提升高端市場份額針對中低端市場，依托技術和規(guī)模優(yōu)勢，提升成本競爭力與市場競爭力，提升與客戶價值增值(國內(nèi)市場)圍繞用戶體驗提升與客戶價值增值，變革運營體系與機制保持KA等傳統(tǒng)優(yōu)勢渠道行業(yè)地位；豐富電商渠道產(chǎn)品布局強化服務商對鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務能力;搭建中國首家家電某著名企業(yè)端電商平臺U+智慧生活平臺聚焦三個重點提升用戶體驗、優(yōu)化多元化的業(yè)務模式:以網(wǎng)器生態(tài)帶來新商業(yè)模式的全面落地、以某著名企業(yè)優(yōu)家APP2.0帶來的新服務方式、

U+智慧生活大腦帶來新的智能交互互聯(lián)工廠體系建設與個性化定制持續(xù)推進互聯(lián)工廠的升級改造,推出互聯(lián)工廠COSMO平臺運用大數(shù)據(jù)分析,提高購買轉化率,深入滿足各種定制需求經(jīng)營計劃強化物流業(yè)務日日順物流服務將在家具、潔具、健身器材、電動車等其他大件物品領域建立市場優(yōu)勢地位，并大力發(fā)展冷鏈物流行業(yè)供應鏈的“神奇三角形”：卓越供應鏈需要實現(xiàn)服務、品類、和成本三者之間的平衡供應鏈對于某著名企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和持續(xù)增長起著關鍵作用–在成本可控的情況下支持業(yè)務的發(fā)展…客戶服務水平是供應鏈職能對業(yè)務增長最直接的貢獻：把足量的產(chǎn)品、在承諾的時間內(nèi)交付給客戶服務同時要考慮其他維度，如地理覆蓋范圍的廣度與深度以及渠道模式的選擇等明確定義服務水平、商品豐富性、和成本三者之間的平衡關系總成本的概念，包括運輸、倉儲、和運營資本(例如庫存)以消費者價值主礎決定三者的平衡關系品類?消費者價值主么？客戶服務水平(包含保持

商品的有貨率

和交期)成本例如：品類越多，服務水平復雜度越高，例如新品對有貨率和交期的要求例如：經(jīng)營者需在成本和服務水平之間進行權衡例如：商品豐富性對倉儲成本、營運資金和持有成本的影響…并提升供應鏈表現(xiàn)和追求卓越的能力，讓某著名企業(yè)的供應鏈邁向世界更高的領先水平2016Gartner供應鏈廠商排行評分標準來自業(yè)界同仁的意見/投票(25%)Gartner分析專家意見/投票(25%)三年加權總資產(chǎn)回報率(20%)庫存周轉率(10%)三年加權營收增長率(10%)企業(yè)社會責任組成部分評分(10%)全球25大排名公司1聯(lián)合利華*2麥當勞3亞馬遜*4英特爾*5H&M6Inditex7思科*8某著名企業(yè)電子9可口可樂*10雀巢*11耐克*12星巴克*13高露潔-棕欖*143M15百事可樂*排名公司16沃爾瑪*17HP*18施耐德電氣19歐萊雅*20巴斯夫*21強生*22BMW23葛蘭素史克*24金佰利25聯(lián)想…………68某著名企業(yè)亞洲前10大排名公司1某著名企業(yè)2聯(lián)想3豐田4Woolworths*5華為6現(xiàn)代汽車7某著名企業(yè)8Flex9某著名企業(yè)10索尼**跟科爾尼在供應鏈有關的項目上過去有過合作的公司局部的變革將無法實現(xiàn)“供應鏈進一步邁向領先水平”的目標，需要供應鏈端到端的分析和轉型我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)

實施項目方法目錄我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級關于智慧供應鏈我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)

實施項目方法目錄我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)

實施項目方法目錄我們希望通過供應鏈轉型項目幫助某著名企業(yè)解決供應鏈現(xiàn)在所面臨的問題，并向世界領先水平轉型供應鏈轉型項目目標近期：識別供應鏈現(xiàn)在的問題，了解/解決導致表現(xiàn)不理想的根本原因包括提高供應鏈的響應速度和柔性來更好的滿足客戶需求長遠：提升供應鏈表現(xiàn)和追求卓越的能力，幫助某著名企業(yè)供應鏈向世界領先水平轉型項目范圍某著名企業(yè)在中國國內(nèi)的家電產(chǎn)品和業(yè)務(包括線上和線下渠道)內(nèi)容覆蓋供應鏈戰(zhàn)略，關鍵業(yè)務規(guī)則，管理流程，組織設定和KPI，數(shù)據(jù)以及IT功能的設計與實施在有限的4-5周診斷階段時間內(nèi)盡量范圍涵蓋端到端的供應鏈，定量分析的廣度和深度取決于4-5周內(nèi)的數(shù)據(jù)可得性。在后續(xù)階段，工作將側重在主要問題點上和試點的產(chǎn)業(yè)單元上我們建議通過供應鏈端到端的診斷、供應鏈整體戰(zhàn)略的制定、業(yè)務規(guī)則和流程的設計，并通過IT落地，來實現(xiàn)供應鏈的轉型升級供應鏈診斷戰(zhàn)略/方向制定12數(shù)據(jù)準備0第一階段數(shù)據(jù)準備供應鏈診斷階段持續(xù)支持~4-5周(11月)10周(12月-1月)1周(10月底)設計階段實施階段時長待定(2月及以后)第二階段運維階段第三階段時長待定涵蓋所有某著名企業(yè)的產(chǎn)業(yè)單元只涵蓋一個產(chǎn)業(yè)單元改善舉措排序3包括供應鏈IT的評估包括供應鏈IT的評估本項目建議書的側重7整體項目方法時長待定(2月及以后)業(yè)務規(guī)則/流程設計IT系統(tǒng)實施速贏的實施456在第一階段，我們會識別供應鏈端到端的具體問題，并制定供應鏈戰(zhàn)略和將來的方針，以指導后續(xù)階段的設計與實施第一階段項目方法科爾尼投資第一階段(~4-5周)戰(zhàn)略/方向制定(<1周)供應鏈診斷(~3周)數(shù)據(jù)準備

(~1周)012對目前的供應鏈主要部分現(xiàn)狀進行定量定性分析使用科爾尼卓越階段評估框架評估目前供應鏈的能力對相關的IT系統(tǒng)/功能進行評估識別供應鏈存在問題，判斷根本原因制定供應鏈分析的數(shù)據(jù)需求清單，在某著名企業(yè)協(xié)助下獲取相關數(shù)據(jù)驗證并澄清數(shù)據(jù)明確內(nèi)外部訪談名單與訪談提綱，安排訪談明確外部對標對象提出外部數(shù)據(jù)需求清單分析公司戰(zhàn)略對供應鏈的潛在要求結合最佳實踐，集合供應鏈診斷和公司戰(zhàn)略對供應鏈的要求，開展高管層討論會制定相應未來供應鏈的總體戰(zhàn)略與將來的供應鏈愿景改善舉措排序(<1周)確定供應鏈改善重點和優(yōu)先排序，包括IT的改進舉措確定速贏措施確定進入第二階段的設計/實施的業(yè)務部門3某著名企業(yè)今天的主要問題和根本原因是什么？將來理想的某著名企業(yè)供應鏈該是如何的？如何向理想狀態(tài)進發(fā)？下一步？在數(shù)據(jù)準備階段，我們會列明數(shù)據(jù)需求，讓某著名企業(yè)在診斷階段開始前收集/提供數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集活動識別出企業(yè)的項目關鍵聯(lián)絡人收集初始數(shù)據(jù)評估數(shù)據(jù)的準確性通過手頭上的數(shù)據(jù)識別出關鍵問題或假設開展數(shù)據(jù)清理以便真實數(shù)據(jù)在診斷階段開始時即可使用收集數(shù)據(jù)需收集的關鍵數(shù)據(jù)公司未來3年戰(zhàn)略：渠道、產(chǎn)品及價格策略及相應戰(zhàn)略單品的銷量預測銷售按產(chǎn)品、按品類分解的銷售額銷量的季節(jié)性/波動性數(shù)據(jù)服務水平供應：主生產(chǎn)計劃、原材料供應服務水平需求：預測(銷售計劃的)準確性、成品供應服務水平貨物流向工廠、物流中心、門店和消費者數(shù)量及位置從工廠到物流中心到消費者的貨物流向和數(shù)量每段的提前期和頻率產(chǎn)能：不同產(chǎn)品的產(chǎn)量、產(chǎn)能及產(chǎn)能擴能性庫存按位置分解的平均庫存量，例如按物流中心、工廠、門店分(如果可能)，和按品類分按種類分，如原料、成品、安全庫存、周轉庫存等成本生產(chǎn)：主要固定成本和可變成本運輸：滿載率、不同卡車種類比例，回程空載率、噸公里成本倉庫成本：主要固定成本和可變成本、空間利用率0初步初步我們會與某著名企業(yè)團隊共同識別合適的訪談對象

供應鏈診斷的潛在訪談對象名單建議的訪談對象訪談目的和想了解的領域領導團隊各業(yè)務部門企業(yè)高管供應鏈負責人愿景和戰(zhàn)略對供應鏈運營的期望供應鏈相關的職能組織(包括集團和產(chǎn)業(yè))采購職能部門負責人供應鏈運營情況關鍵流程和KPI角色和責任供應鏈的主要挑戰(zhàn)和難點對供應鏈運營的期望生產(chǎn)物流銷售/計劃/訂單信息部門其他(如研發(fā))供應商負責關鍵原材料的人員原材料供應情況供應鏈的主要挑戰(zhàn)和難點對供應鏈運營的期望關鍵客戶能夠比較好地代表現(xiàn)有客戶結構服務水平需求現(xiàn)有服務的反饋0某著名企業(yè)今天供應鏈主要問題/改進點是什么？如庫存過高、服務水平過低、成本次優(yōu)？問題的根本原因是什么？在診斷階段，我們將對收集的數(shù)據(jù)進行定量分析，并結合訪談，明確供應鏈的問題點、根本原因和改進方向(1/2)1階段主要活動研究方法最終交付成果供應鏈端到端診斷通過訪談，了解某著名企業(yè)供應鏈的運作情況，發(fā)現(xiàn)與國際領先水平的差距對供應鏈相關數(shù)據(jù)進行定量分析，識別潛在問題定量數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部訪談科爾尼供應鏈卓越框架目前產(chǎn)品供應鏈屬性(按庫存生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn))基于科爾尼供應鏈卓越框架，對某著名企業(yè)的供應鏈管理評估某著名企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀定量評估網(wǎng)絡布局合理性(結合目前正在進行的網(wǎng)絡優(yōu)化項目的輸出)：包括對業(yè)務增長、服務水平、和成本的影響等產(chǎn)品流向的合理性(結合目前正在進行的網(wǎng)絡優(yōu)化項目的輸出)：包括地域分工、線路設計的合理性等服務水平表現(xiàn)分解：總體服務水平的評價和按環(huán)節(jié)分解的原因分析庫存分析：明確庫存所存在的根本問題和改善空間成本分解組織架構/KPI體系評估焦點問題基于前階段的分析，結合某著名企業(yè)未來總體戰(zhàn)略，我們將以頂層設計的方式，確定不同品類適合的供應鏈模式，識別供應鏈的愿景環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果戰(zhàn)略/方向制定分析公司戰(zhàn)略對供應鏈的潛在要求，如成本、服務水平和品類等分析某著名企業(yè)不同品類的歷史銷售數(shù)據(jù)，按銷售規(guī)模和波動性進行分類基于公司總體戰(zhàn)略要求，及不同品類的特點，確定應該采用的供應鏈模式開展供應鏈模式研討會，與某著名企業(yè)一同確定相應供應鏈整體戰(zhàn)略，及相應供應鏈模式的頂層設計方案數(shù)據(jù)定量分析訪談與研討會科爾尼最佳實踐內(nèi)外部專家團隊討論某著名企業(yè)不同品類的銷售量及波動性矩陣，從而區(qū)分高波動品項季節(jié)性品項領頭羊品項搭乘性品項新品不同品類對應的供應鏈模式品類面臨的核心問題供應鏈端到端的模式(如何差異化的管理供應鏈，推vs拉式供應鏈，渠道合作伙伴在供應鏈的角色)2基于某著名企業(yè)的業(yè)務需求，最佳實踐和將來的核心的供應鏈模式/理念應該是什么？如何把業(yè)務/品類分類？不同品類/渠道何的差異化管理模式？推式vs.拉式供應鏈如何取舍?不同渠道合作伙伴在供應鏈的角色？(如持有庫存/融資角色還只是提供終端客戶物流服務)焦點問題基于診斷階段發(fā)現(xiàn)的改進點和某著名企業(yè)未來供應鏈的愿景，我們會制定改進機會清單，識別速贏和優(yōu)先考慮的舉措環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果改善舉措排序根據(jù)診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題，規(guī)劃改進機會，形成改進機會清單就每個改進機會，從實施難業(yè)務效果/好處進行評估把改進機會進行優(yōu)先排序，識別改進第二階段的改進措施識別速贏措施和高層次時間表挑選優(yōu)先進入第二階段(詳細實施)的業(yè)務部門，跟某著名企業(yè)高層達成共識研討會內(nèi)外部專家團隊討論改進機會清單改進機會的實施難業(yè)務效果速贏措施和高層次時間表建議的改進機會的優(yōu)化順序和深度確認的第二階段業(yè)務部門范圍3如何邁向世界領先的供應鏈模式？下一步應該優(yōu)先實行哪個改進機會？焦點問題對提升的機會，我們會根據(jù)其效果和實施難優(yōu)先排序,確定下一階段的優(yōu)先改善重點范例診斷階段的提升機會范例網(wǎng)絡在新興地區(qū)XXX新建物流中心(近期)設計分層次的網(wǎng)絡，以合理的成本達到預期的服務水平(長期)產(chǎn)銷規(guī)劃(S&OP)調(diào)整最常出現(xiàn)斷貨的XXX和YYY的產(chǎn)能(近期)改進需求預測(近期)改變產(chǎn)品AAA的生產(chǎn)計劃模式(近期)改進S&OP協(xié)同會議(近期)訂單管理重新定義各產(chǎn)品線所需的服務水平和訂單模式(長期)重新設計訂單響應流程(近期)庫存管理按XXX和YYY維度細分產(chǎn)品，并重新定義庫存政策(近期)重新設計庫存管理和補貨流程(近期)物流管理根據(jù)利用率評估調(diào)整倉庫容量和運力(近期)重審并修改第三方物流商業(yè)條款(長期)尋找新的第三方物流供應商(長期)供應鏈職能重新設計重新設計和實施新的供應鏈組織和流程(長期)KPI設置重新定義和實施KPI(近期)重新設計績效管理機制(長期)IT提升根據(jù)新流程和新功能要求升級IT系統(tǒng)(長期)低高低業(yè)務/市場效果實施容17631391124511810高3在診斷及供應鏈整體戰(zhàn)略設計后，我們將通過討論會的形式，跟某著名企業(yè)高層確認診斷、改進方向及戰(zhàn)略設計的相關成果回顧第一階段診斷和分析過程中總結的與某著名企業(yè)相關的供應鏈問題及提升機會匯報未來供應鏈提升和改進的戰(zhàn)略方向及模式高管集中研討會目標參與者成果某著名企業(yè)高層與供應鏈相關職能負責人科爾尼項目組的領導成員及工作團隊初步確定目前的現(xiàn)狀診斷和改進方向是否全面和合理確定供應鏈整體優(yōu)化的戰(zhàn)略方向和未來采取的供應鏈模式?jīng)Q定下一步供應鏈各環(huán)節(jié)(如產(chǎn)銷協(xié)同、銷售預測、庫存管理、采購、生產(chǎn)等)優(yōu)化的優(yōu)先順序和深度3在第二階段我們會為某著名企業(yè)挑選的一個產(chǎn)業(yè)單元進行優(yōu)化設計和落地實施，驗證優(yōu)化結果，為后來的大范圍推廣作鋪墊第二階段項目方法速贏的實施(時間待定)業(yè)務規(guī)則/流程設計(~8周)4部署設計團隊選擇合適的設計方法論-為每個優(yōu)先改進機會選擇合適的設計方法和工具收集設計所需的數(shù)據(jù)/信息開展供應鏈設計研討會設計業(yè)務規(guī)則，流程圖，RACI表，和模板/工具識別IT需求實施準備，確立項目主計劃和管理機制與關鍵用戶設計藍圖和關鍵系統(tǒng)方案進行系統(tǒng)配置、單元測試、集成測試、數(shù)據(jù)收集整理進行培訓準備、并開展高級培訓上線準備階,如權限測試、數(shù)據(jù)導入上線后問題記錄與支持IT系統(tǒng)實施(時間待定)56制定詳細行動計劃動員，確定合適的參與人選，并對新流程進行培訓評估對KPI的影響，并進行相應的調(diào)整識別潛在風險，設計風險管理行動計劃；建立相應的持續(xù)監(jiān)督機制,跟蹤進度和收益各環(huán)節(jié)應如何設計/優(yōu)化其規(guī)則/流程以邁向供應鏈愿景？如何快速實現(xiàn)部分變革以驗證效果？如何設計/更改IT系統(tǒng)，以有效實現(xiàn)余下的設計變革，長遠支持供應鏈愿景？如何從供應鏈的各個環(huán)節(jié)解決第一階段識別的優(yōu)先問題？如何優(yōu)化和更改庫存/計劃/生產(chǎn)/采購相關流程與規(guī)則以實現(xiàn)將來供應鏈方向和愿景?保障體系應如何配合轉型？基于前一階段確定的供應鏈模式和優(yōu)先改善的重點，我們會詳細設計業(yè)務規(guī)則，所需的流程，RACI表，和模板/工具環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果業(yè)務規(guī)則/流程設計部署設計團隊,定義改善舉措的章程選擇合適的設計方法論-為每個優(yōu)先改進機會選擇合適的設計方法和工具收集設計所需的數(shù)據(jù)/信息,開展供應鏈設計研討會發(fā)展流程圖，RACI表，業(yè)務規(guī)則和模板/工具潛在設計重點(此處為示例，在第一階段后確認)物流網(wǎng)絡設計的輸入庫存：設計具體的庫存設置標準、補貨機制和訂單方式計劃：設計協(xié)同機制，建立需求預測模型方法生產(chǎn)：優(yōu)化排產(chǎn)，設計生產(chǎn)經(jīng)濟批量計算機制采購：改進采購方法及供應商篩選流程，設置庫存原則組織架構的優(yōu)化KPI指標各類優(yōu)化模型和工具訪談與研討會科爾尼最佳實踐內(nèi)外部專家團隊討論改善舉措的章程針對挑選的業(yè)務單元優(yōu)先改進機會的設計方案，包含：建議需要改進區(qū)域的未來狀態(tài)詳細設計方案，包括流程圖，RACI表，業(yè)務規(guī)則和模板/工具(注：包括高階流程-具體流程設計將在IT系統(tǒng)實施階段展開)實施計劃，包括資源和時間表與未來供應鏈管理相對應的管控架構優(yōu)化后的供應鏈職能及組織隸屬關系、職責劃分供應鏈相關KPI指標及計算方法供應鏈改善產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)的IT需求44a4b4c4d4e4f4f焦點問題業(yè)務規(guī)則/流程設計-工作方法在物流網(wǎng)絡方面，根據(jù)第一階段的戰(zhàn)略方向和科爾尼在網(wǎng)絡優(yōu)化上的經(jīng)驗，我們會給目前正在進行的網(wǎng)絡優(yōu)化項目提供輸入環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果業(yè)務規(guī)則/流程設計

–物流網(wǎng)絡建議服務水平，包括提前期和訂單滿足率(與庫存水平關聯(lián)),根據(jù)實際需要將服務水平合理化，例如：按不同客戶區(qū)分服務水平等根據(jù)第一階段的戰(zhàn)略方向和科爾尼在網(wǎng)絡優(yōu)化上的經(jīng)驗：協(xié)助目前在建網(wǎng)絡模型的回顧，包括主要的假設和情景的設置給最終網(wǎng)絡轉型的計劃提供輸入確保跟整體供應鏈的愿景和其他模塊設計一致團隊討論內(nèi)外部專家訪談協(xié)助目前正在進行的網(wǎng)絡優(yōu)化項目，確保最終網(wǎng)絡轉型的計劃跟整體供應鏈的愿景和其他模塊設計一致

(成果需結合網(wǎng)絡優(yōu)化項目的時間表/進度)業(yè)務規(guī)則/流程設計-物流網(wǎng)絡設計網(wǎng)絡時如何設定服務水平？如何根據(jù)不同產(chǎn)品的特點來建立差異化的物流分撥網(wǎng)絡，以平衡庫存，成本與服務水平？如何確保將來的網(wǎng)絡設計跟某著名企業(yè)供應鏈愿景匹配?焦點問題4a在庫存和補貨機制方面:我們基于預設的各品類服務水平要求，確定合理的庫存水平，以及與之對應的補貨頻率和數(shù)量環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果業(yè)務規(guī)則/流程設計

–庫存及補貨策略設計確定業(yè)務要求和服務水平確定客戶對供應鏈各環(huán)節(jié)的需求，并提高對庫存的關注度定義庫存分類和政策評估潛在的改進機會利用分析方法獲取關鍵庫存驅動因素的深入、量化的分析用統(tǒng)計性的庫存模型計算理想庫存水平基于訂貨量和服務水平要求決定理想的補貨頻率將補貨周期與其他供應鏈關鍵活動的提前期進行統(tǒng)一，以更好的整合供應鏈各個環(huán)節(jié)庫存優(yōu)化工具庫存建模團隊討論內(nèi)外部專家訪談按主要產(chǎn)品組合的庫存水平政策庫存政策包括按庫存生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)或按計劃生產(chǎn)，以及相應按要求的服務水平可能的產(chǎn)品分組方法包括基于周轉率、貨值、客戶分組、物流/操作要求等“理想”庫存水平，按主要產(chǎn)品組分組按主要產(chǎn)品組的補貨政策補貨頻率補貨數(shù)量業(yè)務規(guī)則/流程設計-庫存/補貨策略4b多層次渠道條件下，共享庫存的最佳的業(yè)務規(guī)則是什么？如何設置各渠道的發(fā)貨優(yōu)先級？如何給每個品項設計最優(yōu)的(平衡服務水平和資金成本)的“理想”庫存水平？如何設計能重復使用的庫存計算工具？不同類型的產(chǎn)品庫存策略是怎樣的?(如大品項在DC建庫存,小且波動的品項在上游建庫存)如何配合生產(chǎn)來制定補貨頻率/時間表？如何計算合理補貨量？焦點問題環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果業(yè)務規(guī)則/流程設計

–計劃詳細分析某著名企業(yè)挑選的產(chǎn)業(yè)單元的產(chǎn)銷協(xié)同的現(xiàn)狀，包括需求預測的方法和職能分配生產(chǎn)計劃設置的方法和職能分配產(chǎn)銷協(xié)同會議的時間、頻率和參與方式確定某著名企業(yè)未來產(chǎn)銷協(xié)同的機制，特別是考慮如何將市場的真實需求傳導到某著名企業(yè)的計劃部分，最終指導生產(chǎn)及備貨分析某著名企業(yè)現(xiàn)有的銷售數(shù)據(jù)，確定各品類合適的需求預測方法，包括時間序列分析及回歸(如考慮促銷因素)分析將需求預測方法及工具傳授給某著名企業(yè)需求預測人員需求預測模型及工具訪談與研討會科爾尼最佳實踐內(nèi)外部專家團隊討論針對挑選的產(chǎn)業(yè)單元的產(chǎn)銷協(xié)同的現(xiàn)狀及問題某著名企業(yè)未來有效傳導市場需求的產(chǎn)銷協(xié)同機制，，包括流程，職責分配，業(yè)務規(guī)則，工作模板等高層次需求預測方法，包括時間序列分析及回歸分析的思路(不涉及識別并確認全部回歸相關因素)計劃方面我們將基于某著名企業(yè)的業(yè)務要求和行業(yè)最佳實踐，設計產(chǎn)銷協(xié)同機制，并將改進的需求預測方法傳授給某著名企業(yè)4c業(yè)務規(guī)則/流程設計-計劃/S&OP如何按各品類的銷量特點，建議適合的需求預測技術，以提升預測準確率？如何將市場的真實需求傳導到某著名企業(yè)的計劃部分，最終指導生產(chǎn)及備貨？如何建立產(chǎn)銷協(xié)同機制，在需求預測不可能百分百準確的情況下，幫助解決可能出現(xiàn)的短中期需求與生產(chǎn)不匹配問題，提高靈活性？焦點問題在生產(chǎn)方面，我們將分析當前生產(chǎn)計劃中存在的問題，并在最小起訂量上做出高層次建議環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果業(yè)務規(guī)則/流程設計

–生產(chǎn)詳細分析某著名企業(yè)挑選的業(yè)務單元的生產(chǎn)的現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)可能的生產(chǎn)延遲問題發(fā)現(xiàn)可能的缺少經(jīng)濟生產(chǎn)批量的問題分析可能的質量問題及根源針對潛在生產(chǎn)問題，分析未來的應對之策，制定高層次的解決方案將相應的經(jīng)濟生產(chǎn)批量的計算方法和應用模式傳授給某著名企業(yè)經(jīng)濟起訂批量計算模型及工具訪談與研討會科爾尼最佳實踐內(nèi)外部專家團隊討論生產(chǎn)問題總結生產(chǎn)延遲經(jīng)濟生產(chǎn)批量及排程生產(chǎn)質量高層次的生產(chǎn)優(yōu)化解決方案，，包括流程，職責分配，業(yè)務規(guī)則，工作模板等經(jīng)濟生產(chǎn)批量的計算模型業(yè)務規(guī)則/流程設計-生產(chǎn)如何計算最優(yōu)的經(jīng)濟生產(chǎn)批量，以平衡生產(chǎn)(換線)成本和庫存成本？按最優(yōu)的經(jīng)濟批量，高層次的排產(chǎn)規(guī)則是什么？對于影響服務水平/庫存指標的生產(chǎn)問題，該如何解決？焦點問題4d采購方面，我們將分析采購環(huán)節(jié)中存在的問題，并基于原材料的特點制定相應的采購策略，保證相應的服務水平環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果業(yè)務規(guī)則/流程設計

–采購詳細分析某著名企業(yè)挑選的業(yè)務單元采購的現(xiàn)狀采購集中度供應商管理采購策略針對潛在(影響重點指標如訂單滿足率)的問題，分析未來的應對之策，制定高層次的解決方案制定高層次的原材料庫存政策，確保服務水平和庫存量之前的平衡訪談與研討會科爾尼最佳實踐內(nèi)外部專家團隊討論采購問題總結采購集中度分析供應商管理方法分析采購策略分析高層次的優(yōu)化解決方案，包括流程，職責分配，業(yè)務規(guī)則，工作模板等基于原材料的特點及重要程度，確定相應的庫存政策業(yè)務規(guī)則/流程設計-采購如何根據(jù)原材料的使用量、波動性及重要性等特點制定采購差異化策略，平衡服務水平與原料庫存成本？不同類型的原料庫存策略是怎樣的?如何優(yōu)化庫存水平和補貨邏輯？對于影響服務水平/庫存指標的采購問題，該如何解決？焦點問題4e新設計是否能落地并帶來預期的效果？實施當中有哪些地方需要調(diào)整(包括KPI，工具，流程等)那些地方需要進一部的培訓？設計能否在其他業(yè)務單元有效復制？設計完成后，對于部分能快速實現(xiàn)的變革我們會扮演項目管理(PMO)的角色以幫助某著名企業(yè)實施落地并驗證效果焦點問題速贏實施–工作計劃環(huán)節(jié)主要活動研究方法最終交付成果速贏實施實施相關設計方案動員，確定合適的參與人選識別潛在風險，設計風險管理行動計劃建立相應的監(jiān)控機制，并準備實施評價對KPI的影響，并進行相應的調(diào)整監(jiān)控KPI指標，并與設計目標進行目標確定使設計方案制度化的機制評估實施過程是否成功確定實施中需要的能力和相應的機制確定制度化的機制，如調(diào)整激勵機制、培訓和能力建設持續(xù)監(jiān)督制定追蹤收益的模板表格，并設計相應的流程進行跟蹤訪談與研討會科爾尼最佳實踐內(nèi)外部專家團隊討論定期PMO匯報定期PMO匯報包括速贏實施計劃實施進度實施監(jiān)督結果和收益評估實施中收集到的教訓5在設計階段后我們將開展IT系統(tǒng)的實施，把第二階段設計的新業(yè)務規(guī)則和流程進行落地和方案的固化IT系統(tǒng)實施階段項目方法最終匯報IT系統(tǒng)實施階段(時間待定)準備階段匯報項目的組織架構資源配置項目范圍項目主計劃項目實施標準系統(tǒng)設計架構基礎培訓概覽培訓功能培訓文檔培訓現(xiàn)狀調(diào)研需求分析業(yè)務藍圖業(yè)務流程梳理系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)標準未清問題管理流程變更管理系統(tǒng)配置單元測試業(yè)務流程落地集成測試知識傳遞系統(tǒng)操作與配置培訓,開發(fā)培訓,系統(tǒng)管理及權限培訓,數(shù)據(jù)準備編寫操作手冊最終用戶培訓數(shù)據(jù)準備上線總體計劃生產(chǎn)系統(tǒng)就緒上線前最后核查高級應用培訓運維體系培訓系統(tǒng)應用支持推廣計劃項目總結藍圖設計階段匯報系統(tǒng)實現(xiàn)階段匯報上線準備階段匯報上線及支持最后準備系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務藍圖項目準備6a6b6c6d6e關于IT系統(tǒng)實施階段6a–6e的行動和交付物，詳情見本建議書附錄6為了確保交付質量，就每個項目實施階段我們都有驗證過的模板與工具，明確每個步驟的具體做法模板/工具項目準備項目啟動會議工具模板系統(tǒng)安裝準備工具模板標準功能培訓工具模板項目管理周計劃與報告模板階段報告模板風險、問題、備忘模板、會議提要、紀要模板、預算模板業(yè)務藍圖調(diào)研工具與模板方案工具與模板系統(tǒng)實現(xiàn)標準功能測試腳本基礎數(shù)據(jù)收集表功能設計樣例設置文檔導出器測試中心材料最后準備用戶手冊建立動態(tài)數(shù)據(jù)收集表數(shù)據(jù)初始化策略上線支持策略導入程序樣例上線及支持FAQ模板問題跟蹤表上線完成總結報告6根據(jù)多年的IT系統(tǒng)項目實施的經(jīng)驗，我們總結了實施時該重點關注的風險及對應解決方法，有力的保證整個項目順利實施(1/2)考慮重點潛在風險應對策略高層重視高層領導對項目不夠重視，缺乏足夠的決心和管控力度項目將由高層負責人親自掛帥，并確保足夠的時間參與項目管理和關鍵討論、決策，向高層隨時匯報工作進展，增強信心項目目標合理性最初定義的項目目標過高或過低，在開始實施后發(fā)現(xiàn)與項目目標存在偏差在項目開始前反復論證，充分溝通，制定確實可行的項目目標；設定多個管控點，在項目開始后定期評估業(yè)務部門的充分參與項目需要業(yè)務部門尤其是對企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀十分了解的業(yè)務骨干人員參與。如何平衡日常工作和對項目的態(tài)度，會對項目帶來一定的不確定性業(yè)務部門專人參與項目，并對其項目的成功負責，根據(jù)對項目的貢獻進行相應考核項目進度項目管理的復雜性較高，進行不同系統(tǒng)及大量數(shù)據(jù)的處理和分析。參與單位較多，需要協(xié)調(diào)不同分子公司和不同部門的工作，確保項目進度。組成共同的業(yè)務和技術工作小組，確保各方對業(yè)務流程有統(tǒng)一的理解。成立項目管理辦公室或指導委員會，建立嚴謹?shù)捻椖抗芾砹鞒?，整合各方?yōu)勢，確保項目成功?，F(xiàn)有系統(tǒng)的了解不了解系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口、數(shù)據(jù)流等情況，導致系統(tǒng)架構、模型設計出現(xiàn)偏差保證項目的咨詢團隊和充分了解公司系統(tǒng)的IT實施團隊能夠緊密合作典型風險及對應解決方法6根據(jù)多年的IT系統(tǒng)項目實施的經(jīng)驗，我們總結了實施時該重點關注的風險及對應解決方法，有力的保證整個項目順利實施(2/2)考慮重點潛在風險應對策略現(xiàn)有數(shù)據(jù)的了解無法正確定位所需要的數(shù)據(jù)字段，導致模型運算結果出現(xiàn)較大誤差保證項目的咨詢團隊和充分了解公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)結構和系統(tǒng)數(shù)據(jù)流的IT實施團隊能夠緊密合作項目變更控制管理的項目變動會導致項目計劃進度偏離和預算問題根據(jù)項目保證方法，每個變動都要遵循提交、分析和處理流程以降低項目各項變動產(chǎn)生的風險項目的溝通與配合項目需要各方團隊的協(xié)作、信任以及成員之間互助的意愿。在時間緊況下，對項目組成員和相關各方的溝通和配合有更高的要求在項目各個階段，通過培訓、研討會、共同工作等多種形式，為不同的項目干系人開展針對性的知識轉移，以增進團隊協(xié)作，達成對項目目標和重點的共同理解，避免浪費時間和重復努力。業(yè)務歷史數(shù)據(jù)的質量現(xiàn)有數(shù)據(jù)分布在不同的系統(tǒng)，并存在格式不統(tǒng)一的現(xiàn)象。因此數(shù)據(jù)的準備和提取可能會影響相應測試時間。及早開始數(shù)據(jù)的梳理工作，盡快提出要求，對質量較差或缺失的數(shù)據(jù)，采取必要的措施進行完善。數(shù)據(jù)收集環(huán)境數(shù)據(jù)收集的過程是個嚴密的過程,所有步驟需要有連續(xù)性，整個過程應避免外部干擾。在數(shù)據(jù)獲取過程中，需要安全不被干擾的獨立空間進行工作，需要公司提供相關的可靠的人員進行實時配合。數(shù)據(jù)收集過程數(shù)據(jù)的收集/復制/鏡像是個高精度的工作，即使一個比特流的數(shù)據(jù)在傳輸中出現(xiàn)差錯也會導致數(shù)據(jù)無效。數(shù)據(jù)在獲取后會進行嚴格的質量控制，進行數(shù)據(jù)校驗,數(shù)據(jù)管理等質量控制工作，保證數(shù)據(jù)的完整性和可用性。6典型風險及對應解決方法在項目實施過程中，將通過各種方式組織培訓和交流，達到有效的知識傳遞，在實踐中幫助客戶鍛煉出一支有戰(zhàn)斗力的實施和運維團隊除了標準的課堂培訓方式，更多地將通過各類研討、工作會議的形式，面對實際問題來掌握解決問題的方法；同時，用戶通過項目的參與，在實際項目工作中承擔具體任務，來實現(xiàn)技能的學習和掌握實施過程中我們注重全方位的知識轉移和隊伍培養(yǎng)，幫助某著名企業(yè)打造自身的運維能力項目管理顧問/協(xié)助時間外部咨詢團隊某著名企業(yè)知識轉移支援參與程度實施階段知識轉移對象內(nèi)容項目準備高層領導顧問關鍵用戶ERP基本原理IT系統(tǒng)管理理念IT系統(tǒng)功能模塊實施方法論藍圖設計高層領導顧問關鍵用戶流程分析培訓溝通能力培訓行業(yè)實踐培訓案例分析系統(tǒng)實現(xiàn)顧問關鍵用戶系統(tǒng)操作培訓技術開發(fā)培訓配置培訓權限設置培訓最后準備顧問關鍵用戶最終用戶用戶手冊培訓最終用戶培訓<培訓技巧>培訓數(shù)據(jù)工具培訓上線支持顧問關鍵用戶實施過程中的知識轉移和隊伍培養(yǎng)6我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法項目組織架構我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)實施項目方法目錄海通安恒(大連)大數(shù)據(jù)某著名企業(yè)海通安恒北京分公司海通安恒濟南分公司某著名企業(yè)海通安恒重慶分公司海通安恒廣州分公司海通安恒珠海分公司大連(子公司)大數(shù)據(jù)業(yè)務咨詢和技術支持通恒大數(shù)據(jù)平臺研發(fā)及部署北京、深圳、重慶系統(tǒng)實施及運維服務研發(fā)中心上海(總部)集團財務，行政和人事管理SAP系統(tǒng)實施及運維服務支持安恒合規(guī)平臺實施及維護濟南、珠海信息化項目服務支持集團后勤管理廣州管理咨詢海通安恒(ITL)是覆蓋全國的大型集團性高端解決方案服務提供商，總部位于上海，目前已在全國7個主要城市設立分公司提供企業(yè)管理咨詢，SAP實施服務，大數(shù)據(jù)應用，醫(yī)藥合規(guī)風控及支持服務等5個領域的從“戰(zhàn)略到執(zhí)行”端到端增值服務注冊資金5000萬，目前有超過500名專業(yè)顧問和技術人員，是SAP金牌合作伙伴，華為卓越合作伙伴,SAP(ONEService/PCOE/AQM/PQP)最佳合作伙伴為包括在消費品、醫(yī)藥、高科技、房地產(chǎn)、新能源、電商、機械制造、零售、化工、汽車、物流行業(yè)等行業(yè)近350+家知名客戶提供信息化落地實施建設成就客戶，創(chuàng)新分享，合作共贏是海通安恒秉持的經(jīng)營理念和核心價值觀，我們強調(diào)價值致勝，我們強調(diào)以心服務海通安恒(ITL)的概況在SAP/IT實施方面，海通安恒(ITL)是覆蓋全國的大型集團性高端解決方案服務提供商,提供SAP實施服務和大數(shù)據(jù)應用等服務海通安恒取得了少數(shù)供應商才能獲得的SAP認證資格，擁有多行業(yè)領域良好的服務經(jīng)驗，具備SAP全產(chǎn)品套件咨詢實施服務能力SAP認證資格SAP金牌合作伙伴認證資格超過50+項的技術專利SAPPCOE運維和項目實施服務2項服務合作伙伴認證資格SAPAQM和PQP2項SAP質量管控合作伙伴認證資格SAPONEService咨詢和Labs合作伙伴和認證資格ITL的行業(yè)經(jīng)驗SAP咨詢實施服務ERP實施咨詢服務海通安恒資質簡介詳情見隨項目建議書附上的資質材料我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)實施項目方法目錄我們擁有近百年的歷史，與中國的供應鏈合作追溯到抗戰(zhàn)時期1926公司前身成立1995科爾尼成為EDS的全資

子公司2006科爾尼從EDS手中

實現(xiàn)管理層收購；

公司合伙人推舉羅德俠

(PaulA.Laudicina)

為執(zhí)行總裁兼董事會主席1988公司收入超過1億美元1945在重慶幫助中國重建抗戰(zhàn)后的生產(chǎn)供應鏈體系1964在德國杜塞爾多夫開設首間國際

辦事處1972在日本東京

開設首間亞洲

辦事處1998公司出版具有思潮領先性的雜志

《總裁議程》2008科爾尼被《咨詢雜志》授予“多元卓越獎”，并躋身“10大最佳雇主公司”1935·科爾尼成為管理

合伙人2010科爾尼成為全球首家宣布并實現(xiàn)碳中和的大型咨詢公司1993公司連續(xù)10年實現(xiàn)兩位數(shù)增長2013JohanC.Aurik在公司合伙人的推舉下?lián)喂镜诎巳慰偛每茽柲徇B續(xù)六年榮膺《咨詢雜志》

“最佳雇主公司”，并首次獲

《WorkingMother》雜志評為

“最受職場媽媽歡迎的100強企業(yè)”客戶科爾尼服務的客戶超過全球財富500強企業(yè)、全球收入最高的企業(yè)以及最具影響力的政府和非盈利機構的三分之二地區(qū)科爾尼在全球40個國家的主要商業(yè)城市設有61家辦事處員工我們在全球擁有3,500名員，他們擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，畢業(yè)于領先商學院。我們致力于為客戶團隊配備最適合具體項目要求的全球最佳資源和技能科爾尼是世界領先的高價值管理咨詢公司，在全球40個國家設立了61家分支機構美洲亞特蘭大波哥大卡爾加里芝加哥

達拉斯底特律休斯敦墨西哥城紐約帕洛阿爾托舊金山圣保羅多倫多華盛頓特區(qū)亞太曼谷北京香港雅加達吉隆坡墨爾本新德里首爾上海新加坡悉尼臺北東京歐洲阿姆斯特丹

柏林

布魯塞爾布加勒斯特布達佩斯哥本哈根杜塞爾多夫法蘭克福赫爾辛基伊斯坦布爾基輔里斯本盧布爾雅那倫敦馬德里米蘭莫斯科慕尼黑奧斯陸巴黎布拉格羅馬斯德哥爾摩斯圖加特維也納華沙蘇黎世中東和非洲阿布扎比多哈迪拜約翰內(nèi)斯堡麥納麥利雅得自20世紀80年代開始在中國建立分支機構，科爾尼一直是中國管理咨詢行業(yè)的引領者目前科爾尼在北京、上海、香港和臺灣等地都建立了辦事處，密切整合并利用科爾尼的全球咨詢網(wǎng)絡科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部完成一項外國投資研究項目?？茽柲峁驹诖笾腥A區(qū)的正式運作開始于1992年在中國擁有~100名雙語咨詢?nèi)藛T?？蛻羧阂话霝檎畽C構、國有和民營大中型企業(yè)，另一半為跨國公司、私募基金等；項目涉及多個行業(yè)的戰(zhàn)略、重組和運營的業(yè)務科爾尼在銷售及供應鏈領域有著豐富的項目經(jīng)驗，曾服務于多家大型本地及跨國公司科爾尼的咨詢工作項目曾經(jīng)得到國資委的稱贊科爾尼大中華區(qū)辦公室科爾尼在中國上海北京香港臺灣科爾尼在咨詢業(yè)素來以務實協(xié)作聞名，致力為客戶推動成效立顯且意義深遠的變革，并得到客戶高度評價與信賴科爾尼愿景及品牌支柱我們對您的事業(yè)成功和需要進行的變革提升充滿激情，定將全力以赴協(xié)作無間務實求真遠見卓識科爾尼是愿意與客戶進行開放式合作的商業(yè)伙伴，不僅能夠激發(fā)客戶自我改變的渴望，而且能夠協(xié)助客戶真正的實現(xiàn)改變科爾尼高度關注客戶本身以及項目成果，能夠為客戶提供坦率、客觀、有創(chuàng)造性且可操作的有效解決方案科爾尼對市場的發(fā)展洞察敏銳，不僅能夠改善客戶當前的運營，更能通過變革為客戶建立長期的持續(xù)性優(yōu)勢成效立顯，優(yōu)勢益彰供應鏈管理是科爾尼的傳統(tǒng)強項：我們與客戶協(xié)作，制定供應鏈總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和運營模式，并建立所需的關鍵要素采購策略/過程管理生產(chǎn)過程優(yōu)化物流/運輸過程優(yōu)化銷售的有效性，等科爾尼卓越供應鏈評估模型客戶/商業(yè)

需求銷售與運營規(guī)劃(S&OP)需求計劃訂單配送計劃庫存計劃采購計劃OrderManagement信息技術/流程/組織財務戰(zhàn)略戰(zhàn)術運營采購生產(chǎn)物流銷售實施支持手段業(yè)務戰(zhàn)略產(chǎn)品組合客戶地理市場等供應鏈戰(zhàn)略供應鏈模式的選擇供應鏈網(wǎng)絡的設計和管理規(guī)劃及預測銷售庫存生產(chǎn)供應鏈運營模式供應鏈網(wǎng)絡管理供應鏈戰(zhàn)略組織設計流程優(yōu)化KPI體系設計IT功能性需求我們有能力按照客戶對項目范圍和預期成果的期望，來定制項目方法供應鏈優(yōu)化項目的不同工作范圍單個站點優(yōu)化網(wǎng)絡和供應鏈優(yōu)化供應管理優(yōu)化優(yōu)化工廠數(shù)量、產(chǎn)品調(diào)配、供應鏈：生產(chǎn)網(wǎng)絡足跡物流/分銷成本存貨外包潛力和自制/購買分析優(yōu)化供應管理，提高采購效率和有效性:利用戰(zhàn)略伙伴關系確保關鍵資源供應提高服務水平降低采購成本聯(lián)合流程優(yōu)化

供應商供應市場認知度和趨勢材料規(guī)格縱向整合還是利用供應商影響力

銷售與商務客戶群客戶需求產(chǎn)品供應服務水平服務成本定價

生產(chǎn)和供應鏈提高站點可控制范圍內(nèi)的績效。典型機會包括:生產(chǎn)力和效率質量控制支持維護和運營組織有效性商務優(yōu)化優(yōu)化客戶需求、產(chǎn)品供應和服務成本之間的權衡，實現(xiàn)利潤率最大化:服務水平與服務成本之間的權衡產(chǎn)品供應與復雜性成本之間的權衡產(chǎn)品細分與客戶細分之間的權衡影響范圍控制力主要關注點科爾尼對客戶供應鏈的評估，側重于理解供應鏈中的價值驅動實踐科爾尼卓越供應鏈評估(AESC)–基于能力而非歷史結果設計結果成功驅動要素戰(zhàn)略市場細分規(guī)模組織架構管控系統(tǒng)/工具流程人才能力“我們的供應鏈表現(xiàn)是…”

低成本高服務戰(zhàn)略低營運資本差異化“我們的供應鏈有正確的…”“我們的供應鏈是…”

精益的快速的可靠的準確的靈活的透明的控制了復雜度的合作的管控了風險的綠色環(huán)保的運營戰(zhàn)略實施支持手段戰(zhàn)術我們能夠幫助國內(nèi)外客戶解決供應鏈管理中遇到的實際問題供應鏈一般結構供應鏈設計中應該回答的問題怎樣才是將原材料運送到生產(chǎn)場所的最佳方式？什么才是最佳的制造場所網(wǎng)絡布局？哪些產(chǎn)品應該自主生產(chǎn)？哪些產(chǎn)品應該外包生產(chǎn)？什么才是最佳的分銷戰(zhàn)略？直銷還是通過經(jīng)銷商？如何組建一個最佳的產(chǎn)品分撥體系–在哪里建立集散中心？多少面積？如何管理？怎樣才是減少貨物損耗/庫存成本的最佳運作模式？怎樣才能做到產(chǎn)銷協(xié)同，既不斷貨，也不產(chǎn)生庫存積壓？ABCDEF分銷/B2B客戶采購制造零售

原材料供應商工廠外包生產(chǎn)商客戶倉庫集散中心大型零售商集散中心零售門店ABCDEF產(chǎn)銷協(xié)同GG科爾尼以業(yè)務為驅動的項目方法協(xié)助大量國內(nèi)外不同行業(yè)的企業(yè)開展了眾多供應鏈優(yōu)化及轉型項目(1/2)科爾尼相關供應鏈項目經(jīng)驗摘選項目經(jīng)驗相關案例項目地區(qū)供應鏈診斷及戰(zhàn)略分銷渠道策略制造網(wǎng)絡優(yōu)化物流網(wǎng)絡優(yōu)化庫存管理組織設計流程設計績效指標體系設計一家全球領先的食品公司中國

一家國內(nèi)連鎖藥店中國

國際領先的個人護理用品制造商中國

一家韓國化妝品企業(yè)中國

一家中國白酒制造商中國

一家國際性酒類分銷商中國

一家國際領先的零售商中國

世界最大的建材公司之一中國

一家國際領先的連鎖賣場中國

世界領先的鋼鐵公司中國

有關科爾尼在消費品供應鏈轉型項目的相關案例-詳情請見”科爾尼公司咨詢資質介紹”科爾尼以業(yè)務為驅動的項目方法協(xié)助大量國內(nèi)外不同行業(yè)的企業(yè)開展了眾多供應鏈優(yōu)化及轉型項目(2/2)科爾尼相關供應鏈項目經(jīng)驗摘選項目經(jīng)驗相關案例項目地區(qū)供應鏈診斷及戰(zhàn)略分銷渠道策略制造網(wǎng)絡優(yōu)化物流網(wǎng)絡優(yōu)化庫存管理產(chǎn)銷協(xié)同計劃S&OP組織設計流程設計績效指標體系設計一家歐洲的乳制品企業(yè)國外

一家領先的印度酒精飲料公司國外

一家跨國食品與飲料集團國外

一家澳大利亞乳制品和肉類生產(chǎn)企業(yè)國外

一家全球食品企業(yè)的歐洲分公司國外

一家領先的葡萄牙飲料公司國外

一家飲料公司及其包裝子公司(裝瓶公司)國外

一家澳大利亞超市集團(項目重點是乳制品)國外

一家全球領先的消費品企業(yè)的飲料業(yè)務國外

有關科爾尼在消費品供應鏈轉型項目的相關案例-詳情請見”科爾尼公司咨詢資質介紹”根據(jù)項目經(jīng)驗，我們不斷的發(fā)表供應鏈領域的各類前沿方法論供應鏈與物流研究報告和出版物精選庫存管理運輸供應鏈運營供應鏈管理整體庫存水平管理：一個企業(yè)的線通過與供應商的合作優(yōu)化創(chuàng)造更大價值卓越物流：經(jīng)濟危機時期的供應鏈管理供應鏈趨勢：全價值鏈的銷售與利潤管理我們理解解某著名企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)科爾尼全面的視角和最佳實踐將幫助某著名企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的轉型升級我們?yōu)槟持髽I(yè)專門設計了轉型的項目方法我們是某著名企業(yè)在供應鏈轉型升級上的最佳合作伙伴附錄：IT系統(tǒng)實施項目方法目錄在實施準備過程中，我們將確定實施的重點，并確定相應的人員配置和各項資源6a主要工作內(nèi)容交付物確定IT系統(tǒng)實施及改造的范圍和重點確定IT系統(tǒng)實施及改造的策略確定IT系統(tǒng)實施及改造的組織結構及成員制定實施計劃和標準和重要里程碑IT系統(tǒng)實施及改造所需硬件網(wǎng)絡的準備準備并安排各方面資源確定IT系統(tǒng)實施及改造文檔標準分析目前系統(tǒng)狀況確定未來系統(tǒng)架構及項目期間系統(tǒng)架構硬件供應商共同確認服務器、存儲IT系統(tǒng)實施及改造會議及其他規(guī)章制度IT系統(tǒng)實施及改造實施總體詳細計劃總體實施策略與步驟階段整體工作計劃各小組階段工作任務表各小組雙周明細工作計劃IT系統(tǒng)實施及改造后的系統(tǒng)架構圖組織架構及人員職責(進一步詳細見后頁)上線及支持最后準備系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務藍圖項目準備6a6b6c6d6eIT系統(tǒng)實施工作方法-項目準備

通過計劃管理、文檔管理及相應的管理章程制定，并配合關鍵用戶培訓以確保充分的實施準備6a計劃管理項目實施計劃(整體計劃、階段計劃、雙周計劃、小組計劃、培訓計劃、數(shù)據(jù)收集計劃等)通過四級計劃閉環(huán)管理機制，確保項目整體把控和穩(wěn)步推進與科爾尼溝通機制文檔管理結合某著名企業(yè)的要求制定項目實施各階段使用的文檔模板，統(tǒng)一模板特別是交付物的文檔模板，提升項目的嚴謹性，確保交付一致性項目文檔清單和要求文檔命名規(guī)范文檔模板管理章程制定項目管理規(guī)范與制度：計劃管理問題管理高層溝通機制、會議制度文檔管理規(guī)范項目成員職責項目團隊考核制度用戶培訓供應鏈和有關模塊高級培訓特定的方案培訓顧問配置培訓ABAP高階開發(fā)培訓項目知識轉移充分的項目準備，高效的啟動項目+++IT系統(tǒng)實施工作方法-項目準備

在藍圖設計階段，我們將根據(jù)之前的供應鏈愿景和流程/業(yè)務規(guī)則設計，結合某著名企業(yè)的現(xiàn)狀，對供應鏈系統(tǒng)功能進行設計和改進6b主要工作內(nèi)容交付物梳理、分析自開發(fā)程序和接口清單優(yōu)化的主題討論與確定業(yè)務流程梳理及業(yè)務測試腳本編寫接口梳理及接口測試腳本編寫藍圖階段總結自開發(fā)程序清單及調(diào)整計劃ERP功能測試腳本、測試計劃接口清單、測試腳本、測試計劃專題匯報文檔優(yōu)化流程文檔優(yōu)化功能系統(tǒng)測試文檔接口測試文檔藍圖階段匯報文檔(進一步詳細見后頁)上線及支持最后準備系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務藍圖項目準備6a6b