DEM公司成本控制問題及對(duì)策研究摘要：自本世紀(jì)初中國加入世貿(mào)組織以來，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步，在經(jīng)濟(jì)推動(dòng)下，各產(chǎn)業(yè)綻放欣欣向榮之勢。這與我國實(shí)行社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)政策是密不可分的，但同時(shí)也造成了市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)之間競爭更加劇烈，在這一形式下，企業(yè)成本控制對(duì)于自身發(fā)展以及經(jīng)營情況都起到了至關(guān)重要的影響。而對(duì)企業(yè)而言它的成本管理水平的高低，直接關(guān)系到它今后的發(fā)展，在其他市場環(huán)境沒有變化的情況下，企業(yè)成本越低，就代表了企業(yè)可以從這個(gè)項(xiàng)目上得到更大的收益。同時(shí)，成本控制與管理還能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力水平與盈利能力。本文作者就是針對(duì)這一現(xiàn)狀，進(jìn)行了以成本控制為目標(biāo)，并且選擇DEM公司為研究對(duì)象，進(jìn)行了后續(xù)研究。首先，文章探討了成本管理若干概念及理論，下篇說明DEM公司成本控制的現(xiàn)狀。對(duì)本公司的成本控制做深入的研究與分析以及，并且指出它在此方面存在著缺陷，最后，對(duì)有關(guān)問題提出解決方法。關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理；對(duì)策目錄TOC\o"1-3"\h\u3168第一章緒論 180431.1研究背景 1155731.2研究意義 1257031.3研究方法 191961.3.1文獻(xiàn)研究法 1249881.3.2案例分析法 25887第二章相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ) 2168772.1相關(guān)概念界定 2236932.2相關(guān)理論基礎(chǔ) 211202.2.1成本控制目標(biāo) 220462.2.2成本控制原則 295502.2.3成本控制方法 318579第三章DEM公司成本控制現(xiàn)狀 4210153.1DEM公司概況 4278423.2DEM公司成本控制情況 49043.2.1DEM公司成本構(gòu)成情況 496203.2.2DEM公司成本控制的目標(biāo)、原則和方法 5318213.2.3DEM公司成本控制的效果 612725第四章DEM公司成本控制存在的問題及原因分析 6215514.1DEM公司成本控制存在的問題分析 657284.1.1公司管理層及員工成本控制的積極性和能動(dòng)性差 6158424.1.2成本預(yù)算不夠準(zhǔn)確 7318204.1.3公司各部門之間成本控制各自為戰(zhàn) 7257804.1.4公司對(duì)成本控制的效果不理想 7146474.2DEM公司成本控制存在問題的原因分析 8267274.2.1公司對(duì)成本控制工作不重視 848274.2.2公司成本預(yù)算編制的科學(xué)性差 8289034.2.3公司各部門之間未建立統(tǒng)一的成本控制協(xié)調(diào)機(jī)制 8282184.2.4公司未建立有效的成本控制獎(jiǎng)懲考核機(jī)制 924778第五章改進(jìn)DEM公司成本控制的對(duì)策 9303815.1增強(qiáng)成本控制觀念，實(shí)行全員參與的管控 994035.2強(qiáng)化成本預(yù)算 9251205.3建立健全統(tǒng)一的成本協(xié)調(diào)機(jī)制 10202785.4建立健全成本控制獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)機(jī)制 1025684第六章結(jié)論 1127465參考文獻(xiàn) 12第一章緒論1.1研究背景企業(yè)成本控制就是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過程中，對(duì)每一項(xiàng)工作所進(jìn)行的成本控制，它可發(fā)生于不同時(shí)間，不同地點(diǎn)，按時(shí)間，地點(diǎn)來劃分與計(jì)算成本。就企業(yè)資本流動(dòng)而言，通過全面控制全員，全過程，最后結(jié)果能夠更合理，更高效。也有一點(diǎn)是從企業(yè)文化角度出發(fā)，我們將會(huì)有更清晰的認(rèn)識(shí)[1]。我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀況與過去已發(fā)生了根本不同，注重利益的思考，所受制約日益明顯，簡單地利用當(dāng)前的成本控制系統(tǒng)，對(duì)電商企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行信息管理分析，早已不能滿足迅猛發(fā)展的中國特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)與文化建設(shè)對(duì)人才的要求，與此同時(shí)，也不能適應(yīng)企業(yè)在成本管理問題上所帶來的新需求，企業(yè)成本控制對(duì)其成本管理及內(nèi)部管理都有很大影響，這就要求我們以全面發(fā)展為視角，對(duì)其進(jìn)行再審視，再思考。1.2研究意義企業(yè)進(jìn)行成本控制，是企業(yè)成本管理之根本，與此同時(shí)，成本控制還涉及多門學(xué)科，彼此交叉，企業(yè)制定了一套完整的成本控制計(jì)劃，理清企業(yè)成本管理要點(diǎn)，并且，還確立了清晰的管理目標(biāo)與主線，強(qiáng)化各學(xué)科、各部門實(shí)質(zhì)性聯(lián)系，使得企業(yè)樹立了明確的管理思路并形成了一套完整、完整和更加科學(xué)管理，特別是制約企業(yè)等有關(guān)法規(guī)，唯有這些不斷提煉的規(guī)范，才能夠在發(fā)揮其最大作用的前提下，為企業(yè)做出最大貢獻(xiàn)，企業(yè)基礎(chǔ)才會(huì)更健全、更可持續(xù)[2]。當(dāng)前我國大部分企業(yè)普遍存在著觀念落后的問題、工具呆板等現(xiàn)象，對(duì)成本控制缺乏認(rèn)識(shí)，目的不明確、手段相對(duì)落后的現(xiàn)象等等，熟視無睹的制作中。在總體上，所用成本控制手段單一，陳舊，不能結(jié)合我國國情與經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，所以，本論文以成本控制基本理論為切入點(diǎn)，結(jié)合DEM公司目前成本控制現(xiàn)狀，對(duì)其在成本控制方面所存在問題進(jìn)行了分析，并據(jù)此提出了有針對(duì)性優(yōu)化措施，對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本控制有理論與實(shí)踐指導(dǎo)意義。1.3研究方法1.3.1文獻(xiàn)研究法文獻(xiàn)研究法是指搜集、鑒別、整理文獻(xiàn)，并通過對(duì)文獻(xiàn)的研究形成對(duì)事實(shí)的科學(xué)認(rèn)識(shí)的方法。本文以電氣企業(yè)成本控制為研究對(duì)象，查找和課題有關(guān)的參考文獻(xiàn)，進(jìn)而能夠?qū)ο嚓P(guān)的概念有一定的了解。1.3.2案例分析法案例分析法是指針對(duì)特定案例進(jìn)行討論，尋求解決問題方案的方法。本文以DEM公司成本控制為研究對(duì)象，采用案例分析法來增強(qiáng)本文的說服力，結(jié)合國內(nèi)外研究得出的理論結(jié)果，深入地研究存在的問題，并提出可行性的解決策略。第二章相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)2.1相關(guān)概念界定所謂成本控制，就是對(duì)生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本進(jìn)行控制。在制作與使用中發(fā)現(xiàn)，用某種方式、嚴(yán)謹(jǐn)、對(duì)特定產(chǎn)品總成本消耗進(jìn)行科學(xué)計(jì)算，監(jiān)督與約束，制約實(shí)際消耗。費(fèi)用是相對(duì)于預(yù)定預(yù)算及規(guī)劃或準(zhǔn)則而言，并且對(duì)實(shí)際超過規(guī)劃或者標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了原因分析，積極采取應(yīng)對(duì)措施，實(shí)行會(huì)計(jì)管理，為了實(shí)現(xiàn)成本的全面下降[3]。2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.2.1成本控制目標(biāo)成本控制的對(duì)象是多方面的，首先，成本動(dòng)因并不僅僅局限于產(chǎn)品的數(shù)量。成本必須得到控制，首先要弄清楚成本是為什么產(chǎn)生的，這和什么因素有關(guān)系，有什么關(guān)系對(duì)直接成本來說（直接材料與直接人工相結(jié)合），它的成本動(dòng)因在于產(chǎn)品產(chǎn)量，根據(jù)產(chǎn)量來分配。如何對(duì)成本進(jìn)行有效的控制，讓企業(yè)在資源利用方面發(fā)揮最大效益，要從做作業(yè)開始，試圖增加有效作業(yè)，增加有效作業(yè)，同時(shí)最大限度地減少以至杜絕無效作業(yè)的發(fā)生，現(xiàn)代成本控制各種辦法的基礎(chǔ)理念，其他種種概念均圍繞著它展開[4]。二是成本的內(nèi)涵變得更廣泛。傳統(tǒng)產(chǎn)品成本意義一般僅指制造產(chǎn)品成本，也就是包含了產(chǎn)品直接的材料成本、直接人工成本及應(yīng)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用等，并把其他費(fèi)用投入管理費(fèi)用，銷售費(fèi)用等，均為期間費(fèi)用，認(rèn)為和產(chǎn)品的生產(chǎn)根本沒有關(guān)系[5]。故廣義成本概念，既有產(chǎn)品（中游）制造成本，也包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)用（上游），還包括了使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本、廢棄成本等一系列企業(yè)資源消耗，這些消耗都涉及產(chǎn)品（下游）[6]。與之相對(duì)應(yīng)的是對(duì)成本的控制問題，就必須對(duì)這三部分產(chǎn)生的全部費(fèi)用進(jìn)行控制。2.2.2成本控制原則（1）全面性原則所謂的“全面性原則”，包括全員控制，全過程控制等。全員控制，就是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門及職工必須具有較高成本控制意識(shí)，作為主人翁主動(dòng)參與到企業(yè)成本控制中，把專業(yè)成本控制和群眾日常管控相結(jié)合，拋棄冷漠的態(tài)度，使每一位員工都能真正在意成本高低[7]。所謂全過程控制，就是要把成本控制貫穿在整個(gè)成本形成過程中。成本控制不能僅僅限于生產(chǎn)過程，應(yīng)包含產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段、物資采購與銷售的流程，使得產(chǎn)品成本在成本形成的全過程都得到了有效的控制，從而降低了成本，增加經(jīng)濟(jì)資源利用率[8]。（2）增收與節(jié)支并重原則“增收和節(jié)支并舉的方針”就是企業(yè)進(jìn)行成本控制的時(shí)候，不僅需要對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行相應(yīng)的成本控制策略，還得想辦法提高企業(yè)收入[9]。成本控制并不只是消極被動(dòng)地進(jìn)行制約、制約與監(jiān)督更多表現(xiàn)為積極介入與指導(dǎo)。要與防護(hù)性控制相結(jié)合、反饋控制與事前控制相結(jié)合。既要把成本最小化的原則落到實(shí)處，還必須遵循收益最大化的原則，做到兩全其美，為了強(qiáng)化成本控制效果。（3）目標(biāo)管理原則所謂目標(biāo)管理的原理，就是指企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，把目標(biāo)成本作為控制基礎(chǔ)[10]。成本控制以目標(biāo)管理為原則，即從既定目標(biāo)成本入手，并以此為依據(jù)，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，根據(jù)責(zé)任中心的不同，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解，分業(yè)分級(jí)管理成本中心，保證目標(biāo)成本控制得以順利實(shí)施。2.2.3成本控制方法（1）目標(biāo)成本法目標(biāo)成本指生產(chǎn)準(zhǔn)備前的管理對(duì)技術(shù)的分配情況、生產(chǎn)等運(yùn)營部門產(chǎn)品成本對(duì)象，也就是產(chǎn)品可為市場所接受減去合理利潤，稅收等因素之后銷售價(jià)格所允許的最高成本[11]。目標(biāo)成本計(jì)算方法，其思路就是確立一個(gè)由競爭市場價(jià)格估算得出的目標(biāo)成本，使得人們可以從期望的競爭狀態(tài)中回到可以確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的運(yùn)營成本與生產(chǎn)效率。（2）作業(yè)成本法作業(yè)成本法也稱作業(yè)是一種基準(zhǔn)成本的計(jì)算方法或作業(yè)成本法，作業(yè)是中心，使用企業(yè)資源來確定并衡量各項(xiàng)作業(yè)，把資源成本精確地植入作業(yè)，接著對(duì)全部作業(yè)進(jìn)行成本因素的篩選。具體活動(dòng)成本會(huì)計(jì)把直接成本和間接成本（包括季節(jié)性成本）等同于消耗產(chǎn)品（服務(wù)）的活動(dòng)成本，從而擴(kuò)大成本會(huì)計(jì)范圍，使得產(chǎn)品（服務(wù)）成本計(jì)算更精確，更符合實(shí)際。在一切經(jīng)營活動(dòng)中，產(chǎn)品或者服務(wù)成本就是總成本，就是企業(yè)實(shí)際耗費(fèi)資源成本結(jié)束[12]。（3）責(zé)任成本控制法責(zé)任成本是指特定責(zé)任領(lǐng)域（如單位、人員、部門）在其責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的不同成本。責(zé)任成本制度實(shí)質(zhì)上屬于內(nèi)部管理制度。尤其應(yīng)該設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)任的成本中心，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織體系來看，需要搜集成本信息，控制與評(píng)價(jià)按所有權(quán)承擔(dān)成本責(zé)任，履行部門及執(zhí)行機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)責(zé)任[13]。第三章DEM公司成本控制現(xiàn)狀3.1DEM公司概況DEM公司經(jīng)營電氣控制、自動(dòng)化等，從事信息化系統(tǒng)咨詢及其他工作的企業(yè)，創(chuàng)建于2012年，公司位于江蘇省，企業(yè)經(jīng)營范圍是：電氣控制、自動(dòng)化與信息化系統(tǒng)的咨詢，設(shè)計(jì)，研發(fā)，集成，技術(shù)服務(wù)等；機(jī)器人智能裝備等、自動(dòng)化生產(chǎn)線等、工業(yè)機(jī)器人，金屬治具開發(fā)，制造，銷售，技術(shù)服務(wù)；物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及物流自動(dòng)化設(shè)備研發(fā)，制造，銷售，技術(shù)服務(wù)等；智能電氣控制柜等、高，低壓開關(guān)成套設(shè)備、輸配電設(shè)備和各種智能元器件開發(fā)，制造，銷售，技術(shù)服務(wù)等；機(jī)電安裝工程等；經(jīng)營電子電氣產(chǎn)品，機(jī)電設(shè)備，儀器儀表，五金交電，電線電纜等、計(jì)算機(jī)軟硬件，通信設(shè)備，安防，勞防用品等、照明產(chǎn)品銷售；經(jīng)營貨物進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)出口。3.2DEM公司成本控制情況3.2.1DEM公司成本構(gòu)成情況市場經(jīng)濟(jì)體制不斷改革，市場迅速發(fā)展，DEM公司成立后，規(guī)模亦迅速膨脹。在行業(yè)內(nèi)同質(zhì)企業(yè)快速興起的同時(shí)，業(yè)內(nèi)競爭越來越激烈，企業(yè)要想增強(qiáng)自身競爭力，就需要建立和完善成本控制方法。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前，DEM公司成本構(gòu)成大致有如下幾種。由下表可見，企業(yè)成本費(fèi)用逐年增加，在這些成本中，生產(chǎn)與研發(fā)成本占有相當(dāng)大的比重，分別占到27.42%和17.36%。表12020-2022DEM公司成本項(xiàng)目概況（單位：億元）202020212022三年平均成本研發(fā)成本0.710.871.561.05采購成本1.320.571.211.03生產(chǎn)成本1.471.521.971.65銷售費(fèi)用0.770.310.450.51管理費(fèi)用0.930.790.870.86財(cái)務(wù)費(fèi)用0.870.831.070.93總成本6.074.897.136.03圖12020-2022DEM公司成本占比3.2.2DEM公司成本控制的目標(biāo)、原則和方法公司成本控制旨在期望通過成本控制，使企業(yè)在生產(chǎn)，管理等方面的成本得到進(jìn)一步下降，在研究和開發(fā)方面投入了較多經(jīng)費(fèi)。企業(yè)在分批法這種計(jì)算成本的基本方法之下，協(xié)助采用定額法控制訂單產(chǎn)品生產(chǎn)過程成本。企業(yè)對(duì)某一特定歷史時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或者事件所耗費(fèi)的資源進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，以此為依據(jù)，制定工時(shí)定額、物料消耗定額及其他準(zhǔn)則，通過工時(shí)消耗定額核算直接人工費(fèi)用產(chǎn)品，以材料消耗定額為手段，對(duì)產(chǎn)品直接材料費(fèi)用進(jìn)行核算，與生產(chǎn)有關(guān)，但不能直接分配到產(chǎn)品上的其他制造費(fèi)用，按產(chǎn)品總定額工時(shí)比例分配核算。定額法運(yùn)用到DEM公司中，在某種程度上，對(duì)生產(chǎn)過程中不必要的損失進(jìn)行了控制，工人的生產(chǎn)效率得到提高，并對(duì)訂單報(bào)價(jià)時(shí)費(fèi)用及時(shí)快速估計(jì)起到了至關(guān)重要的作用。企業(yè)往往注重生產(chǎn)過程成本管理，并忽略了原材料采購過程及銷售過程成本控制。在此基礎(chǔ)上還存在著一定的隱性成本，例如市場費(fèi)用的客戶維護(hù)等、售后維修之類的費(fèi)用盡管沒有生產(chǎn)投入的費(fèi)用直觀，但是對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，成本控制依然是重中之重。改進(jìn)粗放式成本管理，其途徑是實(shí)施精細(xì)化成本管理，關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本支出，細(xì)化成本管理，強(qiáng)化除生產(chǎn)投入外的成本控制等，并注意所發(fā)生隱性成本。3.2.3DEM公司成本控制的效果盡管企業(yè)開始注重運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理，但成本管理仍是財(cái)務(wù)管理部門的責(zé)任，運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有許多不夠完善之處，并且戰(zhàn)略成本管理的意識(shí)未能貫徹到全公司各個(gè)部門的員工，成本管理現(xiàn)狀遠(yuǎn)未達(dá)到戰(zhàn)略成本管理要求，各部門戰(zhàn)略成本管理意識(shí)也需強(qiáng)化，把成本管理落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)之中?，F(xiàn)有研發(fā)力量多為企業(yè)雇傭技術(shù)人員，使用自己企業(yè)的資源開展研發(fā)工作，研究與開發(fā)的投入巨大且費(fèi)用高昂。除了在研發(fā)環(huán)節(jié)上投入研發(fā)設(shè)備外、研發(fā)人員工資及其他成本在企業(yè)成本控制中的作用之外，在企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)中，研發(fā)成果與研發(fā)技術(shù)還決定著其后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要多少物資、種類及規(guī)格的影響，這些都直接關(guān)系到企業(yè)在原材料采購，生產(chǎn)環(huán)節(jié)等方面的費(fèi)用，因此實(shí)際上，企業(yè)成本是由研發(fā)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的。所以企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)成本狹窄，注重研發(fā)環(huán)節(jié)，從研發(fā)環(huán)節(jié)開始重視成本管理與控制。第四章DEM公司成本控制存在的問題及原因分析4.1DEM公司成本控制存在的問題分析4.1.1公司管理層及員工成本控制的積極性和能動(dòng)性差成本控制要求全員共同參與、全方位的控制，全過程的管理[14]。DEM公司現(xiàn)行的成本管理制度并不能完全調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性，缺乏相關(guān)獎(jiǎng)懲措施，無法督促職工參與成本控制，也缺乏有針對(duì)性地開展員工成本控制培訓(xùn)，職工在作業(yè)中完成任務(wù)，可領(lǐng)取相應(yīng)獎(jiǎng)金，也缺乏對(duì)成本控制的熱情投入。由于管理層對(duì)預(yù)算管理重視程度不夠，很多管理部門把預(yù)算僅僅看作是財(cái)務(wù)部門的事，而與其他部門無關(guān)。致使預(yù)算僅僅是企業(yè)中的一種表現(xiàn)形式。4.1.2成本預(yù)算不夠準(zhǔn)確成本核算在企業(yè)成本控制的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用，有效地開展成本核算，可以摸清公司成本真實(shí)狀況，保證費(fèi)用支出的合理性[15]。DEM公司成本核算的缺陷首先，就人工成本核算而言。生產(chǎn)工人的工資實(shí)行計(jì)價(jià)法，員工工資關(guān)系到自己的產(chǎn)量，生產(chǎn)數(shù)量大，職工工資也較高。DEM公司在日常生產(chǎn)活動(dòng)完成后，都會(huì)統(tǒng)計(jì)出生產(chǎn)人員在這一天生產(chǎn)的人數(shù)，但對(duì)職工所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量卻缺乏深入調(diào)查，從而導(dǎo)致職工在進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)，一味地追求產(chǎn)量，瑕疵品越來越多。因未對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢查，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)成品存在瑕疵品，工資發(fā)放的時(shí)候，工資是足額的，從而提高企業(yè)人工成本。二是關(guān)于采購成本核算問題，在采購成本核算中，只從直接成本出發(fā)，不分?jǐn)傞g接成本，以至于核算的費(fèi)用和真實(shí)費(fèi)用存在著一定距離，核算成本低于真實(shí)成本。4.1.3公司各部門之間成本控制各自為戰(zhàn)從企業(yè)采購流程設(shè)置，采購活動(dòng)之下部門配合等方面都能看出來，供應(yīng)鏈中的采購活動(dòng)，已經(jīng)不是傳統(tǒng)采購中單一部門應(yīng)盡的責(zé)任，它滲透在企業(yè)的生產(chǎn)，開發(fā)，營銷，儲(chǔ)存等各個(gè)環(huán)節(jié)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)各部門，就是跨部門合作交流[16]。盡管DEM公司以部門職能為單位的組織架構(gòu)，對(duì)各部門職責(zé)范圍有某種程度的規(guī)制。但隨著采購活動(dòng)在供應(yīng)鏈之下的深入與復(fù)雜化，采購部門獨(dú)自完成工作的組織模式，越來越多地表現(xiàn)出了同其他部門的矛盾。研發(fā)部門認(rèn)為，新產(chǎn)品成本上升是由于采購部門未能找到高質(zhì)量供應(yīng)商；生產(chǎn)部門認(rèn)為生產(chǎn)貨期推遲是由于采購部門材料推遲；倉儲(chǔ)部門認(rèn)為呆滯庫存是由于采購部門超量購買材料所致。簡單地說就是部門間的交流和協(xié)作不夠，只是關(guān)注自己的興趣，遇事互相推諉，沒有一方愿意負(fù)責(zé)，內(nèi)部資源整合低效。4.1.4公司對(duì)成本控制的效果不理想成本控制是一種系統(tǒng)管理方法，它要求企業(yè)全價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)都要有計(jì)劃地進(jìn)行流程管理，不按各環(huán)節(jié)工作來實(shí)施自己的費(fèi)用控制，各環(huán)節(jié)之間缺少銜接與統(tǒng)籌管理，未深入剖析各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，未實(shí)行關(guān)聯(lián)管理，缺乏對(duì)價(jià)值鏈成本的系統(tǒng)性控制[17]。DEM公司管理層開展的成本管理工作，其重點(diǎn)是對(duì)采購商品價(jià)格的控制，對(duì)成本控制的其他方面重視不夠，缺乏全方位成本控制等；DEM公司管理層在供應(yīng)商層面對(duì)成本控制的理念不多，以為尋找適當(dāng)?shù)墓?yīng)商提供合理價(jià)格的采購部門工作被認(rèn)，未實(shí)施全流程控制，使總體的成本控制不理想。4.2DEM公司成本控制存在問題的原因分析4.2.1公司對(duì)成本控制工作不重視通過考察得知，盡管DEM公司有一套屬于自己的成本控制管理系統(tǒng)，但在企業(yè)內(nèi)部，成本控制卻處于十分次要的地位，在企業(yè)里，根本就不存在專門從事這項(xiàng)工作的科室，全部由企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)監(jiān)督。這體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)成本控制認(rèn)識(shí)上的偏差，由于其從思想上沒有將該項(xiàng)工作擺正重要的位置上，所以它在進(jìn)行工作時(shí)，并沒有為之投入過大的心血。這項(xiàng)工作的進(jìn)行，純?yōu)楸ＷC企業(yè)管理系統(tǒng)完備，并未真正起到像它那樣對(duì)企業(yè)高層進(jìn)行決策指導(dǎo)所應(yīng)該起到的效果。具體工作人員對(duì)于這項(xiàng)工作的意義也沒有一個(gè)正確而深刻地認(rèn)識(shí)[18]。在此環(huán)境下本公司成本控制徹底處于可有可無地位。4.2.2公司成本預(yù)算編制的科學(xué)性差全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算，投資預(yù)算和籌資預(yù)算三部分組成、財(cái)務(wù)預(yù)算和其他綜合性預(yù)算，內(nèi)容涵蓋各個(gè)部門所有業(yè)務(wù)，在企業(yè)戰(zhàn)略和具體業(yè)務(wù)之間起著橋梁作用[19]。而DEM公司這一階段預(yù)算主要集中在損益預(yù)算與資本性收支預(yù)算兩個(gè)方面，未與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，實(shí)施預(yù)算管理，視野就太窄了，各期預(yù)算銜接性較差，沒有跨年度地在戰(zhàn)略上進(jìn)行有效對(duì)接，更難在短期利益和長期利益之間取得均衡發(fā)展，甚至一些短期預(yù)算的實(shí)施也可能阻礙公司的長期發(fā)展。這一階段DEM公司實(shí)施預(yù)算管理仍以編制為主，不注意控制，評(píng)價(jià)、再分析環(huán)節(jié)進(jìn)行管理等，以事后控制為主。預(yù)算考核亦多以指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，考慮到實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間的比例。顯然，這種做法不夠科學(xué)。4.2.3公司各部門之間未建立統(tǒng)一的成本控制協(xié)調(diào)機(jī)制企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)，信息和交流很重要，企業(yè)出現(xiàn)問題，大多是因?yàn)闇贤ú豁槙砙20]。比如，實(shí)踐中，如同級(jí)或上下級(jí)之間有交流不順暢，將直接導(dǎo)致責(zé)任不能清晰，最終造成企業(yè)管控責(zé)任不明確等問題。在人力資源上相應(yīng)的不夠完善等，問題的產(chǎn)生，大多數(shù)時(shí)候還因?yàn)樯霞?jí)不理解下級(jí)，而這一切，都可以用交流的方式去化解?；鶎訂T工對(duì)控制成本認(rèn)識(shí)比較淡薄。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是由信息傳遞問題引起，使上層管理人員思想未能真正下達(dá)到基層員工。此外，現(xiàn)在企業(yè)中有許多部門，通常發(fā)布公文通知信息，要經(jīng)過層層批準(zhǔn)和傳遞，而且在信息傳遞過程中，不可避免地存在著信息丟失現(xiàn)象、信息不對(duì)稱的問題等等，并且經(jīng)常出現(xiàn)難以協(xié)調(diào)和矛盾激化的狀況，傳達(dá)效率低下，成本增加。4.2.4公司未建立有效的成本控制獎(jiǎng)懲考核機(jī)制目前，企業(yè)對(duì)成本控制的評(píng)價(jià)并不具體，以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書為主，輔以各部門年度基礎(chǔ)管理評(píng)分細(xì)則，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀上未對(duì)費(fèi)用設(shè)定指標(biāo)，在對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，同樣是以經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書為重點(diǎn)，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行成本控制的考核指標(biāo)不清楚，不能實(shí)現(xiàn)成本控制?？己酥笜?biāo)的結(jié)果與各科室的業(yè)績掛鉤，但是相關(guān)獎(jiǎng)懲制度缺失，不利于調(diào)動(dòng)職工工作積極性。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀以經(jīng)營指標(biāo)為主，黨建指標(biāo)為輔、安全生產(chǎn)指標(biāo)與綜合評(píng)議指標(biāo)四個(gè)方面是對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，經(jīng)營指標(biāo)為利潤總額、營業(yè)總收入，經(jīng)濟(jì)增加值，漏損率等、應(yīng)收賬款回款率等、公益性資產(chǎn)的參考指標(biāo)等等。各處室在基礎(chǔ)管理上制定評(píng)分細(xì)則，同時(shí)還以分解經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書為主，考核內(nèi)容少，更加重視成績的評(píng)價(jià)[21]。第五章改進(jìn)DEM公司成本控制的對(duì)策5.1增強(qiáng)成本控制觀念，實(shí)行全員參與的管控企業(yè)成本意識(shí)建設(shè)，不只是某領(lǐng)導(dǎo)或某部門的事，特別是在這一階段，企業(yè)更需要全員參與。作為高級(jí)管理人員，董事會(huì)成員首先應(yīng)重視成本控制思維訓(xùn)練；第二種需要變化是企業(yè)各種職業(yè)經(jīng)理層，該層級(jí)管理人員需與第一線技術(shù)員工及其他人員正視交流，只有他們的變化，企業(yè)一線人員才會(huì)得到正面影響。降本在執(zhí)行過程中涉及面太大，也就是說，企業(yè)每個(gè)職工都應(yīng)該參與[22]。首先，要讓DEM公司內(nèi)所有的人員都能有成本控制的思維，不論深淺。接下來是由企業(yè)各經(jīng)理層負(fù)總責(zé)，對(duì)企業(yè)構(gòu)建合理監(jiān)督機(jī)制等，通過評(píng)估各部門的業(yè)績，才有可能在切實(shí)可行的措施中對(duì)職工降本行為進(jìn)行制約，這是把模型下放給每個(gè)可優(yōu)化之處。5.2強(qiáng)化成本預(yù)算為了保證預(yù)算管理工作能夠得到有效落實(shí)，第一，DEM公司要構(gòu)建清晰的預(yù)算管理組織體系，主要承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)的制定工作、審查預(yù)算辦法、核準(zhǔn)預(yù)算方案。預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，原則上是公司財(cái)務(wù)問題、生產(chǎn)和其他有關(guān)成本責(zé)任部門的構(gòu)成，以擬定部門經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)為主，審批為輔，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)督促檢查。預(yù)算執(zhí)行組通常由車間組成，為預(yù)算提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以及預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與反饋情況，為了開展預(yù)算統(tǒng)籌工作[23]。二是融合靈活運(yùn)用當(dāng)前多種預(yù)算編制方式，提高預(yù)算編制質(zhì)量。DEM公司要根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)于每個(gè)成本項(xiàng)目部門的責(zé)任，采用不同預(yù)算編制方式，比如，生產(chǎn)車間和產(chǎn)量有關(guān)就采用彈性預(yù)算法，固定預(yù)算法，用于固定資產(chǎn)有關(guān)，變化很大但可控制的差旅費(fèi)等等，都采用了零基預(yù)算法。另外還要做到上下貫通，聯(lián)合編制預(yù)算，提高編制準(zhǔn)確度。最后還要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和預(yù)算執(zhí)行考核，在合理確定預(yù)算目標(biāo)之后，以保證預(yù)算執(zhí)行的效果符合預(yù)期，DEM公司要制定一套完整的預(yù)算管理辦法，定期統(tǒng)計(jì)分析預(yù)算執(zhí)行效率與成果，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果據(jù)此評(píng)估，避免預(yù)算執(zhí)行的偏離度偏大，推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行水平的提升[24]。5.3建立健全統(tǒng)一的成本協(xié)調(diào)機(jī)制公司內(nèi)部可為員工建立專用信息溝通平臺(tái)，當(dāng)平臺(tái)上每個(gè)員工均能匿名完成觀點(diǎn)時(shí)，呈現(xiàn)后，由專人定期整理和統(tǒng)計(jì)有關(guān)觀點(diǎn)，并對(duì)相應(yīng)存在的問題和不足進(jìn)行了總結(jié)，以提高公司正常經(jīng)營水平，用這種辦法更民主地治理，切實(shí)改善公司內(nèi)部整體氣氛。同時(shí)必須規(guī)范化公司內(nèi)部整體溝通渠道，各部門之間的交流必須確保暢通不受妨礙，通過該方法，有效地避免了因傳遞信息時(shí)失真而造成成本浪費(fèi)。另外，公司內(nèi)上下級(jí)之間信息交流時(shí)，往往在這種情況下，有位置或時(shí)間，必須確保在公司內(nèi)上下之間盡可能地減少傳遞信息。比如，高層領(lǐng)導(dǎo)如有關(guān)工作分配，可直接向有關(guān)工作人員發(fā)出作品，這樣，就能有效地避免傳遞時(shí)信息失真，此外，基層工作人員還可以借此來體驗(yàn)企業(yè)對(duì)自己的關(guān)注，這樣才能用更高效的勞動(dòng)去收獲，以此促進(jìn)公司總體經(jīng)營順暢[25]。5.4建立健全成本控制獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)機(jī)制為使成本控制得以有效實(shí)施，與成本控制考核評(píng)價(jià)體系的建設(shè)密不可分。成本控制考核體系既包含了成本控制各項(xiàng)指標(biāo)，還要包括考核激勵(lì)制度，把對(duì)成本控制結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行掛鉤，讓職工產(chǎn)生參與全面預(yù)算管理的積極性，與其把它看成是一項(xiàng)繁雜的任務(wù)，只要做好了。職工成本控制意識(shí)得到加強(qiáng)，才能夠最直接的促進(jìn)部門績效的提高，幫助企業(yè)完成成本控制目標(biāo)[26]。按照績效考核辦法，業(yè)績考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人會(huì)員薪酬績效有很大關(guān)系，績效激勵(lì)機(jī)制停留在管理者的層面，缺乏激勵(lì)員工的措施。要把管理層的工作層層疊疊地分解，將工作任務(wù)落在個(gè)人身上，按職務(wù)合理定崗定編，按職務(wù)建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，采取固定工資和績效工資，對(duì)其考核指標(biāo)進(jìn)行了分解與量化，設(shè)置部門和成本控制有關(guān)指標(biāo)，給雇員的工作成果評(píng)分，再按得分發(fā)放報(bào)酬。以促進(jìn)成本控制考核，應(yīng)就成本控制中的節(jié)約部分設(shè)置規(guī)定附加激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于在成本控制期間做得較好的有關(guān)部門及職工，給予相應(yīng)報(bào)酬[27]。例如：每季度末，根據(jù)平衡計(jì)分卡中的預(yù)算指標(biāo)評(píng)估雇員，比較預(yù)算目標(biāo)和真實(shí)結(jié)果之差，把節(jié)省下來的那部分費(fèi)用按照一定的比例分配給他們。第六章結(jié)論成本管理對(duì)每個(gè)企業(yè)都起著十分重要的作用，企業(yè)成本管理常常決定著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。本文通過結(jié)合DEM公司成本管理的現(xiàn)狀，探究了企業(yè)成本管理過程中存在的問題，并深入分析其中的原因，指出主要是因?yàn)楣緦?duì)成本控制工作不重視、公司成本預(yù)算編制的科學(xué)性差、公司各部門之間未建立統(tǒng)一的成本控制協(xié)調(diào)機(jī)制、公司未建立有效的成本控制獎(jiǎng)懲考核機(jī)制。最后結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際，給出了針對(duì)性的措施，認(rèn)為應(yīng)該增強(qiáng)成本控制觀念，實(shí)行全員參與的管控、強(qiáng)化成本預(yù)算、建立健全統(tǒng)一的成本協(xié)調(diào)機(jī)制、建立健全成本控制獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)機(jī)制，希望以此來進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)完善成本管理，實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]楊愷瑞.阿米巴管理會(huì)計(jì)模式下的XX制造公司成本控制優(yōu)化研究[D].重慶理工大學(xué),2020.[2]南琴琴.基于價(jià)值鏈的LJ制藥公司成本控制研