6.1

控制與控制的類型認(rèn)知目錄模塊1控制認(rèn)知模塊2控制的類型認(rèn)知模塊3控制的過(guò)程與要求認(rèn)知模塊4控制技術(shù)與方法認(rèn)知學(xué)習(xí)目標(biāo)（1）從自我控制開始，在計(jì)劃中控制，在控制中糾偏，正確認(rèn)識(shí)、把握、防范、化解風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)研判，養(yǎng)成善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、敢于面對(duì)問(wèn)題、勇于解決問(wèn)題的精神品質(zhì)；（2）提升數(shù)據(jù)思維和數(shù)字素養(yǎng)，養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說(shuō)話、基于事實(shí)進(jìn)行科學(xué)控制的良好習(xí)慣；（3）秉持匠心，執(zhí)著品質(zhì)，恪守企業(yè)生命之源，養(yǎng)成精益求精、腳踏實(shí)地的敬業(yè)精神，水滴石穿、久久為功的專注精神，淡泊名利、德行端正的憂樂(lè)精神。素質(zhì)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)（1）理解控制的含義及必要性；（2）掌握控制的作用及控制與其他管理職能間的關(guān)系；（3）熟悉控制的各種類型；（4）掌握管理控制的一般過(guò)程和要求；（5）掌握控制技術(shù)和控制方法。（1）能夠區(qū)分控制與計(jì)劃、管理控制與一般控制；（2）能夠模擬運(yùn)用控制過(guò)程；（3）能夠區(qū)分控制的類型并實(shí)際運(yùn)用；（4）能夠靈活運(yùn)用各種控制方法制定解決失控問(wèn)題的措施。類型內(nèi)容描述控制控制（Control），就是控制主體向控制對(duì)象施加一種主動(dòng)影響或作用，使控制對(duì)象保持穩(wěn)定狀態(tài)或者由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過(guò)程?？刂普撌怯擅绹?guó)數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家、通訊工程師諾伯特?維納（NorbertWiener）1948年創(chuàng)立的

。管理控制管理控制即依據(jù)組織目標(biāo)和既定計(jì)劃，通過(guò)對(duì)組織實(shí)際工作的衡量與評(píng)價(jià)，針對(duì)出現(xiàn)的偏差，采取有效措施，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過(guò)程。管理控制是控制在管理領(lǐng)域的應(yīng)用。管理控制與一般控制的關(guān)系管理控制與一般控制的共同之處

1.同是一個(gè)信息反饋過(guò)程。2.都有兩個(gè)前提條件：即計(jì)劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人員。

3.都包含三個(gè)基本步驟：擬訂標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效和糾正偏差。

4.都是一個(gè)有組織的系統(tǒng)。管理控制與一般控制的不同之處1.一般控制所面對(duì)的往往是非社會(huì)系統(tǒng)，如機(jī)械系統(tǒng)。而在管理控制中，主管人員面臨的是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，其信息反饋、識(shí)別偏差原因、制定和糾正措施的過(guò)程比較復(fù)雜。2.一般控制的目的在于使系統(tǒng)運(yùn)行的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動(dòng)在某一平衡點(diǎn)上。管理控制活動(dòng)不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。一、控制與管理控制管理故事6-1自從科學(xué)管理產(chǎn)生后，管理理論經(jīng)歷了“科學(xué)管理”“行為科學(xué)”和“現(xiàn)代管理”三個(gè)發(fā)展階段，控制的含義在管理理論的不同發(fā)展階段也有迥然不同的內(nèi)涵。1.“科學(xué)管理”階段;2.“行為科學(xué)”階段;3.“現(xiàn)代管理”階段。知識(shí)鏈接6-1二、控制與其他職能的關(guān)系控制與計(jì)劃控制的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的前提，而控制是計(jì)劃目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。在一般情況下，控制工作既是一個(gè)管理過(guò)程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理過(guò)程的開始?？刂婆c組織組織為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織中的分工協(xié)作體系和職責(zé)權(quán)限，為組織的控制提供了信息系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)越明確、全面和完整，控制工作就會(huì)越有效果?？刂婆c領(lǐng)導(dǎo)控制要有效進(jìn)行，除配備合適的人員，還必須給予正確的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)，且調(diào)動(dòng)其積極性。同樣，控制也有利于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。二、控制與其他職能的關(guān)系對(duì)組織的作用防止和糾正偏差的發(fā)生修訂原計(jì)劃或重新制定計(jì)劃防范風(fēng)險(xiǎn)和減少舞弊對(duì)員工的作用使員工行為與公司目標(biāo)相一致控制可有效激勵(lì)員工二、控制與其他職能的關(guān)系計(jì)劃執(zhí)行情況計(jì)劃路線糾偏的努力和成本時(shí)間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

就一個(gè)控制周期來(lái)說(shuō)，前饋控制、即時(shí)控制和反饋控制是處于三個(gè)不同時(shí)點(diǎn)的控制方法，即分別表現(xiàn)為事前、事中和事后的不同控制。如果以一個(gè)計(jì)劃周期作為一個(gè)控制周期，那么，對(duì)計(jì)劃初期各種投入要素的監(jiān)督與調(diào)整是前饋控制，在計(jì)劃期間各個(gè)具體的時(shí)點(diǎn)上的監(jiān)督與調(diào)整是即時(shí)控制，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與調(diào)整是反饋控制。三、前饋控制、同期控制和反饋控制目錄模塊1控制認(rèn)知模塊2控制的類型認(rèn)知模塊3控制的過(guò)程與要求認(rèn)知模塊4控制技術(shù)與方法認(rèn)知控制的類型控制的類型集中控制分散控制按控制中心的多少間接控制直接控制按控制原因或結(jié)果程序控制跟蹤控制按計(jì)劃或目標(biāo)在控制中的作用試探控制經(jīng)驗(yàn)控制推理控制最優(yōu)控制按控制的邏輯發(fā)展前饋控制同期控制反饋控制????按控制點(diǎn)的位置或糾正措施的環(huán)節(jié)開環(huán)控制閉環(huán)控制按控制的信息有無(wú)回路小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持說(shuō)：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！倍?、前饋控制、同期控制和反饋控制三、前饋控制、同期控制和反饋控制扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問(wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說(shuō)：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！蔽耐跽f(shuō)：“你說(shuō)得好極了?！比?、前饋控制、同期控制和反饋控制三、前饋控制、同期控制和反饋控制

你是如何理解“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚“這句話的？間接控制與直接控制的假設(shè)知識(shí)鏈接:間接控制與直接控制的假設(shè)間接控制的合理性的假設(shè)有：（1）工作成效是可以計(jì)量的；（2）人們對(duì)工作成效具有個(gè)人責(zé)任感；（3）追查偏差原因所需要的時(shí)間是有保證的；（4）出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)；

（5）有關(guān)部門或人員將會(huì)采取糾正措施。直接控制的合理性的假設(shè)有：（1）合格的主管人員所犯的錯(cuò)誤最少；（2）管理工作的成效是可以計(jì)量的；

（3）在計(jì)量管理工作成效時(shí)，管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn)；（4）管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評(píng)價(jià)的。目錄模塊1控制認(rèn)知模塊2控制的類型認(rèn)知模塊3控制的過(guò)程與要求認(rèn)知模塊4控制技術(shù)與方法認(rèn)知

管理控制的程序一般分為三個(gè)基本步驟，即：確定控制標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立若干標(biāo)準(zhǔn)的類型或指標(biāo)；測(cè)定實(shí)際工作，即將實(shí)際工作與上述標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，檢查與衡量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；糾正已有偏差

。一、控制的過(guò)程確定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是測(cè)定績(jī)效的基礎(chǔ)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程的起點(diǎn)。測(cè)定實(shí)際工作衡量實(shí)際工作績(jī)效比較實(shí)際工作與控制標(biāo)準(zhǔn)糾正已有偏差分清偏差的性質(zhì)分析偏差出現(xiàn)的原因采取措施糾正偏差關(guān)鍵控制點(diǎn)是在組織的運(yùn)行過(guò)程中最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)，或是對(duì)計(jì)劃的完成更有力的因素，對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制了全局。因此，在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇很重要。那么，到底如何選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)呢？請(qǐng)根據(jù)大學(xué)生上課出勤情況，尤其是特殊時(shí)間的課程上課的出勤情況，如每天的第一節(jié)課，或者周一早上的課、周五下午的課，試用控制理論，從學(xué)院、教師、學(xué)生三個(gè)方面進(jìn)行分析，討論如何使大學(xué)生上課的出勤率保持在較高的水平之上？課堂思考煮雞蛋的學(xué)問(wèn)

一個(gè)中國(guó)人和一個(gè)德國(guó)人每天早餐都是一杯牛奶和一個(gè)雞蛋。

中國(guó)人把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱洗漱或干點(diǎn)別的，等再回來(lái)雞蛋就煮好了。

但德國(guó)人會(huì)用一個(gè)差不多剛好裝得下一個(gè)雞蛋的專門容器，下面焊一托盤，然后加滿水，1分鐘水就開了，3分鐘就關(guān)火。關(guān)火之后他們利用余熱再煮3分鐘，把雞蛋煮到剛剛達(dá)到營(yíng)養(yǎng)價(jià)值最高的狀態(tài)。接下來(lái)用涼水泡3分鐘，使這個(gè)蛋很好打開，德國(guó)人認(rèn)為這樣做很標(biāo)準(zhǔn)。

跟中國(guó)人相比，他們節(jié)約了4/5的水、2/3的熱，同時(shí)還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營(yíng)養(yǎng)狀態(tài)。管理故事知識(shí)鏈接：魚刺圖AnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleText/?fromuid=22138

組織要達(dá)至計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有效控制，即以較少的人力、物力和財(cái)力使組織的各項(xiàng)活動(dòng)處于控制狀態(tài)，必須有一個(gè)適宜有效的控制系統(tǒng)作保證，這個(gè)控制系統(tǒng)應(yīng)具有以下七個(gè)方面的特征：二、有效控制的要求有效的控制應(yīng)具有充分的客觀性和足夠的靈活性有效的控制應(yīng)充分與組織文化相匹配七個(gè)方面的特征有效的控制應(yīng)指明控制關(guān)鍵點(diǎn)和例外情形有效的控制應(yīng)充分考慮計(jì)劃和環(huán)境的要求有效的控制應(yīng)鼓勵(lì)自我控制有效的控制應(yīng)具有全局的觀點(diǎn)有效的控制應(yīng)充分考慮經(jīng)濟(jì)效益蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的得克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說(shuō)就名揚(yáng)天下。

“蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。從科學(xué)的角度來(lái)看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動(dòng)力學(xué)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對(duì)未來(lái)狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，混沌理論認(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。知識(shí)鏈接目錄模塊1控制認(rèn)知模塊2控制的類型認(rèn)知模塊3控制的過(guò)程與要求認(rèn)知模塊4控制技術(shù)與方法認(rèn)知控制技術(shù)與方法認(rèn)知

為了進(jìn)行有效的管理控制，學(xué)習(xí)和掌握管理控制技術(shù)和方法是必要的?？刂茲B透到為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行的一切活動(dòng)中,控制的對(duì)象、內(nèi)容和條件不同，決定了控制的類型亦不同，相應(yīng)地，對(duì)于不同種類問(wèn)題的控制所使用的技術(shù)和方法也不同。控制技術(shù)和方法的有效使用，是一個(gè)組織走向良性循環(huán)的重要方面。一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的類型是一個(gè)企業(yè)在特定的時(shí)間內(nèi)固定資金運(yùn)用的情況。投資預(yù)算實(shí)物預(yù)算是一種以實(shí)物為計(jì)量單位的預(yù)算。實(shí)物預(yù)算收入預(yù)算主要是指銷售預(yù)算,由于企業(yè)收入主要來(lái)源于產(chǎn)品銷售,因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算；支出預(yù)算是指為取得銷售收入所需要的產(chǎn)品數(shù)量,以及為得到這些產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)銷售收入水平需要付出的費(fèi)用。收支預(yù)算是考慮各種因素后的多項(xiàng)內(nèi)容總預(yù)算,通過(guò)編制預(yù)算匯總表,用于公司的全面業(yè)績(jī)控制。綜合預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè),通常由財(cái)務(wù)部門編制。現(xiàn)金預(yù)算一、預(yù)算控制靜態(tài)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí),只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)特定的業(yè)務(wù)水平(如生產(chǎn)量、銷售量)來(lái)編制預(yù)算的一種方法。彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上,以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的相互關(guān)系為依據(jù),按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。增量預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí),將所有進(jìn)行中的管理活動(dòng)都看做從零開始,根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)重新審查,并在費(fèi)用—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。增量預(yù)算又稱基線預(yù)算,是指以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期的具體情況,通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。（二）預(yù)算的方法一、預(yù)算控制（三）實(shí)施預(yù)算需要避免的問(wèn)題預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)ABCD預(yù)算過(guò)于詳細(xì)預(yù)算缺乏靈活性預(yù)算導(dǎo)致效率低下預(yù)算過(guò)于詳細(xì),容易抑制人們的創(chuàng)造力,會(huì)使人們產(chǎn)生不滿情緒,放棄積極的努力,甚至給出逃避責(zé)任的借口。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中,有時(shí)一些因素發(fā)生的變化出乎意料,會(huì)使一個(gè)剛剛制定的預(yù)算很快過(guò)時(shí),如果在這種情況下還受預(yù)算的約束,可能造成重大的損失。因?yàn)轭A(yù)算往往是根據(jù)基期的預(yù)算數(shù)據(jù)加以調(diào)整的,所以不合理的慣例或以前合理現(xiàn)在已不合理的慣例會(huì)給一些人帶來(lái)既得利益。不嚴(yán)格的預(yù)算及不合理的預(yù)算可能成為某些無(wú)效工作的保護(hù)傘。有些管理者過(guò)于熱衷于自己部門的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)符合預(yù)算的要求,甚至忘記了自己的首要職責(zé)是保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如為了達(dá)到目標(biāo)而采取特殊措施可能被一些部門以不在預(yù)算之內(nèi)為由加以拒絕;同時(shí),預(yù)算還會(huì)加劇各部門難以協(xié)調(diào)的獨(dú)立性。每一個(gè)部門的預(yù)算應(yīng)該是整個(gè)組織計(jì)劃系統(tǒng)不可分割的一部分。海爾模式──OEC管理

海爾的OEC（OverallEveryControlandClear）管理法可以看做一種全面的全過(guò)程的控制方法，OEC意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制，也叫“日事日畢，日清日高”管理法，它包含著三個(gè)基本原則，一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)的過(guò)程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒(méi)有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過(guò)在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過(guò)程而達(dá)到的。知識(shí)鏈接知識(shí)鏈接會(huì)議成本分析制日本太陽(yáng)公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資之所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。二、生產(chǎn)控制（一）對(duì)供應(yīng)商的控制供應(yīng)商為企業(yè)提供所需的原材料和零部件，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的基礎(chǔ)；同時(shí)，根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)模型，供應(yīng)商又是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者之一。因此，雙方存在合作與競(jìng)爭(zhēng)的雙重關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系是長(zhǎng)期并存的，雙方可通過(guò)市場(chǎng)契約和縱向一體化實(shí)現(xiàn)雙贏。01企業(yè)往往會(huì)通過(guò)招標(biāo)的形式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，根據(jù)多家供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量等方面，從中選擇價(jià)低質(zhì)高的供應(yīng)商。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可通過(guò)對(duì)多家供應(yīng)商的選擇，確定兩到三家供應(yīng)商，形成相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，在長(zhǎng)期的合作過(guò)程中，企業(yè)甚至?xí)楣?yīng)商提供相關(guān)技術(shù)，幫助其提高原材料或零部件的質(zhì)量，降低成本。這樣，供應(yīng)商與企業(yè)就可以相互依賴、相互促進(jìn)，從而降低違約風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益的共贏。02如果說(shuō)以市場(chǎng)契約形式建立的合作關(guān)系不夠穩(wěn)定，那么企業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商參股或控股的方式，成為供應(yīng)商的股東，使雙方利益一致，形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，這種合作關(guān)系的穩(wěn)定性就會(huì)顯著增強(qiáng)，利益的共贏便會(huì)有效實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)契約縱向一體化二、生產(chǎn)控制

（二）庫(kù)存控制庫(kù)存控制是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種物品、產(chǎn)品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫(kù)存控制落實(shí)到庫(kù)存管理上就是降低庫(kù)存成本，即降低倉(cāng)儲(chǔ)成本、訂貨成本和機(jī)會(huì)成本。01又稱訂貨點(diǎn)法，它是指連續(xù)不斷地監(jiān)測(cè)庫(kù)存余量的變化，當(dāng)庫(kù)存量達(dá)到某一預(yù)定數(shù)值（訂貨點(diǎn)）時(shí)，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請(qǐng)求，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間（固定提前期）后貨物到達(dá)，補(bǔ)充庫(kù)存。這種庫(kù)存控制法能使庫(kù)存量得到嚴(yán)格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時(shí)檢查庫(kù)存，管理工作量大。02又稱訂貨間隔期法，它是指每隔一個(gè)固定的間隔周期就去訂貨，每次訂貨量不固定，訂貨量由當(dāng)時(shí)庫(kù)存情況決定，以達(dá)到目標(biāo)庫(kù)存量為限度。這種方式管理比較簡(jiǎn)單，但與生產(chǎn)現(xiàn)實(shí)有時(shí)會(huì)脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到訂貨期而不能訂貨，或當(dāng)存貨多時(shí)還要訂貨，很不經(jīng)濟(jì)。03又稱帕累托法。ABC分析法用于庫(kù)存管理，是將庫(kù)存物資按品種多少和資金占用額大小進(jìn)行分類，概括起來(lái)就是：分清主次、分類管理。定量控制法ABC分析法定期控制法二、生產(chǎn)控制

（三）質(zhì)量控制

狹義的質(zhì)量是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量主要是指產(chǎn)品的使用價(jià)值，即滿足消費(fèi)者需要的功能和性質(zhì)，這些功能和性質(zhì)可以具體分為性能、壽命、安全性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性五個(gè)方面。工作質(zhì)量主要是指在生產(chǎn)過(guò)程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。服務(wù)質(zhì)量主要是指銷售質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量。01這一階段是質(zhì)量管理的初級(jí)階段，其主要特點(diǎn)是以事后檢驗(yàn)為主，即通過(guò)嚴(yán)格的檢驗(yàn)來(lái)控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下一道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。按照由誰(shuí)來(lái)檢驗(yàn)把關(guān)劃分，此階段可細(xì)分為操作者質(zhì)量管理階段、工長(zhǎng)質(zhì)量管理階段、檢驗(yàn)員質(zhì)量管理階段。02這一階段的主要特點(diǎn)是從單純依靠質(zhì)量檢驗(yàn)、事后把關(guān)發(fā)展到過(guò)程控制，突出了質(zhì)量的預(yù)防性控制的管理方式。美國(guó)人道奇（H.F.Dodge）和羅米格提出的抽樣檢驗(yàn)法雖然很好地解決了全數(shù)檢驗(yàn)和破壞性檢驗(yàn)的問(wèn)題，但由于統(tǒng)計(jì)技術(shù)難度大，主要依靠專家和技術(shù)人員，因此難以調(diào)動(dòng)廣大工人參與質(zhì)量管理的積極性。03全面質(zhì)量管理最早是在20世紀(jì)60年代初由美國(guó)質(zhì)量管理專家A.V.費(fèi)根鮑姆提出的。TQM的基本觀點(diǎn)包括：為用戶服務(wù)，以預(yù)防為主，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，講求經(jīng)濟(jì)效益。TQM的特征包括：管理的對(duì)象是全面的（以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心），管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，質(zhì)量管理的方法是全面的。質(zhì)量檢驗(yàn)階段全面質(zhì)量管理階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段二、生產(chǎn)控制

任正非說(shuō)：“我們的理想是為人類提供信息化服務(wù)，我們認(rèn)為，人類未來(lái)二三十年，一定會(huì)發(fā)生一場(chǎng)巨大的革命，就是信息社會(huì)智能化，信息會(huì)像‘海嘯’一樣爆炸。我們犧牲了個(gè)人、家庭，犧牲了陪伴父母，這些都是為了能站到世界最高點(diǎn)，就是踏踏實(shí)實(shí)地將產(chǎn)品質(zhì)量做到世界第一?！庇肋h(yuǎn)把質(zhì)量放在第一位，就是華為的匠人精神。

在問(wèn)及華為為何要倡導(dǎo)和傳承工匠精神時(shí)，任正非回答道:“一是只有工匠精神才能提供消費(fèi)者所需的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是只有工匠精神才能提供傳世之物，讓后代人對(duì)當(dāng)代人保存一份記憶和敬意；三是工匠精神是治療社會(huì)浮躁的一劑良藥；四是工匠精神契合了供給側(cè)改革的需求；五是工匠精神是走向全球、提升中國(guó)產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的需要?！笨梢姡握菍?duì)為何要倡導(dǎo)和傳承工匠精神，有著十分清晰的思路和十分明確的理由。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，華為“以客戶為中心”的工匠精神有著種不可撼動(dòng)的執(zhí)念。二、生產(chǎn)控制PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序,即“計(jì)劃→執(zhí)行→檢查→處理”工作程序的簡(jiǎn)稱,由于是美國(guó)學(xué)者戴明發(fā)明的,因此也稱為戴明循環(huán)。PDCA循環(huán)一般需經(jīng)歷4個(gè)階段和8個(gè)步驟。二、生產(chǎn)控制PDCA循環(huán)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn):第一,PDCA循環(huán)工作程序的四個(gè)階段按順序進(jìn)行,組成了一個(gè)大循環(huán),而每個(gè)部門、小組都有自己的PDCA循環(huán),并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán),大環(huán)套小環(huán)、一環(huán)扣一環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、促進(jìn)大循環(huán);第二,PDCA循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就提高一步,螺旋式上升,循環(huán)前進(jìn)。三、財(cái)務(wù)控制(一)比率分析財(cái)務(wù)比率綜合地反映了企業(yè)的資金籌集和資金應(yīng)用情況,對(duì)其進(jìn)行分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)比率主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、負(fù)債比率和盈利比率。1.財(cái)務(wù)比率經(jīng)營(yíng)比率也稱活力比率,是與資源利用有關(guān)的幾種比率。它反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低和各種資源是否得到了充分利用,主要有庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銷售收入與銷售費(fèi)用的比率。2.經(jīng)營(yíng)比率財(cái)務(wù)比率經(jīng)營(yíng)比率三、財(cái)務(wù)控制(二)經(jīng)營(yíng)審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是部門、單位實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督,依法檢查會(huì)計(jì)賬目及其相關(guān)資產(chǎn),監(jiān)督財(cái)政收支和財(cái)務(wù)收支真實(shí)性、合法性、效益性的活動(dòng)。1.內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)是獨(dú)立于政府機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位的國(guó)家審計(jì)機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的審計(jì),以及獨(dú)立執(zhí)行業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托進(jìn)行的審計(jì)。2.外部審計(jì)管理審計(jì)的對(duì)象和范圍更廣,它是一種對(duì)企業(yè)所有管理工作及績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和鑒定的方法。3.管理審計(jì)內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)管理審計(jì)四、綜合控制(一)標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的