《人力資源管理》—第四章

1KnowledgeManagemente-Commerceservices員工招聘

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第四章《人力資源管理》—第四章

2【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.了解員工招聘的內(nèi)涵。2.熟悉員工招聘的一般流程及要求。3.知曉合格員工的來源。4.掌握內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢。5.掌握員工招聘的基本方法。6.掌握員工甄選的主要方法，熟悉招聘效果評估《人力資源管理》—第四章

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本章主要內(nèi)容4.1員工招聘概述4.2員工招聘的渠道4.3員工甄選4.4員工錄用4.5招聘評估一、員工招聘概述1.員工招聘的概念員工招聘是組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量和質(zhì)量要求，通過信息的發(fā)布和科學(xué)的甄選，從組織內(nèi)外獲得組織所需人才，并安排他們到組織所需崗位上工作的過程。簡單來說招聘即是為企業(yè)尋找并獲得合適人才的過程。招聘包括尋找、吸引并選擇合格適當(dāng)?shù)暮蜻x人等活動。2.招聘需求員工招聘包括臨時性招聘和長期招聘，臨時性招聘用以滿足企業(yè)的臨時性人才需求，或者說是結(jié)構(gòu)性空缺，而長期招聘則是用以滿足企業(yè)的長期性人才需求。.

招聘需求的產(chǎn)生多是以人員需求表的形式來展現(xiàn)。人員需求表說明需要招聘新人的理由及條件，許多公司會將職位說明書附于人員需求表之后，用以明示所需招聘人才的資格條件，以為人才的甄選提供依據(jù)。招聘計劃招聘計劃是人力資源部根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確一定時期內(nèi)招聘的職位類型、人員數(shù)量和資質(zhì)條件等因素，并制定具體的招聘活動的執(zhí)行方案。3.員工招聘的激發(fā)因素1．新公司成立2．員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整3．現(xiàn)有職位因晉升、辭退、辭職等原因發(fā)生永久性空缺。4．公司業(yè)務(wù)擴大，導(dǎo)致人手不足。5．為改造企業(yè)文化而引進高層管理人員和專業(yè)人才。6．人才儲備。4.員工招聘的原則1.能崗匹配原則2.雙向選擇原則3.高質(zhì)量基礎(chǔ)上的效率優(yōu)先原則4.競爭、擇優(yōu)、全面的錄用原則5.多元化原則5.員工招聘的影響因素1.外部因素：社會經(jīng)濟制度和宏觀經(jīng)濟形、國家的政策法規(guī)、傳統(tǒng)文化及風(fēng)俗習(xí)慣、外部勞動力市場、競爭對手2.內(nèi)部因素：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和用人政策、企業(yè)自身的形象和條件、職位的性質(zhì)、企業(yè)的招聘預(yù)算3.個人因素：求職者的求職動機和強度、招聘者的個人特質(zhì)6.招聘的基本程序二、員工招聘的渠道（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指從企業(yè)內(nèi)部選撥出合適的人員補充到空缺或新增崗位上去的活動，內(nèi)部招聘主要有提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換和人員重聘等形式。（二）外部招聘外部招聘是指從組織外部獲得所需人員。內(nèi)部招聘的方式1.員工推薦法2.公告發(fā)3.人力資源信息系統(tǒng)外部招聘的方式1.校園招聘2.借助中介：獵頭公司、人力資源交流中心等3.廣告法4.網(wǎng)路招聘5.員工推薦三、員工甄選1.什么是員工甄選員工甄選是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者。簡單來說，員工甄選就是從應(yīng)征者中選出最終錄用者的過程2.員工甄選的程序1.制定甄選標(biāo)準(zhǔn)2.選擇甄選方法3.甄選準(zhǔn)備4.審查應(yīng)聘者資料5.測試6.面試7.身體檢查8.錄用9.考察使用10.正式錄用3.員工甄選的方法1.初步篩選一般通過篩選簡歷和申請表的方式進行2.紙筆測評簡稱筆試，該方法可以有效地測量應(yīng)聘者在基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力、邏輯推理能力和文字表達(dá)能力等基本素質(zhì)能力上的差異，判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。3.心理測驗根據(jù)一定的法則和心理學(xué)原理，使用一定的操作程序給人的認(rèn)知、行為、情感的心理活動予以量化。心理測驗是心理測量的工具，心理測量在心理咨詢中能幫助當(dāng)事人了解自己的情緒、行為模式和人格特點。4.評價中心評價中心測評法將各種不同的素質(zhì)測評方法相互結(jié)合，通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理系統(tǒng)和工作場景，將被試人納入該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成該系統(tǒng)環(huán)境下對應(yīng)的各種工作。在這個過程中，主試人采用多種測評技術(shù)和方法，觀察和分析被試人在模擬的各種情景壓力下的心理、行為、表現(xiàn)以及工作績效，以測量評價被試人的管理能力和潛能等素質(zhì)。5.面試面試也稱口試，即主考官以各種問題面對面地詢問應(yīng)聘者。面試對于一個人各方面能力的測驗都具有特殊的功效。

面試的類型面試的實施程序四、員工錄用1員工錄用的內(nèi)涵員工錄用是員工招聘過程中的重要一環(huán)，是在經(jīng)歷過初步篩選、筆試、面試，以及評價中心等各種測試之后，根據(jù)其測評結(jié)果最終選擇出企業(yè)適宜人才的過程2.員工錄用的原則1.能崗匹配原則2.高層人才內(nèi)部錄用選拔優(yōu)先原則3.挖掘潛質(zhì)、持續(xù)培訓(xùn)原則4.信任原則3員工錄用方法1.主觀決策法2.客觀決策法五、招聘評估招聘評估主要指對招聘的結(jié)果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評價1.招聘結(jié)果評估2.招聘成本效益評估《人力資源管理》—第五章

23KnowledgeManagemente-Commerceservices員工培訓(xùn)與開發(fā)

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第五章《人力資源管理》—第五章

24【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.了解員工培訓(xùn)的內(nèi)涵。2.領(lǐng)會培訓(xùn)過程的四個階段。3.掌握員工培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容和方法。4.理解不同培訓(xùn)方法的特點和適用對象?！度肆Y源管理》—第五章

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本章主要內(nèi)容

5.1員工培訓(xùn)與開發(fā)概述

5.2員工培訓(xùn)體系構(gòu)建

5.3員工培訓(xùn)方法

5.4員工培訓(xùn)評估

5.5培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化一、員工培訓(xùn)與開發(fā)概述1.員工培訓(xùn)與開發(fā)的相關(guān)概念員工培訓(xùn)是指企業(yè)為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動，其目標(biāo)是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)，從而促進組織效率的提高和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。員工開發(fā)是指為管理未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職體驗、人際互動等活動，以及在學(xué)習(xí)型組織中為員工未來發(fā)展而開展的各種開發(fā)活動。2、員工培訓(xùn)的意義1.

員工培訓(xùn)能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。2.培訓(xùn)能促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。3.培訓(xùn)能提高員工綜合素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平，增強企業(yè)的競爭力。4.員工培訓(xùn)能提高企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力，增強競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)永繼經(jīng)營的生命力。5.滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。3.員工培訓(xùn)的特點1.廣泛性2.層次性3.協(xié)調(diào)性4.實用性5.長期性和速成性的統(tǒng)一4.員工培訓(xùn)的原則1.服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的原則2.目標(biāo)原則3.差異化原則4.激勵原則5.講究實效原則5.員工培訓(xùn)的類型1.按照培訓(xùn)對象的不同來劃分，有新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)2.按照培訓(xùn)內(nèi)容的不同來劃分，有知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)3.按照培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，分為在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn)6.培訓(xùn)的基本流程1.培訓(xùn)需求分析2.培訓(xùn)計劃制定3.培訓(xùn)實施4.培訓(xùn)評估和反饋二、員工培訓(xùn)體系構(gòu)建1.培訓(xùn)需求分析指在企業(yè)培訓(xùn)需要調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用全面分析與績效差距分析等多種分析方法和技術(shù)，對企業(yè)及其成員在知識、技能、目標(biāo)等方面進行系統(tǒng)分析，以確定是否需要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)的內(nèi)容。組織分析、任務(wù)分析、人員分析2.制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象和內(nèi)容、培訓(xùn)規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)人員的安排、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的安排。培訓(xùn)計劃的內(nèi)容1.培訓(xùn)目的2.培訓(xùn)目標(biāo)3.培訓(xùn)對象和內(nèi)容4.培訓(xùn)規(guī)模5.培訓(xùn)時間6.培訓(xùn)地點7.培訓(xùn)費用8.培訓(xùn)方法9.培訓(xùn)人員3.建設(shè)培訓(xùn)管理制度培訓(xùn)管理的涵義培訓(xùn)管理有廣義和狹義之分，廣義的培訓(xùn)管理是對整個組織培訓(xùn)活動進行的管理，包含培訓(xùn)規(guī)劃、需求分析、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評估和成果轉(zhuǎn)化等，以保證培訓(xùn)與企業(yè)需求相一致，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。狹義的培訓(xùn)管理是對一次培訓(xùn)活動的管理，也即是對培訓(xùn)實施的管理，從人力資源管理實踐來講，包括在培訓(xùn)開始之前、培訓(xùn)進行之中和培訓(xùn)結(jié)束之后的管理。三、員工培訓(xùn)過程管理培訓(xùn)管理有廣義和狹義之分，廣義的培訓(xùn)管理是對整個組織培訓(xùn)活動進行的管理，包含培訓(xùn)規(guī)劃、需求分析、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評估和成果轉(zhuǎn)化等，以保證培訓(xùn)與企業(yè)需求相一致，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。狹義的培訓(xùn)管理是對一次培訓(xùn)活動的管理，也即是對培訓(xùn)實施的管理，從人力資源管理實踐來講，包括在培訓(xùn)開始之前、培訓(xùn)進行之中和培訓(xùn)結(jié)束之后的管理。培訓(xùn)過程管理的內(nèi)容1.選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場地2.課程描述3.課程計劃4.選擇培訓(xùn)教室5.選擇培訓(xùn)教材6.確定培訓(xùn)時間7.做好全程跟蹤服務(wù)三、員工培訓(xùn)方法1.直接傳授型培訓(xùn)方法講座法研討法2.實踐性培訓(xùn)方法工作輪換法學(xué)徒制3.參與性培訓(xùn)方法自學(xué)案例研究情景模擬敏感性訓(xùn)練4.態(tài)度型培訓(xùn)方法角色扮演拓展訓(xùn)練5.團隊建設(shè)法團隊訓(xùn)練行動學(xué)習(xí)

6.現(xiàn)代培訓(xùn)技術(shù)虛擬現(xiàn)實技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)四、員工培訓(xùn)評估1.員工培訓(xùn)評估的概念培訓(xùn)評估是一個系統(tǒng)地收集有關(guān)培訓(xùn)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助單位在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價值的時候做出更明智的決策。狹義的培訓(xùn)評估是指一個單位在在組織培訓(xùn)之后，依據(jù)培訓(xùn)目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，對培訓(xùn)的效果加以檢查和評定，是對整個培訓(xùn)活動實施成效的評價和總結(jié)。廣義的培訓(xùn)評估是運用示學(xué)的理論、方法和程序?qū)ε嘤?xùn)主體和培訓(xùn)過程及實際效果的系統(tǒng)考察。員工培訓(xùn)評估的基本原則1.客觀性原則2.綜合性原則3.靈活性原則五、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化主要是指企業(yè)管理者和受訓(xùn)員工將員工在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能或能力及行為運用到實際工作中的努力過程。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的理論六、員工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢培訓(xùn)內(nèi)容的發(fā)展趨勢培訓(xùn)方法的發(fā)展趨勢培訓(xùn)形式的發(fā)展趨勢機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章46KnowledgeManagemente-Commerceservices績效管理enablementServiceWeb+ITIntegration

第6章機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章47【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.理解績效與績效管理的基本含義。2.理解和掌握績效考核的流程。3．掌握績效考核的幾種基本方式。4.掌握績效考核的幾種基本方法。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章48本章主要內(nèi)容6.1績效的含義6.2績效管理概述6.3績效考核機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章49案例IBM的績效管理

在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評級方式，而改采用新的三等（1，2，3）評級方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評級。（當(dāng)然績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因為單位主管會認(rèn)為得2等的人要多一些。而在一般員工對績效差的部門也拿到同樣比例的2等亦覺不公。）IBM的新績效管理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommitments-PBCs)，即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體考評，稱為“360度反饋”。表現(xiàn)評等為第3等時，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBCs），你必須更加努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的3等，你可能被處以6個月的留公司查看。得2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個好員工。得1的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯什么事。員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：（1）必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效考評指標(biāo)。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章50案例IBM的績效管理（續(xù)）

（2）執(zhí)行(Execute)，這里強調(diào)三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。（3）團隊(Team)，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考評對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責(zé)任的管理人員，則要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)、高級主管面談(ExecutiveInterview)、門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等方面，并且占整體評等一半的比重。（摘自：《銷售市場》，作者：臺灣/劉欣光）機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章51一、績效的含義績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。到底什么是績效？機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章52績效含義的學(xué)科視角管理學(xué)視角——績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。經(jīng)濟學(xué)視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現(xiàn)了市場經(jīng)濟的等價交換原則。社會學(xué)視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章53績效——是員工自身各項素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果?？冃А獣驎r間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性。由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章541、績效的多因素性績效的性質(zhì)（主觀性）內(nèi)因（客觀性）外因激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章551、績效是多因的2、績效是與組織環(huán)境相關(guān)聯(lián)的，離開具體的環(huán)境談績效是無意義的3、績效的特征：績效是人們行為的后果，是目標(biāo)的完成程度，是客觀存在的；績效必須具有實際的效果；績效是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即它是在工作過程中產(chǎn)生的；績效應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系；績效應(yīng)當(dāng)具有一定的可度量性；機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章562、績效的多維性:

除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章572績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質(zhì)行為績效機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章58（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章59員工績效的影響因素員工績效亦稱員工的工作績效,是指員工經(jīng)過考評并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及后果。員工績效的高低直接影響著組織的整體績效。因此，了解影響員工績效的因素對績效管理有著非常重要的意義。員工績效的影響因素主要有三個方面：個人、組織和工作。分別用I、O、T表示

機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章60員工績效的影響因素能力態(tài)度性格個人因素員工績效工作因素組織因素群體壓力激勵組織文化績效考評任務(wù)本身工作環(huán)境工作方法機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章61個人因素能力影響員工績效管理工作中:職能匹配+科學(xué)合理的能力培訓(xùn)性格積極性格影響員工績效管理工作中:準(zhǔn)確把握員工性格特點,知人善任針對性格差異,培養(yǎng)提高績效的性格態(tài)度影響績效態(tài)度影響學(xué)習(xí)效率\工作效率\社會性認(rèn)知和判斷\團隊相容和凝聚力\激勵機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章62組織因素群體壓力群體規(guī)范(績效水平)形成的約束力激勵因素績效考評因素組織文化因素

機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章63工作因素任務(wù)本身的因素(任務(wù)的目標(biāo)是否明確?事前準(zhǔn)備工作?任務(wù)緊迫程度?)工作方法因素(工作工具?工作流程?工作協(xié)調(diào)?)工作環(huán)境因素(工作場所的物資條件?設(shè)備配備?)

機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章64二績效管理概述績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章65績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（

績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章66績效管理就是：1.管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，并增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法；2.績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高3.績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章67組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎金發(fā)放、人事變動……績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結(jié)束時績效期間績效管理系統(tǒng)流程圖機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章68績效管理的特征績效管理的目的是為了更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)；績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術(shù)和手段的績效管理人員和員工；績效管理的客體是組織績效；績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。

機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章69績效考評與績效管理的區(qū)別績效考評績效管理管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的績效管理過程只出現(xiàn)在特定時期貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展事后評價注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價注重進行績效結(jié)果的評價側(cè)重日常績效的提高注重員工的考評成績注重個人素質(zhì)能力的全面提升績效管理人員與員工是對立的兩面績效管理人員與員工之間是績效合作伙伴關(guān)系機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章70績效管理的作用和意義1、行政性作用晉升、解雇、降職2、開發(fā)作用培訓(xùn)和職業(yè)生涯計劃、績效反饋是員工未來發(fā)展的關(guān)鍵績效管理的意義績效管理的過程反映了組織的管理效率、組織資源的利用效率；機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章71績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章72績效管理的基礎(chǔ)理論目標(biāo)管理期望理論公平理論強化理論全面質(zhì)量管理機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章73三績效考核

績效考核通常也稱為業(yè)績考核、績效考評，是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進行考核和評價。

績效考核通常包括確定考核目標(biāo)、選擇考核對象、構(gòu)建考核指標(biāo)體系、設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果用于人力資源決策以及制定績效改進計劃。這八個步驟共同形成一個完整的績效考核流程。

機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章74績效考評應(yīng)是激勵改進的手段，考核內(nèi)容以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及定工作計劃為基礎(chǔ)?？冃е笜?biāo)對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學(xué)習(xí)改進提高積極性的工具。評估目標(biāo)評估指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標(biāo)的平衡。內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性。評估必須公平，應(yīng)由人力資源部組織、牽頭，由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。評估指標(biāo)評估內(nèi)容評估方法機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章75

表6-2某公司財務(wù)部績效考核指標(biāo)體系指標(biāo)大類指標(biāo)名稱權(quán)重系數(shù)計算方法考核頻度數(shù)據(jù)來源處理部門目標(biāo)值財務(wù)表現(xiàn)資金閑置成本20%當(dāng)期閑置資金*當(dāng)期利率月末計算上報，季度、年末考核期末財務(wù)報表稽核室7.5億元公司預(yù)算執(zhí)行率15%（公司實際發(fā)生成本費用-預(yù)算成本費用）/預(yù)算成本費用*100%月末計算上報，季度、年末考核期末財務(wù)報表、年初預(yù)算數(shù)據(jù)稽核室10%實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率15%（實際費用-預(yù)算費用）/預(yù)算費用*100%月末計算上報，季度、年末考核期末財務(wù)報表、年初預(yù)算數(shù)據(jù)稽核室10%客戶滿意內(nèi)部客戶滿意度5%內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查問卷年末考核相關(guān)部門人力資源部60內(nèi)部管理完成財務(wù)報表的準(zhǔn)時率15%準(zhǔn)時完成的財務(wù)報表數(shù)量/需提交的財務(wù)報表總數(shù)年末考核財務(wù)部稽核室95%審計調(diào)整分錄的數(shù)量15%審計師對會計分錄的調(diào)整數(shù)量年末考核稽核室稽核室80筆治安、消防、信息安全5%治安、消防、信息安全工作考核年末考核稽核室人力資源部80%員工培養(yǎng)獲得專業(yè)資格的員工數(shù)5%本部門獲得相關(guān)專業(yè)資格的員工數(shù)量年末考核財務(wù)部人力資源部通過率80%員工滿意度5%員工滿意度調(diào)查問卷年末考核該部門員工人力資源部75機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章76績效考核模式：1.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核

2.目標(biāo)管理

3.平衡計分卡4.3600績效反饋機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章77績效考核模式：

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicator,KPI)考核。KPI考核是通過對工作基礎(chǔ)特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地獲取高效益。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章78績效考核模式：

2.目標(biāo)管理目標(biāo)管理(managementbyobjective,MBO)。目標(biāo)管理是由管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首先提出的概念。他認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小單位的目標(biāo)之后才能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于：以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章79績效考核模式：

3.平衡計分卡平衡計分卡(thebalancescore-card,BSC)。平衡計分卡是20世紀(jì)90年代初哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）教授和諾朗諾頓研究所的首席執(zhí)行官戴維·諾頓（DavidNorton）共同開發(fā)的一種組織績效考核方法。平衡計分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效（如圖6-2所示）。一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章80績效考核模式：

4.360度績效反饋系統(tǒng)360度績效反饋（360度feedback）。360度績效反饋最早由英特爾公司提出并加以實施，它是一種較為全面的績效考核方法。360度反饋也稱全視角反饋，是被考核者的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對其進行評價，通過評論各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己績效的目的。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章81績效考核主體：1.直接上司

2.直接下屬

3.同級4.自我

5.其他考核主體

機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章82績效考核方法：

1.排序法。是根據(jù)被評價者的工作績效而進行打分排序，從而確定相對績效水平的評價方法。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者根據(jù)總體工作情況將員工從最好到最差進行排序。交替排序法則是評價者在所有要評價的員工中首先挑選出最好的員工和最差的員工，將他們列為第一名和最后一名。余下的員工再選出最好的員工作為第二名，最差的作為倒數(shù)第二名。以此類推，直到將所有員工排列完為止。排序法簡便易行，速度快，但是由于標(biāo)準(zhǔn)單一，評估的結(jié)果存在較大偏差。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章83績效考核方法：2.強制分布法。強制分布法也稱強制正態(tài)分布法。這種方法基于這樣一種假設(shè)：企業(yè)的所有部門都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工。因此，在運用強制分布法進行績效考核時，要求考核者依據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，即俗稱“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級，機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章84績效考核方法：

強制分布法適用于被考核人員數(shù)量較多的情況，操作起來比較簡單。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，這種考核方法可以在一定程度上減少由于考核者的主觀性所導(dǎo)致的偏差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業(yè)中，它能明確地篩選出被淘汰對象，由于員工擔(dān)心多次落入績效最低區(qū)而遭淘汰，因而具有強制激勵和鞭策功能。然而，該方法的核心是事先按正態(tài)分布規(guī)律確定各等級的比例，而在現(xiàn)實情況中，并非每個部門的員工業(yè)績情況都符合正態(tài)分布規(guī)律。有可能存在這樣的情況，即某個部門的所有員工的績效都很高，而另一個部門的所有員工的工作業(yè)績都很差。在這種情況下，使用正態(tài)分布法進行績效考核所得到的結(jié)果就難以令人信服。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章85績效考核方法：

3.圖解評定量表法。。圖解評定量表法(GraphicRatingScales)是最常用的一種績效評價方法。圖解評定量表法的設(shè)計程序是：（1）選擇績效因素。即與績效相關(guān)的個人特性，如工作知識、溝通技能、工作質(zhì)量等；（2）確定評價尺度。通常采用5點法，即優(yōu)秀、很好、好、正常、差，分別用5、4、3、2、1或100~90（優(yōu)秀）、90~80（很好）、80~70（好）、70~60（正常）、60以下（差）來表示各種績效水平。此外，評價表上留有一定空間，以便寫簡短評語。表6-5為圖解評定量表法的示例。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章86績效考核方法：

圖解評定量表法的優(yōu)點是使用范圍廣，大部分工作都可采用，使用而且開發(fā)成本小，考核內(nèi)容全面，打分檔次還可以設(shè)置多一些。圖解評定量表法的缺點是評價準(zhǔn)確性不夠，得出的評價結(jié)果不能指導(dǎo)行為。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章87績效考核方法：

1.排序法2.強制分布法

3.圖解評定量表法4.書面法5.關(guān)鍵事件法6.行為錨評價法7.行為觀察評價法機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章88績效考核方法：

4.書面法。書面法是以報告的形式描述被評價的員工的一種評價方法。書面法通常要求評價者記錄員工的優(yōu)點和缺點，并對員工的發(fā)展提出建議。該方法通常與其他方法結(jié)合使用，因為它能提供其他方法不能提供的描述性信息；能有機會指出被評價者獨有的特征，當(dāng)需要指明員工在提升、特殊才能、技能和優(yōu)缺點方面的特殊之處時，該方法具有優(yōu)勢。書面法的缺點是評價質(zhì)量受評價者寫作水平、技巧和表達(dá)風(fēng)格的影響；太費時；過于主觀，描述重點可能偏離與績效評價相關(guān)的方面。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章89績效考核方法：

5.關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod）由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。所謂關(guān)鍵事件是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業(yè)有重大影響的行為。這種影響包括正面影響和負(fù)面影響。使用關(guān)鍵事件法對員工進行考核要求管理者將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）紀(jì)錄下來，然后每隔一段時間，主管人員與下屬見一次面，根據(jù)所做的紀(jì)錄來討論員工的工作績效。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章90績效考核方法：關(guān)鍵事件法通常可作為其他績效考核方法的一種很好的補充，因為它具有以下幾點優(yōu)點：對關(guān)鍵事件的紀(jì)錄為考核者向被考核者解釋績效考核結(jié)果提供了一些確切的實施依據(jù)；確保在對員工進行考核時所依據(jù)的是員工在整個考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工的近期表現(xiàn)，也就是說可以減小近因效應(yīng)所帶來的考核偏差；通過對關(guān)鍵事件的紀(jì)錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良績效的實際紀(jì)錄。但是，該方法在實施時也存在一定的不足，即管理者可能漏記某些關(guān)鍵事件。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章91績效考核方法：

6.行為錨評價法。行為錨評價法（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）就是將關(guān)于特別優(yōu)異或特別劣等績效的敘述等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考核法與評定量表法的優(yōu)點結(jié)合起來。這種方法通過開發(fā)代表不同績效水平的行為錨來界定績效維度（被評價的內(nèi)容）。該方法的具體實施：第一，收集大量的代表有效和無效工作行為的關(guān)鍵事件；機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章92績效考核方法：第二，對關(guān)鍵事件進行分類，歸為不同的績效維度；第三，用關(guān)鍵事件作為行為錨來描述該維度上的績效水平。評價時，評價人把員工績效與行為錨對照，確定其相應(yīng)分?jǐn)?shù)，該分?jǐn)?shù)即為這個績效方面的評價結(jié)果。圖6-3為行為錨評價法的示例。行為錨評價法的優(yōu)點：提供準(zhǔn)確的評價；標(biāo)準(zhǔn)比較清晰，能反映績效層次；易于反饋；易于引導(dǎo)和監(jiān)控行為。缺點：設(shè)計和實施成本高；靈活性差（一種評價表只適合一種工作；不易調(diào)整）；容易產(chǎn)生近因錯誤。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章93績效考核方法：7.行為觀察評價法。行為觀察評價法也是基于關(guān)鍵事件的評價法，它主要是通過觀察行為發(fā)生的頻率進行評價。行為觀察法與行為錨評價法有兩個主要區(qū)別：第一，行為觀察法評價的是能反映績效的所有必要的具體行為，而行為錨評價法對于每個績效維度只用一種行為評價績效水平；第二，行為觀察法要求評價員工在評價期內(nèi)行為的頻率，而行為錨評價法只評價最具代表性的某種行為。10/14/2025機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章94生態(tài)文明績效考核概念、方法是指一個組織通過科學(xué)有效的方式方法，衡量本組織生態(tài)文明建設(shè)水平的考核過程生態(tài)文明績效考核要求各個地方經(jīng)濟發(fā)展水平不同，各地生態(tài)文明指標(biāo)也不應(yīng)該相同。各個企業(yè)所處的行業(yè)，生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢棄物數(shù)量、質(zhì)量都不一樣，所以各個企業(yè)的生態(tài)文明指標(biāo)也不一樣。但是，每個企業(yè)生態(tài)文明建設(shè)水平的考核也可以遵循一些共性的原則，一些共性的方法。10/14/2025機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章95新發(fā)展階段的績效考核績效管理與生態(tài)文明建設(shè)的關(guān)系?？冃Э己藢τ谏鷳B(tài)文明建設(shè)可以起到風(fēng)向標(biāo)的作用。新發(fā)展階段對于績效管理的要求當(dāng)前，我國已經(jīng)進入了新發(fā)展階段。這個階段最大特點是不再追求大量消耗各種資源，提高發(fā)展速度，而是追求在資源能源節(jié)約的基礎(chǔ)上的高質(zhì)量發(fā)展。機械工業(yè)出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章96Thankyou!《人力資源管理》—第七章

97KnowledgeManagemente-Commerceservices薪酬管理

enablementServiceWeb+ITIntegration

第七章《人力資源管理》—第七章

98【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1、掌握薪酬的基本概念2、理解薪酬管理的目標(biāo)3、了解薪酬管理的理論基礎(chǔ)4、掌握薪酬體系設(shè)計《人力資源管理》—第七章

99本章主要內(nèi)容

7.1薪酬與薪酬體系7.2薪酬管理7.3薪酬管理的理論基礎(chǔ)7.4薪酬體系設(shè)計7.1薪酬的基本概念報酬（compensation/rewards)：員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質(zhì)報酬和非物質(zhì)報酬。（如圖）物質(zhì)回報又稱為薪酬(pay)，即廣義的工資。它是因員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、技能、經(jīng)驗等）而獲得的直接或間接的貨幣收入，如基本工資、獎金、津貼、福利。狹義的工資是指組織向員工定期且以現(xiàn)金形式支付的工作收入，不含獎金、福利、津貼。（Tips：pay強調(diào)雇主角度支付的“薪酬”，而salary表明雇員的每月所得“薪酬”。）獎金(bonus/prize)：對員工有效超額勞動的報酬。具有靈活性、及時性、榮譽性的特點。津貼(allowance)：員工在特殊環(huán)境中勞動的補償。福利(welfare)：企業(yè)為所有員工提供的有助于員工工作和生活的軟硬條件，與個體勞動量或群體勞動量無關(guān)。如，免費午餐、健身房、游泳池等體育以及休閑設(shè)施。薪酬的基本概念報酬系統(tǒng)硬報酬系統(tǒng)軟報酬系統(tǒng)1.1報酬系統(tǒng)薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎金津貼、補貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費貨幣化福利及福利措施教育培訓(xùn)勞動保護醫(yī)療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)硬報酬軟報酬系統(tǒng)工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才能有發(fā)展的機會和空間有晉升和獎勵的機會有相當(dāng)?shù)纳鐣匚挥袠s耀的頭銜能力強且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性的工作時間便利的交通通訊社會效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價值觀被社會認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟效益好企業(yè)的產(chǎn)品受到社會公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿工作本身工作環(huán)境企業(yè)形象工資、獎金、福利不同的組織有不同的工資類型，每一種工資類型都有自身的優(yōu)點和缺點。常見的工資類型及其特征對比見表7-1：典型工資類型及特征工資類型分配原則特點優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員工近期績效工資與績效直接掛鉤激勵效果明顯易助長員工短期行為技能工資根據(jù)工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)，有利于人才隊伍建設(shè)工資、績效和責(zé)任沒有關(guān)系，導(dǎo)致員工對工作的挑揀年功工資根據(jù)年齡、工齡、學(xué)歷和經(jīng)歷確定工資與工齡同步增長穩(wěn)定員工隊伍，增強員工安全感和忠誠度論資排輩，不利于調(diào)動員工積極性職務(wù)工資根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的因素確定一崗一薪、薪隨職變鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵設(shè)計面受職務(wù)高低限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)及績效確定由基本工資、年薪工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補貼構(gòu)成綜合考慮員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)設(shè)計和實施都比較麻煩獎金的特點一般來說，獎金有三個方面的特點：一是靈活性，獎金的數(shù)量和形式是由員工超額勞動的數(shù)量和質(zhì)量決定的，所以獎金是變化的；二是及時性，獎勵的對象、數(shù)額等直接反映員工的超額勞動，效果更明顯；三是榮譽性，獎金意味著褒揚先進，肯定員工的貢獻(xiàn)和成績。福利的特征福利是指企業(yè)通過增加組織設(shè)施、建立各類補貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負(fù)擔(dān)、豐富員工生活等一系列措施的總稱。福利一般包括三個組成部分：（1）社會福利。（2）企業(yè)福利，包括福利設(shè)施和各種工作生活服務(wù)。（3）補貼，也稱個人福利。薪酬體系的影響因素人力資源市場的供需關(guān)系地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例當(dāng)?shù)厣钏絿业南嚓P(guān)法令和法規(guī)

企業(yè)外部因素員工薪酬的主要影響因素個人的薪酬企業(yè)企業(yè)規(guī)模管理哲學(xué)支付能力工作工作責(zé)任工作職務(wù)工作績效員工人力資本工作表現(xiàn)工作技能學(xué)歷、知識專業(yè)經(jīng)驗潛力、職稱人力資源市場勞動力供求狀況最低生活費用政府法律規(guī)定同行業(yè)工資水平整體經(jīng)濟增長力產(chǎn)品市場產(chǎn)品領(lǐng)先性產(chǎn)品成本和價格同行業(yè)競爭力資本市場企業(yè)流動資金股票市場價值企業(yè)籌資能力薪酬的功能對不同主體而言，薪酬的功能不同。主體薪酬的功能政府（1）薪酬是勞動力市場的價格信號；（2）薪酬是宏觀經(jīng)濟運行的參考因素；（3）薪酬是衡量社會公平的標(biāo)準(zhǔn)之一；（4）薪酬是財政支出的重要組成部分。組織（1）薪酬是對人力資本的投資；（2）薪酬是績效激勵的杠桿；（3）薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向器；（4）薪酬是企業(yè)的成本要素。個人（1）薪酬是員工及其家庭的基本生活保障；（2）薪酬是勞動力價值的價格體現(xiàn)；（3）薪酬是員工人力資本投資的收益；（4）薪酬體現(xiàn)了員工的需求滿足層次。7.2薪酬管理的目標(biāo)薪酬管理的含義：薪酬管理是指企業(yè)管理者對員工薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程，即對工資、獎金、津貼和利潤等薪酬要素進行確定和調(diào)整并進行管理的過程。薪酬管理的定位企業(yè)薪酬管理的定位主要有兩個方面：一是貫徹企業(yè)的管理目標(biāo)，具體表現(xiàn)為，綜合管理者的意圖、組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素對薪酬體系進行設(shè)計和管理實施；二是提高員工的薪酬滿意度，避免和減少因薪酬管理而產(chǎn)生沖突與爭議。薪酬管理的目標(biāo)（1）效率目標(biāo)。薪酬管理的效率可以分為外部效率和內(nèi)部效率。外部效率主要是指社會宏觀經(jīng)濟運行的效率。內(nèi)部效率則體現(xiàn)為，通過薪酬管理提升員工、團隊和企業(yè)的績效，推動全面質(zhì)量管理，吸引消費者，有效控制人工成本等方面。（2）公平目標(biāo)。薪酬管理的公平可以分為外部公平和內(nèi)部公平兩方面。外部公平是指薪酬的社會公平性。內(nèi)部公平則包括政策公平、程序公平和結(jié)果公平。（3）合法目標(biāo)。企業(yè)必須依據(jù)法律和法規(guī)管理薪酬，法律和法規(guī)是企業(yè)薪酬管理的底線和邊界。企業(yè)面臨外部和內(nèi)部兩個勞動力市場，薪酬管理受到兩個勞動力市場的供求關(guān)系的影響，而且直接受國家相關(guān)法律（如勞動法、經(jīng)濟法等）和地區(qū)法規(guī)（如最低工資規(guī)定等）的制約。薪酬管理的主要內(nèi)容薪酬管理的整體框架：企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計薪酬管理實施診斷與調(diào)整薪酬體系的框架（1）薪酬水平，是指企業(yè)支付不同職位的平均薪酬，它體現(xiàn)了企業(yè)薪酬的外部公平性。外部公平的實現(xiàn)依賴于市場定位、薪酬調(diào)查、相關(guān)法律規(guī)定以及協(xié)調(diào)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系等。薪酬水平與薪酬管理的兩個具體目標(biāo)有關(guān)：控制人力成本，吸引和挽留員工。（2）薪酬結(jié)構(gòu)，一般指與職位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等級結(jié)構(gòu)。薪酬等級結(jié)構(gòu)反映了員工在組織結(jié)構(gòu)中的位置，也反映了組織對員工貢獻(xiàn)程度的價值認(rèn)可或預(yù)期。（3）薪酬組合，指員工各種薪酬支付要素的組成形式。薪酬形式在總薪酬中所占的比例不同，導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)的類型也不同。一般薪酬結(jié)構(gòu)類型有，以保障為主的薪酬結(jié)構(gòu)、以短期獎勵為主的薪酬結(jié)構(gòu)、以效益為主的薪酬結(jié)構(gòu)等。多樣性的薪酬組合能夠整合不同薪酬形式的功能，體現(xiàn)薪酬公平和管理效能。薪酬制度薪酬制度.薪酬制度是以規(guī)則和規(guī)章的形式表現(xiàn)的組織的薪酬決策、薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)和管理方式等。例如，崗位工資制是對基本工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的制度確認(rèn)；員工參與薪酬決策和建立民主反饋機制等十對薪酬管理方式的制度確認(rèn)；保密工資制是對薪酬信息公開程度的制度確認(rèn)等。薪酬技術(shù).薪酬技術(shù)是指在薪酬體系設(shè)計和實施中所使用的工具和方法，如薪點法、寬帶薪酬法等。薪酬支付與管理方法.薪酬支付包括計量和支付報酬的方式和方法。如，小時工資、月薪、年薪等；支付時間、程序和管理規(guī)則；獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)等；福利項目的類型和標(biāo)準(zhǔn)等。薪酬管理指薪酬體系的實施過程，具體包括：薪酬決策、職能分工、薪酬預(yù)算、薪酬控制、薪酬調(diào)查、薪酬診斷、薪酬調(diào)整與管理溝通。7.3薪酬管理的理論基礎(chǔ)經(jīng)濟學(xué)理論：邊際生產(chǎn)率理論；投資理論；代理理論。行為（激勵）理論：需要層次理論；期望理論；強化理論；公平理論。薪酬的經(jīng)濟學(xué)理論邊際生產(chǎn)率理論。該理論基于以下假設(shè)提出了就業(yè)、工資和生產(chǎn)率之間的管理：雇主為使利潤最大化而努力；雇主對生產(chǎn)要素進行最優(yōu)組合；邊際收益遞減規(guī)律對生產(chǎn)的不同要素起作用；員工都是同質(zhì)的，故每單位勞動的工資等于邊際成本或邊際收益；員工對勞動力市場非常了解；勞動力市場是完全競爭的；資本和勞動被充分利用；工資的吸引力以每小時工資水平來衡量；等等。事實上，組織管理很難滿足上述假設(shè)，但商業(yè)企業(yè)的共同目標(biāo)是盈利。薪酬的經(jīng)濟學(xué)理論投資理論。該理論是Gitelman于20世紀(jì)中期提出的，強調(diào)雇傭交換的投入。員工的生產(chǎn)力或價值是企業(yè)的技術(shù)和員工個人屬性的函數(shù)。員工的個人屬性主要是通過員工在教育、培訓(xùn)和經(jīng)驗上的投資獲得的能力。單個員工的具體價值是員工對自己的人力資本進行投資的數(shù)額。該理論主張通過工作評價來制定工資方案，工資應(yīng)該體現(xiàn)人力資本投資的差異。薪酬的經(jīng)濟學(xué)理論代理理論。該理論關(guān)注所有者和員工的關(guān)系，并假設(shè)所有者（委托人）和員工（代理人，包括各類管理者和普通員工）的利益和目標(biāo)是不一致的。所有者希望利潤最大化，代理人則希望報酬最大化。當(dāng)委托人無力管理自己的企業(yè)，或者代理人可能增加企業(yè)的利潤，委托人傾向于雇傭代理人。但是，如何使代理人更好的履行他的義務(wù)，委托人必循有良好的約束和激勵體系。薪酬的激勵理論需要層次理論。Maslow認(rèn)為，人類的需要分為五個層次，從下到上依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，當(dāng)?shù)图墑e的需要滿足后才會產(chǎn)生高級別的需要，沒有滿足的需要比已經(jīng)滿足的需要對人的激勵作用更強。生理需要主要指人的衣食住行方面的物質(zhì)要求；安全需要強調(diào)生理需要滿足后，人們對生理和心理安全的渴望與追求，如遠(yuǎn)離危險和傷害；社交需要反映了社會交往和群體歸屬的傾向；尊重需要則包含人們對社會地位和形象以及自我意識和信念的追求；自我實現(xiàn)強調(diào)個體自我完善和發(fā)展的巨大潛能。薪酬的激勵理論期望理論。該理論認(rèn)為，員工的行為動機取決于期望值、工具性和效價三個變量。行為動機=期望值×工具性×效價。其中，期望值是指預(yù)期努力工作將產(chǎn)生高績效的可能性；工具性是指工作績效帶來收益的可能性；效價則是收益對個人的價值大小。該理論主張組織盡可能制定詳細(xì)的、體現(xiàn)不同需要的薪酬計劃，以保證期望值、手段和效價最大化。薪酬的激勵理論強化理論。強化理論的提出者是行為主義心理學(xué)家BFSkinner。強化模型是：刺激------反應(yīng)------強化。刺激是指環(huán)境中能夠鼓舞個人做出某種反應(yīng)的因素，反應(yīng)是指個人對于刺激做出的回應(yīng)，強化是個人選擇一個具體反應(yīng)的結(jié)果。一般將強化分為四種不同形式：正強化、負(fù)強化、廢除赫懲罰。正強化是指運用一個積極因素（如發(fā)獎金、表揚等）增加某種可能性，保證預(yù)期的行為在相似的情況下重復(fù)出現(xiàn)；負(fù)強化是指通過減少負(fù)面效果（如停止批評或扣款等）來增加某種可能性；廢除是指停止正強化而終止不希望發(fā)生的行為；懲罰則是通過增加負(fù)面效果使不希望的行為不再重復(fù)發(fā)生。由此可見，報酬的發(fā)放、增減以及不同報酬項目的調(diào)整都與強化理論相關(guān)。薪酬的激勵理論公平理論。該理論認(rèn)為，公平是一種主觀感受，當(dāng)個人的投入和回報的比率等于他人的投入和回報的比率時個體體驗到公平，否則就會產(chǎn)生不公平感；相對報酬比絕對報酬對個人的工作積極性影響更大。當(dāng)個體遭遇到不公平感時，至少會采取以下行動：改變投入（如減少時間或勞動）；改變產(chǎn)出（如要求加薪或消極怠工）；勸說別人改變投入（如讓同事更勤奮或者偷懶）；改變參照個體；辭職或換崗。該理論強調(diào)薪酬的組織內(nèi)部公平，即個人、部門和組織的薪酬公平，此外還有外部公平，即勞動力市場的薪酬公平。7.4薪酬體系設(shè)計主要內(nèi)容包括:工作評價薪酬水平的確定薪酬結(jié)構(gòu)的確定工作評價工作評價，就是指根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價值。工作評價-工作排序法（1）工作排序法。工作排序法是根據(jù)各種工作的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻(xiàn)從高到低進行排列。排序法有三種形式：直接排序法、交替排序法、配對排序法。直接排序法，就是根據(jù)職位的相對價值大小，直接從高到低（或從低到高）對職位進行總體上的排序。交替排序法，就是首先選出價值最高和最低的工作，然后在剩余的工作中再選出次高和次低，如此往復(fù)，直到將所有的工作都排序完畢。排序法的優(yōu)缺點與適用范圍。優(yōu)點：簡單易行，適用于職位少、管理程序簡單的工作，如辦公室和行政科室的工作。缺點：主觀判斷性強，測評人員的價值判斷差異大，缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且不適宜在規(guī)模大和員工多的企業(yè)使用。工作排序法配對排序法，即是將每個職位與其它職位按照重要程度或價值大小進行比較，從而確定職位等級序列。該方法通常用于多個評價者對同一部門的不同職位進行評價。例如，某部門有6個職位，稱為A、B、C、D、E和F，采用配對排序法進行等級排序的步驟如下：第一步，畫一張兩維表，首行和首列分別列出六項工作。第二步，將每一項工作分別于其他五項工作進行比較，作出“不難”、“難”和“相同難度”的判斷?！安浑y”計為0，“相同難度”計為1，“難”計為2（見表7-3）。第三步，計算合計一欄中的加總難度得分，根據(jù)得分排列出工作難度等級（見表7-4）。第四步，將所有測評人員的意見加總后，得出一個平均值，根據(jù)平均值確定職位的等級序列（見表7-5）。工作排序法表7-3工作排序法表7-4工作排序法表7-5工作分類法工作分類法起源于20世紀(jì)20年代的美國，常用于公共部門或行政事業(yè)單位。工作分類法的原理是，在一個等級中包括多個職位，各職位由于因素的評定結(jié)果相同，所以被歸為一個薪酬等級，因此，在一個企業(yè)內(nèi)有若干個工作類別下的工作等級序列。工作分類法同樣具有簡單明了的特點，此外還有較高的靈活性，一定程度上減少了評價人員的主觀性，比較適合大公司對管理和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作評價。主要缺點是在等級評價因素的選擇時，因為強調(diào)職位之間的通用性，難以對職位等級作出準(zhǔn)確的界定和描述。工作分類法首先，根據(jù)工作性質(zhì)和工作說明書區(qū)分職位的類別，如管理類、市場類、技術(shù)類和操作類，下表是專業(yè)職位和技術(shù)支持職位。其次，在分出的職位類別中進行細(xì)分，如專業(yè)職位分為機械工程部、文事工程部；技術(shù)支持職位分為會計處理人員和電子部。第三，確定企業(yè)的職業(yè)等級數(shù)量。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置情況，設(shè)計相應(yīng)的職位等級。第四，選擇共同的級別評價指標(biāo)，并對職位等級進行定義。第五，根據(jù)職位說明書匹配相應(yīng)的職位等級，組成職位級別序列。第六，將同一等級的職位對應(yīng)相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，組成職位薪酬等級序列。工作分類法表7-6因素比較法因素比較法綜合了排序法和工作分類法的優(yōu)點，比較適用于工作職位種類較多的大型企業(yè)。它的主要特點是通過評定基準(zhǔn)職位的薪酬因素的相對價值，推算企業(yè)其他職位的薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因素比較法第一，選擇評價因素。這些共同因素包括智力要求、體力要求、技能要求、責(zé)任要求和工作條件等方面。選擇出共同因素后，要對其內(nèi)涵進行界定。如，將智力要求的內(nèi)涵界定為勝任本職位工作所具有或需要的認(rèn)識、判斷、推理、表達(dá)和想象能力等；責(zé)任要求是指為完成本職位工作所要求承擔(dān)的管理、決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)責(zé)任等，以及需要承擔(dān)因不恰當(dāng)?shù)墓ぷ骱凸芾矸绞剿鶎?dǎo)致的失敗和損失的責(zé)任。

因素比較法第二，選擇基準(zhǔn)工作。一般地，工作評價委員會選出若干標(biāo)桿工作作為評價的參照系。標(biāo)桿工作要求具有代表性和通用性，工作內(nèi)容穩(wěn)定，工作描述和說明書規(guī)范、準(zhǔn)確，在行業(yè)和企業(yè)內(nèi)具有可比性。因素比較法第三、對標(biāo)桿工作進行因素比較和排序。評估人員參照工作說明書等標(biāo)準(zhǔn)，比較薪酬因素的相對價值大小，然后將標(biāo)桿工作排序。例如，評價委員會最后對五個因素在焊工、起重工、沖床工和保安四種工作中的排序（如教材表7-7所示）。對不同的工種而言，薪酬因素的權(quán)重不同。因素比較法第四，按照因素分配工資率。根據(jù)現(xiàn)行市場工資率，確定各標(biāo)桿職位的薪酬因素的工資率(單位時間的報酬額)。第五，建立職位比較量表。計算出每一薪酬因素在標(biāo)桿職位工資率中所占的比例之后，按照薪酬因素和工資率將各項非標(biāo)桿職位的工作填入表內(nèi)，把非標(biāo)桿職位按因素分項與評定體系進行比較，確定其相應(yīng)的數(shù)值和工資額，加總各因素數(shù)值和工資量，得出各職位的相對數(shù)值或工資額，最后形成一張薪酬因素級別對應(yīng)表（如教材表7-7所示）。點數(shù)法它被稱為工作評價的第一量化方法。點數(shù)法的基本原理是，基于工作的相對價值對每一個特定的工作或職位進行比較；對于工作性質(zhì)不同而無法直接比較的工作或職位，就要尋找不同質(zhì)的工作中的同質(zhì)因素進行比較；將一些具有代表性的同質(zhì)因素從工作簇中選擇出來，并將這些因素分為次因素和程度等級，通過計點的方式衡量因素的價值，構(gòu)建職位和薪酬等級結(jié)構(gòu)。點數(shù)法的步驟1)進行工作分析，選擇基準(zhǔn)工作?；鶞?zhǔn)工作要求有代表性，且有詳細(xì)的工作描述和工作規(guī)范。2)選擇、定義薪酬因素。一般將薪酬因素歸納為四類：工作責(zé)任、努力程度、知識結(jié)構(gòu)、工作環(huán)境。這些因素成為一級因素。3、分解薪酬因素。將一級薪酬因素分解為二級薪酬因素，如知識結(jié)構(gòu)分為學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、工作能力。點數(shù)法的步驟4)劃分、定義薪酬因素等級。將最末一級子因素按照標(biāo)準(zhǔn)差異分成相應(yīng)等級，一般為4-6等級，并對每個等級的內(nèi)涵進行定義。每個薪酬因素等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價職位在該薪酬因素上的差異程度，差異越大，薪酬因素的等級數(shù)量越多，反之，薪酬因素的等級數(shù)量越少。點數(shù)法的步驟5)確定薪酬因素的權(quán)重。薪酬因素在總體薪酬因素體系中的權(quán)重是以百分比表示的，它代表了不同薪酬因素對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)程度。首先，確定一級薪酬因素的權(quán)重，然后確定二級薪酬因素的權(quán)重，依次類推。常用的權(quán)重分配方法有，主觀經(jīng)驗法、專家訪談法、層次分析法等。點數(shù)法的步驟6)確定薪酬因素總點數(shù)與各薪酬因素點數(shù)。7)為各薪酬因素的等級賦值。一旦確定了總點數(shù)和因素與子因素的點數(shù)，就可以給因素中的等級賦值。8)運用工作評價方案評價每一個職位。9)編制工作評價手冊。10)根據(jù)評價的點數(shù)建立職位等級結(jié)構(gòu)。海氏系統(tǒng)法該方法由美國薪酬設(shè)計專家EdwardN.Hay和DalePurves于1951年提出的工作評價系統(tǒng)，又稱“指導(dǎo)圖表-形狀構(gòu)成法”。海氏評價法適用于經(jīng)歷、主管以及專業(yè)技術(shù)等職位的工作評價。它結(jié)合了因素比較法和點數(shù)法的優(yōu)點，具有標(biāo)準(zhǔn)化和用戶化特征。標(biāo)準(zhǔn)化是指在海氏指導(dǎo)圖中，每一個維度、每一相鄰步驟地進行都適用相同的價值變化量值（每一相鄰數(shù)值之間的變化程度為15%）。用戶化是指指導(dǎo)圖在每一個圖表縱、橫軸的因素分析中給出了相當(dāng)寬的范圍，用戶可以根據(jù)自己的特點和規(guī)模選擇全部運用或部分運用表中的數(shù)據(jù)。海式系統(tǒng)法實際上海氏系統(tǒng)也是一種點數(shù)法，它與一般點數(shù)法的區(qū)別是，海氏系統(tǒng)的薪酬因素是固定的，即訣竅（know-how）、解決問題的能力(problemsolving)和崗位責(zé)任(accountability)對公司成敗的影響大小。訣竅是指工作達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)所需要的，無論通過什么方式所能獲得的各種技術(shù)、技巧的綜合。它包括三個子因素：科學(xué)知識、專門技術(shù)和實踐經(jīng)驗；管理技巧要求；人際關(guān)系技巧要求。訣竅的衡量包括廣度（多樣性）和深度（透徹性）兩個方面。海式系統(tǒng)法在根據(jù)海氏系統(tǒng)對各種工作進行評價時，工作評價委員會的任務(wù)就是借助于工作分析和海氏系統(tǒng)的點數(shù)分配表確定每種工作的各個薪酬因素所應(yīng)該得到的分?jǐn)?shù)，然后把三個海氏薪酬因素的分?jǐn)?shù)加總，就得到每種工作的總點數(shù)。薪酬水平的確定工作評價薪酬調(diào)查：調(diào)查對象調(diào)查數(shù)量調(diào)查內(nèi)容調(diào)查方法實施調(diào)查資料分析薪酬公平：內(nèi)部公平外部公平薪酬結(jié)構(gòu)的確定（1）與組織結(jié)構(gòu)匹配的薪酬結(jié)構(gòu)。（2）與職位體系匹配的薪酬結(jié)構(gòu)。（3）與薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)匹配的薪酬結(jié)構(gòu)。員工福利設(shè)計設(shè)計原則：戰(zhàn)略針對性均衡協(xié)調(diào)性適度可行性動態(tài)持續(xù)性員工福利的新趨勢彈性福利計劃彈性福利計劃主張最大限度滿足員工個性化、多樣化需要，是一種針對不同員工群體或個人的福利偏好和需求而特別設(shè)計的福利計劃。一般來說，員工福利包括“核心項目”和“自選項目”。除了共享某些福利待遇外，員工可以在一定范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要福利項目。推薦閱讀喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特.薪酬管理（第11版），中國人民大學(xué)出版社，2014期刊雜志：中國人力資源開發(fā)、管理評論、管理世界等153KnowledgeManagemente-Commerceservices職業(yè)生涯管理

enablementServiceWeb+ITIntegration

第八章154【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1．掌握職業(yè)生涯、職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理的概念2．理解解職業(yè)生涯管理理論3．掌握員工及組織職業(yè)生涯管理的概念。4．了解員工及職業(yè)生涯規(guī)劃流程。155

本章主要內(nèi)容

8.1職業(yè)生涯概述

8.2職業(yè)生涯管理理論

8.3員工及組織職業(yè)生涯管理

8.4職業(yè)生涯規(guī)劃流程請列舉你所知道的職業(yè)類別傳統(tǒng)的：現(xiàn)代的：消失的:時髦的:地位高的：地位低的：……那么，職業(yè)到底是什么？1578.1職業(yè)生涯概述8.1.1職業(yè)1．職業(yè)的概念職業(yè)是人類文明進步、經(jīng)濟發(fā)展和社會勞動分工的產(chǎn)物。職業(yè)指人們參與社會分工，在一個較長的期限內(nèi)，利用專門的知識和技能，為社會提供服務(wù)或創(chuàng)造（物質(zhì)的或精神的）財富，獲取合理的報酬，滿足其物質(zhì)和精神需求的穩(wěn)定性的工作。158職業(yè)的特征規(guī)范性技術(shù)性群體性社會性穩(wěn)定性目的性職業(yè)特征1592．職業(yè)分類社會分工是職業(yè)分類的依據(jù)。職業(yè)分類是以工作性質(zhì)的同一性為基本原則，對社會職業(yè)進行的系統(tǒng)劃分與歸類。職業(yè)分類的目的是要將社會上紛繁復(fù)雜，數(shù)以萬計的現(xiàn)行工作類型，劃分成類系有別，規(guī)范統(tǒng)一，井然有序的層次或類別。世界各國由于歷史、政治、經(jīng)濟、文化等方面的不同，其劃分職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有所區(qū)別。

1603．職業(yè)期望職業(yè)期望又稱職業(yè)意向，指人的職業(yè)向往，希望自己從事某項職業(yè)的態(tài)度傾向。1618.1.2職業(yè)生涯1．職業(yè)生涯的概念薩柏(DonaldSuper)認(rèn)為，生涯是個人終其一生所扮演角色的整個過程，由三個層面構(gòu)成：（1）時間。（2）廣度或范圍。（3）深度為個人投人的程度。葛林豪斯（Greenhaus，2000）認(rèn)為，職業(yè)生涯是“貫穿于個人整個生命周期的、與工作相關(guān)的經(jīng)歷的組合”。1622．職業(yè)生涯的特點（1）獨立性。（2）動態(tài)性。（3）整合性。（4）互動性。1638.1.3職業(yè)生涯管理1．職業(yè)生涯管理的概念職業(yè)生涯管理是一種專門化的管理，指組織和員工對企業(yè)和員工個人的職業(yè)生涯圍繞組織的目標(biāo)和員工個人的職業(yè)發(fā)展所進行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動，以實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展的有機結(jié)合。按主體的不同，職業(yè)生涯管理可劃分為員工職業(yè)生涯管理和和組織職業(yè)生涯管理。1648.1.4職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃：指企業(yè)與員工共同制定、對決定員工職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，把員工個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，制定有關(guān)對員工個人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想和計劃安排。職業(yè)生涯規(guī)劃，按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型。8.1.5 職業(yè)生涯開發(fā)中的角色個人接受自己職業(yè)生涯的責(zé)任評估自己的興趣、技能和價值觀需求職業(yè)生涯心想和資源建立目標(biāo)和職業(yè)生涯計劃使用開發(fā)機會和經(jīng)理面談自己的職業(yè)生涯跟蹤實際的職業(yè)生涯計劃管理者提供及時的績效反饋提供開發(fā)任務(wù)和支持參與職業(yè)生涯開發(fā)討論支持員工開發(fā)計劃組織交流使命、政策和程序提供培訓(xùn)機會和開發(fā)機會提供職業(yè)生涯信息和職業(yè)生涯項目提供一系列的職業(yè)生涯選擇1651668.2職業(yè)生涯管理理論8.2.1職業(yè)選擇理論8.2.2職業(yè)生涯階段理論8.2.3“職業(yè)錨