IV一、引言（一）研究背景及意義1.研究背景員工離職是一個全球性的問題，它受到國內(nèi)外經(jīng)濟、社會和文化因素的影響。隨著經(jīng)濟全球化進程的推進，人才流動已成為當(dāng)今世界各大公司所共同關(guān)注的焦點。由此產(chǎn)生的人才短缺既增加了公司的雇傭和教育開支，也使得公司的創(chuàng)新能力和核心價值受到削弱，從而影響到公司的長期穩(wěn)定增長。美國管理協(xié)會表示，員工流失的成本極高，一名新員工的薪酬至少是原來員工的30%，而在技能短缺的崗位上，更換一名新員工的費用可達(dá)原來的1.5倍。SoumiRai根據(jù)路徑效果數(shù)據(jù)分析,證實了公司內(nèi)機構(gòu)加強對公司員工扶持、激勵、認(rèn)可舉措或社會活動等即公司員工對其的認(rèn)知能力和滿意越高是會對其辭職情緒與發(fā)生辭職念頭起到明顯降低效果[1]。此外還有專家Olubiyi?0motayo等人利用Nvivo定性數(shù)據(jù)分析工具,深入研究零售業(yè)務(wù)與人員離職率的關(guān)聯(lián)，得出了影響崗位滿意和人員留任率的五大原因:良好的環(huán)境,靈活性,穩(wěn)定性,企業(yè)管理支持和獨特性[2]。與西方國家相比,盡管中國的興起相比較晚,但中國對人才流失問題領(lǐng)域的研究十分完善。劉又仁[3]在2016年運用庫克曲線和目標(biāo)一致性等理論對我國企業(yè)的人才流失進行了理論分析，認(rèn)為人才流失與團隊內(nèi)外部環(huán)境、員工個體等因素存在著緊密的關(guān)系。黃克非[4]深入探討了過高的員工離職率可能給公司造成的潛在風(fēng)險，并對此進行了詳盡的分析。李寧[5]在進行案例分析和實證研究后發(fā)現(xiàn)，由于缺乏有效的管理措施以及不完善的體系，使得大量的優(yōu)秀人才離開了公司，這給公司帶來了極大的負(fù)擔(dān)。為了保持競爭力和適應(yīng)市場需求的變化，中小型民營企業(yè)需要不斷進行組織變革。而作為變革的關(guān)鍵推動者，領(lǐng)導(dǎo)者的角色尤為重要。組織中的員工是一個復(fù)雜的社會群體，他們需要領(lǐng)導(dǎo)和支持才能發(fā)揮其創(chuàng)造力，在組織中占據(jù)重要的位置。對于個體而言，領(lǐng)導(dǎo)和支持是其從事各種活動的基礎(chǔ)，并且領(lǐng)導(dǎo)對個人發(fā)展、組織發(fā)展和社會發(fā)展都具有重要意義。根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者研究，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向呈負(fù)相關(guān)[23]24][25]。依照研究數(shù)據(jù)，目前全國99%的企業(yè)屬于中小型，而大部分則屬于民營企業(yè)。中小民營企業(yè)為中國生產(chǎn)力的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)[6]。在GDP、工業(yè)新興產(chǎn)能、社會消費品零售總量、稅收和進出口貿(mào)易量中，中小型企業(yè)的貢獻(xiàn)度極為顯著，分別為55.6%、74.7%、58.9%、46.2%和62.3%。未來，中小型民營企業(yè)將繼續(xù)成為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，為實現(xiàn)可持續(xù)增長提供了強大動力。但是，這些企業(yè)的運行模式、組織架構(gòu)以及人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜多變，導(dǎo)致其內(nèi)部流動資金的增加，員工的離職率較高,從而使其長期穩(wěn)健的增長受到限制，嚴(yán)重阻礙了中小型民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在中小型民營企業(yè)的領(lǐng)域中探究變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響，并提出了一些有益的管理建議，以促進員工留任和組織發(fā)展，希望這些建議能夠為企業(yè)人力資源管理提供有價值的參考。2.研究意義隨著全球范圍內(nèi)對變革型領(lǐng)袖的越來越多的重視，中國與西方國家的文化背景也有所交融，但是僅僅依賴外國的理論成就可能難以滿足當(dāng)今的需求。因此，本研究探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響具有一定的理論意義。中國應(yīng)該積極探索并利用外國的變革型領(lǐng)導(dǎo)管理模式，加強對中國特色文化的認(rèn)知，從而推動中國企業(yè)的發(fā)展，促進其管理的升級。變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響在中小型民營企業(yè)的領(lǐng)域研究較少，但是我們可以進行深入探索，拓寬員工離職傾向的前因變量研究，擴展相關(guān)的前置條件，結(jié)合中國的實際情況，深入挖掘變革型領(lǐng)導(dǎo)與社會組織責(zé)任的關(guān)系，并且結(jié)合實踐經(jīng)驗，給予更加全面、客觀的解決辦法，來指導(dǎo)企業(yè)的離職管理。豐富以中國為背景的變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織承諾領(lǐng)域的研究成果，并從不同視角、不同層面提出有效的解決方案。通過這些研究，我們可以更好地培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，提升員工的組織承諾意識，從而實現(xiàn)降低員工離職傾向的目標(biāo)。本研究旨在探究組織承諾如何影響變革型領(lǐng)導(dǎo)者的決策，并進一步分析三個因素之間的相互作用機制，從而豐富和發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，為變革型領(lǐng)導(dǎo)的理論提供更多的見解。員工離職會給企業(yè)造成經(jīng)濟成本和士氣損失[7]，因此，本研究探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響具有一定的現(xiàn)實意義：首先，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者更深入的了解“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，意識到員工發(fā)展的重要性，為促進組織的成長和長遠(yuǎn)的發(fā)展而充分抑制員工的離職傾向，關(guān)注員工的需求，及時提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以幫助他們提高專業(yè)技能，提升績效。第二，能夠使組織更加注重員工的組織承諾。根據(jù)組織承諾存在的問題提出有效的改進建議，從而為降低員工的離職情緒營造出良好的氛圍。因此，組織應(yīng)該拓寬溝通渠道，迅速響應(yīng)員工的要求，提供有效的支持和服務(wù)，以便他們能夠克服挑戰(zhàn)，加強組織承諾。（二）相關(guān)概念界定1.變革型領(lǐng)導(dǎo)20世紀(jì)70年代，唐頓首次提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念[8]，它涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力的魅力、愿景的激勵、個性化的關(guān)懷以及道德垂范四個維度。在1978年,Burns在其著作中首次對變革型領(lǐng)導(dǎo)者的定義是一種擁有超凡的素質(zhì)和能力的人，他們能夠激勵員工的創(chuàng)造力，喚醒員工的熱情，引導(dǎo)員工積極地參與工作，從而達(dá)到最佳的績效[9]。Burns的理論為現(xiàn)代組織管理提供了一個全新的視角，即變革型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地實現(xiàn)其目標(biāo)，激發(fā)員工的潛能，并且可以帶來創(chuàng)新的思維方式。在Burns的研究基礎(chǔ)上，Bass進一步提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論。這種理論主張，領(lǐng)導(dǎo)者的作用不僅僅是管理和指導(dǎo)員工，更重要的是贏得員工的信任和崇敬，從而影響他們的價值觀、思維和信念[10]。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過以身作則，引導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，建立信任，激勵士氣，讓員工更有動力去實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并且激發(fā)他們追求更高層次的成就，讓他們有勇氣去超越自我，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。通過不斷的努力和激勵，員工們將自身的利益轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，從而激發(fā)出公司持續(xù)發(fā)展的強大動力[11]。綜上所述，變革型領(lǐng)導(dǎo)通常需要領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)新思維、敢于冒險、強烈的使命感和影響力等特質(zhì)，能夠促進組織成員在思想和行為上的轉(zhuǎn)變，使組織能夠適應(yīng)變化，提升競爭力。變革型領(lǐng)導(dǎo)并不是某種具體的領(lǐng)導(dǎo)行為，而是一種模式，它強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的共同成長和進步，以及雙方相互影響、共同發(fā)展，從而提升員工的工作效率、熱情和滿意度。2.員工離職傾向根據(jù)Mobley的觀點，離職可理解為個體在結(jié)束與組織的物質(zhì)報酬關(guān)系后，終止其在組織內(nèi)的成員身份，這一定義在學(xué)術(shù)界得到了普遍接受[12]。Carsten認(rèn)為，員工離職傾向是指員工在面對工作時所表現(xiàn)出的一種消極情緒狀態(tài)[13]。優(yōu)秀員工的離職決定因素根據(jù)Zeffane的觀點,直接影響優(yōu)秀員工傾向的各種因素可以分為四類:首先,外部原因,例如勞動力市場的狀況和行業(yè)面臨的危機等;其次,優(yōu)秀員工個性特點,如他們的經(jīng)驗、專業(yè)技能、個性或時間等;再者,制度性因素,如薪酬水平、環(huán)境以及對組織決策的參與程度等;最后,人員對崗位的反映因子,包括工作滿意度、積極性、認(rèn)同感、期望值以及歸屬感等[14]。綜上所述，員工離職傾向是指員工離職的意愿和行為，它是指員工在決定是否離職時所表現(xiàn)出的一種強烈的、趨向于離職行為的心理傾向，它反映了員工離職的潛在性。3.組織承諾Becker提出，組織承諾是一種心理上的認(rèn)可，它可以幫助員工更好地履行其職責(zé)。他認(rèn)為，員工的組織承諾是員工與企業(yè)之間形成一種相互依存、相互促進的關(guān)系。組織承諾可以促進員工對企業(yè)的忠誠感，從而使其在工作中更加努力、更加盡心盡力[15]。Allen與Meyer通過深入的探索，把組織承諾的結(jié)構(gòu)細(xì)化到3個方面：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾[16]。其中的情感承諾一直被學(xué)術(shù)界認(rèn)為是研究員工行為的關(guān)鍵變量，甚至有很多專家學(xué)者認(rèn)為情感承諾能夠代表組織承諾[17]。根據(jù)Roe等學(xué)者早期的理論指出，情感承諾屬于員工情感寄托的表現(xiàn)，它對員工的態(tài)度與行為能夠很好的預(yù)測[18]，因此本研究使用情感承諾代表組織承諾。4.中小型民營企業(yè)中小型民企是根據(jù)企業(yè)的員工數(shù)量、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)成本進行分類[19]。中小企業(yè)是指從業(yè)人員數(shù)量和營業(yè)面積相對而言較小的公司,分為中型企業(yè)、小型和微型公司[20]。在我們國家，民營企業(yè)是指所有的非公有制企業(yè)?！豆痉ā钒哑髽I(yè)按照財務(wù)結(jié)構(gòu)的不同，如國家出資、政府投入、私人參與、合伙經(jīng)營以及發(fā)起設(shè)立的子公司，都被歸入《公司法》中的一個體系。然而，在實際情況中，除了政府出資的子公司以及私人參與的子公司，幾乎都是民營企業(yè)。（三）理論基礎(chǔ)本研究的理論基礎(chǔ)主要是社會交換理論。Blau在1964年深入發(fā)展了該理論，他認(rèn)為社會交換是以信任為基礎(chǔ)而進行的自愿的交換行為，并且以回報為目的[21]。\o""這一理論的中心思想就是“互惠”，即人們從他人那里得到了一定的好處，就會主動想要回報對方。通過交換，人可以得到自己所需的東西，同時也能使別人得到自己所需的東西。這種行為是一種互利行為。交換和互惠是人類行為的兩個基本模式[22]。在日常生活中人們都有交換行為，但只有在交往雙方都以自己所擁有的資源去滿足他人所擁有的資源時才會產(chǎn)生交換?；セ菔侵敢环綖榱硪环教峁┠撤N利益，另一方為回報或回報條件下的行動。通過本研究，我們發(fā)現(xiàn)在中小型民營企業(yè)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為會對員工的離職傾向產(chǎn)生重要影響。我們將探究這種影響的機制，并評估組織承諾對此的作用。員工在做出有利于組織的決策之前，通常會先評估自己的收益和損失，并根據(jù)自己的滿意度來決定是否繼續(xù)工作。本研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工之間存在社會交換關(guān)系，基于社會交換理論,組織對員工的承諾會引發(fā)員工對組織的承諾，從而會很少觸發(fā)員工的離職情緒，并引導(dǎo)員工的積極行為。二、研究假設(shè)（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響\o""變革型領(lǐng)導(dǎo)以其言行來促進員工內(nèi)化組織價值觀，進而增強員工的組織認(rèn)同度，提升個人與組織的契合度。在變革型領(lǐng)導(dǎo)與離職傾向的關(guān)系層面，凡浩于2008年考察了中層管理人員對變革型領(lǐng)導(dǎo)的看法，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職意向具有負(fù)向作用[23]。2013年，張莉帶領(lǐng)團隊對10家公司的202位經(jīng)理進行了問卷調(diào)研，結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向有負(fù)向的作用[24]。陳致中和張德在2010年的研究中發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的離職傾向有顯著的負(fù)向影響，即變革型領(lǐng)導(dǎo)越強，員工離職傾向越低[25]。基于此，本研究提出如下假設(shè):H1:變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向產(chǎn)生負(fù)向影響。（二）變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織承諾的作用1999年，Bass的研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以充滿愛心的態(tài)度去關(guān)注和理解員工，激勵他們追求更高的成就，為他們制定更加明確的目標(biāo)，以期讓他們擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任，最終實現(xiàn)組織的承諾，為組織的穩(wěn)定和發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠以充滿愛心的態(tài)度去關(guān)注并理解員工，以此來鼓舞他們追求更好的成就，并且為他們設(shè)定更高的目標(biāo)，以此來實現(xiàn)他們的責(zé)任，從而達(dá)到更好的組織承諾[26]。2004和2005年，Walumbwa等學(xué)者發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織承諾之間存在著顯著的正相關(guān)性[27][28]。2004年，Avolio等學(xué)者發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以顯著提升組織承諾，并且這種改善受到結(jié)構(gòu)距離的影響[29]。孟慧教授指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)的多種方式可以有效地預(yù)測員工的組織承諾[30]，從而為企業(yè)帶來更好的績效。2006年，賈良定、陳永霞等中國學(xué)者對近1000名從事管理工作的人員進行了研究，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織承諾之間存在著密切的聯(lián)系，而且這種聯(lián)系是明顯的正向關(guān)系[31]。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過激發(fā)員工的積極情感體驗來影響員工的態(tài)度和行為，從而提高員工的組織承諾?；诖?，本研究提出如下假設(shè):H2:變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織承諾產(chǎn)生正向影響。（三）組織承諾對員工離職傾向的作用近年來在我國學(xué)術(shù)界中關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)與離職傾向的關(guān)系研究成果逐漸增多。組織承諾可以被視為一種深刻的、長期的、有益的心理反應(yīng)，它可以激發(fā)個人和組織之間的互動，從而形成一種有效的、有益的社會行為。Porter等人在1974發(fā)現(xiàn)，組織承諾能夠有效地預(yù)測員工的離職意愿[32]。\o""1992年，Igharia和Greenhaus對管理信息系統(tǒng)的人員進行了問卷調(diào)研，結(jié)果表明，員工的離職與他們的工作滿意度、對企業(yè)的承諾存在著緊密的關(guān)系，這一點得到了相關(guān)數(shù)據(jù)的支持[33]。2006年，李金波等人對國內(nèi)不同地區(qū)、不同行業(yè)的300多份樣本進行了抽樣調(diào)查，經(jīng)過深入的調(diào)查研究，結(jié)果表明，員工的組織承諾越高，離職意愿就越低[34]?；诖?，本研究提出如下假設(shè):H3:組織承諾負(fù)向作用于員工離職傾向。（四）組織承諾在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向中的中介作用經(jīng)過研究，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理方式更加注重激發(fā)個人潛能，因此，管理人才必須擁有創(chuàng)造性的思考、勇氣、責(zé)任心及其他重要因素，這樣才有助于激發(fā)團隊的活力，推動團隊的發(fā)展，增加團隊的凝聚力，從而能夠促進員工的組織承諾，也能抑制一部分員工的離職傾向。根據(jù)溫忠麟的中介效應(yīng)檢驗程序及應(yīng)用[35]，我們得知組織承諾又對員工離職傾向具有負(fù)向影響，因此組織承諾可能在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向中起到一定的中介作用?；诖耍狙芯刻岢鋈缦录僭O(shè):H4:組織承諾可以在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向之間起到中介作用。三、研究設(shè)計（一）研究對象本研究選取的測量對象來自江蘇的中小型民營企業(yè)的在職人員，采用網(wǎng)絡(luò)問卷調(diào)查的方式進行隨機抽取。本研究共發(fā)放365份問卷，除去無效問卷，總計313份有效問卷，回收率85.75%，人口描述性統(tǒng)計數(shù)據(jù)見表3-1。其中，性別方面，男性占比56.23%，女性占比43.77%；年齡段層面，25歲以內(nèi)共有57人,18.21%、26~35歲,共有89人28.43%、36~45歲共有144人，46.01%、46歲及之上共有23人，7.53%，人口年齡分布集中在36~45歲；受教育程度層面，本科生最高48.24%，共有151人；工作職位方面,一線員工占比最高69.97%，總計219人、基礎(chǔ)管理人員占比23.32%，總計73人、中層管理者占比6.39%，總計20人、高層經(jīng)營者0.32%，總計1人。表3-1人口描述性統(tǒng)計(n=313)名稱選項頻數(shù)百分比（%）累計百分比（%）性別男17656.2356.23女13743.77100年齡25歲以下5718.2118.2126-358928.4346.6436-4514446.0192.6546歲及以上237.35100學(xué)歷高中及以下5617.8917.89大專8627.4845.37本科15148.2493.61研究生及以上206.39100職位一線員工21969.9769.97基層管理者7323.3293.29中層管理者206.3999.68高層管理者10.32100合計313100.00100.00（二）測量工具本文所使用的量表都是國內(nèi)、外專家開發(fā)的成熟量表，使用李克特五點量表對各個題項進行打分，其中“1”表示“非常不同意”，“5”表示“非常同意”。1.變革型領(lǐng)導(dǎo)在中國的文化環(huán)境中，李超平和時勘基于Bass和Avolio提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)量表[36]，經(jīng)過深入的改造，將其分為四個不同的維度，以此來反映變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要性，這也是當(dāng)前應(yīng)用最廣泛的量表之一。在本次研究中，我們參考了李超平先生設(shè)計的問卷，涵蓋了四項主題：魅力領(lǐng)導(dǎo)、道德垂范、個性化關(guān)懷和愿景激勵，每個項目中都包含了四個問題，總共16題。本研究將16個題項分別編為TL1～TL16。2.組織承諾在國內(nèi)，大部分學(xué)者都采用了國外的組織承諾量表，而在國外，最常用的是Meyer和Allen等人[37]以及Mowday[32]所編制的量表。本文采用Allen開發(fā)的6題項量表[37]，它是一種早期的測量工具，并且在國內(nèi)也得到了廣泛的應(yīng)用。本研究將六個題項分別編為OC1～OC6。3.離職傾向雖然不同研究者對離職傾向量表的運用不盡相同，但樊景立的Farh離職量表得到了廣泛的認(rèn)可。彭川宇[38]、閆齊[39]等均使用樊景立設(shè)計的量表，設(shè)計了４個題目[40]。本研究采用《Farh離職傾向量表》作為基礎(chǔ)，深入探討被調(diào)查者離職行為發(fā)生前的心理狀態(tài)，更好地了解他們的離職傾向。本研究將四個題項分別編為ETT1～ETT4，其中ETT3為反向題，其他三題為正向題。（三）信度與效度檢驗1.信度檢驗檢驗變革型領(lǐng)導(dǎo)（TL）測量量表的可靠性。如表3-2所示，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的CITC取值范圍為[0.658，0.742]，符合校正項總體相關(guān)性大于0.500的取值范圍要求；項已刪除的a系數(shù)的取值范圍為[0.942，0.944]，均符合項已刪除的a系數(shù)的取值大于0.600的要求；內(nèi)部一致性a系數(shù)為0.946，符合總量表的Cronbacha系數(shù)取值大于0.700的要求，經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的信度系數(shù)都超過了0.8，這表明它們的質(zhì)量非常高，可以用來進行進一步的分析。表3-2變革型領(lǐng)導(dǎo)信度檢驗名稱校正項總計相關(guān)性(CITC)項已刪除的α系數(shù)Cronbachα系數(shù)TL10.7420.9420.946TL20.6970.943TL30.6930.943TL40.7040.943TL50.6830.943TL60.6760.943TL70.6790.943TL80.7230.942TL90.7330.942TL100.7230.942TL110.6580.944TL120.6620.944TL130.7020.943TL140.7260.942TL150.7110.943TL160.7390.942檢驗組織承諾（OC）測量量表的可靠性。如表3-3所示，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，組織承諾的CITC取值范圍為[0.604，0.719]，符合校正項總體相關(guān)性大于0.500的取值范圍要求；項己刪除的a系數(shù)的取值范圍為[0.824，0.845]，符合項己刪除的a系數(shù)的取值大于0.600的要求；OC內(nèi)部一致性a系數(shù)為0.860，符合總量表的Cronbacha系數(shù)取值大于0.700的要求，經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的信度系數(shù)都超過了0.8，這表明組織承諾測量量表具有很好的信度，可用于進一步分析。表3-3組織承諾信度檢驗名稱校正項總計相關(guān)性(CITC)項已刪除的α系數(shù)Cronbachα系數(shù)OC10.6220.8420.860OC20.7190.824OC30.6290.840OC40.6540.836OC50.6040.845OC60.6780.832檢驗員工離職傾向（ETT）測量量表的可靠性。如表3-4所示，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，員工離職傾向的CITC取值區(qū)間為[0.622，0.657]，符合校正項總體相關(guān)性大于0.500的取值要求；項已刪除的a系數(shù)的取值區(qū)間為[0.770，0.786]，符合項己刪除的a系數(shù)的取值大于0.600的要求；ETT內(nèi)部一致性a系數(shù)為0.822，符合總量表的Cronbacha系數(shù)取值大于0.700的取值要求。即員工離職傾向測量量表具有很好的信度。表3-4員工離職傾向信度檢驗名稱校正項總計相關(guān)性(CITC)項已刪除的α系數(shù)Cronbachα系數(shù)ETT10.6220.7860.822ETT20.6460.775ETT30.6540.772ETT40.6570.7702.效度檢驗如表3-5所示。將變革型領(lǐng)導(dǎo)、員工離職傾向、組織承諾作為三因子模型進行擬合檢驗，變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織承諾和員工離職傾向的AVE值分別為0.525、0.509和0.536，均符合大于0.500的要求，其組合信度CR為0.946、0.861、0.822，都在0.700以上，表明該研究資料有較好的聚合（收斂）效度。三因子擬合指標(biāo)結(jié)果如下：χ2=358.407、χ2/df=1.204（<3.000）、RMSEA=0.026（<0.100）、GFI=0.921（>0.900）、NFI=0.920（>0.900），二因子擬合指標(biāo)結(jié)果：χ2=686.038、χ2/df=2.302（<3.000）、RMSEA=0.065（<0.100）、GFI=0.840（<0.900）、NFI=0.846（<0.900），而單因子擬合指標(biāo)結(jié)果是：χ2=1233.416、χ2/df=4.125（>3.000）、RMSEA=0.100（＝0.100）、GFI=0.704（<0.900）、NFI=0.723（<0.900），結(jié)果顯示三因子模型擬合效果最好，說明選取的變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織承諾、員工離職傾向為模型擬合符合驗證性因子分析要求，具有良好的區(qū)分效度。表3-5模型AVE和CR指標(biāo)結(jié)果因子平均方差萃取AVE值組合信度CR值變革型領(lǐng)導(dǎo)0.5250.946組織承諾0.5090.861員工離職傾向0.5360.822表3-6驗證性因子分析結(jié)果模型因子χ2dfχ2/dfRMSEAGFINFI三因子TL,ETT,OC356.4072961.2040.0260.9210.920二因子TL+ETT,OC686.0382982.3020.0650.8400.846單因子TL+ETT+OC1233.4162994.1250.1000.7040.723注：TL表示自變量變革型領(lǐng)導(dǎo)，OC表示中介變量組織承諾，ETT表示因變量員工離職傾向，+表示因子合并。3.同源偏差檢驗研究采用了海氏

(Harman）單因子檢驗方法檢驗被試數(shù)據(jù)是否存在同源偏差問題。累計方差解釋率為58.005%，共提出特征根值大于1.00的三個因子，KMO值0.950，球形檢驗近似卡方顯著。其中，因子1旋轉(zhuǎn)前的方差解釋率為39.702%，同時，因子1的解釋率也未占到累計方差解釋率（旋轉(zhuǎn)前）的50.00%，即三因素模型不存在較為嚴(yán)重的同源性偏差問題。四、實證分析（一）相關(guān)性分析表4-1所示為本研究的各變量之間的相關(guān)系數(shù)。其中，職位與年齡（r=0.398，p<0.01）呈顯著正向相關(guān)關(guān)系；組織承諾與變革型領(lǐng)導(dǎo)（r＝0.410，p<0.01）呈顯著正向相關(guān)關(guān)系；員工離職傾向與變革型領(lǐng)導(dǎo)（r＝-0.402，p<0.01）、組織承諾（r=-0.308，p<0.01）呈顯著的負(fù)向相關(guān)關(guān)系，與年齡（r＝0.122，p<0.05）呈顯著正向相關(guān)關(guān)系。表4-1Pearson相關(guān)系數(shù)性別年齡學(xué)歷職位變革型領(lǐng)導(dǎo)組織承諾員工離職傾向性別1年齡-0.0161學(xué)歷0.067-0.0271職位0.0960.398**-0.031變革型領(lǐng)導(dǎo)-0.069-0.050.038-0.0171組織承諾-0.0150.018-0.0260.0230.410**1員工離職傾向-0.0070.122*0.0740.001-0.402**-0.308**1M1.4382.4252.4311.3713.2703.3832.677SD0.4970.8710.8560.6180.8850.9271.003注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001（二）主效應(yīng)檢驗和中介效應(yīng)檢驗本研究采用逐步回歸分析方法檢驗主效應(yīng)和中介效應(yīng)，分析結(jié)果如表4-2，將性別、年齡、學(xué)歷、職位作為控制變量。M1表示變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向產(chǎn)生負(fù)向影響（β=-0.456，p<0.01），假設(shè)H1得到支持。在M2中，變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織承諾有顯著的正向影響（β=0.435，p<0.01），假設(shè)H2得到支持。由M3可知組織承諾對員工離職傾向產(chǎn)生負(fù)向影響（β=-0.333，p<0.01），假設(shè)H3得到支持。由M4可知，當(dāng)加入組織承諾后，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響由-0.456（p<0.01）上升為-0.376（p<0.01），假設(shè)H4得到支持。表4-2主效應(yīng)和中介檢驗結(jié)果員工離職傾向組織承諾員工離職傾向員工離職傾向M1M2M3M4常數(shù)3.767**(11.346)1.918**(6.204)3.326**(9.852)4.122**(11.861)性別-0.069(-0.654)0.030(0.305)-0.018(-0.163)-0.063(-0.610)年齡0.142*(2.182)0.034(0.556)0.170*(2.527)0.148*(2.307)學(xué)歷0.110(1.807)-0.045(-0.803)0.081(1.284)0.101(1.689)職位-0.079(-0.863)0.022(0.262)-0.078(-0.813)-0.075(-0.829)變革型領(lǐng)導(dǎo)-0.456**(-7.773)0.435**(7.953)-0.376**(-5.909)組織承諾-0.333**(-5.735)-0.185**(-3.061)R20.1840.1720.1180.208調(diào)整R20.1710.1590.1030.193F值13.83912.7588.20113.408注：*

p<0.05，**

p<0.01，***

p<0.001，括號內(nèi)數(shù)值為t值五、研究結(jié)論與對策（一）研究結(jié)論本研究基于社會交換理論，采用問卷調(diào)查法、統(tǒng)計分析法，構(gòu)建了一個考慮變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織承諾和員工離職傾向的復(fù)雜關(guān)系模型，其中組織承諾被作為一個重要的中介因素。研究發(fā)現(xiàn)：(1)中小民營企業(yè)中變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工離職傾向存在顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠促使員工內(nèi)化組織價值觀，進而減少其離職情緒。(2)變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織承諾之間存在正相關(guān)關(guān)系，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過言語和行動提高員工對企業(yè)的認(rèn)同度，進而提高其組織承諾。(3)組織承諾與員工離職傾向呈負(fù)向相關(guān)，隨著組織承諾的提高，以及對公司的認(rèn)同度的提高，其離職意愿也會隨之降低；(4)組織承諾在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向之間具有一定的緩沖效應(yīng)，并且可以通過數(shù)學(xué)模擬來檢驗它的穩(wěn)定性。通過深入探索中國文化下變革型領(lǐng)導(dǎo)的作用，我們能夠給出客觀全面的見解，并將其應(yīng)用到實踐中，幫助企業(yè)管理者及時識別出人員的流失趨勢，進行合適的調(diào)整，最終促進中國文化的進步。本研究進一步提升了中小型民營企業(yè)的績效，并且讓他們意識到了領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，促進了員工留任率的提高。對此，未來的研究應(yīng)該加大力度，引入更多的中介變量，以拓展變革型領(lǐng)導(dǎo)的范疇，并且為企業(yè)的發(fā)展提供全面的理論支持。（二）管理啟示1.注重對具有變革型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培養(yǎng)企業(yè)價值觀以及團隊文化的交融過程是塑造管理文化的關(guān)鍵因素。這種交融主要發(fā)生在日常運營的實踐中，通過不斷地相互適應(yīng)和調(diào)整，最終形成了獨特的管理文化。面對著行業(yè)的激烈競爭，企業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的壓力。生存下來已經(jīng)成為了他們?nèi)粘＿\營中的核心問題。在這個充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，機遇與困難共存。引領(lǐng)企業(yè)走向變革的關(guān)鍵因素在于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，特別是那些能夠推動變革的領(lǐng)導(dǎo)者。為了吸引和保留這些變革型領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要在人才招聘和選拔的過程中采用有效的方式來評估他們的能力和品質(zhì)。我們可以參考咨詢公司開發(fā)的評估工具，如測評量表等。（1）在選拔階段，應(yīng)該特別關(guān)注候選人的品質(zhì)。這包括他們是否有強大的業(yè)務(wù)技能、對新事物的高度敏感性和快速的學(xué)習(xí)能力，以及創(chuàng)新思維和執(zhí)行力。（2）應(yīng)該考慮候選人是否具備高尚的品質(zhì)，例如是否能公正無私地為集體利益而非個人利益著想。（3）作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要關(guān)注員工的工作進步和生活狀況。對于他們的工作成果必須給予充分且及時的認(rèn)可。同時，我們也應(yīng)當(dāng)迅速地解決他們在生活中遇到的問題。（4）領(lǐng)導(dǎo)者需要深入理解和傳播公司的愿景、使命以及目標(biāo)，并且愿意與員工分享公司的發(fā)展歷程以及他們所參與工作的價值。這樣可以讓他們更好地感受到并接受公司的價值觀，從而將公司視為一個值得尊敬的團隊，并以此為榮。為了進一步提升領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力和變革型領(lǐng)導(dǎo)思維，公司應(yīng)該建立一套有效的培訓(xùn)體系，定期開展培訓(xùn)活動，以期能夠有效地提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力。2.構(gòu)建全面的員工職業(yè)發(fā)展路徑經(jīng)過深入的研究分析，員工對組織的忠誠度會顯著降低他們離開公司的意愿。此外，這種趨勢在面對變革的管理者和那些尋求離職的人之間尤為明顯，在提高員工的組織承諾方面，間接的影響因素起到了一定的作用。通過對問卷調(diào)查結(jié)果的分析，我們發(fā)現(xiàn)擁有本科及以上學(xué)歷的員工占比達(dá)到了54.63%，這表明公司內(nèi)部的專業(yè)知識型員工占據(jù)了較大比例。這些員工通常具有較強的專業(yè)技能和獨特優(yōu)勢，他們的個人素質(zhì)較高，有獨立思考和創(chuàng)新的能力，并且他們非常注重精神層面的激勵，以實現(xiàn)自身的價值觀和存在感。因此，對于這類知識型員工，公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個全面的員工職業(yè)發(fā)展框架和培訓(xùn)系統(tǒng)，以此來強化他們的組織承諾，并確保他們的職業(yè)道路與公司的長期發(fā)展緊密相連，相互影響。根據(jù)公司的成長策略，我們需要建立一套完善的管理人才和技術(shù)人才的培養(yǎng)體系，同時配合員工職業(yè)發(fā)展框架，以形成一個有效的員工晉升通道。3.打造具有變革型領(lǐng)導(dǎo)的組織文化組織文化的構(gòu)建主要依賴于員工在思維與行動過程中的體現(xiàn)，這些體現(xiàn)包括了組織的核心價值觀念、行為模式以及精神面貌。在1982年由T.E.Deal和A.A.Kennedy所著的研究報告中指出，"變革"是變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特質(zhì)。毫無疑問，塑造一種以變革為核心的文化環(huán)境對于推動變革型領(lǐng)導(dǎo)的形成和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。為了確保公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司需要明確并堅定地確立那些能夠支持公司持續(xù)發(fā)展的核心價值觀、目標(biāo)和愿景。然后，這些理念應(yīng)被整合到公司的管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程和員工培訓(xùn)系統(tǒng)之中，以便它們能夠深入影響員工的思維方式、工作態(tài)度和行為模式。在變革型領(lǐng)導(dǎo)組織文化的氛圍中，員工的個人成長將會受到重視，需求會受到關(guān)注，最終，員工的對組織的認(rèn)同感與忠誠度會提升，從而會削弱他們的離職意愿，繼續(xù)在此企業(yè)中深耕。（三）研究不足與展望由于時間和成本的限制，本研究的樣本容量及研究視角相對有限，有效樣本容量313份，并且僅針對江蘇省的中小型民營企業(yè)作為樣本范圍，雖有一定代表性，在不能完全反映企業(yè)真實情況，后續(xù)研究中，可擴大樣本容量，對其他地域和企業(yè)規(guī)模及類型做深層次分析。此外，在影響員工離職傾向的因素和主體上比較單一，沒有細(xì)致劃分。未來，我們需要進一步開展廣泛的員工調(diào)研，以更精細(xì)的人口屬性維度為基礎(chǔ)，擴大樣本類型，從而提升樣本的科學(xué)性和實用性。最后在本項研究中，我們采用了文獻(xiàn)回顧與問卷調(diào)查的方式，這屬于靜態(tài)的研究方式。然而，我們的研究重點在于探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向的影響，對于組織承諾以及員工離職傾向的研究，其動態(tài)特性不容忽視。參考文獻(xiàn)SoumimRai.PathModelAnalysisofPerceivedOrganizationalSupport,JobSatisfactionandTurnoverIntention:StudyonIndianGenerationYEmployees.AdvancesinHumanFactors,BusinessManagement,TrainingandEducation[J].2016(498):405-417.OlubiyiOmotayo,SmileyGarrett,LuckelHenry.etal.Aqualitativecasestudyofemployeeturnoverinretailbusiness.[J].Heliyon,2019,5(6)：30-35.劉又仁.S公司知識型人才流失問題研究[D].陜西師范大學(xué),2017,5,13-15.黃克非.我國中小企業(yè)員工離職狀況及對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2019(22):93.李寧.上海晨達(dá)公司人才流失原因分析及對策研究[D].蘭州大學(xué),2018,16-49.劉琰,鄒興邦.關(guān)于中小民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展之路的探討[J].經(jīng)濟師,2008(06):178-179.王蓓,羅時龍.變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感和員工離職傾向研究[J].北方經(jīng)貿(mào),2011(07):122-124.JamesV.Downton.RebelLeadership:CommitmentandCharismaintheRevolutionaryProcess[M].NewYork:FreePress,1973,13-15.J.M.Burns.Leadership[M].NewYork,NY:Harper&Row.1978,305-310.BassBM.LeadershipandPerformanceBeyondExpectations[M].NewYork:FreePress,1985,5-18.李超平,時勘.變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)與測量[J].心理學(xué)報,2005(06):97-105.Mobley.W.H,EmployeeTurnover:Causes,ConsequencesandControl[J].Addision-WesleyPublishing，1982,25-30.CarstenJM,SpectorPE.Unemployment,JobSatisfactionandEmployeeTurnover:AMeta-analyticTestoftheMuchinSkyModel[J].AppliedPsychology,1987,72:374-379.Zeffane,RachidM.UnderstandingEmployeeTurnover:TheNeedforaContingencyApproach[J].InternationalJournalofManpower,1994,9,22-38.BackerHS.Notesontheconceptofcommitment[J].AmericanjournalofSociology,1960（66）：32-42.MeyerJP,NJ,SmithCA,CommitmenttoOrganizationsandOccupations:ExtensionandTestofaThree-PointConceptualization[J],JournalofAppliedPsychology,1993,78(4)：538-551.王鑫.組織支持感對知識型員工建言行為的影響研究[D].東北師范大學(xué),2023.DOI:10.27011/ki.gdbsu.2022.001271.SolingerO.N,VanOlffenW,RoeR.A.BeyondtheThree-ComponentModelofOrganizationalCommitment[J].Jou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