軟件產(chǎn)品項目管理投標文件管理方案

1項目管理方案

為了提高項目建設(shè)質(zhì)量，加強項目過程管理，保障項目實施進

度，XXX遵守用戶指定的項目管理規(guī)章制度，可以使用用戶采購的

項目管理工具軟件，并配合客戶方對本項目建設(shè)全過程的監(jiān)管。

本章節(jié)是對本項目的項目管理方案進行闡述，從項目管理、項

目管理內(nèi)容、項目管理方法與工具等方面進行詳細闡述。其中項目

管理內(nèi)容包含整體管理、范圍管理、進度管理、風險管理、質(zhì)量管

理、人力資源管理、溝通管理、成本管理、文檔管理。

1.1管理目標

根據(jù)本次項目的具體要求，我公司基于成熟的項目管理方法

論，制定有完善的項目管理制度、流程，合理劃分項目管理的階

段，借助工程管理工具，在項目實施過程中對項目進行規(guī)范化管

理，確保項目實施進度和實施質(zhì)量。

質(zhì)量目標：系統(tǒng)運行穩(wěn)定、達到設(shè)計要求，并圓滿通過有關(guān)部

門組織的驗收。我們制定有完備的項目管理細則，在項目過程中嚴

格執(zhí)行，從項目范圍、進度、風險、質(zhì)量、溝通等各方面進行管理

進度目標：確保應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)測試部署在預(yù)定的工夫內(nèi)完成。

結(jié)合本項目的具體進度要求，我們制定有詳細的項目計劃和資源計

劃，并配合相應(yīng)的保障步伐執(zhí)行，做好工作量冗余。

1.2整體管理

我公司主要對本平臺建設(shè)過程進行管理，主要管理內(nèi)容有整體

管理、范圍管理、進度管理、風險管理、質(zhì)量管理、人力資源管

理、溝通管理、成本管理、文檔管理。

1.2.1管理思路

本項目的整體管理，我公司本著以下思路進行管理：

L編制項目設(shè)計方案，與客戶進行密切溝通配合，共同完戌編

制工作。

2.在項目建設(shè)過程協(xié)助中，協(xié)助客戶建立完善的標準規(guī)范體系

框架，制定和完善相關(guān)標準規(guī)范，并提供咨詢與服務(wù)工作。

3.開發(fā)本項目中的各應(yīng)用系統(tǒng)。

4.項目實施管理，組織、協(xié)調(diào)項目在測試、試運行、上線推廣

等階段的集成聯(lián)調(diào)工作。

5.整體項目管理，建立整個項目實施管理框架、項目管控模型

及項目管理體系。以項目管理各個知識領(lǐng)域的角度，分別對項目展

開管理工作。

6?技術(shù)管理與咨詢，在子項目實施過程中進行技術(shù)把關(guān)，指

導(dǎo)，按照各種標準規(guī)范參與項目建設(shè)。

1.2.2管理工具

本項目的技術(shù)和組織均屬于高復(fù)雜性質(zhì)，使用純粹人工管理與

跟蹤不僅效率低且容易出現(xiàn)錯漏，因此必須引入與項目管理體系相

符的管理信息系統(tǒng)。經(jīng)過我們對招標文件的理解和認真討論，建議

本工程引入以下系統(tǒng)：

1、項目管理工具

使用客戶方采購的項目管理工具軟件。

2、配置管理工具

存儲系統(tǒng)建設(shè)關(guān)鍵的階段性文檔，并對文檔變更進行跟蹤

存儲各系統(tǒng)扶植工作的驗收交付物

3、BUG管理系統(tǒng)

為了滿足項目測試管理的需要，本項目啟動BUG管理工具，能

同時對多個項目舉行BUG管理。

1.3范圍管理

項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范

圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特

征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)

品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的

是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須清

晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項

目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進

一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范

圍決定項目范圍。

手冊、人機交互研究程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著

它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至

少要包括成本、進度表和質(zhì)量檢測。項目目標應(yīng)該有標志（如：成

本、單位）、絕對的或相對的價值（如：少于150萬元等）、不可量

化的目標（如：“客戶的滿意程度”）要承擔很高的風險。

范圍管理計劃是描述項目范圍如何舉行管理，項目范圍怎樣變

化才能與項目要求相一致等目的。它也應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)

期的穩(wěn)定而舉行的評估（比方：怎樣變化、變化頻率如何及變化了幾

何）。范圍管理計劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪

一類（當產(chǎn)品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕

對需要）等題目的清楚描述。

1.3.2變更管理

項目發(fā)生變更時，如果管理不好，就會直接導(dǎo)致項目延期或失

敗，所以變更管理在整個項目的管理中處于重要位置。

大型復(fù)雜項目的變更往往會導(dǎo)致項目建設(shè)目標的偏離，造成投

資的浪費和成本的不可控。因此對于項目的變更要嚴格控制，尤其

對于重大變更必須由項目各方都參加的聯(lián)席會議評審?fù)ㄟ^，對于重

大的技術(shù)變更，必須由專家委員會評審?fù)ㄟ^，并經(jīng)過監(jiān)理機構(gòu)的簽

批認可。

項目變更管理主要是控制影響項目變更的因素，并有效控制變

更的影響。下面針對本項目列舉可能產(chǎn)生的變更原因和對變更管理

的流程。

1、變更產(chǎn)生的原因

造成項目變更的原因很多，具體包括如下：

項目的變更需求一旦執(zhí)行，有可能會影響到項目計劃的調(diào)整，

這點在項目管理中要注意及時調(diào)整并發(fā)布給相關(guān)項目組成員。

2、變更控制的流程

變更流程包括提交變更申請、手藝評審、專家委員會評審、變

更執(zhí)行與施行等內(nèi)容，具體參見下列圖：

提交變更請求：首先客戶提出范圍變更請求，提交給本項目經(jīng)

理。

手藝評審：項目經(jīng)理收到范圍變更請求后舉行手藝評審，審閱

范圍變更的手藝影響和初步的成本影響，并確定是否為嚴重變更；

專家委員會評審：如果變更為重大技術(shù)變更，必須組織專家委

員會的專家技術(shù)評審。專家評審結(jié)果作為業(yè)務(wù)決策的入口；

變更執(zhí)行施行：如果整體變更管理委員會通過評審，將變更交

給執(zhí)行方執(zhí)行和施行變更，并同時通知相關(guān)的受影響方；

變更備案：變更由監(jiān)理機構(gòu)歸檔備案。

3、工具和技術(shù)的使用

項目的變更管理要結(jié)合項目管理信息系統(tǒng)的變更管理工具，變

更的提交、評審、跟蹤、施行以及變更相關(guān)配置文檔的訂正更改等

都需要記錄。

4、相關(guān)文檔

《項目變更申請表》《項目變更通知單》《項目變更跟蹤表》

《項目變更評審報告》

1.4進度管理

1.4.1項目進度跟蹤

在項目的施行過程中，還要對項目的施行情況舉行跟蹤，確保

項目的施行符合計劃的要求。跟蹤的辦法可分為正規(guī)跟蹤和非正規(guī)

跟蹤，正規(guī)跟蹤就是定期召開項目進展情況報告會、提交項目進展

敷陳等，從而使項目利益相關(guān)者了解項目的執(zhí)行情況。根據(jù)進展敷

陳，與會者討論項目遇到的題目，分析并找出題目的原因，研討、

確定應(yīng)對計劃和預(yù)防步伐，為控制項目供洽依據(jù)。

非正規(guī)跟蹤則是項目經(jīng)理頻繁地到項目現(xiàn)場，通過觀察、與現(xiàn)

場人員交談、收集數(shù)據(jù)等方式了解情況，發(fā)現(xiàn)問題。在項目管理過

程中，非正規(guī)跟蹤比正規(guī)跟蹤更加有效，原因是：

——了解的情況真實、及時；

——縮小了項目經(jīng)理與現(xiàn)場成員之間的距離，使之關(guān)系更融

洽，題目更易解決；

現(xiàn)場的執(zhí)行人員更容易溝通;

項目經(jīng)理更能親身體會現(xiàn)場的工作氣氛，掌握團隊的士

氣;

——更容易獲取解決問題的答案；

項目任務(wù)進度的度量：首先把每項工作分解到工期在一周以

內(nèi)，每周末舉行進度評估，我們采取工時提交原則，即提交工作任

務(wù)的完成工時。

項目進度信息采集的方式：項目周報、項目例會、階段性評

審、掙值法

項目周報：就是項目實施小組每周向項目經(jīng)理提交每周的工作

匯報，包括存在問題。

項目例會：就是項目組定期舉行工作會議，分析項目狀態(tài)，落

實下一步工作，其中包括對現(xiàn)有的問題進行討論并解決。

階段性評審：就是在項目的階段后，召開項目小組成員、項目

指導(dǎo)委員會、外部項目質(zhì)量保障等人員對項目的階段工作進行評

審，包括進度、交付物的質(zhì)量、階段里程碑、項目中的重大問題、

項目風險、分析項目中得好的方法等。

我司在項目實施過程中，采用多種項目進度管理工具與流程開

展跟蹤，以下為《項目階段進度信息表》簡報，用來通過直觀的數(shù)據(jù)

直接統(tǒng)計當前項目進度情況。

項目階段進度信息允訐偏差值（％）20.00%

.

初始計劃伯最新十陶伯實際值延期（天）

可延期

序號距頊目啟計劃距項實際距頊目偏差狀奇

結(jié)束日期結(jié)束日期結(jié)束時間（大）

動天數(shù)目啟由天宮就天數(shù)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

備注，偏差計筮公式為偏差=（5新值-最新計劃值）/最新計劃值

項目階段進度信息表

1.4.2項目進度分析

掙值法：這種辦法給了三個數(shù)據(jù)來跟蹤項目的執(zhí)行情況：計劃

做什么、實際做什么，以及做完的工作花了幾何費用？這種辦法叫計

劃需完成的工作同實際已完成的工作舉行比較，確定項目在費用付

出與功夫進度方面是否符合原計劃的要求，從而跟蹤項目執(zhí)行的好

壞C

1.4.3項目進度控制

項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排，由于在編制計劃

時事先難以預(yù)見的問題很多，在計劃執(zhí)行過程中往往會發(fā)生或大或

小的偏差，這就要求項目經(jīng)理及其他管理人員對計劃做出調(diào)整，消

除與計劃不符的偏差，以使預(yù)定目標按時和在預(yù)算范圍內(nèi)得以實

現(xiàn)。

項目計劃的控制就是要經(jīng)常對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，

對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃

進度執(zhí)行，使預(yù)定目標按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)。

按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：

項目總進度控制：項目指導(dǎo)委員會友項目中各里程碑事件的進

度控制。

項目主進度控制：項目經(jīng)理針對項目進度計劃中的關(guān)鍵路徑舉

行控制，保證總進度的如期完成。

項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃

的控制。這是進度控制的基礎(chǔ)，只有詳細進度得到較強的控制才能

保證主進度的按計劃進行，最終保證項目總進度，使項目目標得以

順利實現(xiàn)。

進度控制的依據(jù)主要有：項目進度表、項目進展報告、變更請

求等。

項目進度的控制方法如下：

把能力強的成員放在關(guān)鍵路徑的工作上，把新手放在時差大，

不緊張的工作上；

趕工期，包括通過加班加點來縮短關(guān)鍵路徑上單項任務(wù)的持續(xù)

時間；調(diào)整關(guān)鍵路徑上活動之間的邏輯關(guān)系；分包等；

重新談判，即與項目利益相關(guān)者討論增加預(yù)算或者延長時間基

線;

縮小項目范圍，以便減少費用、節(jié)省功夫；

投入更多的資源，看看可否增加人力、裝備到工作中？這需要

平衡費用與進度孰重孰輕；

接受替補方案，看看能否制定一個更省錢、更現(xiàn)實的方案；

尋求其他資源；

接受部分交付物，看看能否先接受部分交付物，使項目能繼續(xù)

進行；

提供獎金，看看能否提供獎金或其他激勵措施，促使按時完成

任務(wù)；

進度控制的結(jié)果包括：項目時間表更新、補救的行動、經(jīng)驗教

訓。

1.5風險管理

項目風險是指在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員

不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。風險管理目標包括早期識別潛在

問題；確定并采取適當?shù)男袆哟胧┮苑婪哆@些問題的發(fā)生、確保風

險及其防范措施得到持續(xù)的監(jiān)控和評估。項目風險管理是對項目風

險從識別到分析到應(yīng)對措施的一個過程，包括制定風險管理計劃、

風險識別、風險分析、風險應(yīng)對、風險跟蹤與控制五個方面。

項目在實施過程中會出現(xiàn)各種各樣的風險，必須做到充分、有

效識別風險，應(yīng)對風險和控制風險，在項目實施之初必須制定風險

預(yù)測和規(guī)避風險的對策。

當風險條件發(fā)生變化，風險涉及其他項目，風險無法在本工程/

項目范圍內(nèi)得到防范，它就成為問題，將通過問題管理流程和變更

管理流程解決，問題管理的目的是將負面影響降低至最低，并避免

再度發(fā)生與這些故障和錯誤有關(guān)的事件，制定問題管理制度和流

程，有效地識別問題并對問題進行連續(xù)的管理，包括：盡早識別問

題，最小化問題對工程造成的影響；采用適當?shù)姆椒ɑ蚴侄谓鉀Q問

題；確保問題和問題的解決能夠得到連續(xù)的監(jiān)控和評估。

問題管理的主要環(huán)節(jié)有：發(fā)現(xiàn)問題、登記問題、分析和分派問

題、問題處理、問題提升、問題監(jiān)控和報告、問題關(guān)閉等。

針對本項目的風險和問題管理，我公司將按照以下要求和工作

思路執(zhí)行：

我公司將對項目風險從識別到分析到應(yīng)對步伐提出完備的可行

性計劃；

我方將指定風險和問題負責人，制定和執(zhí)行風險和問題分析計

劃，及時發(fā)現(xiàn)、處理項目執(zhí)行過程中的風險和問題；

我方將定期匯總項目風險和問題，持續(xù)跟蹤、監(jiān)控和更新問題

狀態(tài)，直至風險和問題關(guān)閉，如果遇到難以解決的問題，將向客戶

方及時匯報與溝通；

針對已出現(xiàn)的各類問題，我方將制定有針對性的問題管理流

程，保證問題順利解決;

我方將制定跨項目問題解決中對可能出現(xiàn)的爭議和沖突進行協(xié)

調(diào)和解決的方案。

1.5.1風險識別

對本工程的軟件開發(fā)風險舉行評估，首先就要對風險因素舉行

辨識。風險因素是指增加、減少損失或損傷發(fā)生頻率和大小的主、

客觀條件，包括轉(zhuǎn)化條件和觸發(fā)條件。風險因素是風險事件發(fā)生的

潛在原因，分為造成損失或損傷的內(nèi)在或外部原因。如果消除了所

有風險因素，則損失或損傷就不會發(fā)生。因此，風險因素辨識是對

軟件開發(fā)過程中可能產(chǎn)生風險的因素所參加的歸類和細化的工作。

在運用多種方法分析項目建設(shè)中可能存在的風險因素，并將其

進行了整理和歸類后，可以把項目的風險分為四大類，業(yè)務(wù)風險、

技術(shù)風險、管理風險和外部風險，且細化為若干因素。

因為項目的一次性和特殊性，在風險判別中無法根據(jù)歷史數(shù)據(jù)

或資料對項目風險作出準確估量，只能靠專家或決策人員根據(jù)自身

經(jīng)驗和知識對項目風險作出主觀估量，特別是在項目立項論證或研

制的早期階段更是如此。為對項目風險舉行準確判別，有需要規(guī)定

統(tǒng)一的級別描述標準。各種風險的具體涵義如下：151.1業(yè)務(wù)風險

XXX業(yè)務(wù)變化可能產(chǎn)生的風險。主要包括管理業(yè)務(wù)職能的改

變、業(yè)務(wù)流程的改變、表證單書的變化、監(jiān)管對象的變化等。業(yè)務(wù)

風險可能引發(fā)項目范圍和需求的嚴重變更，演化成為項目進度和成

本的風險。

151.2技術(shù)風險

技術(shù)風險主要包括技術(shù)目標過高，技術(shù)標準發(fā)生變化，復(fù)雜、

高新技術(shù)或非常規(guī)方法應(yīng)用等給項目建設(shè)帶來的風險。通常定義為

研制項目在規(guī)定時間內(nèi)、在一定的經(jīng)費保障條件下達不到戰(zhàn)術(shù)技術(shù)

指標要求的可能性，或者說研制計劃的某個部分出現(xiàn)意想不到的結(jié)

果從而對整個系統(tǒng)效能產(chǎn)生有害影響的可能性及后果。就技術(shù)風險

而言，一般從技術(shù)的成熟性、復(fù)雜性及與其他項目的相關(guān)性三個方

面來衡量風險事件的失敗可能性大小，從技術(shù)性能、費用和進度三

方面來考慮該類風險發(fā)生后果損失大小。技術(shù)風險的級別描述如下

表所示。

1.5.1.3管理風險

管理風險是指因為項目扶植的管理職能與管理對象（如管理組

織、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、施行管理計劃）等因素的狀況及其可能的變化，給項

目扶植帶來的風險。

管理風險內(nèi)容較多，又可以進一步細分為組織及人員風險、進

度風險、費用風險等。

1、組織及人員風險

組織風險主要包括因為組織內(nèi)部成員對目標未達成一致，管理

高層對項目不重視，資源配置不合理、工程參與人員知識與手藝欠

缺、項目協(xié)調(diào)機制不健全、團隊合作肉體不足、人員鼓勵機制不當

等因素導(dǎo)致扶植隊伍不穩(wěn)定、職責不清、協(xié)同不暢，與其他項目存

在資源沖突等。

主要的組織及人員風險的級別描述如下表所示。

2、進度風險

進度風險是指由于種種不確定性因素的存在而導(dǎo)致項目完工期

拖延的風險。該風險主要取決于技術(shù)因素、計劃合理性、資源充分

性、項目人員經(jīng)驗等幾個方面。進度風險的級別描述如下表所示。

3、費用風險

費用風險是指由于項目任務(wù)要求不明確，或受技術(shù)和進度等因

素的影響而可能給項目費用帶來超支的可能性。該風險可從任務(wù)要

求明確性、技術(shù)風險影響、進度風險影響、成本預(yù)算準確性、合同

影響（略）五個因素出發(fā)進行估計。費用風險的級別描述如下表所

不O

1.5.1.4外部風險

外部風險主要是指因為國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟手藝的波動

（如嚴重政策變化、戰(zhàn)役、動亂等），或者因為自然界產(chǎn)生的災(zāi)害

（如地震、大水等）而可能給項目帶來的風險。這類風險屬于大環(huán)境

下的自然風險，通常為致命的，幾乎無法彌補的風險。這類風險往

往屬于“不可抗力”，一般不作為風險因素處置懲罰，而采用災(zāi)難防

御步伐。

152風險分析

盡早舉行風險分析，能夠減少項目實行過程中的不確定性。它

不僅使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險題目，防患于

未然，而且在各個分段、各個方面實行有用的風險控制，形成一個

前后連貫的管理過程。

作為面對項目風險的有用手段，全面風險管理強調(diào)風險的事先

分析與評判，風險因素分析是確定一個項目的風險范圍，并將這些

風險因素逐一列出以作為全面風險管理的對象。羅列風險因素平日

要從多角度、多方位舉行，形成對項目系統(tǒng)的全方位的透視。

從整體上可以將該項目的風險分為宏觀和微觀兩部分，宏觀方

面的風險指針對該項目的特點而使項目的施行具有的風險，微觀風

險則指在軟件開發(fā)過程中會出現(xiàn)的風險。風險因素的分析可以采用

以下辦法舉行。

1.5.2.1宏觀風險分析

從項目的整體規(guī)劃上看，本項目作為一項大型的信息化工程扶

植項目，其具有的特點是：應(yīng)用系統(tǒng)龐大，扶植內(nèi)容多；項目投資

金額大，工程進度功夫要求短；涉及學科領(lǐng)域廣，且部分信息化扶

植任務(wù)缺乏案例和成功經(jīng)驗可循。

因為項目的這些特點，使項目的扶植存在以下風險性：

1、項目建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)實施方面的風險性

這一風險屬于項目管理的風險，主要體現(xiàn)為制定合理的項目計

劃、預(yù)算項目成本、資源配置、質(zhì)量管理及項目管理手藝選擇等方

面，因為項目的范圍巨大，扶植內(nèi)容多，扶植內(nèi)容存在交叉與關(guān)

聯(lián)，因此使項目扶植的不確定性、龐大性并存，帶來項目統(tǒng)籌規(guī)

劃、協(xié)調(diào)施行的風險性。

2、項目投資大而周期相對短造成的組織、實施方面的風險性

組織風險中的一個緊張的風險就是項目決策時所確定的項目范

圍、工夫與費用之間的矛盾。此系統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)任務(wù)多、工作

量大，而項目工期相對短，這造成了項目范圍和功夫的矛盾，因此

給如何合理地組織人力與資源，制定可行的項目進度計劃帶來了困

難，形成了項目施行的一定風險。

3、項目扶植經(jīng)驗欠缺造成的施行風險性

造成這一風險的主要因素為項目范圍大、涉及學科領(lǐng)域廣，包

括網(wǎng)絡(luò)、硬件及應(yīng)用軟件領(lǐng)域，且部分扶植內(nèi)容欠缺先前案例及成

功經(jīng)驗，使系統(tǒng)的扶植無先例可循，需在扶植中摸索，從而使項目

的順利施行在進度控制、手藝實現(xiàn)等方面存在一定風險性。

4、項目受不可控因素影響產(chǎn)生的風險性

該項目受不可控因素的影響主要表目前以下幾個方面：

(1)本系統(tǒng)建設(shè)是一項投資大、周期長、知識密集、高風險的

系統(tǒng)工程，項目管理不到位，缺少足夠的經(jīng)驗，不嚴格按信息化建

設(shè)規(guī)律辦事等都有可能影響項目成功。

(2)系統(tǒng)建設(shè)過程中如若缺乏一種有效的監(jiān)督管理機制，將致

使許多工程項目在質(zhì)量、進度、投資等方面都無法得到很好的保持

協(xié)調(diào)和一致，出了問題就互相推諉，影響本項目預(yù)期集成目標的實

現(xiàn)。

5、項目因為外部因素影響可能存在的風險性

項目外部風險主要是指項目的政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括與

項目相關(guān)的規(guī)章或標準的變化，組織中機構(gòu)的變化，如機構(gòu)合并、

自然災(zāi)害等。這類風險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。

1.522微觀風險分析

對于本項目的風險，我們具體分析如下：

1、按項目系統(tǒng)要素分析

這主要有四個方面的系統(tǒng)要素風險：

(1)項目環(huán)境要素風險，最常見的有政治風險、法令風險、經(jīng)

濟風險、自然條件、社會風險等；

(2)項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)風險，如以項目單元為分析對象，在施行以

及運行的過程中可能遇到的手藝題目，野生、材料、機械、費用消

耗的增加等各種障礙和異常情況等；

(3)項目的行為主體產(chǎn)生的風險，如承包商(供應(yīng)商)手藝及

管理能力不足，不能保證安全質(zhì)量，無法按時交工等產(chǎn)生的風險；

項目管理者的能力、職業(yè)道德、公正性差等產(chǎn)生的風險；

(4)其他方面的風險，如外圍主體(政府部門、相關(guān)單位)等

產(chǎn)生的風險。

2、按風險對目標的影響分析

這是按照項目的目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)舉行分析的，它體現(xiàn)的是風險作

用的成效，它包括以下幾個方面的風險：

(1)工期風險，如造成局部的(工程活動、分項工程)或整個

工程的工期延長，不能及時投產(chǎn)；

(2)費用風險，這包括財務(wù)風險、成本超支、投資追加、報價

風險、收入減少等；

(3)質(zhì)量風險，這包括工程等不能通過驗收，工程試生產(chǎn)不合

格、經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標準或要求；

(4)法令責任風險，可能因此被起訴或承擔相關(guān)法令的或合同

的責任。

3、按管理的過程和要素分析

這個分析包括極端龐大的內(nèi)容，但也經(jīng)常是分析風險責任的主

要依據(jù)，它主要包括：

(1)高層戰(zhàn)略風險，如指導(dǎo)方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項

目總體目標設(shè)計的錯誤等；

(2)環(huán)境調(diào)查和預(yù)測的風險；

(3)決策風險，如錯誤地選擇等；

(4)項目策劃風險；

(5)技術(shù)設(shè)計風險；

(6)計劃風險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；

(7)施行控制中的風險，如合同、供應(yīng)、新手藝新工藝、工程

管理失誤等方面的風險；

(8)運營管理的風險，如準備不足，無法正常運營。

1.5.3風險評估與量化

1.5.3.1風險評估

風險評估又稱風險預(yù)測，常采用兩種方法估價每種風險。一種

是估計風險發(fā)生的可能性或概率，另一種是估計如果風險發(fā)生時所

產(chǎn)生的后果。一般來講，風險管理者要與項目計劃人員、技術(shù)人員

及其他管理人員一是執(zhí)行四種風險活動：

1、建立一個標準(尺度)，以反映風險發(fā)生的可能性。

2、描述風險的后果。

3、估計風險對項目和產(chǎn)品的影響。

4、確定風險的精確度，以免產(chǎn)生誤解。

另外，要對每個風險的表現(xiàn)、范圍、時間作出盡量準確地判

斷。對不同類型的風險采取不同的分析辦法。

風險估計主要有最大可能原則、最大數(shù)學期望原則、最大效用

數(shù)學期望原則、貝葉斯后驗概率法等。

(一)建立風險清單

風險清單是關(guān)鍵的風險預(yù)測管理工具，清單上列出了在任何時

候碰到的風險名稱、類別、概率及該風險所造成的影響。其中整體

影響值可對四個風險因素（性能、支持、成本及進度）的影響類別求

平均值（有時也采用加權(quán)平均值）。

一旦完成了風險表的內(nèi)容，便可以根據(jù)概率及影響來行綜合考

慮，風險影響和出現(xiàn)概率從風險管理的角度來看，它們各自起著不

同的作用。如圖：

一個具有高影響但低概率的風險因素不應(yīng)當占用太多的風險管

理時間，而具有中到高概率、高影響的風險和具有高概率及低影響

的風險，就應(yīng)該進行風險分析。

（二）風險評估

在風險分析過程中，我們對風險舉行評估時可以建立一個如下

的四元數(shù)組：

[ri,li,xi,yi]

其中，ri是風險，li為風險出現(xiàn)的概率，xi則表示風險損失大

小，yi則表示期望風險。

一種對風險評估的常用技術(shù)是定義風險的參照水準，對絕大多

數(shù)軟件項目來講，風險因素——成本、性能、支持和進度就是典型

的風險參照系。也就是說對成本超支、性能下降、支持困難、進度

延遲都有一個導(dǎo)致項目終止的水平值。如果風險的組合所產(chǎn)生的問

題超出了一個或多個參照水平值時，就終止該項目的工作，在項目

分析中，風險水平參考值是由一系列的點構(gòu)成的，每一個單獨的點

常稱為參照點或臨界點。如果某風險落在臨界點上，可以利用性能

分析、成本分析、質(zhì)量分析等來判斷該項目是否繼續(xù)工作。下圖表

示了這種情況。

但在實際工作中，參照點很少能構(gòu)成一條光滑的曲線，大多數(shù)

情況下，它是一個區(qū)域，而且是個易變的區(qū)域。因而在做風險評估

時，盡量按以下步驟執(zhí)行：

1、定義項目的水平參照值

2、找出每組［ri,li,xi,yi］與每個水平參照值間的關(guān)系

3、估計一組臨界點以定義項目的終止區(qū)域

4、估計風險組合將如何影響風險水平參照值

（三）估量損失的大小

下圖是風險分析表的一個例子，可以建立一個用風險、損失概

率、損失大小和期望風險這樣的風險評估表。

在上圖所示的風險估價的例子中，一個理論項目已經(jīng)識別了從

1到20周期間的潛在的幾個風險，風險發(fā)生的概率范圍在5%到50%

之間。在現(xiàn)實的項目中，可能會識別出比比表要多得多的風險。

損失的大小常常比概率更容易受到控制。在以上的例子中，可

以很精確地估計出完全支持自動從主機更新數(shù)據(jù)的時間是20個月。

根據(jù)管理層將在何時討論項目建議書，可以知道項目不是在2月1日

就是3月1日會被批準。如果假定會在2月1日批準，項目被批準的

風險大小會比期望的長一些，也就是1個月時間。

如果損失的大小不容易直接估計出來，可以將損失分解為更小

的部分，再對其進行評估，然后將各部分評估結(jié)果累加，形成一個

合計評估值。例如，如果使用3種新編程工具，可以單獨評估每種

工具未達到預(yù)期效果的損失，然后再把損失加到一起，這要比總體

評估容易多了。

（四）評估損失的概率

評估損失的概率要比評估損失大小更具有主觀性。這里有許多

實踐方法可以提高主觀評估的準確度。有以下方法：

由最熟悉系統(tǒng)的人評估每個風險的發(fā)生概率，然后保留一份風

險評估審核文件。

使用Delphi法或少數(shù)服從多數(shù)的方法。使用Delphi法，必須要

求每個人對每個風險進行獨立的評估，然后討論（口頭或紙上）每個

評估的合理性，特別是最高和最低的那個。一輪輪討論，直到達成

共識。使用“形容詞標準首先讓每個人用表示可能性的形容詞短

語選擇風險的級別，如非?？赡堋⒑芸赡?、可能、或許、不太可

能、不可能和根本不可能。然后把可能性的評估轉(zhuǎn)換為數(shù)量化的評

估（Boehm1989）。

（五）整個項目超限和緩沖

超出預(yù)期值的大小為整個項目風險控制級別的確定提供了依

據(jù)。如果例子中的項目是個25周的項目，超出預(yù)期值的12.8到13.2

周就很明顯需要進行風險管理了。

1.532風險量化管理

對每項風險發(fā)生的概率和對項目和有關(guān)業(yè)務(wù)的影響進行量化。

對于每項風險要劃分優(yōu)先級，這要按照概率和影響的等級，并清楚

地標明低、中、高的優(yōu)先級。

1、風險概率

度量風險發(fā)生概率的評分體系如下圖所示：

2、風險影響

3、風險優(yōu)先級

通過識別風險發(fā)生的概率以及它對項目的影響，確定每項風險

的優(yōu)先級。一旦分配了概率和影響，優(yōu)先級的評分將按照以下的方

式計算出：

優(yōu)先級等于概率和影響的平均值

優(yōu)先級=（概率+影響）/2

優(yōu)先級的等級是基于計算得出的優(yōu)先級的得分。使用如下的辦

法確定等級：

完成的結(jié)果示例如下：

注：也可以以顏色碼表示以上終究的等級，最高級的風險需要

最大的存眷。154風險管理與控制

1.5.4.1風險管理策略

風險管理策略就是輔助項目組建立處置懲罰項目風險的策略。

軟件項目、是一個高風險的舉動，如果項目采取積極的風險管理策

略，便可以制止或降落很多風險，反之，就有可能使項目處于癱瘓

狀況。一般來講，一個較好的風險管理策略應(yīng)滿足以下要求：

1、在項目管理中規(guī)劃風險管理，盡量避免風險；

2、指定風險管理者，監(jiān)控風險因素；

3、建立風險清單及風險管理計劃；

4、建立風險反饋渠道。

154.2風險控制策略

1、風險分配

項目風險必須在項目參加者（包括投資者、業(yè)主、項目管理

者、承包商、供應(yīng)商等）之間進行合理地分配，從工程整體效益的角

度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。

項目參與各方如果都不承擔任何風險，則他也就沒有任何責

任，當然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓

各方承擔相應(yīng)的風險責任，通過風險的分配以加強責任心和積極

性，達到能更好地計劃與控制。其有效的做法應(yīng)為合同管理的機制

到位，并面向各個承包商和參與方的工程合同，應(yīng)站在工程總體的

高度上進行控制和實施，公平合理，責、權(quán)、利平衡。

2、風險對策

任何項目都存在不同的風險，風險的承擔者應(yīng)對不同的風險有

著不同的準備和對策，這應(yīng)把它列入計劃中的一部分，只有在項目

的運營過程中，對產(chǎn)生的不同風險采取相應(yīng)的風險對策，才能進行

良好的風險控制，盡可能地減小風險可能產(chǎn)生的危害，以確保效

益。

通常的風險對策為：

采取先進的手藝步伐和完善的組織步伐，以減小風險產(chǎn)生的可

能性和可能產(chǎn)生的影響。如選擇有彈性的、抗風險能力強的手藝計

劃，舉行預(yù)先的手藝模擬試驗，采用可靠的保護和安全步伐。對管

理的項目選派得力的手藝和管理人員，采取有用的管理組織形式，

并在施行的過程中實行嚴密的控制，增強計劃工作，抓緊階段控制

和中間決策等。

3、實施中的全面風險控制

工程實施中的風險控制貫穿于項目控制（進度、成本、質(zhì)量、

合同控制等）的全過程中，是項目控制中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也影

響項目實施的最終結(jié)果。

加強風險的預(yù)控和預(yù)警工作。在工程的實施過程中，要不斷地

收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準

備和采取有效的風險對策，以對抗可能發(fā)生的風險。

在風險發(fā)生時，及時采取措施以控制風險的影響，這是降低損

失，防范風險的有效辦法。

在風險狀況下，依然必須保證工程的順利施行，如迅速恢復(fù)生

產(chǎn)，按原計劃保證完成預(yù)定的目標，防止工程中斷和成本超支，唯

有如此才能有機會對已發(fā)生和還可能發(fā)生的風險舉行良好的控制，

并爭取獲得風險的補償，如向保險單位、風險責任者提出索賠，以

盡可能地減少風險的損失。

154.3風險管理控制內(nèi)容

針對本項目可以采用制定有用的項目風險管理計劃的辦法規(guī)避

風險。風險計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：編制風險管理計劃、風險識別、

風險量化、風險處置懲罰和風險監(jiān)控，如下表所示：

風險管理將由項目承建方項目經(jīng)理和咨詢專家根據(jù)風險管理計

劃進行控制和總結(jié)，并定期向項目的領(lǐng)導(dǎo)層報告項目的進展情況，

并使項目業(yè)主方對項目風險和解決辦法不全面的了解。

1、風險管理計劃

風險管理計劃是決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動

的過程。一般由項目經(jīng)理采取召開會議的方式來制定風險管理計

劃，參加會議的人員可以為項目隊伍的負責人、項目單位負責人以

及有關(guān)項目單位的人員等。

2、風險識別

風險識別包括確定可能對項目造成影響的風險，并且把每一風

險的特性編制成文檔，風險識別不是一次性舉動，必須在全部項目

過程中經(jīng)常舉行。

3、風險量化

風險量化就是根據(jù)識別的項目風險，確定風險的大小，并確定

哪些風險需要制定風險應(yīng)對措施。

風險量化的辦法有：預(yù)計貨幣值、統(tǒng)計和、模擬、決策樹、專

家評定等，個中使用比較多的是預(yù)計貨幣值辦法。

所謂預(yù)計貨幣值就是風險事件的概率與風險事件的價值的乘

積。對于風險預(yù)計貨幣值高的風險因素，需要制定詳細的風險應(yīng)對

步伐。

4、風險處理

風險處理就是根據(jù)風險量化的結(jié)果，制定風險應(yīng)對措施。應(yīng)對

威脅通常采用以下四種處理措施：緩解、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和接受。

（I）緩解減輕風險

風險緩解是降低風險事件發(fā)生的概率或降低風險所造成的損

失。很多時候，項目進行時，為了達到某些目的，而不得不進行某

些事件。而這些事件可能帶有風險的。但是同時如果進行另外一些

沒有風險或者風險相對來說小點的事件卻可以得到同樣的效果的

話，那么我們就可以用沒風險或小風險的事件代替大風險的。那樣

我們就能減輕風險發(fā)生的幾率或概率。這樣就能讓項目受到風險影

響的概率減低。

（2）轉(zhuǎn)移分擔風險

風險轉(zhuǎn)移是轉(zhuǎn)移風險的后果給第三方，通過合同的約定，由保

證策略或者供應(yīng)商擔保。

在大型電子政務(wù)工程項目中通常采用風險分配的方法，使項目

風險在項目參加者（包括投資者、業(yè)主、項目管理者、承包商、供應(yīng)

商等)之間進行合理的分配，只有每個參加者都有一定的風險責任，

才有可能對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，只有合理的分配風

險才能調(diào)動各方面的積極性，才能有項目的高效益。其有效的做法

應(yīng)為合同管理的機制到位，并面向各個承包商和參與方的工程合

同，應(yīng)站在工程總體的高度上進行控制和實施，公平合理，賁、

權(quán)、利平衡。

合理分配風險要依照以下幾個原則舉行：一是風險的責任和權(quán)

力應(yīng)是平衡的。有承擔風險的責任，也要給承擔者以控制和處置懲

罰的權(quán)力，但如果巳有某些權(quán)力，則同樣也要承擔相應(yīng)的風險責

任；二是風險與機會盡可能對等，對于風險的承擔者應(yīng)該同時享受

風險控制獲得的收益和機會收益，也只有這樣才能使參與者勇于去

承擔風險；三是承擔的可能性和合理性，承擔者應(yīng)該擁有預(yù)測、計

劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風險步伐的功夫、信息

等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔風險。

(3)避免風險

風險規(guī)避是指當風險潛在威脅的可能性極大，并會帶來嚴重的

后果，無法轉(zhuǎn)移又不能承受時，通過改變項目規(guī)劃來規(guī)避風險。通

常會通過修改項目目標、項目范圍、項目進度、項目技術(shù)路線等方

式來消除風險或產(chǎn)生風險的條件，從而規(guī)避風險的威脅。例如，對

于軟件項目開發(fā)過程中存在的技術(shù)風險，我們可以采用成熟的技

術(shù)，團隊成員熟悉的技術(shù)或迭代式的開發(fā)過程等方法來規(guī)避風險；

對于項目管理風險我們可以采用成熟的項目管理方法和策略來規(guī)避

不成熟的項目管理帶來的風險；對于進度風險我們可以采用增量式

的開發(fā)來規(guī)避項目或產(chǎn)品延遲上線的風險；對于軟件項目需求不確

定的風險我們可以采用的原型法來規(guī)避風險。

(4)接受風險

風險接受是指主動將風險事件的不利后果承擔下來，這種后果

通常主要反映在實施周期、成本費用的有限增加上，以犧牲項目收

益而不影響項目整體。因為風險是不可能百分百地避免的，并且在

某種情況下，它是必然會發(fā)生的。所以我們要做好接受其帶來的后

果的準備。

5、風險監(jiān)控

所謂風險控制就是跟蹤已識此外風險，監(jiān)視新的風險，保證風

險計劃的執(zhí)行，并評估這些計劃對見識風險的有用性。在風險控制

的過程中，對已經(jīng)預(yù)知且確實發(fā)生的風險，應(yīng)按照預(yù)先制定的風險

應(yīng)對步伐執(zhí)行風險控制，對于未能預(yù)計但確實發(fā)生的風險，應(yīng)把風

險的事件和采取的步伐記錄下來，形成新的風險執(zhí)行計劃。

監(jiān)控風險即監(jiān)視項目產(chǎn)品，以及上線過程的進展和項目環(huán)境的

變化，通過核查項目進展的效果與計劃的差異來改善項目的實行。

一般情況下，隨著功夫的推移，有關(guān)項目風險的信息會逐漸增多，

風險的不確定性會逐漸降落，但風險監(jiān)視工作也隨信息量的增大而

日漸龐大。我們一般可采取項目的審核檢查的方式，通過各施行階

段的目標、計劃、實際效果的對比、分析，尋找題目的根源，提出

解決題目的辦法。

155本項目風險分析及應(yīng)對措施

1.5.5.1業(yè)務(wù)風險及應(yīng)對

業(yè)務(wù)風險是指因為文聯(lián)業(yè)務(wù)發(fā)展需要而發(fā)生嚴重調(diào)整，從而引

起業(yè)務(wù)需求發(fā)生嚴重變化，或者因為行政法規(guī)的改變而導(dǎo)致相關(guān)的

業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化，從而導(dǎo)致相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)的適應(yīng)性風險。

155.2技術(shù)風險及應(yīng)對

本項目要求各子系統(tǒng)（項目）與已冷的系統(tǒng)平臺對接，在系統(tǒng)性

能、可靠性、安全性、與現(xiàn)有系統(tǒng)的銜接、數(shù)據(jù)遷移等方面都存在

很多手藝風險。

1.553管理風險及應(yīng)對

本項目參與人員多，扶植要求高，開發(fā)扶植工期較短，施行范

圍大，對項目管理提出了很高的要求。

1.5.5.4外部風險及應(yīng)對

本項目可能遇到的外部風險主要有政治、經(jīng)濟技術(shù)的波動、自

然災(zāi)害（如地震、洪水等）或者重大電信故障等可能給項目帶來的風

險。

這類風險往往屬于大環(huán)境下的“不可杭力”，采用設(shè)立異地容災(zāi)

中心的辦法，來確保信息安全。

1.6問題管理

當風險條件發(fā)生變化，風險涉及其他項目，風險無法在本工程/

項目范圍內(nèi)得到防范，它就成為題目，將通過題目管理流程和變更

管理流程解決。

題目管理的目的是將負面影響降落至最低，并制止再度發(fā)生與

這些故障和錯誤有關(guān)的事件。

題目管理的主要流程環(huán)節(jié)有：發(fā)現(xiàn)題目、登記題目、分析和分

派題目、題目處置懲罰、題目提升、題目監(jiān)控和敷陳、題目關(guān)閉

等。

161題目管理角色與職責

參與問題管理的角色與職責，概要描述如下表：

將參與題目的解決和管理。

如果遇到項目組內(nèi)無法解決的重大問題，將提升到工程辦，此

時工程辦也1.6.2問題管理流程

問題管理流程包括發(fā)現(xiàn)問題、登記問題、分析和分派問題、問

題處理、問題提升、問題監(jiān)控和報告、問題關(guān)閉七個步驟，如圖所

不0

與項目相關(guān)的所有人員都有責任發(fā)現(xiàn)題目，并向小組負責人、

項目組長或項目經(jīng)理報告；項目組長或項目經(jīng)理負責確認題目的成

立。典型的題目包括：范圍變更、交付功效改變、交付物未達到預(yù)

定要求、缺乏合適的資源、進度推遲等等。

經(jīng)過確認的問題將在《問題與缺陷列表》中進行登記，主要登

記內(nèi)容包括：問題編號、問題影響程度、問題類別、問題解決期

限、問題狀態(tài)等。

項目組負責人或項目經(jīng)理將對問題進行分析和協(xié)調(diào)，以確定問

題的嚴重程度和優(yōu)先級。根據(jù)問題對項目的影響程度，可將其劃分

為關(guān)鍵、高、中、低四個優(yōu)先級：

1、關(guān)鍵級：對項目有關(guān)鍵性影響，影響到大量用戶或者影響

其他項目，影響到中心業(yè)務(wù)能力；

2、高級：受影響用戶增加，將來可能影響多個項目或系統(tǒng)；

3、中級：受影響的用戶有限，影響局部系統(tǒng)，無重大負面影

響；

4、低級：影響很小或無影響，信息提供/交流方面的問題。

問題處理根據(jù)其嚴重程度可以分兩個階段處理：

問題處理流程第一階段如下圖：

問題處理流程第二階段如下圖：

題目處置懲罰過程中的文檔處置懲罰流程如下列圖：

1.6.3問題管理活動

1、題目發(fā)現(xiàn)與敷陳

（1）SQA人員將所發(fā)現(xiàn)問題記錄在《SQA不符合問題報告》

中。項目組長填寫確認內(nèi)容并記錄在《問題與缺陷列表》。

(2)評審舉動提出的題目記錄在《評審敷陳》中。項目組長將

題目記錄在《題目與缺陷列表》。

(3)工作產(chǎn)品的審查和項目組成員日常工作中提出問題記錄在

《工作產(chǎn)品檢查單》等。項目組長將問題記錄在《問題與缺陷列表》。

對于一般題目由組長安排人員處置懲罰，并關(guān)閉在《題目與缺

陷列表》和相應(yīng)文檔中。

對于嚴重問題由項目組長填寫《問題報告》。

2、題目分析評審和制定解決計劃

(I)項目組長負責將問題納入《問題與缺陷列表》O

(2)依據(jù)《評審規(guī)程》對提出的題目舉行評審，評審成效記錄

在《題目敷陳》評審欄中。

因評審發(fā)現(xiàn)的問題而觸發(fā)進入問題處理規(guī)程的不必進行再次評

審，僅在《問題報告》中記錄評審報告文檔編號作為追溯信息。

題目處置懲罰人員提出題目詳細解決計劃。

當所提出的同題引起重要配置項的變更時，啟動變更控制過

程。依據(jù)《變更控制規(guī)程》進行變更控制管理。

(3)SQA提出的題目，由項目組長填寫《題目敷陳》，同樣依

據(jù)《評審規(guī)程》對提出的題目舉行評審，評審結(jié)論記錄在《題目敷陳》

評審欄中。

SQA與項目組長就解決計劃如果達成一致，交付執(zhí)行人員。如

果達不成一致，SQA報告高層，申請協(xié)調(diào)解決。高層經(jīng)理與XXX和

項目組長一起協(xié)調(diào)，由高層經(jīng)理做終究決定。

當題目處置懲罰計劃涉及掛起時，敷陳項目組長，由高層經(jīng)理

與XXX和項目組長一起協(xié)調(diào)，由高層經(jīng)理做終究決定。

(4)約定審核人(進行技術(shù)審核)。

3、解決題目

題目處置懲罰人員執(zhí)行解決計劃。

項目組長監(jiān)督解決問題的處理過程。

解決題目過程中，如果引起緊張配置項變更時，啟動變更控制

過程。依據(jù)《變更控制規(guī)程》舉行變更控制管理。

如果問題已經(jīng)相對嚴重，威脅到項目和工程的成功，而在本項

目授權(quán)范圍內(nèi)又無法解決，需要更高層管理者決策時，就將提升問

題。問題可能被提升到工程辦層面解決。

4、問題解決狀態(tài)審核

約定的審核人員對執(zhí)行成效舉行審核。

將執(zhí)行審核結(jié)果告別項目組長，并將信息填入《問題報告》。

由審核人員，根據(jù)問題解決方案，審核問題是否被解決：

(1)如果正常解決，題目關(guān)閉。

(2)如果未陋決或未正常解決，報告項目組長，由高層經(jīng)理與

XXX和項目組長一起協(xié)調(diào)，由高層經(jīng)理做最終決定。

(3)如果未能決，可另尋解決計劃重做的，敷陳項目組長，重

新進入題目解決流程。

高層經(jīng)理對于提出的問題，作出最終的處理決定：

(1)問題必須解決，轉(zhuǎn)入問題處理流程。

(2)題目不處置懲罰、掛起，將題目關(guān)閉。

5、問題關(guān)閉

項目組長將問題關(guān)閉信息填入《問題報告》和《問題與缺陷列

表》。1.7質(zhì)量管理

1.7.1質(zhì)量管理目的和內(nèi)容

為了貫徹執(zhí)行標準化設(shè)計功效、滿足甲方要求，規(guī)范自身行

為，達到供需雙方共同獲益的效果，質(zhì)量管理主要包含：

質(zhì)量策劃——目的、范圍、做什么、何時做、誰來做、如何

做；

質(zhì)量控制——監(jiān)視過程，發(fā)現(xiàn)、排除不合格；

質(zhì)量保障——滿足質(zhì)量要求，取得需方信任；

質(zhì)量改進——完善、改進質(zhì)量體系；

我公司將按照CMMI的要求在所有項目中實行質(zhì)量管理，并定

期進行內(nèi)審，同時在公司內(nèi)制定了嚴格的獎懲措施，確保質(zhì)量承諾

的實現(xiàn)。

1.7.2軟件質(zhì)量管理體系

1.7.2.1軟件質(zhì)量管理體系組織結(jié)構(gòu)

1.722軟件項目職責分配

1、項目經(jīng)理

組織項目的開發(fā)；

對項目的成敗負責，確保項目的進度、成本和質(zhì)量按計劃受到

控制；

組織開發(fā)項目的各個階段性評審，負責各階段及時提交合格的

工作成果；

配合項目監(jiān)理、質(zhì)量經(jīng)理完成對項目的評審和審計；

審批項目的配置管理計劃，監(jiān)督配置管理活動的執(zhí)行；

編制客戶提供設(shè)備清單（如有發(fā)生），并對其有效利用和狀態(tài)

完好負責；

組織對本項目在進行過程中發(fā)生的各種不合格的糾正，使其受

到有效控制。

2、質(zhì)量經(jīng)理

制定項目《質(zhì)量保障計劃》；

對項目組各管理過程進行跟蹤和質(zhì)量控制；

保證項目組按照公司/部門要求提交合格的技術(shù)文檔和質(zhì)量記

錄；

對項目各個過程中的交付物舉行審計；

向項目經(jīng)理提出質(zhì)量建議；

向項目經(jīng)理、項目領(lǐng)導(dǎo)小組及有關(guān)人員報告項目質(zhì)量狀況。并

向項目經(jīng)理提出質(zhì)量建議；

組織項目組接受內(nèi)外部質(zhì)量體系審核，完成有關(guān)的整改工作；

3、軟件變更控制委員會(SCCB)

由項目領(lǐng)導(dǎo)小組、客戶、項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、測試組長、開

發(fā)組長、配置管理組長、質(zhì)量經(jīng)理等共同組成；

對配置項的變更進行技術(shù)評審和成本評估；

批準和授權(quán)對基線配置項的變更，對變更的結(jié)果進行評審；

對基線舉行功能審計，審核配置狀況敷陳。

4、技術(shù)經(jīng)理

協(xié)助項目經(jīng)理舉行手藝把關(guān)和手藝管理；

參加SCCB的工作。

5、需求分析組

確定用戶的業(yè)務(wù)需求并搜集掌握相關(guān)的法令法規(guī)；

進行軟件需求分析(含功能需求和性能需求)；

編寫《軟件需求規(guī)格說明書》并參與有關(guān)的評審；

執(zhí)行需求變更并參與相關(guān)的評審；

在得到授權(quán)的情況下，修改《用戶需求說明書》。

6、設(shè)計組

根據(jù)《軟件需求規(guī)格說明書》，完成軟件設(shè)計過程；

編寫《概要設(shè)計申明書》和《詳細設(shè)計申明書》等手藝文檔。

需要時，可把二者合并為《軟件設(shè)計申明書》；

參與設(shè)計的評審；

在得到授權(quán)的情況下，進行設(shè)計變更、修改設(shè)計文檔。

7、開發(fā)組

根據(jù)《程序語言編碼規(guī)范》或相關(guān)的慣例，完成軟件編碼過程；

負責根據(jù)設(shè)計文檔編寫源代碼，舉行代碼審查或單元測試；

編寫用戶手冊等技術(shù)文檔；

在得到授權(quán)的情況下，修改代碼與相關(guān)手藝文檔；

參與必要的評審活動。

8、測試組

制定測試計劃；

收集、編寫測試用例并建立測試環(huán)境；

負責進行系統(tǒng)測試并保存相應(yīng)的記錄；

編寫《測試敷陳》等結(jié)論性文件；

參與需要的評審舉動；

確保按測試規(guī)范舉行，確保修改后的驗證閉環(huán)，確保終究產(chǎn)品

與需求設(shè)計的符合C

9、配置管理組

制定配置管理計劃；

執(zhí)行配置管理過程，生成配置狀況敷陳；

控制配置變更過程，重點把握基線、版本的升級和歸并；

把輸出的工作產(chǎn)品納入配置庫；

管理和維護配置庫和配置管理環(huán)境（含計算機病毒防治）；

配置組負責為SCCB提供配置信息，執(zhí)行SCCB授權(quán)的配置管

理職責。

1.7.3質(zhì)量保障

研發(fā)階段的質(zhì)量管理主要包括研發(fā)文檔和軟件產(chǎn)品兩方面的質(zhì)

量管理。

文檔（包括模型）是軟件開發(fā)過程中的中間功效，這些中見成

效關(guān)系到軟件需求的準確性完整性、設(shè)計的合理性，對軟件系統(tǒng)的

終究成效有決定性作用。項目組將從文檔規(guī)范、文檔語法、文檔語

義、文檔邏輯、文檔美學、文檔優(yōu)化等多個維度對每類文檔形成規(guī)

范的模板。

為了確保軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，就必須確保軟件程序代碼的質(zhì)量。

為了提高編程質(zhì)量，應(yīng)檢查源碼的邏輯、屬性、對象命名標準、語

言代碼布局等內(nèi)容；代碼的編譯、鏈接、集成和構(gòu)建必須得到驗證

和確認。

1.8人力資源管理

通過人力資源規(guī)劃，以確定項目的角色、職責、報告關(guān)系并制

定人員配置管理計劃。人員配置管理包括何時需要什么資源、需要

鎖定的周期、人員釋放的功夫安排等。

人力資源管理主要使用到的工具包括組織機構(gòu)圖和崗位描述。

通過組織機構(gòu)圖展示項目團隊成員及其通報關(guān)系；崗位描述詳刻列

出項目完成所需的角色、職責、職權(quán)和能力。

人員配備管理計劃使用到的工具包括資源使用直方圖、甘特圖

等。

1.8.1項目團隊組建

項目團隊組建指獲取完成項目工作所需的人力資源。

通過團隊組建，獲取適當?shù)娜藛T，并可靠地分配到指定的崗位

±o完成項目計劃的更新，將相應(yīng)的人選指定到項目任務(wù)中。

形成項目人員資源的可利用情況表，資源可利用情況表記錄了

項目團隊每名成員在項目上可投入的時間。制定可靠的最終進度計

劃取決于較好地了解每個成員在時間安排，避免沖突。

根據(jù)扶植工作要求，我公司配備經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、手藝負

責人承擔本項目工作。

1.8.2項目團隊建設(shè)

項目團隊的建設(shè)是指提高項目團隊成員的能力和交互作用，從

而提高項目績效。包括：

1、供給項目團隊成員的手藝、以便供給其完成項目舉動的能

力；

2、提高團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更多的團隊

協(xié)作提高生產(chǎn)力。

團隊建設(shè)的方式包括：

1、培訓；

2、團隊建設(shè)活動；

3、項目規(guī)章制度和規(guī)則的制定和明確；

4、集中辦公；

5、獎勵和表彰。

1.8.3項目團隊管理

項目團隊管理指跟蹤團隊成員績效，提供反饋、解決問題并協(xié)

調(diào)各種變更，以提高項目績效。

項目團隊管理常用的方法和工具包括沖突解決和問題登記跟

蹤。

1、沖突解決

項目團隊之間不可制止地發(fā)生這樣那樣的沖突，如何成功地解

決沖突，對項目的成敗非常關(guān)鍵。成功的沖突管理可以提高生產(chǎn)力

并促進積極地工作關(guān)系。

2、問題登記

對于項目過程發(fā)現(xiàn)的問題，可通過書面登記簿的形式來記錄負

責問題的責任人、問題要求解決的時間。

問題登記簿有助于團隊成員監(jiān)控問題的績效，并消除團隊的意

見分歧、安排未預(yù)見到的職責安排。

通過團隊管理，用于發(fā)現(xiàn)人員配備的變化，并為人力資源管理

尋找糾正措施。包括人員配備的調(diào)整、額外的培訓等、獎勵措施

等，并制定有關(guān)預(yù)防的措施，降低人力資源問題發(fā)生的概率和影

響。

1.9溝通管理

本項目中的溝通包括以下管理的方案：匯報關(guān)系、溝通計劃、

問題管理、會議管理、信息共享等。

1.9.1匯報管理

建立帝效的匯報組織機構(gòu)是實現(xiàn)帝效溝通的前提和保證。因此

在本文檔組織機構(gòu)與職責的章節(jié)明確定義了整個項目的組織機構(gòu)以

及各方的職責定義c1.9.2溝通管理

項目實施是一個團隊任務(wù)，信息不暢容易導(dǎo)致工作偏離目標，

或者使成員之間產(chǎn)生誤解，所以項目經(jīng)理要在信息溝通中起到非常

重要的作用。對于信息的發(fā)布，一定要保證版本的有效性，對于通

過電子郵件發(fā)布的重要信息，一定要讓對方反饋接收與否的信息。

對于規(guī)模較大的項目，有時信息需要群發(fā)或多人討論，這時需要建

立專用的信息溝通平臺，例如利用BBS、SHAREPOINT.

EXCHANGE等。

1.9.2.1溝通計劃

在本項目中，我們建立以下正式溝通計劃，并在工作中保證實

現(xiàn):

類型

項目組首次會議

項目動員大會

溝通內(nèi)容

培訓項目管理方法、實施計劃

明確目標、落實責任、激發(fā)熱情

項目管理例會分析項目狀況，明確項目管理組

參與人員

項目組全體成員

全體成員

責任人

項目經(jīng)理

項目發(fā)起人

項目經(jīng)理

1.922溝通內(nèi)容

在項目實施階段，項目利益相關(guān)者之間的信息溝通與交流集中

在如下方面：

1、與計劃相比，項目工作量完成情況

2、已完成的工作質(zhì)量情況

3、與計劃相比，進度情況

4、與計劃相比，實際成本支出情況

5、項目執(zhí)行到目前出現(xiàn)的題目，這些題目的解決計劃以及建

議采用的計劃1.923敷陳形式

報告應(yīng)盡量使用數(shù)據(jù)、表格、圖形等方式，避免純文字上的長

篇大論。例如在作進度情況報告時，常用甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、時間線

以及里程碑表等。

1.9.2.4相關(guān)工具

1.9.3集會管理

就項目的會議管理一般來說，我們建議會議分為準備、討論、

決議和跟蹤四個階段，下面就這四個階段分別進行闡述。

1、準備階段：

會議發(fā)起人明確提出會議目的、會議議程與參會人員安排，準

備會議資料，以書面形式提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行審核

會議安排通過審核后，由協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、監(jiān)理、工程管

理辦公室和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合簽發(fā)《會議通知》

由專人負責安排落實會議場地、設(shè)備等輔助事項

安排專人熟悉會議資料，準備進行會議記錄

2、討論階段：

由會議主持人宣布會議議程與相關(guān)事項，提出會議討論事項

各參會代表就討論事項提出意見

3、決策階段：

由會議主持人根據(jù)各方意見作出決策

記錄人記錄決策情況

主持人指定每個決策執(zhí)行情況跟蹤人

記錄人編制《會議紀要》

《會議紀要》經(jīng)過主持人審核后交由所有參會人員簽字確認

4、跟蹤階段：

會議結(jié)束后，由決策跟蹤人對決策執(zhí)行情況進行跟蹤與通報

決策執(zhí)行完畢后，由跟蹤人編制《會議決策執(zhí)行總結(jié)》進行通

報L10成本管理

項目管理受范圍、功夫、成本和質(zhì)量的束縛，項目成本管理在

項目管理中占據(jù)緊張地位。項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算

內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估

算、成本預(yù)算、成本控制等4個過程來完成。

1.制定成本管理計劃—制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和

控制的標準。

2,成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。

3.成本預(yù)算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成

本基準。

4.成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變

更。

這些過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域的過程交

互作用。根據(jù)項目的具體需要，每個過程都可能涉及一個或多個個

人或集體所付出的努力。一般來說，每個過程在每個項目中至少出

現(xiàn)一次。如果項目被分成幾個階段，則每個過程將在一個或多個項

目階段中出現(xiàn)。在實踐中，它們可能交錯重疊與相互作用。

雖然項目成本管理主要關(guān)心的是完成項目舉動所需資源的成

本，但也必須考慮項目決策對項目產(chǎn)品、服務(wù)或功效的使用成本、

維護成本和支持成本的影響。例如，限制設(shè)計審查的次數(shù)有可能降

落項目成本，但同時就有可能增加客戶的運營成本。廣義的項目成

本管理平日稱為“生命期成本計算:生命期成本計算經(jīng)常與價值工

程手藝結(jié)合使用，可降落成本，縮短功夫，提高項目可交付功效的

質(zhì)量和績效，并優(yōu)化決策過程。

在許多應(yīng)用領(lǐng)域，對項目產(chǎn)品未來的財務(wù)績效的預(yù)測與分析是

在項目之外完成的c在另外一些領(lǐng)域（如基礎(chǔ)設(shè)施項目），項目戌本

管理也包括此項工作。如果包括這種預(yù)測與分析，則項目成本管理

就需要增加一些過程和許多通用管理技術(shù)，如投資回報率、折現(xiàn)現(xiàn)

金流量、投資回收分析等。

項目成本管理應(yīng)當考慮項目干系人的信息需要，不同的項目干

系人可能在不同的工夫，以不同的方式測算項目的成本。例如，物

品的采購成本可在作出承諾、收回訂單、送達、貨物交付時，在實

際成本發(fā)生時或為會計核算目的記錄實際成本時舉行測算。

項目成本估算的主要步驟編制項目成本估算需要進行以下三個

主要步驟。

1.識別并分析成本的構(gòu)成科目。

該部分的主要工作就是確定完成項目活動所需要的物質(zhì)資源

（人、設(shè)備、材料）的種類。制作項目成本構(gòu)成科目后，會形成“資

源需求”和“會計科目表”，說明工作分解結(jié)構(gòu)中各組成部分需要資源

的類型和所需的數(shù)量。這些資源將通過企業(yè)內(nèi)部分派或采購得到。

2.根據(jù)已識此外項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成衣大

小。

3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各

種成本之間的比例關(guān)系。

1.11文檔管理

1.11.1編寫目的

在項目過程中產(chǎn)生的項目有關(guān)資料提供規(guī)范，便于在今后項目

開展過程及項目驗收中對各項資料的查找和相互交流，以利項目開

發(fā)及進展；制定項目組開發(fā)過程中的評審和查閱規(guī)范，明確相應(yīng)的

管理人員責任。

L1L2文檔內(nèi)容

項目發(fā)展的過程中，隨著項目逐步展開，會產(chǎn)生大量的設(shè)計

書、源代碼、會議記錄及培訓資料等內(nèi)容，對這些內(nèi)容進行分類、

分階段地整理歸檔；同時根據(jù)項目需要，對有關(guān)文檔在項目網(wǎng)站上

發(fā)布。

1.11.3文檔要求

建立相適應(yīng)文檔，根據(jù)要求適時增加文檔并與相關(guān)人員合作及

時將文件歸檔，注意對項目信息的及時更新，以幫助小組人員獲得

最新信息。以及用戶能及時獲得完整的安裝、操縱、使用、測試、

控制和維護手冊。

1.11.4存檔規(guī)范

基線：事件發(fā)生后一個月內(nèi)歸檔。

完整性：是否成套、缺頁和涂改；

準確性：所收集的材料是否同它反映的對象相一致，同一項目

的文件材料在內(nèi)容上是否一致；

文件材料屬性的鑒別：是否為同一類；

所有文檔一