PAGE17PAGE21題目：員工績效評估模式的選擇目錄目錄…………………5緒論 7一、員工績效評估理論綜述 7（一）績效的概念 7（二）績效評估理論 8（三）員工績效評估體系的種類8（四）績效評估在人力資源管理中的地位 9三、企業(yè)在員工績效評估工作中存在的主要問題 9（一）員工績效評估與組織戰(zhàn)略目標脫節(jié) 9（二）過分關(guān)注短期績效 9（三）績效評估結(jié)果應(yīng)用過于單一、形式化 9（四）績效管理缺少相關(guān)部門的支持與配合 10（五）績效評估指標設(shè)置不合理 10（六）績效評估過程中缺乏溝通 10三、員工績效評估模式的類別及選擇 10四、案例分析—聯(lián)想公司“雙因素”績效考核的運用 11（一）部門評價體系 9（二）個人評價體系 10（三）聯(lián)想公司績效考核模式的啟示 10五、結(jié)論 14參考文獻 20致謝 21摘要人力資源是組織的第一資源，是組織獲競爭優(yōu)勢最有力的工具。人力資源管理是組織管理的重要職能，是組織發(fā)展和個人發(fā)展的基礎(chǔ)，同時又是其他管理環(huán)節(jié)決策的重要依據(jù)。員工績效評估是人力資源管理與開發(fā)的重要的基礎(chǔ)性工作的核心內(nèi)容，提高員工績效評估的有效性，對增加組織的核心競爭力，促進組織的可持續(xù)發(fā)展有重要的意義。本文從員工績效定義及其理論的發(fā)展過程入手，緊接對組織績效評估的現(xiàn)狀和其體系的構(gòu)建進行了剖析，最后對各績效評估模式的特點進行分析對比，并以聯(lián)想公司績效考評為例，得出員工績效模式的選擇由于績效評估對象與評估方法的多樣性，因此應(yīng)根據(jù)組織實際運行的情況來定。關(guān)鍵詞：人力資源績效評估緒論人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素，當代組織管理是以人為中心的管理。人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是組織最寶貴的資源，組織間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說過：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我二十年后還是鋼鐵大王”。人力資源管理和財務(wù)管理、營銷管理、技術(shù)管理、運營管理、物流管理等構(gòu)成了組織管理。在全球化、知識經(jīng)濟時代、信息時代的背景下，人力資源管的重要性日益凸顯。在組織中人力資源管理的作用可以概括為八個字：選人、育人、用人、留人?！斑x人”是指為組織挑選合格的人力資源；“育人”是指不斷為組織培訓教育員工，使其工作技能知識不斷的得到提升，與組織的契合性不斷增加；“用人”是指要做到有崗匹配，人適其事、事宜其人，在工作中不斷挖掘員工、激勵員工，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，為組織創(chuàng)造價值；“留人”是指采用一切辦法將組織中的優(yōu)秀人員保留下來。人力資源管理作為組織的一種管理，其職能又可以分為六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理，其中作為以組織戰(zhàn)略目的、培養(yǎng)開發(fā)目的、法律目的、建立或強化組織的價值觀和文化等為目的的績效管理，如何對員工進行有效地績效評估，員工績效評估模式選擇的合理性、正確性尤其重要。一、員工績效評估理論綜述績效評估起源于美國，自20世紀90年代傳入我國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深受我國組織管理者們的關(guān)注。績效評起源于西方的商業(yè)實踐。它經(jīng)歷了結(jié)果評估，側(cè)重于行為過程的評估，最終將兩者有機結(jié)合起來并與組織發(fā)展戰(zhàn)略融為一體的過程。（一）績效的概念管理學大師彼得·德魯克說：“所有的組織都必須思考‘績效’是什么東西？”績效是指員工經(jīng)過考評工作行為、工作表現(xiàn)和工作效果，具有多因性、多維性和動態(tài)性的特點?？冃В≒erformance）的中文釋義是“執(zhí)行、實現(xiàn)、行為、功績、成績”。一般而言可分為三個層面：第一層面，組織績效；第二層面，團隊績效；第三層面，個人績效。（二）績效評估理論績效評估是指運用一定的評價方法，收集、評價和反饋員工在其工作崗位上的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作中的優(yōu)缺點的一種系統(tǒng)性描述。人是績效的主體，產(chǎn)出績效的結(jié)果與人的態(tài)度、知識、工作環(huán)境等因素有緊密聯(lián)系；同時，由于理論界的不同理解，從而產(chǎn)生了不同的績效評估模型和流派：1、行為績效評估法。美國的坎貝爾是其主要代表人物，他認為績效是那些與組織有關(guān)的，并且是可以根據(jù)個人能力進行評估的行動或行為；2、績效產(chǎn)出評估法。伯納丁等人吸收了早期卡納的成果，在一九九五年提出了績效產(chǎn)出評估法，他們認為績效是員工最終行為的結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出，強調(diào)了產(chǎn)出行結(jié)果的重要性；3、平衡記分卡（Thebalancedscorecard,簡稱BSC）。該模型是1996年由哈佛大學教授卡普蘭和復興方案公司的總裁諾頓創(chuàng)立，其重點在于管理者對組織整體績效進行評估，是一種兼顧短期與長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡；4、360度考評方法。該方法產(chǎn)生于20世紀40年代，最初被運用于英國軍方所設(shè)立的評價中心，從50年代起，該方法被推廣到工商企業(yè)組織。該方法又稱全視角考評方法，它是指由被考者的上級、同事、下級和客戶，以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。（三）員工績效評估體系的種類由于績效評估的對象、目的和性質(zhì)的不同，員工績效評估指標體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同。1、根據(jù)不同對象范圍設(shè)定的績效評估體系，可以分為組織績效評估指標體系和個人績效評估指標體系。組織績效評估根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可細分為技術(shù)性類組織、管理性類組織、服務(wù)性類組織和生產(chǎn)性類組織等。由于它們所在組織的工作范圍、職責、結(jié)果等方面的要求不同，因此要根據(jù)組織的性質(zhì)針對性地制定評過體系。同樣的，對于個人的績效評估，由于評估的具體對象和崗位工作性質(zhì)的不同，績效評估體系也完全不同。因此，在制定員工個人的績效評估體系時，要十分明確其崗位的職責、性質(zhì)、技術(shù)要求等，并結(jié)合平時員工的表現(xiàn)，再通過深入調(diào)查摸底，收集分析相關(guān)數(shù)據(jù)等。2、根據(jù)不同性質(zhì)指標構(gòu)成的評估體系。主要分為品質(zhì)特征、行為過程、工作結(jié)果的績效評估指標體系。前兩種評估體系主要從被評估者性格特征、溝通能力、專業(yè)知識、個人品德等方面進行，較能客觀地體現(xiàn)被評估者的綜合素質(zhì)，尤其是針對管理者，能綜合評價其領(lǐng)導能力。而工作結(jié)果型的評估體系主要是以量化的指標為主要考核方式，能至關(guān)地體現(xiàn)被評估者的工作業(yè)績。（四）績效評估在人力資源管理中的地位績效評估是組織進行人力資源管理的一個非常重要的工具，能夠激發(fā)員工的工作熱情，增強組織的凝聚力、市場的競爭力，在一定程度上使人力資源管理工作進行量化，為決策者在宏觀上提供決策依據(jù)，尤其為人事部門合理分配人力資源，將合適的人放在合適的崗位，降低人力成本，提高組織效率，是現(xiàn)代人力資源管理不可缺少的一個組成部分。二、企業(yè)在員工績效評估工作中存在的主要問題目前我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，在制定和執(zhí)行員工績效評估體系的過程主要存在以下幾方面的問題：（一）員工績效評估與組織戰(zhàn)略目標脫節(jié)績效考評的關(guān)鍵是將組織戰(zhàn)略目標層層分解到每個員工身上，使每個員工的工作都與組織的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。然而在現(xiàn)實中，許多的組織雖然實行了績效目標的措施，但是各部門或個人的績效目標不是自上而下進行分解，而是自下而上進行申報，導致績效評估目標與組織戰(zhàn)略目標相偏離，難以引導員工行為趨向組織目標，最終使得組織戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)。（二）過分關(guān)注短期績效績效評估如果只是把目光停留在短期或眼前的利潤上，忙于應(yīng)付短期市場的要求，難免會出現(xiàn)短視，使之組織失去長遠發(fā)展的機會，失去對企業(yè)未來發(fā)展的考慮。（三）績效評估結(jié)果應(yīng)用過于單一、形式化績效管理體系中對績效評估結(jié)果的運用僅限于與薪酬相掛鉤，沒有進行反饋溝通改進，在績效評估結(jié)束后沒有進行相關(guān)的面談回訪，上級也沒有將評估結(jié)果告訴下級，指出下級在工作中的不足并一起與下級制定績效改進計劃，而僅只是給于下級員工打個分數(shù)，給出一個評價。（四）績效管理缺少相關(guān)部門的支持與配合績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責任，組織中的各個分支機構(gòu)不能給予充分的支持，沒有承擔相應(yīng)的績效評估職責。在人力資源部門組織進行績效評估時，業(yè)務(wù)主管往往強調(diào)自身工作忙碌，或以其它借口進行推辭，認為這是人事部門的工作，即使參與了評估工作，也是憑其主觀印象和個人感情對下屬進行評估，草率行事，從而導致員工的實際績效得不到準確反映，最終使得員工對績效評估輕視、抵觸、不認可。（五）績效評估指標設(shè)置不合理主要表現(xiàn)在過于追求指標體系的全面，沒有根據(jù)實際情況設(shè)置關(guān)鍵績效指標（KPI）；試圖以單一化的指標體系評估所有員工，沒有考慮個性化的考評需求；指標體系的量化標準不明晰，可操作性較差。（六）績效評估過程中缺乏溝通在績效實施過程中，許多管理者對溝通在績效管理吉的作用缺乏認識或技巧，溝通不當或不足，從而導致績效管理出現(xiàn)被抵制的情況。三、員工績效評估模式的類別及選擇績效評估模式的有效選擇無論是關(guān)鍵績效指標（KPI）還是平衡記分卡（BSC），或者是360度評估方法，績效評估模式的選擇都是一個權(quán)變靈活的過程。這些方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有自己的缺陷與不足，有些適合于大型組織單位，有些則適合于中小型組織事業(yè)單位；有些方法適用于在組織生產(chǎn)經(jīng)營一線的人員，有些則適用于組織管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍。下面介紹幾種員工績效評估模式，企業(yè)可根據(jù)自身情況進行選擇及組合。1、行為導向型的評估方法行為導向型的評估方法包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀評估方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法，主要特點如下表：表3-1績效評估方法主要特點經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性主觀評估方法排列法AAGGGC選擇排列法AAGGGC成對比較法AAGGGC強制分配法AAGBBC結(jié)構(gòu)式敘述法ABGGGC客觀評估方法關(guān)鍵事件法BBBBBC強迫選擇法CBBBCC行為定位法CBBBBA行為觀察法CBBBBB加權(quán)量表法CBBBBB備注：經(jīng)濟性——在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；可行性——在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹執(zhí)實施；準確性——采用本方法得到的評估結(jié)果誤差偏向的程度；功能性——本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用；開發(fā)性——對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用；有效性——大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的主法。A——特別好；B——比較好；C——比較差本表來源：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》，中國勞動社會保障出版社20112、結(jié)果導向型的評估方法結(jié)果導向型的績效評估方法主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。主要特點如下表：表3-2績效評估方法主要特點經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性結(jié)果導向型評估法目標管理法CBBAAA績效標準法BBBABB短文法BBCBCB直接指標法AABBCB成績記錄法BABAAB勞動定額法CAAAAA備注：經(jīng)濟性——在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；可行性——在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹執(zhí)實施；準確性——采用本方法得到的評估結(jié)果誤差偏向的程度；功能性——本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用；開發(fā)性——對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用；有效性——大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的主法。A——特別好；B——比較好；C——比較差本表來源：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》，中國勞動社會保障出版社20113、綜合型的績效評估方法綜合型的績效評估方法主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。主要特點如下表：表3-3績效評估方法主要特點經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性綜合型評估法圖解式評價量表法BBBBBB合成考評法BBBBAB日清日結(jié)法CBAAAA評價中心法CBABAA備注：經(jīng)濟性——在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；可行性——在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹執(zhí)實施；準確性——采用本方法得到的評估結(jié)果誤差偏向的程度；功能性——本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用；開發(fā)性——對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用；有效性——大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的主法。A——特別好；B——比較好；C——比較差本表來源：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》，中國勞動社會保障出版社20114、關(guān)鍵績效指標（KPI）、360度評估方法關(guān)鍵績效指標簡稱KPI，不僅特指績效評估指標體系中那些居于核心或中心地們，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式與管理方法。360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。二者其主要特點如下表：表3-4績效評估方法主要特點經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性關(guān)鍵績效指標（KPI）ABBBBB360度考評方法BBAABA備注：經(jīng)濟性——在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；可行性——在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹執(zhí)實施；準確性——采用本方法得到的評估結(jié)果誤差偏向的程度；功能性——本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用；開發(fā)性——對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用；有效性——大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的主法。A——特別好；B——比較好；C——比較差本表來源：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》，中國勞動社會保障出版社20115、平衡記分卡（BSC）平衡記分卡是一種績效管理工具。它將組織戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效評估指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的評估，從而為組織戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)，是根據(jù)級織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。主要特點如下表：表3-5績效評估方法主要特點經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性平衡記分卡（BSC）BBBAAB備注：經(jīng)濟性——在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；可行性——在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹執(zhí)實施；準確性——采用本方法得到的評估結(jié)果誤差偏向的程度；功能性——本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用；開發(fā)性——對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用；有效性——大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的主法。A——特別好；B——比較好；C——比較差本表來源：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》，中國勞動社會保障出版社2011四、案例分析—聯(lián)想公司“雙因素”績效考核的運用

“雙因素”績效考核即聯(lián)想公司對員工工作表現(xiàn)、工作業(yè)績和工作能力等各方面情況進行考核時，將部門的績效成績和對個人的績效成績進行綜合，并在這兩者中分配不同的考核內(nèi)容權(quán)重，達到個人績效與部門績效相結(jié)合，在具體實施上是采取自我評價和上級部門評價相結(jié)合的方式進行。（一）部門評價體系1.評價內(nèi)容：采用關(guān)鍵職責對部門進行業(yè)績方面的考核評價，其核心思想是設(shè)置關(guān)鍵績效指標，也就是根據(jù)部門的關(guān)鍵職責進行實際業(yè)績的考評。2.方法：聯(lián)想公司采取的目標管理法，這種方法是以結(jié)果為導向的考核方式。公司將每年的任務(wù)目標作出詳細的規(guī)劃和設(shè)定，根據(jù)不同部門的情況，將具體的任務(wù)目標分解到各個相應(yīng)的部門。部門與公司簽訂目標責任任務(wù)書后，再在部門內(nèi)部進行目標任務(wù)的分解，每個員工都要領(lǐng)受具體的任務(wù)目標。公司對部門業(yè)績的考核評定主要根據(jù)部門完成任務(wù)目標的情況進行考核。3.部門業(yè)績評價表表4-1關(guān)鍵職責當前應(yīng)對措施衡量標準權(quán)重上級評價工作中常規(guī)指標1QA2QA短期重點指標3QA4QA集體指標5QA6QA任務(wù)變更（權(quán)重大于20%）7QA8QA業(yè)績總分：P=ΣQ*A/8（權(quán)重*上級平分，然后8項相加再除以8，權(quán)重相加等于1）本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),20124.聯(lián)想公司成熟業(yè)務(wù)指標列表表4-2部門指標類別今年指標及權(quán)重筆記本電腦事業(yè)部經(jīng)營指標產(chǎn)品銷量完成率***%產(chǎn)品銷售額完成率***%產(chǎn)品貢獻利潤完成率***%業(yè)務(wù)指標質(zhì)量指標***%臺式機電腦事業(yè)部、QDI事業(yè)部經(jīng)營指標產(chǎn)品銷量完成率***%產(chǎn)品銷售額完成率***%產(chǎn)品貢獻利潤完成率***%業(yè)務(wù)指標質(zhì)量指標***%本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),2012從表4-2中我們可以看出，經(jīng)營指標和業(yè)務(wù)指標都有十分明確的量化標準，其中質(zhì)量指標還進行了細分，比如一次性開箱合格率、3個月返修率、代理質(zhì)量滿意度、用戶質(zhì)量滿意度等，這些指標構(gòu)成了質(zhì)量體系考核量化標準。5.部門業(yè)績評價標準表4-3分數(shù)等級目標完成情況評價說明100出色135%以上工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定時間前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量明顯超出規(guī)定標準，且能夠較好推動公司業(yè)績。80-99優(yōu)良115-135%工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定時間完成任務(wù)并能經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定標準，且能夠較好推動部門業(yè)績。60-79常態(tài)95-115%工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職崗位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準。40-59需改進75-95%工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏忽，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準。40以下不良40-75%工作績效顯著低于常規(guī)職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準。本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),2012從上表可以看出，聯(lián)想公司表4-1和表4-2的要求制定了詳細的打分標準，以此對部門的業(yè)績進行量化的評價。6.部門評價-排序根據(jù)部門業(yè)績總評分成績，按照強制分布法，以一定比例進行等級排序。表4-4等級優(yōu)秀符合要求尚待改進比例20%70%10%本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),2012（二）個人評價體系聯(lián)想公司在進行個人評價中采取了是關(guān)鍵指標法，運用其二八原則進行指標權(quán)重分配。其中員工個人自評占20%，上級評價占80%。在評價內(nèi)容方面，兩者進行評價時仍然采取關(guān)鍵指標法，其中以結(jié)果為導向的工作業(yè)績占80%，工作表現(xiàn)及核心勝任力占20%。具體方法是個人業(yè)績評價（360度考核與業(yè)績評定表法相結(jié)合而量化的過程）+工作表現(xiàn)評價+核心勝任能力，得出最終的考核分數(shù)。1.個人績效評價表表4-5重點工作事項目標衡量標準關(guān)鍵策略權(quán)重（%）資源支持承諾參與評價者評分自評得分上級評分1QCBA2QCBA3QCBA4QCBA5QCBA6QCBA7QCBA個人業(yè)績評價T=ΣQ*（比例c*C+比例b*B+比例a*A）/B,然后相加，最后再除以8。說明：參與者評分、自評、上級評分權(quán)重比例分配根據(jù)公司情況而定，權(quán)重相加等于1。本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),20122.個人評價-工作表現(xiàn)評價表4-6工作相關(guān)因素評價因素描述評分等級自我評價上級評價工作責任感1、表現(xiàn)出維護組織利益與形象的具體行為2、樂意接納額外的任務(wù)和必要的加班和3、肯為工作結(jié)果承擔責任4、保持良好的出勤率客戶服務(wù)意識工作品質(zhì)工作效率工作技能個人發(fā)展本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),20123.個人評價-核心能力表4-7評價指標評價標準自評說明自評得分上級說明上級評分精準求實BA創(chuàng)業(yè)BA合作共享BA誠實守信BA服務(wù)客戶BA本表來源：Helloycht,《聯(lián)想績效考核》，MBAlip(智庫·文檔),2012針對上述表4-5、4-6、4-7的考核評分，聯(lián)想公司制定了評價標準和說明。要求評分者根據(jù)員工綜合表現(xiàn)和業(yè)績情況在適當?shù)臋趦?nèi)填寫等級對應(yīng)的字母。具體見下表4-8：表4-8等級分數(shù)評價結(jié)果評價說明A10出色績效特別優(yōu)秀，并始終超越本職位常規(guī)標準要求B8優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求C6可接受工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求D4需改進工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求E2不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求N0此崗位不適宜用于此人無法完成常規(guī)本職位正常工作標準的要求綜合以上部門績效考核和和個人績效考核，確定個人與部門績效的所占比例，績效考核總評分=個人績效得分*所占比例+部門績效得分*所占比例。聯(lián)想公司會將考核總評分的結(jié)果以及各個方面的評價結(jié)果，反饋給被考評的部門和個人。人力資源管理部門會約見部門和個人進行有關(guān)績效考核的面談，部門和個人對自己的考核有異議的可以進行申述。通過反饋和溝通，也可以不斷修改和完善績效考核體系（三）聯(lián)想公司績效考核模式的啟示通過上述的分析，我們可以看出聯(lián)想公司“雙因素”績效考核具有三個特點：一是績效考核由個人、團隊雙指標覺得，兩者共存，相互聯(lián)系和銜接；二是每個員工都根據(jù)其工作崗位、職責分工等不同進行了個性化的目標設(shè)置；三是考核體系通過實際運用過程中，根據(jù)實際情況，結(jié)合績效考核的雙向溝通進行修正完善。聯(lián)想公司的“雙因素”績效考