一、員工甄選風險分析

1、員工招聘風險

員工招聘是人力資源管理最重要的一項工作內(nèi)容。員工招聘就成為員工配置

中的一項經(jīng)常性工作。常見的招聘風險包括有關(guān)聘用中法律禁止性規(guī)范的適用風

險、聘用外埠員工帶來的資信風險、弓I進外埠高級人才和接收畢業(yè)生使企業(yè)徒勞

無功的風險等員工招聘中的關(guān)鍵性問題。

要想有效地降低招聘風險，我們必須首先弄清風險在哪里。就應(yīng)聘者主觀造成的

招聘風險而言，由于應(yīng)聘對象能力不夠而造成的招聘風險相對較小。因為只要智

力正常，踏實肯干，能力是可以逐步培養(yǎng)的。但因為品行、性格等原因造成的雖

有能力但不能踏實、穩(wěn)定地工作的人，則往往會給企業(yè)帶來較大的招聘風險，因

為品行、性格等形成已久的因素不是短時間就能夠改變的，更不是企業(yè)單方面所

能改變的。這正是多數(shù)企業(yè)招聘員工時把品行、性格等因素放在第一位的原為所

在。主觀原因之外，年齡、職位、崗位人才稀缺程度等客觀原因也是影響跳槽率

高低的重要因素。當然，員工跳槽的另一個重要原因是所在企業(yè)不能提供很好的

發(fā)展空間或合理的薪酬，但這一點如果屬實，則不是員工個人的責任，也就不會

對制度健全合理的企業(yè)的招聘構(gòu)成風險了。

二、人員配置風險分析

人事決策主要是指人員任用、晉升、薪酬變動等方面的決策。在許多企業(yè)，

由于企業(yè)快速成長，擴張?zhí)?，往往造成人才相對短缺，因此在人事決策過程中

難免會出現(xiàn)用人不當、隨意提拔、因人設(shè)崗等現(xiàn)象，而大部分員工習慣于能上不

能下，能高不能低的定性思維，這樣做的后果可想而知。其實用人就是強調(diào)對人

才的合理使用，使其在公司的生產(chǎn)、經(jīng)營中發(fā)揮作用，創(chuàng)造利潤。但是如果在錯

誤的時間把錯誤的人放在錯誤的崗位上，輕則人才高消費，其價值得不到合理開

發(fā)和利用，重則導(dǎo)致企業(yè)走向墳?zāi)埂?/p>

1、彼得風險:

企業(yè)員工晉升比較典型的做法是這樣的:一些員工在某一專業(yè)方面有較突出

的表現(xiàn)時，會受到上面的賞識，“術(shù)而優(yōu)則仕”，在適當?shù)臅r候，這些員工就會

得到拔摧。然而晉升后，該員工所做的工作如氣原工作有較大差異，導(dǎo)致不能適

應(yīng)新的工作任務(wù)，績效得不到體現(xiàn)，尤其是原來的營銷、技術(shù)類崗位走上管理類

崗位后，由于缺少相應(yīng)的培訓(xùn)和管理經(jīng)驗，往往容易出問題。當這種情況出現(xiàn)時,

上頭不滿意，晉升的員工的積極性也會受到打擊，從而使公司在原工作崗位上失

去了一名優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了一名糟糕的管理人員，也就是彼得原理

(ThePeterPrinciple)所說的：“層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任

階層?！币虼?，在選拔晉升人選時，應(yīng)當謹慎選人，征求多管道的建議與考核，

對該員工有較深入了解后，再進行提拔晉升的決策。

2、用人失察風險

用人失察造成的人力資源風險，最典型的就是外派分支機構(gòu)負責人或骨干

時，沒有進行深入細致的調(diào)查研究，在評估選派人選時重能力而輕品行，特別是

當企業(yè)盲目擴張需要大批人才，而企業(yè)之前人才儲備、培養(yǎng)不夠時，企業(yè)就會大

張旗鼓地到處招聘，有的甚至未經(jīng)考察和培訓(xùn)就匆匆忙忙上崗，結(jié)果難免魚目混

珠、泥沙俱下.一旦其職業(yè)道德有問題，加上總部監(jiān)管不力，輕者監(jiān)守自盜，對

企業(yè)的形象、信譽造成損害，付HI慘痛的代價，重者有可能導(dǎo)致企業(yè)滅頂之災(zāi).

就象里森越權(quán)亂搞而毀掉了具有二百多年歷史的巴林銀行一樣。

三、制度規(guī)范風險分析

中國許多企業(yè)意識到了企業(yè)制度化建設(shè)和進行制度化管理的重要性，但是許

多企業(yè)有制度卻形同虛設(shè)，制度化建設(shè)只是保留在口頭階段「制度規(guī)范風險主要

體現(xiàn)在：

1、制度本身所隱含的風險。

主要體現(xiàn)在企業(yè)沒有對制度進行指導(dǎo)和制約的“根本大法”，制度本身沒有

成為一個體系，各個制度沒有明確的效力規(guī)定;新舊制度相互重疊、相互沖突、

相互矛盾、導(dǎo)致無法執(zhí)行；只有實體制度，沒有保證制度實施的程序制度:令出多

門，部門之間畫地為牢、各自為政，使制度本身缺乏嚴肅性與可行性。

2、沒有明確“立法”、“執(zhí)法”主體。

有的企業(yè)重經(jīng)營，輕管理，職能管理部門相對弱化，沒有真正明確企業(yè)的制

度管理部門，而且制度到底由誰來制定、由誰來監(jiān)督執(zhí)行也沒有界定清楚，這樣

就不可避免出現(xiàn)各個部門在制定木部門的制度時，不是站在企業(yè)和其他部門的角

度而是站在本部門的角度去制定制度，就會出現(xiàn)同樣的事情不同部門所制定的制

度卻相差甚遠，當然各個部門在本部門內(nèi)部來執(zhí)行本部門制度還可以，但是一個

事情一旦跨部門就麻煩了，因為沒人知道要依據(jù)哪個制度執(zhí)行合適，最后往往不

了了之，時間長了就會導(dǎo)致無人遵守制度。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不帶頭。

如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)的制度化建設(shè)和管理入重視，企業(yè)的制度化建設(shè)和管

理恐怕就很難開展。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人平時不注意自己的言行，在有意或無意之中

破壞公司的規(guī)章制度，結(jié)果上行下效，風氣壞了，制度就成為一紙空文。

4、企業(yè)管理層不配合。

許多企業(yè)的管理層認為企業(yè)進行制度化建設(shè)和管理就是對自己權(quán)利的限制，

特別對于企業(yè)在異地開設(shè)的經(jīng)營機構(gòu)而言，一些“封疆大吏”總認為總部的條條

框框過多，規(guī)定太嚴，過多地強調(diào)客觀因素和當?shù)貙嶋H情況，在實際工作中以種

種借口想方設(shè)法突破制度底線，甚至“另立中央”，給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴重隱患。

5、培訓(xùn)不到位。

有的企業(yè)雖然花費巨大的人力物力建設(shè)成了一套完善制度，但是卻不對員工

進行培訓(xùn)，有的只是發(fā)文了事，等出現(xiàn)了問題才想起要搬出制度，把制度當作了

救火工具，其效果可想而知。

四、績效考評風險分析

4、考評方式變更可能誘發(fā)法律風險。

在中國的一些企業(yè)由于考評產(chǎn)生的法律風險，最常見的是組織“勞動合同”

的違約。有的勞動合同期限是3-5年甚至更長，而考評是一年修改一次，有的考

評方式和結(jié)構(gòu)化的考評工具直接與勞動合同發(fā)生存突，如“末位淘汰制”常常不

符合勞動合同的條款。考評中打分的“積極性、主動性”等軟性指標在勞動合同

中無法作為辭退職工的法律依據(jù)。還有的情況是裝備的差異和個人能力的差異難

以辨析的時候，對個人績效的考評所帶來的法律風險。

5、績效考評工具芻身的“缺陷”風險。

績效考評的工具都是有缺陷的，要滇重使用任何一種考評工具?？荚u的指標

體系總是局部的，消除這個缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工

具，把績效考評融合到企業(yè)全面管理體系

之中。

五、薪酬管理風險分析

每年公司年度調(diào)薪幅度定案后，總會讓某些自認“物超所值”的員工，因不

滿加薪幅度太小氣，又懷疑得不到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛的眼神，而生“騷動的心”，這也是

在每年公司調(diào)薪后造成員工高流動率的主因之一。

企業(yè)薪酬一般是由工資、獎金、提成、福利以及股票期權(quán)等組成的。正確、

合理的薪酬應(yīng)該遵循“對外體現(xiàn)競爭性，對內(nèi)體現(xiàn)公平性”的原則。因為薪酬不

僅是員工的生活來源和價值反映，而且也是企業(yè)吸引人才、保留人才的重要手段。

因此薪酬管理的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發(fā)揮，關(guān)系到企業(yè)的

成敗。但是，在企業(yè)的薪酬管理中，許多管理者采取的管理方式不當，過于感情

用事，不能遵循公平、公正、公開原則辦事，造成企業(yè)人心渙散、士氣低落。其

中的風險主要表現(xiàn)在：

1、“模糊薪酬制”引發(fā)的風險。

有些企業(yè)，特別是民營企業(yè)常常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式，引起員

工的好奇心而四處打聽，導(dǎo)致員工之間相互猜疑，按照公平理論，員工總會覺得

自己付出多而拿得少，從而產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極怠工，出工不出力，而管理

者可能還會蒙在鼓里。那些拿了“紅包”的員工也不一定領(lǐng)情，因為他會覺得其

他人可能也有，搞不好還比他多。

2、重現(xiàn)金支付輕非現(xiàn)金支付的風險。

現(xiàn)金性薪酬包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，非現(xiàn)金性薪酬則包括企業(yè)

為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。非現(xiàn)金

性薪酬可在薪酬總預(yù)算不變的情況下達到激勵員工的目的。僅僅用漲匚資即增加

現(xiàn)金支付的數(shù)額，并不見得就能起到激勵的作用，反而增加了企業(yè)的成本。企業(yè)

在重視現(xiàn)金支付的同時，不可忽視非現(xiàn)金支付的薪酬激勵，比如晉升、培訓(xùn)的機

會等，僅盲目地提高員工的有形收入并不能起到理想的激勵作用，。薪酬不合理

會打消員工的積極性，所以保證合理是前提，除此之外，職工在企業(yè)成就感、被

認同感、被關(guān)心、集體榮譽、企業(yè)氛圍也是使他工作順心、積極向上的支柱，而

這一部分是不占用企業(yè)成本的。

3、薪酬制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤。

企業(yè)所處的生命周期階段、行業(yè)地位不同，經(jīng)營戰(zhàn)略也不同，相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)

略也應(yīng)該有所不同，但目前大部分企業(yè)實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。比如，H公司在制度中聲稱將股東的長期利益作為它的策略目標,

但在實際操作中卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯

位。對企業(yè)而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略既要保持激勵，又要降低企業(yè)的成本，薪酬的

經(jīng)濟原則與激勵原則不統(tǒng)一，就會造成薪酬制度漂浮不定。

4、績效工資實施不當?shù)娘L險。

在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經(jīng)成為大多數(shù)公司尋求科學(xué)的薪酬方案的

重要選擇，通過實施績效薪酬，一些公司調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。

但是,并不是每一個公司都獲得了理想的結(jié)果,其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，

如果方案不好，負面影響可能很大。

六、勞資關(guān)系管理風險分析

勞資糾紛一直是企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生的令人頭痛的敏感問題，特別是新勞動法頒

布以來.在我國每天都在上演的各類勞動關(guān)系糾紛，形形色色，關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)

決不可掉以輕心。對基于勞動合同而產(chǎn)生的勞動關(guān)系的風險管理，則是指在勞動

合同的訂立、變更、終止等各個環(huán)節(jié)中進行風險管理，防范勞動關(guān)系管理中的風

險發(fā)生。作為勞動關(guān)系的一方，企業(yè)往往因為覺得自己處于強勢地位而忽視了勞

動關(guān)系管理中暗藏的風險，從而踏入勞資糾紛的“十面埋伏”。

七、員工培訓(xùn)風險分析

在知識和人才的激烈競爭中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)

的員工隊伍。而高素質(zhì)員工隊伍的建立，需要企業(yè)不斷提高其培訓(xùn)能力。許多有

遠見的企業(yè)家已經(jīng)認識到員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資活動，不僅有利于

企業(yè)的經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展，也有利于員工職業(yè)生涯和潛能的開發(fā)。但是，培訓(xùn)

作為一種投資行為，不可避免地存在培訓(xùn)風險。其中，最讓企業(yè)頭痛的是，培訓(xùn)

后員工流失風險問題。企業(yè)為員工的培訓(xùn)投了資，員工知識技能獲得提高，很快

卻被競爭對手挖走。這讓企業(yè)感覺培訓(xùn)是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。

化解培訓(xùn)風險的措施主要有：

1、利用法律約束。

目前企業(yè)普遍采用的一種辦法是要求員工在接受培訓(xùn)前簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議

書》，規(guī)定員工接受某類培訓(xùn)后在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿服務(wù)期要求

流動，應(yīng)補償企業(yè)的培訓(xùn)損失。

2、培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理相結(jié)合。

員工的職業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)的發(fā)展，員工需要在企業(yè)提供的工作和學(xué)習機會

和環(huán)境中提高自己的職業(yè)技能，以求得今后的發(fā)展。要使人才培訓(xùn)后不是流動，

而是更加穩(wěn)定，關(guān)鍵是把培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展相結(jié)合，培訓(xùn)者要

從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點.在時間和空間上最大限度地貼

近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實際，使員工接受培訓(xùn)后能夠在企業(yè)實際應(yīng)用培訓(xùn)成果，提

供自己的職業(yè)技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規(guī)劃自己在企業(yè)的發(fā)展途

徑。讓員工感覺到在公司他的前途看得見摸得著，而且要實打?qū)嵉貎冬F(xiàn)。培訓(xùn)和

晉升要緊密聯(lián)系在一起，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)公司的總體規(guī)劃，同時

具有挑戰(zhàn)性，使受訓(xùn)人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。

3、通過灌輸企業(yè)文化凝聚人才。

聯(lián)想認為，如果你忽視了對?人才的忠誠培訓(xùn)，無論你出多高薪酬，都會有人

出更高價錢將他挖走，最根本的還是從企業(yè)理念和綜合環(huán)境入手?！稗k長久公司

的根本大計是百年樹人問題”。在聯(lián)想，不論是管理培訓(xùn)，還是技能培訓(xùn)，始終

貫穿其中的是企業(yè)文化的培訓(xùn)I。公司認為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化在公司

的每個角落的貫穿和執(zhí)行，無論大學(xué)畢業(yè)生，還是有經(jīng)驗的員工，包括高級經(jīng)理

加入公司之后，都要進行為期一周的“入模子”培訓(xùn)，就是將聯(lián)想的企業(yè)精神“拷

貝”到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到聯(lián)想的企業(yè)義化理念和

行為規(guī)范中來，通過理念和文化凝聚人才。

4、通過建立企業(yè)聲譽吸引和留住人才，贏得回報。

在一份京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查報告中，涉及了薪酬、福

利、企業(yè)認可度、個人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調(diào)查項中，

85.7%的經(jīng)理人反映，與醫(yī)療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓(xùn)進

修。相關(guān)調(diào)查表明，完全由企業(yè)出資提供的培訓(xùn)是吸引年輕有為的求職者的關(guān)鍵

因素之一。摩托羅拉公司對接受公司培訓(xùn)的員工離職基本上沒有限制。摩托羅拉

（中國）大學(xué)前校長姚衛(wèi)民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這

是客觀事實。正因為這種寬容、開放和注重對員二培訓(xùn)發(fā)展的理念，才使得摩托

羅拉建立了很好的文化氛圍和雇主聲譽，可能走1個，但隨后又來了3個。如果

要算這本經(jīng)濟賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧?！?/p>

八、人事變動風險

1、跳槽

跳槽是人力資源風險中最常見的一種現(xiàn)象，“帶槍投靠敵營”，讓雇方馬上

擁有競爭對手第一手最新信息。目前企業(yè)界正流行“八仙過?！钡募w跳槽風潮，

這對原企業(yè)造成的內(nèi)部組織重組的震憾與療傷復(fù)原期的無奈感，產(chǎn)生莫大的傷

害。這種連根拔起的集體出走行為，甚至會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績迅速滑坡，引發(fā)企業(yè)全

面的經(jīng)營危機。

2、裁員

通用電氣前總裁威爾奇曾用一個形象的比喻，道出了管理的真諦：“你要勤

于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成

材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。，對植物“剪

枝葉”易如反掌，但是對企業(yè)要“剪人”難如登天，后遺癥無窮。另外企業(yè)

并購后人員去留的問題也讓人頭疼。企業(yè)想藉并購強化競爭力，但往往事與愿違。

處理解雇員工要講求技巧，否則，官司不斷，企業(yè)形象受損，人力資源風險危機

隨之而來。

3、“空降兵”

企業(yè)在發(fā)展壯大后，向管理層提出了更高的要求，為了彌補原有人才能力上

的不足，通常會實施“空降兵”戰(zhàn)略。但是我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象:一

些似乎成就斐然的中高級人才在被企業(yè)花高價挖過來之后，其表現(xiàn)卻往往不如人

意，最終結(jié)果要么被企業(yè)炒掉，要么自己灰溜溜請辭，使企業(yè)蒙受損失。究其原

因，關(guān)鍵在于人才服務(wù)于企業(yè)時，體現(xiàn)的個體倫