華為研發(fā)與創(chuàng)新體系 00今日華為及任正非簡歷

01為什么是華為-華為成功秘訣

02小企業(yè)就不能做技術(shù)創(chuàng)新嗎

–三場豪賭

03選擇哪條路去“羅馬”–任正非的兩次決策失誤

04扼住創(chuàng)新的脖子

–商業(yè)競爭與政治摩擦

05放棄單選題

–華為的復(fù)合式創(chuàng)新

06專利是個好武器

–高通蘋果三星的專利

之戰(zhàn)

07隨節(jié)奏起舞

–領(lǐng)先半步就贏，領(lǐng)先一步

卻輸

08縱橫四海

–布局全球的研發(fā)體系

09知本主義

–組織管理與人才培養(yǎng)

10人才是搶來的

–如何招人

11人才是逼出來的

–如何用人：雙高并行 12學(xué)會革自己的命

–組織/流程/技術(shù)變革

13開放、妥協(xié)與灰度

–任正非的管理哲學(xué)

14競合共生

–華為的商業(yè)競爭之道

15左右互博

–自我進(jìn)化：紅藍(lán)軍對壘

16吐槽就要大點(diǎn)聲

–的發(fā)泄渠道

17惶者生存

–危機(jī)意識

18失敗又如何

–國內(nèi)民企的轉(zhuǎn)型之痛

19國際競爭

–應(yīng)對美國政府的霸權(quán)

20奮斗“無人區(qū)”

–引領(lǐng)者的孤獨(dú)

補(bǔ)充：華為30年大事記

觀點(diǎn)：

華為為什么能強(qiáng)大？比GE、IBM強(qiáng)在

哪里？*藍(lán)色、紅色文字是我的補(bǔ)充內(nèi)容*原作沒有一，本筆記增加了近80幅圖表筆記目錄00今日華為12020年全球通訊設(shè)備商排名，其余三家總營收

未及華為6成49位2020年《財富》

500強(qiáng)排名今日華為的商業(yè)地位

名●

1317

●

6036

?

5216

.

1252

237 ?

938

.

?

177

華為最近15年的收入和研發(fā)投入華為15年的營業(yè)收入和研發(fā)投入（億元）1000090008000700060005000400030002000100002000180016001400120010008006004002000

3

4

86

112

14368666048200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019●

1852

1491

297

316____營業(yè)收入

____研發(fā)投入.

?

22023950

●

7642882

596●

2390●

8978588203972121015408現(xiàn)約有19.4萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口2019年財報數(shù)據(jù)總營業(yè)收入：8588億凈利潤：627億研發(fā)投入：1317億?1944年出生于貴州安順，祖某省市某省市浦江縣，七兄

妹之首；?父親任摩遜是其父輩唯一讀過三年大學(xué)的文化人。抗日戰(zhàn)爭國共合作期間，擔(dān)任過國民黨軍工廠的會計；?1968年從重慶建筑工程學(xué)院畢業(yè)后應(yīng)征入伍；?1978年3月，開發(fā)出空氣壓力天平，以軍隊(duì)科技代表的身份

出席全國科學(xué)大會；?1982年大裁軍，以副團(tuán)級身份轉(zhuǎn)業(yè)，隨妻子到深圳，任南油集團(tuán)下屬一家電子公司的經(jīng)理；?1987年，由于決策失誤，導(dǎo)致南油公司被騙200萬元，南油決定開除任正非，隨后他離婚；?1987年，

2.1萬元注冊某著名企業(yè)；?2003年，任正非榮膺網(wǎng)民評選的“2003年中國IT?大上升人物”；?2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物；?2018年3月22日，任正非不再擔(dān)任副董事長；?2020年4月10日，華為CEO任正非退出公司董事。任正非簡歷01為什么是華為

-華為成功秘訣疑問？華為1987年成立，歷經(jīng)艱辛，幾度沉浮，如何成長成為今日的全球科技巨頭？研發(fā)決定產(chǎn)品的先進(jìn)性管理決定團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

華為制勝術(shù)：三位一體

三位一體的背后，是堅(jiān)持不懈的創(chuàng)新12堅(jiān)持每年收入的10

~

15%投入，近10

年累計投入6000億

,預(yù)研成果轉(zhuǎn)化率

保持在70～80%站在巨人的肩膀上

,縮短60%研發(fā)周

期，節(jié)約40%科研

經(jīng)費(fèi)。收集、整理

、分析、利用。世界頂級研發(fā)投入研發(fā)流程IPD建某省市場和客

戶需求驅(qū)動的集成

產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)三板斧專利地圖約有

19.4萬員工業(yè)務(wù)遍及

170多個國家和地區(qū)服務(wù)

30多億人口IPD：集成產(chǎn)品開發(fā)ISC：集成供應(yīng)鏈管理IFM：集成財務(wù)管理營銷管理輪值CEO制度TUP：5年股權(quán)分紅員工持股計劃-

任正非：管理就是要多打糧食

涅槃重生的喜悅?cè)A為管理變革三部曲300多億的管理咨詢費(fèi)先僵化

后優(yōu)化

再固化削足適履的痛苦敏銳性血性合作性“狼性”文化：適用于某省市場進(jìn)攻精神，

不屈不撓善于捕捉

一切機(jī)會天性合作

華為官方的企業(yè)文化解讀

以客戶為中心堅(jiān)持自我批判以奮斗者為本長期艱苦奮斗

謹(jǐn)防創(chuàng)新的陷阱

選錯路徑踏錯節(jié)奏應(yīng)用偏差案例：四大發(fā)明，西方

人做成大炮、航海儀案例：摩托羅拉的

銥星計劃案例：歐洲超音速客機(jī)-協(xié)和高度重視以知識為基礎(chǔ)，而不是資本企業(yè)經(jīng)營需要開放合作-

啟示：華為“三位一體”創(chuàng)新模式

：華為成功的核心要素就是，

一開始建立起來的利益分享機(jī)制

中某著名企業(yè)業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展方面的主要問題

缺乏核心技術(shù)的創(chuàng)新研發(fā)

只注重眼前利益，看不到長期問題

缺乏創(chuàng)新機(jī)制（尤其是反饋機(jī)制）祝效國，美國加州大02小企業(yè)就不能做技術(shù)創(chuàng)新嗎–三場豪賭?1987年注冊成立，倒買倒賣，賣過墓碑?

偶然機(jī)會，開始代理香港鴻年官司的用戶交換機(jī)，進(jìn)入通訊行業(yè)?

我國改革開放的起步階段，電話開始加快發(fā)展?中國某省市場換技術(shù)，引進(jìn)“七國八制”交換機(jī)設(shè)備美國朗訊，加拿大北電，德國西門子，比利時BTM，法國阿爾卡特，日本NEC、富士通華為代理香港鴻年公司的HAX交換機(jī)，農(nóng)村的某省市場，機(jī)會：>賺點(diǎn)錢>了某省市場>了解通訊產(chǎn)品華為的創(chuàng)業(yè)起步-

第一次豪賭：第一次自主研發(fā)

?

時間：

1990年?

第一款自主研發(fā)的產(chǎn)品：小型模擬用戶交換機(jī)BH003，后來升級版HJD48?

研發(fā)方法：Copy！按1:1復(fù)制?

挑戰(zhàn)：客戶預(yù)付款用完，還沒有完成產(chǎn)品開發(fā)，資金鏈“險”斷裂?

驗(yàn)收：1991.12，通過郵電部的驗(yàn)收，取得入網(wǎng)?

成果：1992年，大批量生產(chǎn)，年銷售1億元，利潤千萬?

突破：由銷售代理轉(zhuǎn)型自主研發(fā)-

第二次豪賭：局用交換機(jī)

?

時間：

1992～

1993年?

產(chǎn)品：從“用戶交換機(jī)”到“局用交換機(jī)”

，JK1000?

研發(fā)方法：賺來的全部利潤，投入全部研發(fā)力量?

挑戰(zhàn)：空分模擬技術(shù)，比國外的全數(shù)字式的局用交換機(jī)在功能、性能、成本上都很落后。

JK1000一誕生就面臨淘汰?

驗(yàn)收：1993.5，郵電部的入網(wǎng)?

成果：200多套，電源防雷性能差。外國巨頭合圍，某著名企業(yè)局“一步到位”?

教訓(xùn)：1993年某省市場，慘敗！技術(shù)為王！-

第三次豪賭：數(shù)字交換機(jī)C&C08

?

時間：

1993年?

產(chǎn)品：數(shù)字式局用交換機(jī)，C&C08?

研發(fā)方法：孤注一擲，生死在此一舉。任正非：如果失敗了，我就跳樓，你們還

可以另謀出路。?

挑戰(zhàn)：窮得發(fā)不出工資，借高利貸；產(chǎn)品技術(shù)瓶頸，故障頻出?

驗(yàn)收：1994某省市郵電科學(xué)研究院的測試鑒定，1995

郵電部鑒定?

成果：1994

中國國際某著名企業(yè)設(shè)備展亮相，當(dāng)年銷售8億?契機(jī)與成就：1995年底村村，通銷售14億；1996年香港和記；1997俄羅斯，至2003年累計銷售千億元。后來的一切業(yè)務(wù)拓展，都是基于這個產(chǎn)品平臺華為早期的競爭策略：

聚焦華為破釜沉舟，背水一戰(zhàn)，成為創(chuàng)業(yè)崛起的里程碑式的關(guān)鍵一步，也形成

了華為著名的“壓強(qiáng)原則”

：聚焦低成本

差異化-

邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略

力、物力和財力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。上，要么不做，要做就極大地集中人在決定成敗的關(guān)鍵技術(shù)和戰(zhàn)略增長點(diǎn)03選擇哪條路去“羅馬”–就怕你走的路不是去羅馬，任正非的兩次決策失誤-

方向比努力更重要

技術(shù)上，滿足客戶需求有不同的技術(shù)路徑；

但商業(yè)上，路徑很多時候是客戶指定的！2世紀(jì)，羅馬帝國修建了以羅馬為中心，通向四面八方的道路網(wǎng)絡(luò)，條條大路通羅馬！上一章敘述的華為“聚焦”

，其實(shí)并無特別之處，初創(chuàng)企業(yè)資源有限，只能這么做。

可怕的是，如果你“壓強(qiáng)”放錯了地方，將帶來可怕的后果。華為在全數(shù)字式交換機(jī)成功之后，有兩次重大決策失誤！“聚焦”是初創(chuàng)企業(yè)的共識2006年5月8日之前的華為logo?時間：始于1995年，2003年都沒有盈利?

技術(shù)研發(fā)：從交換機(jī)，首次進(jìn)入某著名企某省市場?

風(fēng)險與挑戰(zhàn)：無線領(lǐng)域的制式較多，政策風(fēng)險大，研發(fā)投入更大?

GSM：技術(shù)成熟，更加開放，歐洲制式，也是中國某著名企業(yè)的技術(shù)路線?

CDMA：尚未成熟，高端技術(shù)被美國高通公司壟斷?à

華為判斷：GSM是中某省市場的發(fā)展方向，CDMA不會獲得規(guī)模化應(yīng)用?

華為行動：GSM投入上千人和大量研發(fā)經(jīng)費(fèi)；1998年獲得全套設(shè)備入網(wǎng)?困難：華為GSM設(shè)備技術(shù)不完善，與摩托羅拉、愛立信、諾基亞有差距?

某省市場，華為主動打起了價格戰(zhàn)，但彼時華為只有GSM網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品?

但幾大國外巨頭：GSM網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品+手機(jī)終端，給運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品大幅降價?

2001年：郵電分拆，中國某著名企業(yè)沒有某著名企業(yè)牌照，中國某著名企業(yè)選擇了CDMA?2001～2002年，某著名企業(yè)公司招標(biāo)，中興通訊在CDMA項(xiàng)目上賺得盆滿缽滿！押寶GSM，放棄CDMA初創(chuàng)公司在活下來之后，就需要關(guān)注客戶、關(guān)注競爭對手。對于技術(shù)路線的提前布局，不宜獨(dú)斷專行，草率了！中興通訊乘勢崛起！à

華為被迫“

出?！眕anypetitor

Customer失去CDMA的教訓(xùn)大前研一的3C戰(zhàn)略三角?

時間：

1998年～2014年?事主：中國某著名企業(yè)，華為、UT斯達(dá)康、中興?2001年前，中國某著名企業(yè)做固話，中國某著名企業(yè)做手機(jī)?但隨著某著名企業(yè)電話業(yè)務(wù)的發(fā)展，傳統(tǒng)固話快速下滑，中國某著名企業(yè)面臨收入下滑的壓力。中國某著名企業(yè)的思路：用小靈通來作為固話的延伸，不能漫游到某省市。得到某著名企業(yè)管理局的默許。?PHS技術(shù)，終端小靈通：1996年浙江余杭測試，1998年1月投入使用；2000.6：信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)文：小靈通事固定電話的補(bǔ)充和延伸，不能漫游。?某省市場一線上書，建議做小靈通，投入200某省市場預(yù)計百億年收入?任正非：

PHS技術(shù)落后，很快會被淘汰；小靈通是短暫的賺，華為是一家“為未來投資”的企

業(yè)，寧可賠死，也不做過時的技術(shù)。?華為建議某著名企業(yè)采用CDMA450作為無線通訊技術(shù)，綽號“大靈通”

，并在2002年湖南試用，效果很好，

但被監(jiān)管部門叫停。

因?yàn)镃DMA450技術(shù)太先進(jìn)了！不符合當(dāng)時“限制某著名企業(yè)，扶持某著名企業(yè)”的發(fā)展思路。?小靈通得到大量使用，正是因?yàn)槠浼夹g(shù)不夠先進(jìn)！?小靈通鼎盛時期2004～2005年，多達(dá)7000萬用戶，UT斯達(dá)康和中興的天下錯失小靈通企業(yè)發(fā)展不能僅憑一人決策，引入管理流程IPD

，

ISC等以客戶為中心，不是最好的技術(shù)，而是最適合的技術(shù)2002年，任正非的至暗時刻！精神抑郁，痛苦了好多年。任正非意識到兩點(diǎn)：教訓(xùn)04扼住創(chuàng)新的脖子–商業(yè)競爭與政治摩擦?日本：光刻膠

90%?日本：高純氟化氫

90%，

劇毒和強(qiáng)腐蝕性

，特殊材

料和設(shè)備，半導(dǎo)體生產(chǎn)要

求純度PPT級（萬億分之

一）韓國半導(dǎo)體支柱產(chǎn)業(yè)三星、海力士、

LG化學(xué)但關(guān)鍵原材料依賴日本日韓貿(mào)-

日本“失去的30年”？？

?

過去30年，日本工業(yè)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級?

家電、半導(dǎo)體的加工制造à

上游原材料、核心技術(shù)?

全球半導(dǎo)體材料5.8萬億某省市場，日本企業(yè)份額50%?

高性能、高利潤的尖端材料超過80%?

光刻膠：JSR和東京應(yīng)化某省市場份額?

iPhone

1000多項(xiàng)核心部件：一半來自日本?2000～2016:日本每年一個諾貝爾獎，僅次于美國?

全球創(chuàng)新企業(yè)TOP100：日本40家，美國35家-

中美貿(mào)

中國受制于人的是：核心技術(shù)、基礎(chǔ)科學(xué)比如：半導(dǎo)體材料、制造設(shè)備Intel投入的科研經(jīng)費(fèi)遠(yuǎn)高于華為+中興?中國的基礎(chǔ)研究90%由政府出資，去向全部為政府所屬的研究機(jī)構(gòu)和高校；?

但CAS和高校的研究成果是論文，離產(chǎn)業(yè)實(shí)際

需要偏離很遠(yuǎn)，即便能夠受益，需10～20年?

中國的基礎(chǔ)研究在云端，

“空中樓閣”362004.10華為海思

目前華為的研發(fā)：基礎(chǔ)理論17+產(chǎn)品技術(shù)83

2012實(shí)驗(yàn)室基礎(chǔ)研究不是件容

事，有可能投入幾十億

,幾年不冒泡備胎轉(zhuǎn)正，但能

否力挽狂瀾？技術(shù)?

好技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)是：

賣得出去?

技術(shù)創(chuàng)新要堅(jiān)持

商業(yè)導(dǎo)向和價值導(dǎo)向38流程?

最大的風(fēng)險是：客戶不要?

IPD：服務(wù)客戶，某省市場導(dǎo)向?

讓聽的到炮火的人做決策人員?

不要孤芳自賞?

不要膜拜技術(shù)?

某省市場及客戶?

要做技術(shù)商人-

華為的研發(fā)某省市場導(dǎo)向

新時代的綱：創(chuàng)新創(chuàng)新的綱：客戶需求

如何實(shí)現(xiàn)“綱舉目張”

客戶不成功，你哪來的成功？05放棄單選題–華為的復(fù)合式創(chuàng)新Single

RAN?理念：一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，

一次工程建設(shè)、

一個團(tuán)隊(duì)維護(hù)?技術(shù)：通過統(tǒng)一的無線資源管理、統(tǒng)一

的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃系統(tǒng)優(yōu)化、統(tǒng)一的傳輸資源

管理，支持不同技術(shù)制式的融合和演進(jìn)。

實(shí)現(xiàn)了2G、3G和4G的制式融合?解決的痛點(diǎn)：運(yùn)營商面臨的多制式、多

頻段并存?優(yōu)點(diǎn)：減少50%的建設(shè)成本，可觀的后

期網(wǎng)絡(luò)升級成本?

SingleRAN

Pro:

+5G分布式基站?方案：將大基站設(shè)計改為小基站?優(yōu)點(diǎn)：降低30%的運(yùn)營成本，安裝難度

降低，某省市電、覆蓋效率高?客戶需求：特別適合人煙稀少地區(qū)荷蘭小運(yùn)營商Telfort的故事：需要更小的產(chǎn)品，能兼容擺放3G的機(jī)柜?

諾基亞、愛立信都看不上?

此時，華為正為開某省市場發(fā)愁?

8個月時間完成，

DVD大小的分布式基站產(chǎn)品創(chuàng)新案例：復(fù)合創(chuàng)新?

整合全球的先進(jìn)技術(shù)?

耗費(fèi)大量資金，進(jìn)行全球范圍的并購?

風(fēng)險：是否物有所值、是否能整合、是否能轉(zhuǎn)化為自己的能力?

復(fù)合式：模仿對手，吸收、改進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，增加自己的技術(shù)?

特點(diǎn)：價值創(chuàng)造，身份差異，獨(dú)特性知識?

優(yōu)點(diǎn)：通過循序漸進(jìn)的方式，逐步培養(yǎng)自己的自主創(chuàng)新能力

比亞迪

海爾

華為?

對標(biāo)世界先進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品?

拆解、復(fù)制、改進(jìn)、整合?

缺點(diǎn)：

一直在模仿，沒有自主研發(fā)能力中國不同企業(yè)的創(chuàng)新方式

06專利是個好武器–高通蘋果三星的專利之戰(zhàn)生產(chǎn)資料知識資本勞動力土地資本生產(chǎn)資料新要素-

專利制度

?通過技術(shù)公開，國家給予權(quán)利人一段時間的獨(dú)占權(quán)利，享有壟斷的收益權(quán)。?起源：1624年，英國《壟斷法》à

解決私權(quán)和公權(quán)平衡à

極大地激發(fā)了創(chuàng)新à

工業(yè)革命，工業(yè)化進(jìn)程à

發(fā)明創(chuàng)新被人類傳承和分享à

美國人把專利當(dāng)作一項(xiàng)資本進(jìn)行交易

專利的本質(zhì)就是促進(jìn)人類的科技進(jìn)步

90%70%60%40%全球每年90%的發(fā)明

創(chuàng)造可以在專

利文獻(xiàn)中查到其中，70%的發(fā)明成果從未在其他文獻(xiàn)中發(fā)表過查閱專利文獻(xiàn),可以節(jié)約60%的研發(fā)查閱專利文獻(xiàn),可以節(jié)約40%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)時間美國時間2011年12月19日，始于2010年3月的蘋果訴宏達(dá)電（HTC）侵權(quán)案以蘋果獲勝暫告一段落，美國國際貿(mào)會（ITC）最終裁定HTC侵犯蘋果iPhone的647號專利。該專利的主要用途是可直接在郵件與短信中點(diǎn)擊號碼撥打電話。ITC同時宣布了銷售禁令，自2012年4月19日起

,美國將禁止進(jìn)口涉及該項(xiàng)專利的HTC智能手機(jī)。而后在2012年2月17日，ITC正式裁定蘋果沒有侵犯HTC專利技術(shù)。此次判決是蘋果、安卓專利大戰(zhàn)中的第一個確定性判決。事實(shí)上，掩藏在蘋果、

HTC專利戰(zhàn)

背后的正是蘋果陣營與安卓陣營的博弈，當(dāng)蘋果智能手機(jī)在美霸主地位不斷遭受來自HTC、三星等安卓系統(tǒng)手機(jī)的挑戰(zhàn)時，蘋果通過法律手段阻止對手增長，便成為某省市場份額的有效手段。HTC與蘋果-

蘋果與三星的天價訴訟

27.5億美元10.5億美元3.99億美元0圓角四邊形、多點(diǎn)觸控，滑動解鎖

…20152015.1120112012$17

B使用一顆芯片，按整機(jī)價格的$5.1

B$3.5

B$3

B專利QCT專利商業(yè)化利用：

高通稅營業(yè)收入凈利潤4%收費(fèi)專利QCT07隨節(jié)奏起舞–領(lǐng)先半步就贏，領(lǐng)先一步卻輸

節(jié)奏：自主創(chuàng)新，探索無人區(qū)

1996年：出海

讓聽得到炮火的人決策

眼鏡蛇組織

對蘋果、高通專利授權(quán)費(fèi)

節(jié)奏：加快發(fā)展，領(lǐng)先半步

1998:重兵投入WCDMA(3G)

技術(shù)過于領(lǐng)先某省市場

把握創(chuàng)新節(jié)奏

華為軍規(guī)“領(lǐng)先半步”1.初創(chuàng)草根2.快速發(fā)展3.

國際化

節(jié)奏：復(fù)制模仿

一切為了活下去某省市場已有需求華為成長的三個階段眼鏡蛇的頭部轉(zhuǎn)動靈活，

一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)

攻對象，整個身體行動

十分敏捷，可以前后左

右甚至垂直發(fā)起攻擊，

發(fā)達(dá)達(dá)骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)

相扣，確保在發(fā)起進(jìn)攻

時能為頭部提供強(qiáng)大的

支撐！最終目的：激發(fā)一線活

力，提高運(yùn)營效率。2014.6，任正非在“藍(lán)血十杰”

表彰大會提出“眼鏡蛇”組織08縱橫四海–布局全球的研發(fā)體系

國際化研發(fā)中心的優(yōu)勢

因地制宜，滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠓稚L(fēng)險，尤其是政府管制風(fēng)險廣納人才，吸引全球尖端人才兼具不同國家在研發(fā)上的特長研發(fā)中心直接投資設(shè)立探索式學(xué)習(xí)研究創(chuàng)新中心與客戶合資成立幫助客戶解決問題利用式學(xué)習(xí)職責(zé)

華為研發(fā)國際化的機(jī)構(gòu)

GE：研發(fā)中心和CIC

海外研發(fā)中心的價值

為客戶創(chuàng)造價值快速響應(yīng)單一節(jié)點(diǎn)

的價值可

全球分享個性化的

解決方案低價格挑戰(zhàn)更高的交更高的管理難度差異化的文化整合應(yīng)對舉措優(yōu)厚的海外補(bǔ)貼科學(xué)的管理流程尊重目的國的法律文化

全球化的挑戰(zhàn)及應(yīng)對

09知本主義–組織管理與人才培養(yǎng)

團(tuán)隊(duì)管理的六大招式

鐵三角作戰(zhàn)結(jié)果導(dǎo)向干部輪崗之字型成長精準(zhǔn)激勵矩陣式管理?

面向客戶，統(tǒng)一界面?

聚焦目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作?

推拉結(jié)合，以拉為主不是讓后方有資源的人來指揮，

而是讓聽得到炮火的人來決策。

華為“鐵三角”作戰(zhàn)

交付線產(chǎn)品線客戶線客戶解決方案專家SR客戶經(jīng)理AR交付專家FR麗江古城景區(qū)4G提升?核心景區(qū)，物業(yè)難協(xié)調(diào)?死命令，要么升職加薪，要么

回家走人2019元旦的推特事故?2019元旦，華為Twitter新年祝福，右下角：

Twitterfor

iPhone?數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)為敢在新年時間

點(diǎn)，PC發(fā)不了，用iPhone手機(jī)

發(fā)布?事故責(zé)任人降薪降職

案例：結(jié)果導(dǎo)向

績效考核：結(jié)果導(dǎo)向，末位淘汰GE：末位5%淘汰?5年為期限，每5年清零，回收股權(quán)用于再分配?避免了老員工躺在功勞簿上混日子?有利于長期留在人才，永久保持活力

精準(zhǔn)激勵

華為是一家

100%由員工持有的民營企業(yè)。華為通過工會實(shí)行員工持股計劃，參與人數(shù)為104,572人，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。長期激勵方法：

TUP

，Time

Unit

Plan

，華為獎勵期權(quán)計劃。?本質(zhì)上，是獎金的一種遞延分配，屬于中長期激勵模式GE：Saving

Plan儲蓄計劃

干部輪崗

崗位輪換業(yè)務(wù)輪換GE：類似，比如XLP10人才是搶來的–如何招人人才與崗位匹配好人才是搶來的業(yè)務(wù)鍛

煉，輪

崗磨練

華為人才的選用留育之道

配搶磨

華為選人的標(biāo)準(zhǔn)

干部選拔標(biāo)準(zhǔn)：

一線歷練成長起來用人所長，不拘一格降人才胸懷世界，堅(jiān)忍平實(shí)，洞察新知多元人才招聘：校招、社會、高端價值觀與崗位能力缺一不可善于跳出思維框架，開拓創(chuàng)新，追求卓越擁有快速應(yīng)對變化的能力，積極的問題解決者聰明向上，工作勤奮，樂于團(tuán)隊(duì)協(xié)作

蘋果的選人標(biāo)準(zhǔn)

注：沒有名校情結(jié)，不唯學(xué)歷研發(fā)人員的素質(zhì)模型?

思維能力?

成就導(dǎo)向?

團(tuán)隊(duì)合作?

學(xué)習(xí)能力?

堅(jiān)忍性?

主動性-

華為的面試考核

行為測試STAR法?

S:Situation情景?

T:Task任務(wù)?

A:Action行動?

R:Result結(jié)果11人才是逼出來的–如何用人：雙高并行發(fā)展機(jī)制幫助員工實(shí)現(xiàn)自我

價值的平臺凝聚人的文化與機(jī)

制自我驅(qū)動、全員導(dǎo)

師制、雙向晉升分配機(jī)制利益分配決定員工

的積極性利益分配為企業(yè)發(fā)

展提供動力價值分配+權(quán)力分配用人原則用人所長，不求全

責(zé)備敢于用人，破格提

拔人盡其才，才盡其

用

華為的人才管理

.通過價值評價體系，優(yōu)勝劣汰，

激發(fā)活力與創(chuàng)造性.提供有競爭力的薪酬體系和平

臺機(jī)會

發(fā)展空間

.

通過發(fā)展機(jī)制，為員工提供廣

華為的用人策略

吸引人才激發(fā)活力闊的發(fā)展空間與自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會

.運(yùn)用文化和機(jī)制，幫助員工打開晉升通道，實(shí)現(xiàn)自我價值.薪酬搭配股權(quán)，高壓與高激勵雙軌并行

華為人才管理的啟示

用人原則

.

人盡其才，才盡其用

分配機(jī)制發(fā)展機(jī)制12學(xué)會革自己的命–組織/流程/技術(shù)變革效率低下-

大公司的病

匯報多會多冗員官僚2007年，新《勞動合同法》無固定期限合同即將實(shí)

施?

新《勞動合同法》將于2008.1.1實(shí)施，和公司聯(lián)系簽到三次勞動合同的員工，可以簽定無固定期限

合同?

華為感到，老員工創(chuàng)新動力不足、用人成本過高?

任正非會議講話：華為人年輕，可怕；年輕又有錢，更可怕；年輕有上無固定期限勞動合

同，華為完蛋了！?2007年底，斥資10億，鼓勵7000名員工辭職，凡是工作滿8年的都要提交辭職申請，然后重新競爭上崗，重新簽訂勞動合同。?為了起到表率，任正非首先把自己給裁了，工號

001變成了六位數(shù)。199某省市場部干部集體下崗?當(dāng)年的業(yè)務(wù)某省市場開拓?問題：各地辦事處主任各管一方，各自為政，工

作很難協(xié)調(diào)?

措施：

所有辦事處主任以上干部都要提交兩份報

告：一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競

聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿皹I(yè)務(wù)發(fā)展需要，批準(zhǔn)一份報告某省市場部代總

裁毛生江在內(nèi)30%干部被替換。2017年，又有一次大辭職，員工已經(jīng)習(xí)以為常！這就是外界傳言的，35歲就要畢業(yè)27+8年工作）好處：隨之組織結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制的重點(diǎn)變化，保持了員工的狼性！組織結(jié)構(gòu)變革-

流程變革

?

1997年，美國合益集團(tuán)（HayGroup）幫助下，建立崗位體系、

薪酬、任職資格、績效考核，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型；?

1998年，引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD，集成供應(yīng)鏈管理ISC，銷

售管理流程等，

5年支付4億美元；?

與PWC、IBM合作，推進(jìn)核算、預(yù)算、監(jiān)控和審計體系流程的變革；?

與PWC、畢馬威、某著名企業(yè)合作，完善核算、預(yù)算、審計等財務(wù)管

理體系；?

與某著名企業(yè)、正邦等廣告公司合作，提升品牌管理；?

高達(dá)300多億元的咨詢管理費(fèi)，借用外腦，實(shí)現(xiàn)全面的成長。削足適履的痛苦

涅槃重生的喜悅?經(jīng)驗(yàn)一：先試點(diǎn)，由小到大，不冒進(jìn)；?經(jīng)驗(yàn)二：變革方案確定之后，全員培訓(xùn)，洗腦；?經(jīng)驗(yàn)三：變革之初，暫時規(guī)避核心部門，減小阻力。管理變革三部曲及三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)先僵化

后優(yōu)化

再固化-

戰(zhàn)略、技術(shù)變革

?

華為從ICT起家，

《華為基本法》

的第一條：我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。?

2G,3G,4G,5G到鴻蒙，物聯(lián)網(wǎng)?

2003年7月成立手機(jī)業(yè)務(wù)部，給通訊運(yùn)營商定制手機(jī)終端（外觀丑陋，性能極差）?

2011年，智能手機(jī)C8500在某省市百天零售過百萬?

2013年，

P系列和Mate7系列某省市場積極反響?

2017年，發(fā)布新愿景：構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界?

2019年，發(fā)布“1+8+N”的5G全場景戰(zhàn)略。

1是智能手機(jī)，

8大行星：大屏、音箱、眼鏡、手表、車機(jī)、耳機(jī)、平板等，

N個衛(wèi)星指某著名企業(yè)辦公、

智能家居、運(yùn)動健康、影音娛樂、智能出行各大板塊。在5G時代，圍

繞端、管、云、芯構(gòu)筑全場景的智慧生態(tài)。-

變革基因

?主動變革根植于企業(yè)的文化基因。?

《華為基本法》：公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按照公司宗旨和目標(biāo)要求，主動采取積極負(fù)責(zé)的行動。經(jīng)過周密策劃、共同研究，在實(shí)施過程中受到挫折應(yīng)得到鼓勵，

發(fā)生失敗不應(yīng)受到指責(zé)。?華為的變革文化，已經(jīng)形成了一種機(jī)制，脫離了具體的人，成為一種可以傳承的文化。13開放、妥協(xié)與灰度–任正非的管理哲學(xué)開某省市場，結(jié)合國

內(nèi)外力量，解決團(tuán)隊(duì)國

際化中文化環(huán)境、意識

形態(tài)、民俗習(xí)慣等方面

的巨大差異，管理需要

適當(dāng)?shù)卦囧e和容錯，建

立折中的雙元思維。-

任正非的管理哲學(xué)

灰度

妥協(xié)開放文化開放：主干是英國文化，末端是美國文化理念開放：實(shí)驗(yàn)室對媒體開放，了解、認(rèn)識華為溝通渠道開放：工作語言為英語開放海外員工：自由結(jié)社和集體談判，加入工會，員工關(guān)系部與競爭對手的妥協(xié)，高通高端芯片、合作開發(fā)中國式思維：整合、包羅萬象、務(wù)實(shí)、悖論整合妥協(xié)-

灰度

?遇到矛盾與沖突是，和諧的過程叫妥協(xié)，和諧的結(jié)果就是灰度；?在認(rèn)知、行為的悖論中妥協(xié)而后進(jìn)行整合，即實(shí)現(xiàn)了灰度?任正非認(rèn)為，華為的成功基因就是“中庸之道”；?

中庸不是無原則地和稀泥，而是堅(jiān)持原則和方向的前提下，將矛盾雙方創(chuàng)造性地加以平衡和融合。?應(yīng)用灰度，首先要解決認(rèn)知差異，然后定位矛盾各方的沖突焦點(diǎn)，最后使用妥協(xié)與灰度思維來解決沖突，最重要的手段是微變革。局部的微變革，保證大尺度/系統(tǒng)的穩(wěn)定性。這符合大自然的規(guī)律，比如生物進(jìn)化。14競合共生–華為的商業(yè)競爭之道華為發(fā)展三個階段的不同策略第二招：

.

先，由淺入深

市場錯位國際巨頭企業(yè)的員工不愿意做拉美非洲工作.

壓強(qiáng)原則：力出一孔

某省市場：核心與邊緣，避免競爭

1.初創(chuàng)階段：避實(shí)擊虛

第一招：開發(fā)聚焦.跟隨電訊盈科走向世界.

北上俄羅斯，進(jìn)入非洲和拉美.

技術(shù)：核心與邊緣產(chǎn)品第二招：

?

與先進(jìn)企業(yè)合作，

TI、英特爾、

合作研發(fā)第一招：

?

專利互換大大降低研發(fā)成本專利互換

2.快速發(fā)展：化敵為友

NEC

、（吸收技術(shù)后再拋棄）?與國際運(yùn)營商合作，沃達(dá)豐、西班

牙某著名企業(yè)等成立

20個聯(lián)合創(chuàng)新中心?建立創(chuàng)新研究計劃HIRP

，120多高校、100多院士建立合作第二招：

.

優(yōu)先使用供應(yīng)商的芯片，但核心部備而不破第一招：

共建生態(tài)

3.行業(yè)領(lǐng)先：生態(tài)共贏

件積極準(zhǔn)備，不生產(chǎn)不代表不擁有核心技術(shù).要有更大的格局，打破行業(yè)的邊界.生態(tài)伙伴，不獨(dú)霸世界.創(chuàng)新是站在巨人的肩膀上，同時像海綿一樣不斷吸收別人的成果15左右互博–

自我進(jìn)化：紅藍(lán)軍對壘?伊士曼柯達(dá)公司曾擁有世界2/3某省市場份額?

1975年發(fā)明世界第一臺數(shù)碼相機(jī)?1998年就開始深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮之痛，但柯達(dá)的決策者們，由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響，一直未敢大

力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)?2000年之后，全某省市場連續(xù)高速增長，兩倍?2006年，柯達(dá)把其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)出售給新加坡偉創(chuàng)力公司?2007年，其又將原四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產(chǎn)收購公司OneXyi?2012年1月19日，暫停股票交易?2004年，50%利潤?馬化騰思考的是：某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最后一張船票?2010年，在騰訊競爭中脫穎而出?

自我顛覆、自我革命，騰訊近某省市值增

長279倍兩個案例近代國內(nèi)外的軍事實(shí)

踐：建立藍(lán)軍。美國西點(diǎn)軍校：模擬

對抗美國空軍：黑人其網(wǎng)

絡(luò)有獎！我國2011年成立“中國藍(lán)軍第一旅”美國蘭德公司決

策執(zhí)行顧問馬利普說，世界上倒閉的企

業(yè)中，

85%都是

因?yàn)槠髽I(yè)決策者

決策不當(dāng)造成的。決策是管理者的首要任務(wù)，卓越的管理，核心就在于連續(xù)做出正確而有遠(yuǎn)見的決策。-

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

-

華為的“藍(lán)軍參謀部”

?

目的：從競爭對手的角度觀察華為的戰(zhàn)略和技術(shù)發(fā)展，通過

逆向思維和換位思考，審視和論證“紅軍”的漏洞和弱點(diǎn)，塑造體制內(nèi)的反對聲音，模擬競爭對手，研究打敗華為的戰(zhàn)略。?紅軍：代表現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展模式；?藍(lán)軍：代表競爭對手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式。?任正非：真正的強(qiáng)大都是從敢于否定自己開始的。?海爾：自殺重生，他殺淘汰。?海明威：“雞蛋從外打破，是食物；從內(nèi)打bai破，是生命。”16吐槽就要大點(diǎn)聲–

的發(fā)泄渠道-

國學(xué)經(jīng)典

：“得天下有道：得其民，斯得天下矣；得其民有道：得其心，斯得民矣；得其心有道：所欲與之聚之，所惡勿施，爾也?！?

現(xiàn)代職場人

?員工離職的80%原因都是其直接主管。?馬云說，離職原因林林總總，但歸根結(jié)底，要么位，要么心沒到位。?員工心里有苦、有怨、有恨時，自己默念：

要么忍，要么滾！?

《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》

團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的枷鎖就是，懼怕沖突而一團(tuán)和氣。-

員工發(fā)泄渠道

?

召開民主生活會：批評與自我批評?

《管理優(yōu)化報》

：刊物，送給客戶?

心聲社區(qū)：BBS，實(shí)名或匿名發(fā)帖?建立自由批評的企業(yè)文化，需要勇氣和胸懷。?著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證明，讓員工發(fā)泄，有利于提

高士氣，提高工作效率。?“要以客戶為中心，不以領(lǐng)導(dǎo)為中心”任正非深夜在虹橋機(jī)場打出租3.完整的閉環(huán)機(jī)制，對于提出的問題限時回復(fù)和督辦1.任正非為代表的管理者以身作則，公開自我批評2.企業(yè)文化足夠開放和包容，不追查、不穿小鞋華為實(shí)踐的啟示17惶者生存–危機(jī)意識-

事物發(fā)展的規(guī)律

月滿則虧，水滿則溢，盛極必衰，物極必反，世間萬物，無往不復(fù)。世界500強(qiáng)企業(yè)名單中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從名單上消失。第二曲線-

華為的磨難

?2003年，思科訴訟華為，侵犯?2004年，極限生存假設(shè)：不能再獲得美國芯片和先進(jìn)技術(shù)?2010年7月，華為并購摩托羅拉無線部門失敗，后者賣給西門子，反身就被摩托羅拉告上法庭，指責(zé)其前員工多年密謀盜竊商業(yè)給任正非。?

2019年5月，美國商務(wù)部將華為列入“實(shí)體清單”?2020年，英國、法國、加拿大等，將華為排除在5G解決方

案招標(biāo)名單之外自我否定，自我批評，深度

思考和主動探索自身的局限

和能力邊界打破原有的成長路徑和價值

網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建企業(yè)生命的第二

曲線3.惶者生存表現(xiàn)為勇敢地劍走

偏鋒1.惶者生存體現(xiàn)深刻的危機(jī)感2.惶者生存表現(xiàn)為強(qiáng)烈的批

判性思維任正非的童年：饑餓和恐慌。馬云，比爾蓋茨，大佬的眼中沒有繁榮盛世，只有歲月惶惶“惶者生存”的文化根基任正非：華為最基本的使命就是活下去！18失敗又如何–國內(nèi)民企的轉(zhuǎn)型之痛失敗乃成功之母?？膳碌氖?，失敗之母常常沒有機(jī)會孕育成功的崽。2008，蘇寧、國美雙雄爭霸

2012，應(yīng)對京東等電商2013，凈利潤同比降幅85%實(shí)體零售+互聯(lián)網(wǎng)，O2O案例一：蘇寧2017.12，某著名企業(yè)郁亮：誰再跟我說某著名企業(yè)是開發(fā)商，我跟誰急！

某著名企業(yè)從房地產(chǎn)開發(fā)商，轉(zhuǎn)型美好生活場景師。集住宅、產(chǎn)業(yè)、辦公、教育、醫(yī)養(yǎng)、商業(yè)、長租公寓于一某省市配套服務(wù)。-

某著名企業(yè)

賣生活方式

2018年后賣房子

2017年前規(guī)?？s小，利潤降低-

華為轉(zhuǎn)型消費(fèi)者業(yè)務(wù)

?

2003年7月成立手機(jī)業(yè)務(wù)部，給通訊運(yùn)營商定制手機(jī)終端?

2011年，決定建立自己的手機(jī)品牌，推出至少5款機(jī)型，銷售不及預(yù)期；?2013年，P系列和Mate7系列某省市場積極反響>

堅(jiān)守，是建立在正確方向的基礎(chǔ)之上的>

任正非：公司唯有一條道路能夠生存下來，就是客戶價值的最大化。>

MIT奎斯研究發(fā)現(xiàn)：?3/4的創(chuàng)新某省市場需求為出發(fā)點(diǎn)推動的?

1/5的創(chuàng)新是以技術(shù)本身的發(fā)展為驅(qū)動力?某省市場需求的認(rèn)識比對技術(shù)能力的認(rèn)識更加重要-

其他企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例

消費(fèi)升級，需要產(chǎn)品升級、品牌升級，到傳遞到時尚理念升級19國際競爭–應(yīng)對美國政府的霸權(quán)?1994，任正非的狂言:?年后，世界通信制?2008，試圖與貝恩資本并購，被美造業(yè)三分天下，必有華為一席。國外國投資委員會否決；?1996:中俄關(guān)系的積極變化中捕捉商機(jī)（因?

2009AT&T與華為達(dá)成4G合約，被美國為國內(nèi)實(shí)在沒機(jī)會，

GSM賣不掉）國家全局干預(yù)；?2007:成為俄羅斯某著某省市場的領(lǐng)導(dǎo)者

?2010，試圖收購摩托羅拉等無線業(yè)務(wù)，被?

與沃達(dá)豐、英國某著名企業(yè)等國際機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)、

美國政府拒絕；戰(zhàn)略合作，進(jìn)某省市場，以歐洲為起點(diǎn)，?

2010，試圖并購寬帶網(wǎng)絡(luò)廠商2wire，也失融入世界

??；?2001年進(jìn)入北某省市場，但屢遭困境?

2010，與Sprint達(dá)成4G設(shè)備合約，被美商務(wù)部干預(yù)；?

2019.5.16:美國商務(wù)部將華為列入實(shí)體清單，

禁止美企業(yè)向華為出售相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品；?2019.5.20:谷歌停止與華為的業(yè)務(wù)，華為只

能用安卓的開源版本。。。安，華為的愿景與國外霸權(quán)供應(yīng)鏈全面國產(chǎn)化替

代

主動示好：愿將5G授權(quán)美以技術(shù)專利迎85,000+截至2019年底，華為在

全球共持有有效授權(quán)專利華為的應(yīng)對措施戰(zhàn)御敵沒有美國產(chǎn)零件能否轉(zhuǎn)危為機(jī)？活Mate4020奮斗“無人區(qū)”–引領(lǐng)者的孤獨(dú)

華為30余年的成長史

起步階段，以貿(mào)的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)

___2001~20042005年至

今1987~19901990~2000全球銷售收入跨越

千億美元大關(guān)，成

為全球某著名企業(yè)領(lǐng)域的

龍頭企業(yè)，大型跨

國公司進(jìn)行自主研發(fā)

,復(fù)制，農(nóng)村

某省市的策

略，迅速在國

內(nèi)擴(kuò)張創(chuàng)造性地開

啟了員工持

股分享機(jī)制

,在俄羅斯、東南亞、

非洲獲得突

破以奮斗長期艱

敢于自

重視團(tuán)者為本苦奮斗

我批判

隊(duì)協(xié)作以客戶為中心-

核心價值觀

：產(chǎn)業(yè)重構(gòu)下多重的不確定性和競爭復(fù)雜性“無人區(qū)”的挑戰(zhàn)3：文化傳承以及技術(shù)與人文的結(jié)合1：原始創(chuàng)新需要基礎(chǔ)理論的支撐22000年，由美國三位著名學(xué)者，經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)曼、戰(zhàn)略學(xué)家波特、創(chuàng)新學(xué)家斯特恩，發(fā)表的一個跨學(xué)科研究成果基礎(chǔ)設(shè)施大學(xué)的支持國家創(chuàng)新能力的影響因素創(chuàng)新環(huán)境人力及智力資本創(chuàng)新激勵國家創(chuàng)新能力

創(chuàng)新政策

技術(shù)存量

華為大事記?1997年，華為銷售額攀升至41億元，員工5600人。進(jìn)行員工持

股制度改革，完成第一次增資。?1998年，華為銷售額為89億元，員工人數(shù)8000人。

3月，正式出

臺《華為基本法》

。?華為開始斥資5億元聘請外國的管理咨詢公司全面改造華為流程系統(tǒng)，請IBM做IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))顧問。?1999年，華為銷售額為120億元，員工人數(shù)15000人。?

華為開始了海外業(yè)務(wù)的拓展，在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)一

個研究所，專門針某省市場開發(fā)產(chǎn)品。?2000年，華為銷售額為220億元，員工人數(shù)達(dá)到16000人。?年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的離開華為，創(chuàng)辦北京港灣公司。?2001年，華為銷售額達(dá)到225億元，海外銷售超過3億美元。?9月，華為接受財務(wù)顧問的建議，以股利8.8億元實(shí)行增資，將某著名企業(yè)工會手中11.85%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會

名下。?2002年銷售額達(dá)到221億元。華為公司與WCDMA專利擁有者愛立信、諾基亞達(dá)成交叉議，并與其他廠商進(jìn)行專利談判。?2003年，華為銷售額達(dá)到317億人民幣，員工22000人。?1月，思科公司正式起訴中國華為公司及華為的美國分公司，要求華為停止侵犯思科。121?1987年9月，華為以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準(zhǔn)。注冊資本21000元，員工14人。任正非等6人均分公司股權(quán)。?1988年華為公司正式營業(yè)，經(jīng)營范圍是小型程控交換機(jī)、火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)。?1990年，華為開始研制程控小型交換機(jī)。?1991年，華為員工增加到二?多人。11月，由于回款緩慢甚至出現(xiàn)問題，公司的現(xiàn)金流開如緊張。為貸款方便，華為申請變更為集體企業(yè)。次年6月獲準(zhǔn)。?1992年，華為銷售額突破1億元，員工超過100名，開始自已投資

研制2000門的C&C08交換機(jī)。?1993年，華為銷售額為4.1億元人民幣。這一年，在美國硅谷建

立芯片研究所，并推出2000門的C&C08交換機(jī)。9月，萬門交換機(jī)研制成功。?1994年，華為銷售額為8億元。11月，萬門交換機(jī)在首屆中國國

際某著名企業(yè)設(shè)備展覽會上獲得極大成功。年底，籌建北京研究所。?1995年，華為的注冊資本增至7005萬，員工八百多人，

100%持股。華為開始某省市某省市市場轉(zhuǎn)型、當(dāng)年銷售額15億元。?1996年，華為銷售額達(dá)到26億元。年初，任正非提出起草

《華為基本法》

。?某省市場部干部集體辭職，由此啟動華為第一次人事制度改革。華為大事記（一）.2012年1月，在美國CES展發(fā)布6.68mm全球最薄智能手機(jī)AscendP1S。–

憑借6.48mm的寬度、業(yè)界最領(lǐng)先的1.5GHz德州儀器（TI）

OMAP4460Cortext-A9雙核處理器及華為軟件

優(yōu)化處理技術(shù)，

AscendP1S再創(chuàng)兩項(xiàng)“世界記錄”，

一舉成為4.3英寸屏智能手機(jī)陣營中最緊湊、最快的一

款。–2012年3月，華為手機(jī)官方電子商城平臺－華為商城正式對外運(yùn)營。–2012年4月，華為旗艦智能手機(jī)AscendP1在北京全球首發(fā)，之后不久P1經(jīng)歷大幅降價和放棄系統(tǒng)更新兩大問題，打擊了用戶的信心。–2012年6月，華為智能手機(jī)C8812在某省市60天零

售過百萬。.

2013年–

全球財務(wù)風(fēng)險控制中心在英國倫敦成立，監(jiān)管華為全球財務(wù)運(yùn)營風(fēng)險，確保財經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)范、高效、低風(fēng)險地運(yùn)行；歐洲物流中心在匈牙利正式投入運(yùn)營，輻射歐洲、中亞、中東非洲國家。–

旗艦機(jī)型華為Ascend

P6實(shí)現(xiàn)了品牌利潤雙贏，智