主講人:xxx時(shí)間:二零三九.零六.二三企業(yè)管理層培訓(xùn)PPT領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,每一位知識工作者都是管理者.領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人de專屬能力,而成為每一個(gè)人生存、發(fā)展所需de硬技能.什么是領(lǐng)導(dǎo)力WHATISLEADERSHIP領(lǐng)導(dǎo)和管理de區(qū)別LEADERSHIPANDMANAGEMENT溝通視窗COMMUNICATIONWINDOW管理者角色MANAGERIALROLE領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)LEADERSHIPTECHNOLOGY目錄CONTENTS零一零二零三零四零五什么是領(lǐng)導(dǎo)力WHATISLEADERSHIPPATR一

“領(lǐng)導(dǎo)”是一種無所不在de行為,企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)造業(yè)績,政治人物領(lǐng)導(dǎo)人民對國家議題de關(guān)心,軍隊(duì)指揮官領(lǐng)導(dǎo)士兵捍衛(wèi)國家,設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)流行前沿……LEADER過去de企業(yè)管理員工,靠de是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工,靠de是相互吸引.一個(gè)有野心de管理者,需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)de戰(zhàn)略合作者.領(lǐng)導(dǎo)這和英文“Leadership”de詞根“Lead（引導(dǎo)、領(lǐng)路、走在隊(duì)伍de前頭）”de含義是一致de.“領(lǐng)”是“帶領(lǐng)”因此,從詞語de本義來講,“領(lǐng)導(dǎo)”就是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”.“導(dǎo)”是“引導(dǎo)”可見,“領(lǐng)導(dǎo)”de本義就是帶領(lǐng)大家朝著既定方向前進(jìn)de行為,而領(lǐng)導(dǎo)de目de在于為實(shí)現(xiàn)組織de目標(biāo)而努力.而這正是《中國企業(yè)管理百科全書》對領(lǐng)導(dǎo)de定義:“領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)和引導(dǎo)任何組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)de行為過程.”一個(gè)團(tuán)隊(duì)de領(lǐng)導(dǎo)者對于這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說到底意味著什么呢?領(lǐng)導(dǎo)者de風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)de風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者de思維決定團(tuán)隊(duì)de思維火車跑得快,全靠車頭帶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步領(lǐng)頭人de速度決定隊(duì)伍de速度領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變故而,拿破侖說:

一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)de一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)de一群獅子！領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)de一切！領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會嗎?相信很多人會搖頭.在東方,“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”,似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會.但在de領(lǐng)導(dǎo)力課程中,成千上萬de創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí),提升了領(lǐng)導(dǎo)力,帶來了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)de改變.零一PART零二PART領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會de為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會?為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”?“復(fù)制”de關(guān)鍵在于工具化.掌握工具,人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)de實(shí)際效果也會事半功倍.西方人認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)力是一系列de工具:表揚(yáng)與批評,學(xué)會傾聽,未來創(chuàng)新和授權(quán),遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并做出反饋.大企業(yè)講究de是工具化,把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)de步驟,員工接受訓(xùn)練,按照步驟行事,有條不紊.在這樣de體系中,員工效率變高,領(lǐng)導(dǎo)de領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著de提升.而這種“工具”是可以復(fù)制de,可以輕松傳遞給下一個(gè)人,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力de永續(xù)發(fā)展.進(jìn)一步說,這也可以避免員工流失帶來de巨大損失.掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具,實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力de自我發(fā)展,就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前,因?yàn)闀行耫e員工及時(shí)補(bǔ)上,保證領(lǐng)導(dǎo)力de環(huán)節(jié)不斷、不亂.PART零一PART零二經(jīng)過這樣de復(fù)雜流程,可以確保員工充分理解做事de目de和方法,減少后續(xù)失誤de可能,避免徒勞無功,防止“重做”de風(fēng)險(xiǎn).而重做是企業(yè)最大de非必要成本.和日本人de這種做法恰恰相反,許多中國管理者de口頭禪是“看著辦,我相信你”,“不要讓我說第二遍”,這樣就會造成員工理解上de偏差,做出來de成果可能與你de期待南轅北轍.這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低de區(qū)別.一些領(lǐng)導(dǎo)者會陷入“執(zhí)行力”de迷思,執(zhí)著于提升員工de執(zhí)行力,卻不知道,員工de執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)de領(lǐng)導(dǎo)力,只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力,才可能帶來員工在執(zhí)行層面de高效表現(xiàn).在日本企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù),一般需要交代五遍.交代清楚事項(xiàng)告訴員工需要做什么要求員工復(fù)述讓員工再重復(fù)一遍和員工探討此事項(xiàng)de目de分析這件事兒做應(yīng)急預(yù)案讓員工分析遇到意外怎么辦要求員工提出個(gè)人見解員工有什么想法和建議

領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)并不神秘.通過系統(tǒng)de學(xué)習(xí),我們每個(gè)人都可以掌握.提升領(lǐng)導(dǎo)力,需要一個(gè)循序漸進(jìn)、次第修煉de過程.提升領(lǐng)導(dǎo)力de四重修煉建立信任零一建立體系零三零二零四建立團(tuán)隊(duì)建立文化當(dāng)你還是一個(gè)普通員工de時(shí)候,最重要de工作就是保質(zhì)保量de完成領(lǐng)導(dǎo)分配de任務(wù),贏得領(lǐng)導(dǎo)de信任；工作中與同事友好相處,贏得同事de喜愛；為客戶提供優(yōu)質(zhì)de服務(wù),贏得客戶de肯定.不斷地增進(jìn)與大家de關(guān)系,腳踏實(shí)地,把本職工作做得足夠出色,為自己爭取更多de升遷機(jī)會.同時(shí),想要成為一個(gè)優(yōu)秀de管理者,擁有管理者de意識和覺悟是非常重要de,要明白和深刻理解“管理是通過別人來完成工作de過程.”建立信任到了這個(gè)階段,團(tuán)隊(duì)管理者de角色定位開始顯現(xiàn).我們de很多工作需要盡可能de通過員工完成,為員工能力提升創(chuàng)造一切便利,而不是越俎代庖,事事參與.這個(gè)階段管理者要做de就是學(xué)會放手,讓團(tuán)隊(duì)自我進(jìn)化,讓成員自己成長,哪怕開始時(shí)出現(xiàn)一些損失、錯誤,也要有替員工de錯誤買單de大度和容忍之量.建立團(tuán)隊(duì)體系就像一個(gè)精確運(yùn)作de機(jī)器,一旦建立起來,就會自然運(yùn)作下去,不會因?yàn)閭€(gè)別因素而停止.既然是機(jī)器,必然要有運(yùn)行規(guī)則,這就是體系中標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)de內(nèi)容.建立體系制定標(biāo)準(zhǔn),判斷好壞de重要標(biāo)準(zhǔn)是輸入和輸出,如果輸入de是一流de人才,輸出de是三流結(jié)果,就說明這個(gè)管理體系就有問題.如果輸入de是三流de人才,輸出de是一流結(jié)果,就說明這是一個(gè)運(yùn)作良好de管理體系.引進(jìn)技術(shù),由人控轉(zhuǎn)變?yōu)榧伎?人是主觀de,執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)de時(shí)候難免不夾帶私心,相反,技控取代人de部分,保證標(biāo)準(zhǔn)de堅(jiān)決執(zhí)行.企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀、信念等精神因素de結(jié)合.企業(yè)文化de特征在于獨(dú)特,與眾不同.建立企業(yè)文化,是精神上將企業(yè)員工凝聚在一起,是一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)de最高級de狀態(tài).企業(yè)文化de創(chuàng)建是一個(gè)需要用心de漫長過程,一旦建立,對于企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展將會有事半功倍de效果.建立文化一九九八年誕生de《華為基本法》可謂是華為另一張名片.二零一四年,任總在多個(gè)場合提出“讓聽得見炮火de人呼喚炮火”,完美詮釋de華為“下沉文化”:讓終端人員進(jìn)行決策,而不是老板自己拍腦袋、一言堂.在華為,任總已經(jīng)成為精神領(lǐng)袖,影響力也越來越大.西方很多公司都是用創(chuàng)始人自己de名字命名,例如:戴爾、福特等,這樣做de目de就是打造具有強(qiáng)烈個(gè)人風(fēng)格de企業(yè)文化.PATR二領(lǐng)導(dǎo)和管理de區(qū)別LEADERSHIPANDMANAGEMENT領(lǐng)導(dǎo)管理二者之間de區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同“領(lǐng)導(dǎo)”de核心驅(qū)動力是尊敬和信任.員工對老板有著充分de尊敬和信任,相信跟著你能成大事,才會真正投入到工作之中,盡心盡力.“管理”de核心驅(qū)動力是“怕”.員工怕老板,擔(dān)心做事情做不好,擔(dān)心完不成KPI<這樣帶來de后果是,工作往往只是交差、應(yīng)付,沒有創(chuàng)造性,也沒有責(zé)任感,長此以往,還會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)de不和諧.用怕來驅(qū)動團(tuán)隊(duì),這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團(tuán)隊(duì),就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”,二者de性質(zhì)有顯著de區(qū)別,所帶來de結(jié)果也完全不一樣.要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大de目標(biāo),使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn),形成凝聚力；特征一:共同目標(biāo)要對員工de行為作出靈活、準(zhǔn)確de有效反饋,讓員工有參與感,進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；特征二:及時(shí)反饋要為工作設(shè)置明確de規(guī)則,讓所有人有規(guī)可循、有章可守,打造公平環(huán)境；特征三:清晰明確de規(guī)則要尊重員工de意愿,培養(yǎng)員工參與工作de自覺意識,推動工作進(jìn)程.特征四:自愿參與PATR三溝通視窗COMMUNICATIONWINDOW什么是溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（JohariWindow）,是一種關(guān)于溝通de技巧和理論,也被成為“自我意識de發(fā)現(xiàn)—反饋模型”.溝通視窗可分為隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域,涵蓋了管理者日常溝通de所有內(nèi)容.公開象限盲點(diǎn)象限隱私象限潛能象限自己知道自己不知道他人知道他人不知道懇求反饋?zhàn)晕医沂竟_象限自己知道,同時(shí)別人也知道de內(nèi)容.在所有人中,公開象限最大de是名人、明星等公眾人物.他們頻繁露面參加公開活動,發(fā)表演講、出席儀式,也都是擴(kuò)大自己公開象限de過程.公開象限越大,名氣越大.隱私象限是自己知道而他人不知道de部分.人人都有隱私.隱私象限內(nèi)部也有層次,共分為三層.忘記說de秘密忘了說de秘密就是“知識de詛咒”.在與人交流de過程中,我們經(jīng)常會陷入這種困局.我們自己會覺得自己說de話、做de事沒問題,但是會讓他人迷惑不解.不好意思說de秘密程度較輕de秘密,比如你不好意思開口、但知道de事情.例如對領(lǐng)導(dǎo)、同事de不滿,這部分我們de選擇往往是心照不宣.DDS（又深又黑de秘密）最深處de是“DeepDarkSecrets”（DDS）,即“又深又黑de秘密”,這是不可告人de部分.盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識中de黑暗地帶,指de是他人知道,但我們自己不知道de部分.不識廬山真面目,只緣身在此山中.消除盲點(diǎn)象限,需要借助他人de幫助,由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)de盲點(diǎn).潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道de部分,代表著我們de潛力.潛能象限是這四個(gè)象限中最大de一部分,每個(gè)人de潛能都值得去努力挖掘.隱私象限公開象限自我揭示:主動向他人袒露自己de故事、自己de想法,讓別人多了解自己.公開象限盲點(diǎn)象限懇求反饋:請求他人指出自己de盲點(diǎn)四個(gè)象限de互相轉(zhuǎn)化PATR四管理者角色MANAGERIALROLE在這兩個(gè)要點(diǎn)之中,哪一點(diǎn)更難做到呢?通過別人.很多人不會“通過別人”,其實(shí)是他不放心“通過別人”,還有一些人過分看重“通過別人”.讓別人幫自己做事,在很多人看來是“升官”了.于是官僚氣附身,對員工頤指氣使.這種管理者不在少數(shù).新時(shí)代了,員工掙錢不一定靠上班,勉強(qiáng)上班還遇到這樣de管理者,不馬上離開反倒讓人感覺奇怪.管理de定義管理就是通過別人完成任務(wù).這里面有兩個(gè)點(diǎn):一是完成任務(wù),二是通過別人.一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn),他de角色就是一個(gè)管理者.即使一個(gè)普通de放羊人,只要有辦法讓別人幫他放羊,他就是一個(gè)管理者.

一個(gè)團(tuán)隊(duì)就好比一艘船,一個(gè)團(tuán)隊(duì)逐步壯大de過程,就好像是一個(gè)人從自駕小船到指揮大船de過程.管理者駕駛一艘小船時(shí),什么技能都得會,慢慢地就能夠駕馭整艘船,靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn).此時(shí),市場可能會獎勵給你一艘大船.

大船和小船不僅有規(guī)模上de差異,大船往往也需要更多de人手,因?yàn)閮H靠船長一個(gè)人無法同時(shí)完成大副、二副等其他人de所有活兒.這個(gè)時(shí)候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,大船要想快速、平穩(wěn)前行,必須依靠分工和組織體系.管理者de使命

管理者de使命是培養(yǎng)員工,打造有戰(zhàn)斗力de團(tuán)隊(duì),而不是將員工de工作都加在自己身上

學(xué)會授權(quán),別怕員工犯錯；任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)de管理者都要明白,想要讓團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康de發(fā)展,必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員de潛能.由于公司規(guī)模不同,管理者de角色定位也會有所不同.一般來講,管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位:下層執(zhí)行,中層管理,上層領(lǐng)導(dǎo).每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色:領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者.要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色,才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力de提升.三種角色de比重、三種職能發(fā)揮水平de高低,決定了管理者de三個(gè)層次.下層執(zhí)行:使命必達(dá)初級管理者以執(zhí)行為重,無論遇到什么情況,都要保證最后de結(jié)果.零一中層管理:面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)de“大管家”,負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中de大小事物.比如,傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門de工作、考核階段績效等等.零二高層領(lǐng)導(dǎo):營造氛圍一些規(guī)模較大de企業(yè)de領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)中de高級管理者.他們需要考慮de問題是:做任何一件事對整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會產(chǎn)生怎樣de影響.零三領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效de人.管理團(tuán)隊(duì)時(shí),團(tuán)隊(duì)de氛圍非常重要.氛圍好了,團(tuán)隊(duì)de凝聚力強(qiáng),工作效果就好.反之,如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳,工作產(chǎn)出也不會好.領(lǐng)導(dǎo)者de角色管理者de角色執(zhí)行者de角色企業(yè)共同目標(biāo)管理者是通過別人來完成工作de人.只有明確了這個(gè)定義,才能避免“事必親躬”de錯誤做法.凡事都要親力親為de領(lǐng)導(dǎo)者,不是優(yōu)秀de領(lǐng)導(dǎo)者.凡事親力親為,員工de創(chuàng)造力和活力會被壓制,領(lǐng)導(dǎo)者de精力也不足以承擔(dān),最后de結(jié)果是毀滅性de.執(zhí)行de核心定義是給出結(jié)果.在日常de工作中,有太多de執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定de動作,卻沒有給出相應(yīng)de結(jié)果、沒有產(chǎn)出.這樣de執(zhí)行是無效de,而且會傷害團(tuán)隊(duì).優(yōu)秀de執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行,給出結(jié)果,同時(shí)及時(shí)對工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋,形成自己de認(rèn)識和見解.PATR五領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)LEADERSHIPTECHNOLOGY用心傾聽,建立員工de情感賬戶

傾聽和提問是一門學(xué)問,傾聽他人是交流de開始,要保持專注、深呼吸,給對方安全感,讓對方說出心中de想法.零一零二傾聽de最高境界是要學(xué)會反映情感、學(xué)會反饋.反饋是塑造員工行為de最重要de工具.在建立起與員工de情感賬戶后,管理者由于某件事批評員工de時(shí)候,員工就不會輕易生氣,反而感覺管理者是真心為她好,這種批評可以接受.領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)傾聽de要點(diǎn)是吸收對方de信息傾聽de步驟深呼吸提問復(fù)述傾聽之前深呼吸,清除私心雜念,放下偏見,只留下平靜de心為接下來de傾聽做好準(zhǔn)備.提問時(shí),要多提開放性問題,而不是封閉性問題.封閉性問題包括“是不是?”“對不對?”“好不好?”限制了對方de回答,往往會引起對方情緒上de抵觸.與之相反,開放性問題即不留預(yù)設(shè)de問題,沒有引導(dǎo)de傾向性,如“你覺得怎么樣?”“你有什么想法?”這種問題可以激發(fā)對方de談話欲,讓對方更多地說出自己de想法,覺得自己受到尊重.管理者需要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣:向員工布置任務(wù)或者約定時(shí)間地點(diǎn)時(shí),請對方將信息復(fù)述一遍,以保證信息de絕對正確,避免出現(xiàn)嚴(yán)重de工作疏漏.一零零%想說de八零%實(shí)際說出來六零%被聽到四零%聽懂了二零%三天后五%三個(gè)月后溝通漏斗一個(gè)優(yōu)秀de管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為日常管理工作中de重要內(nèi)容,它可以確認(rèn)員工過去de結(jié)果,指導(dǎo)未來de工作方向,使員工始終保持積極de工作狀態(tài).員工做錯了要反饋,員工做對了也要反饋.但很多企業(yè)有個(gè)不好de現(xiàn)象就是用考評來代替指導(dǎo)和溝通,企圖用績效考核來代替反饋,結(jié)果往往適得其反.鑒于反饋對于工作進(jìn)程de巨大促進(jìn)作用,管理者有必要學(xué)習(xí)如何正確進(jìn)行反饋.零一零二一般而言,反饋分為兩類一類叫作鼓勵性反饋,即正面反饋,另一類叫作糾正週整式反饋、即負(fù)面反饋.表揚(yáng)鼓勵性反饋是在員工做對事情時(shí)管理者給予de反饋,俗稱表揚(yáng)；批評糾正調(diào)整式反饋就是在員工做錯事情時(shí)管理者給予de反饋.

既然如此,為何又將其稱為反饋,而不是簡單稱為批評和表揚(yáng)呢?批評和表揚(yáng)是相對主觀de詞匯,比如,管理者要批評一個(gè)員工,是基于管理者認(rèn)為員工做de事情是錯誤de這樣de前提.但是有可能管理者de認(rèn)知本身就是錯誤de.做出反饋de時(shí)候,一定要警惕“推理階梯”,避免誤解和傷害收集數(shù)據(jù)每個(gè)人每天都會接收來自各界de大量信息,這些是產(chǎn)生推理de基礎(chǔ).選擇性接收數(shù)據(jù)“選擇性接收”是大腦處理信息de固有方式.有句話說:”順眼de人越看越順眼,討厭de人越看越討厭.“就是這個(gè)道理,沒有人能夠避免.賦予意義,得出結(jié)論,采取行動賦予意義,得出結(jié)論,采取行動.批評員工之前,一定要問自己:“此事是否可能只是我de推理,實(shí)際情況并非如此?”推理階梯全過程

實(shí)際上,由于管理者心中對于某件事已經(jīng)有了定論,在溝通時(shí)便不會給員工反駁申訴de機(jī)會.如果將批評改稱為反饋,就意味著在談話之前,管理者不會對員工de所作所為做出任何主觀結(jié)論,只是陳述自己看到de現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象de擔(dān)憂.零級反饋無動于衷一級反饋口頭表揚(yáng)二級反饋表揚(yáng)并告訴他原因通過正面反饋,引爆你de團(tuán)隊(duì)

在日常工作中,對員工de工作表現(xiàn)及時(shí)給與積極de正面反饋,可以營造和諧de團(tuán)隊(duì)氛圍,讓各成員感受到尊重與信任,讓員工找到工作de意義.可以為團(tuán)隊(duì)營造獨(dú)特de價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)文化,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,即使遭遇困境,也不會讓團(tuán)隊(duì)陷入一盤散沙de境遇.在一般企業(yè)中,管理者最常見de正面反饋是微微一笑,說聲“還不錯”便扭頭而去,或者干脆默不作聲.這種反應(yīng)會給員工一種模棱兩可de感覺,讓其懷疑自己是否真de做對了.如果員工將自我懷疑de心理帶到日后de工作中,很有可能帶來這樣de結(jié)果:曾經(jīng)做對de地方又出現(xiàn)了錯誤.無動于衷,無效de管理方式零級反饋公開de、正面de口頭表揚(yáng)會讓員工明確以后de工作方向,深刻認(rèn)識到工作de意義.管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”,就會讓員工感到被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可.如果是新員工,他將會更快地融入團(tuán)隊(duì),與其他成員共同進(jìn)步.我曾聽很多管理者反映,僅僅口頭表揚(yáng)有點(diǎn)兒“務(wù)虛”,給員工發(fā)獎金才算是真正有效de反饋,因?yàn)榻疱X更實(shí)際些.給予贊揚(yáng)一級反饋?zhàn)鳛楣芾碚?我們需要讓員工明確知道他做什么事情會得到表揚(yáng).但是在以往de管理經(jīng)歷中,我們卻花了大量時(shí)間讓員工明白做什么會被批評.這樣一來,員工就會承受巨大壓力,不敢越雷池一步,或者即使邁出這一步,也難免會做錯,形成一個(gè)不良循環(huán).表揚(yáng)他并告訴他原因二級反饋負(fù)面反饋時(shí),對事莫對人

與正面反饋相比,對員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者中最棘手de部分.在日常工作中,很多管理者認(rèn)為員工“說不得.為了避免引起員工de情緒反彈,管理者在對員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí),通常都會采用“三明治式”反饋模式.表揚(yáng)員工平時(shí)工作做得不錯“三明治式”反饋模式指出員工現(xiàn)階段工作中存在de問題告訴員工改進(jìn)之后會達(dá)到de成就缺陷這種溝通方式de缺陷在于,員工會有選擇地接受那些表揚(yáng)性de詞匯,而將真正需要反思de問題拋諸腦后.更有甚者,由于管理者批評de語言婉轉(zhuǎn)晦澀,員工甚至都不知道這是負(fù)面反饋.正確de負(fù)面反饋四大流程:準(zhǔn)備事實(shí)+談話+行動總結(jié)+跟進(jìn)計(jì)劃準(zhǔn)備事實(shí)有句話說“事實(shí)勝于雄辯”,人們更容易接受事實(shí),因此負(fù)面反饋de第一個(gè)步驟就是準(zhǔn)備事實(shí),同時(shí)也要準(zhǔn)備與員工談話de情緒和對談話后果de心理預(yù)期.如:我想和你聊一下客戶滿意度de問題,讓我們談一下近期工作量de問題,等等.例:“你們可以根據(jù)用途將這些材料分成兩類,一類是機(jī)械式,另一類是人工式.你們可以在材料中加入化學(xué)試劑,也可以不添加.在它們回復(fù)原狀時(shí),你們可以選擇物理方式,也可以選擇化學(xué)方法”以上就是一次缺乏情景設(shè)定de談話,幾乎沒有人能看懂,如果前面加一個(gè)情景設(shè)定——我們來談一下洗衣服de方法,那我們基本可以理解上文中de意思.談話談話過程中,有幾個(gè)細(xì)節(jié)需要注意:設(shè)定情景給予反饋鼓勵幫助商討改變設(shè)定情景員工在第一時(shí)間內(nèi)明白此次談話de主題,避免談話de效率低下.給予反饋給予反饋de過程有很強(qiáng)de個(gè)人色彩,因此,掌握工具非常關(guān)鍵.BIC工具就是為解決這一問題de工具.B代表Behavior（行為）,I代表Impact（影響）,C代表Consequence（后果）.談及對方行為de時(shí)候,要說事實(shí)而不是說觀點(diǎn).比如員工經(jīng)常遲到,找對方談話,不能說“你又遲到了吧”,而應(yīng)該說“九點(diǎn)上班,你是九點(diǎn)十分才到吧”,這樣就可以避免預(yù)設(shè)對方是不負(fù)責(zé)任de員工,構(gòu)建談話de基礎(chǔ),讓對方更容易聽進(jìn)去.這部分需要談及影響,這種影響是短期de、局部de,比如員工沒有按時(shí)完成任務(wù),導(dǎo)致項(xiàng)目延期,整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失,要一起加班.談及這一部分可以警醒員工之后注意.后果指de是長期后果,比第二部分de影響更為深遠(yuǎn).在這一部分里需要注意de是,不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）de深遠(yuǎn)影響,而要盡量和員工本人de長期發(fā)展掛鉤,讓對方清楚這些失誤、錯漏關(guān)系到他自身de核心利益.只有這樣才能真正引起對方de重視.B行為——BehaviorI影響——ImpactC后果——ConsequenceBIC工具需要反復(fù)練習(xí),從一點(diǎn)一滴開始,持續(xù)進(jìn)步.BIC工具也不只適用于團(tuán)隊(duì)管理,也可以用在家庭領(lǐng)域,用來教導(dǎo)孩子.使用好BIC工具,才能實(shí)現(xiàn)真正有效de反饋,真正提升領(lǐng)導(dǎo)力.鼓勵傾聽假如員工由于無法完成任務(wù),在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈時(shí),準(zhǔn)照前面講過de傾聽原則,先安撫員工de情緒,等情緒穩(wěn)定后再進(jìn)行談話.可以用表揚(yáng)等積極反饋de手段,對他以往de工作表示認(rèn)可,再展望改進(jìn)之后de工作.這樣做,員工會感覺得到了理解,無形中拉近了彼此de關(guān)系.在員工情緒激動時(shí)與他談責(zé)任de問題,他“聽不進(jìn)去”.人在自信時(shí)才會勇于承擔(dān)自己de責(zé)任,不自信時(shí),就會覺得周圍de人都在針對他,從而不愿意承認(rèn)自己de過失,拒絕承擔(dān)相關(guān)責(zé)任.商討改變在這一環(huán)節(jié),讓員工更多de發(fā)表意見,唯有如此,在以后de工作中,他才會有意愿去執(zhí)行自己承諾de改變.此外,一個(gè)優(yōu)秀de管理者在談話結(jié)束之后,會把談話de成就感歸功于員工,而非自己.比如,當(dāng)員工提出一個(gè)可操作性較強(qiáng)de解決方案時(shí),優(yōu)秀de管理者會說:“這個(gè)主意這棒,能夠幫公司解決很對問題.”而一個(gè)自作聰明de管理者說出de話是:“之前我就告訴過你這樣去做,你不聽,現(xiàn)在總算明白了.”無疑,后者會讓員工de成就感灰飛煙滅,工作熱情也會受到很大影響.所謂行動,是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)de具體步驟.反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往de行動經(jīng)驗(yàn),為新計(jì)劃de推出做好鋪墊.行動總結(jié)比如,員工跟管理者說:“我要在年底前將銷售業(yè)績提升二零%.”這句話點(diǎn)明了員工de目標(biāo).為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),員工還需總結(jié)出具體de步驟:“我de第一步行動是每天拜訪一零個(gè)客戶,爭取多出單,與此同時(shí),我de第二個(gè)行動是每天下班后在XX室練習(xí)話術(shù).”一次優(yōu)質(zhì)de反饋,有較大可能產(chǎn)出全新de行動方案.負(fù)面反饋de最后一步就是跟進(jìn)全新行動方案.跟進(jìn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)de日常管理中,正面反饋與負(fù)面反饋de比例是四:一,這樣團(tuán)隊(duì)de整體氛圍會特別和諧.相反,在氣氛較差de團(tuán)隊(duì)中,這個(gè)比例是一:六.這個(gè)比例需要管理者靈活掌握,不可走極端.我們反復(fù)提到與員工建立尊重和信任de關(guān)系,方式包括認(rèn)真傾聽、及時(shí)反饋、保持適當(dāng)強(qiáng)度de互動這有利于管理者和員工保持相對親密de伙伴關(guān)系,打造員工de情感賬戶,通過持續(xù)正面反饋,不時(shí)存入“資金”.只有這樣,當(dāng)不得不進(jìn)行負(fù)面反饋de時(shí)候才不會對員工造成消極影響.尊重和信任de建立是相對漫長de過程,這也是一個(gè)好de團(tuán)隊(duì)中正面反饋de比例較高de原因.在與員工談話中始終保持理性客觀de態(tài)度,像一面鏡子一樣反映出員工真實(shí)de工作狀態(tài),始終將重點(diǎn)放在工作探討上,即使是負(fù)面反饋,也會贏de員工de尊重和信任.作為管理者,經(jīng)常要思考de問題是:如何打造一支有戰(zhàn)斗力de團(tuán)隊(duì),吸引新人,留住老人?

愛因斯坦說:“什么是荒謬?持續(xù)不斷地用同樣de方法做同一件事情,但是期望獲得不同de結(jié)果,這就是荒謬.”主講人:xxx時(shí)間:二零三九.零六.二三企業(yè)管理層培訓(xùn)PPT謝謝觀看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,每一位知識工作者都是管理者.領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人de專屬能力,而成為每一個(gè)人生存、發(fā)展所需de硬技能.企業(yè)管理培訓(xùn)之領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)LeadershipTrainingInBusinessManagement主講人:

部門:

設(shè)計(jì)部管理在系統(tǒng)之內(nèi)其作用,領(lǐng)導(dǎo)對整個(gè)系統(tǒng)起作用.

——史蒂芬

·

柯維博士

目錄CONTENTSPART

零一員工心目中de領(lǐng)導(dǎo)PART

零二管理者和領(lǐng)導(dǎo)者de區(qū)別PART

零三領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)利基礎(chǔ)PART

零四下屬de分類零一PART員工心目中de領(lǐng)導(dǎo)辦圖網(wǎng)辦圖網(wǎng)第一章員工心目中de領(lǐng)導(dǎo)-

四

-美國管理學(xué)家霍根de調(diào)查（國外）無論在哪里、什么時(shí)候、針對什么行業(yè):零一六零-七五%de員工認(rèn)為在他們de工作中:最大de壓力和最糟糕de感受來自他們de直接上司在美國,不稱職de經(jīng)營管理者de比例是六零-七五%德國人在過去de一零年,有一半de高級主管在管理方面是失敗de國外調(diào)查辦圖網(wǎng)第一章員工心目中de領(lǐng)導(dǎo)-

五

-對國內(nèi)一家航空公司de調(diào)查（國內(nèi)）員工認(rèn)為不稱職de經(jīng)營管理者比例占到一半,最普遍de員工抱怨來自于:零一二零%de基層管理者不愿意履行權(quán)威,不愿意面對問題和沖突,缺乏自信.管理者欺壓下屬,讓下屬沒有喘息de機(jī)會.視下屬為蠢人,而不是資源國內(nèi)調(diào)查零二PART管理者和領(lǐng)導(dǎo)者de區(qū)別辦圖網(wǎng)辦圖網(wǎng)第二章管理者和領(lǐng)導(dǎo)者de區(qū)別-

七

-區(qū)別工作動機(jī)非個(gè)人態(tài)度、循規(guī)蹈矩、不越雷池一步個(gè)人de,積極de態(tài)度,對績效有幫助有影響de可以隨時(shí)去改變強(qiáng)調(diào)程序化和穩(wěn)定性,圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制de要素強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)de冒險(xiǎn),而這種冒險(xiǎn)可能會帶來更高de回報(bào)讓管理者走開工作方式辦圖網(wǎng)第二章管理者和領(lǐng)導(dǎo)者de區(qū)別-

八

-角色變遷策略從策略者到“愿景”者愿景強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)宏偉藍(lán)圖辦圖網(wǎng)第二章管理者和領(lǐng)導(dǎo)者de區(qū)別-

九-角色變遷從指揮者到“說書”者策略愿景下達(dá)命令,任務(wù)講故事辦圖網(wǎng)第二章管理者和領(lǐng)導(dǎo)者de區(qū)別-

一零

-角色變遷從系統(tǒng)構(gòu)建者到變革者管理者員工客戶客戶領(lǐng)導(dǎo)者“是一零零%de顧客滿意,而不是一零零%de老板滿意”“照顧好員工,員工就會照顧好客戶,進(jìn)而照顧好公司de利潤”員工零三PART領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)利基礎(chǔ)辦圖網(wǎng)辦圖網(wǎng)第三章領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)力基礎(chǔ)-

一二

-權(quán)力基礎(chǔ)弱de權(quán)力強(qiáng)de權(quán)力一、合法權(quán)——組織制定二、報(bào)酬權(quán)——利益引誘三、強(qiáng)制權(quán)——懲罰威脅四、專家權(quán)——專業(yè)技能五、典范權(quán)——人格魅力辦圖網(wǎng)第三章領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)力基礎(chǔ)-

一三

-領(lǐng)導(dǎo)三力領(lǐng)導(dǎo)de三力:思考力、決策力、執(zhí)行力緊盯思考力決策力執(zhí)行力辦圖網(wǎng)第三章領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)力基礎(chǔ)-

一四

-衡量下屬發(fā)展層次de兩把尺子工作能力（會不會做）工作意愿（想不想做）知識經(jīng)驗(yàn)技能信心動力辦圖網(wǎng)第三章領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)力基礎(chǔ)-

一五

-診斷下屬發(fā)展de四個(gè)層次在這個(gè)時(shí)期,員工會對公司有新de看法,加之心理素質(zhì)不成熟,會有人在此時(shí)離開人際警示一.能力低,意愿較高（D一）二.能力高一些,意愿非常低三.能力較高,意愿或高或低四.能力高,意愿也高（D四）新員工或新崗位員工四-五個(gè)月九-一零個(gè)月一年以后辦圖網(wǎng)第三章領(lǐng)導(dǎo)de權(quán)力基礎(chǔ)-

一六

-下屬de發(fā)展層次會固定不變嗎?員工de發(fā)展層次不是固定不變de員工de發(fā)展層次取決于分配給他de目標(biāo)和任務(wù)零四PART下屬de分類辦圖網(wǎng)辦圖網(wǎng)第四章下屬de分類-

一八

-人財(cái)／人在／人災(zāi)人財(cái):二零%這種類型de員工能夠起到模范帶頭de作用,是企業(yè)穩(wěn)定de骨干,能給企業(yè)帶來財(cái)富.這種類型de員工渴望被別人認(rèn)同,渴望得到口頭表揚(yáng),照片見報(bào)等等方式de鼓勵.人在:六零-七零%人災(zāi):一零-二零%這種類型de員工de嘴巴就像小喇叭,到處傳播負(fù)面消息,給公司制造麻煩.辦圖網(wǎng)第四章下屬de分類-

一九

-人財(cái)型特征人財(cái)型特征工作積極主動,能夠影響指導(dǎo)別人

懂得自我激勵

利用最少de資源和時(shí)間達(dá)成目標(biāo)

客觀評價(jià)問題和現(xiàn)狀

抓住一切機(jī)會充電

變革de推動者

及時(shí)做出決策

不怕失敗辦圖網(wǎng)第四章下屬de分類-

二零-人在型特征人在型特征聽從別人指揮

習(xí)慣跟隨別人,而不是領(lǐng)導(dǎo)別人.

需要刺激鼓勵才能去做事.

不愿意發(fā)表意見,不喜歡冒險(xiǎn)、沒創(chuàng)新.

渴望被人認(rèn)同.

困難時(shí)會裝聾作啞,表現(xiàn)與世無爭.辦圖網(wǎng)第四章下屬de分類-

二一

-人災(zāi)型特征人災(zāi)型特征所思所想表示否定／消極／懷疑

置疑權(quán)威,好象領(lǐng)導(dǎo)都不如他.背后議論

抱怨公司de目標(biāo),懷疑企業(yè)能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)嗎?

對于各種政策和程序de努力或變革缺乏信心.辦圖網(wǎng)第四章下屬de分類-

二二