小眾經(jīng)濟選擇性消費時代的增長對策目錄TOC\h\h第一部分大前式“21世紀商業(yè)模式”講解\h21世紀企業(yè)的成功秘訣：不再固守產(chǎn)品和人力，而是抓住顧客\h日本要重建“大和號戰(zhàn)艦”嗎\h數(shù)字時代已經(jīng)無法通過產(chǎn)品優(yōu)勢拉開差距\h成功企業(yè)的必要條件：防止資源堆積=解決方案優(yōu)先\h21世紀，抓住顧客方能取勝\h日本企業(yè)最大的絆腳石：“行業(yè)秩序”和“規(guī)制”\h中國人為什么更重視信譽了\h阿里巴巴AI融資系統(tǒng)“3+1+0”的強大之處\h要成功，必須打破傳統(tǒng)秩序，“從零開始”思考\h第二部分案例分析實踐：“如果你是經(jīng)營者”\h案例1：永旺集團不要被“過去的成功經(jīng)驗”所束縛\h追求規(guī)模經(jīng)濟效應，營業(yè)利潤卻遭遇滑鐵盧\h社會結(jié)構(gòu)變化導致GMS市場縮小\h當務之急是應對“少量、選擇性”消費需求，強化零售以外的其他服務\h案例2：島村提高在全世界的品牌影響力\h與“競爭對手”優(yōu)衣庫的對照性營銷戰(zhàn)略\h關(guān)鍵在于擺脫“廉價”形象，成為世界性的島村\h案例3：唐吉訶德實現(xiàn)進一步發(fā)展，“差異化戰(zhàn)略”不可或缺\h日本最大的綜合折扣店\h城市化商業(yè)模式大獲全勝，收購超市擴展地方業(yè)務\h收購長崎屋，強化食品領(lǐng)域和地方業(yè)務\h通過娛樂性取勝的差異化戰(zhàn)略\h案例4：松本清如何應對跨業(yè)態(tài)的“競爭激化”\h困境中的日本最大藥妝店\h行業(yè)重組、集團化如火如荼\h集各種業(yè)態(tài)優(yōu)點于一身成為發(fā)展的推動力\h增強合作，拓展海內(nèi)外市場\h案例5：MonotaRO數(shù)字時代的“平臺”戰(zhàn)略\h得益于“長尾”優(yōu)勢，實現(xiàn)72%的年增長率\h巨頭企業(yè)占據(jù)了大部分營業(yè)收入，MRO市場發(fā)展空間巨大\h確立平臺的地位\h案例6：GlobalDining建立吸引“回頭客”的經(jīng)營體系\h貫徹“娛樂性餐飲”概念，實現(xiàn)騰飛\h發(fā)展趨勢急轉(zhuǎn)直下，走向衰退，關(guān)鍵因素是客源大幅流失\h吸引回頭客的措施不盡如人意，導致客源流失\h管理人才之余需要考慮如何吸引回頭客\h吸引回頭客，要向快餐行業(yè)和家庭餐館取經(jīng)\h吸引回頭客，以及最后一張王牌\h案例7：燦控股是否加入“低價競爭”\h日本最大的殯葬公司\h葬禮行業(yè)由于葬禮價格下降而陷入困境\h避免低價競爭，吸引顧客\h案例8：長瀨如何應對“少子化時代”\h著名預備學校，通過中小學生教育及成人教育實現(xiàn)多元化\h率先推出視頻授課，迎合市場需求\h教育服務行業(yè)巨頭持續(xù)重組、集團化\h進軍未涉足領(lǐng)域，擴大服務，覆蓋所有年齡段人群\h案例9：Mercari創(chuàng)業(yè)公司的進一步發(fā)展戰(zhàn)略\h日本最大的閑置物品交易平臺，在美國市場實力依然強勁\hMercari地位舉足輕重，如何主導發(fā)展前景廣闊的市場\h領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，將用戶行為集中在公司提供的服務內(nèi)\h可以發(fā)揮協(xié)同效應的最佳合作伙伴是YodobashiCamera\h案例10：永旺娛樂將空白轉(zhuǎn)化為商機的經(jīng)營戰(zhàn)略\h影廳、銀幕數(shù)量均居日本首位的復合式影院\h復合式影院的出現(xiàn)使電影行業(yè)走出低迷\h目前的課題是如何提高設(shè)施運轉(zhuǎn)率，填補八成的“空閑”座位\h打破傳統(tǒng)影院的束縛，化身活動會場，提高設(shè)施運轉(zhuǎn)率\h案例11：NTT如何創(chuàng)造新的“顧客價值”\h固定電話轉(zhuǎn)為手機，NTT失去了固定通信網(wǎng)絡的壟斷地位\h競爭環(huán)境變化及ARPU減少導致增長疲軟\h法律限制成為NTT營業(yè)額持續(xù)低迷的一大因素\h可從三個方向考慮NTT的發(fā)展戰(zhàn)略\h固定電話被時代拋棄之后，推出了固定電話的系列進階產(chǎn)品\h案例12：安川電機在發(fā)展態(tài)勢良好的領(lǐng)域，如何守，如何攻\h制造業(yè)正在向亞洲轉(zhuǎn)移，工業(yè)機器人市場不斷擴大\h看似欣欣向榮的市場背后的隱憂與期望\h要實現(xiàn)市場份額的重新洗牌，就趁現(xiàn)在\h“進攻”和“防守”，雙向思考未來發(fā)展戰(zhàn)略\h案例13：VAIO在發(fā)展停滯的市場中探尋生存之道\h在世界性增速放緩的電腦市場重新起航\h通過高度設(shè)計感實現(xiàn)差異化，僅適用于小眾市場\h與蘋果競爭中的生存之道\h不再考慮量產(chǎn)和低價，通過其他因素制勝\h案例14：富士通不斷“闖入新行業(yè)”，緊握主導權(quán)\h運用大數(shù)據(jù)和人工智能開拓新農(nóng)業(yè)\h衰退的日本農(nóng)業(yè)及智慧農(nóng)業(yè)展望\h構(gòu)建能夠代替農(nóng)業(yè)合作機構(gòu)的平臺\h案例15：聯(lián)發(fā)科技中國大陸手機市場增速放緩的應對之策\h構(gòu)建并引領(lǐng)“100美元智能手機”市場的商業(yè)模式\h中國大陸智能手機市場競爭白熱化\h進軍境外市場，開拓戰(zhàn)略性資本合作\h案例16：S&B食品海外市場擴張為時已晚，如何逆轉(zhuǎn)\hS&B食品面臨的課題\hS&B食品增速減緩，市場擴張已落后一步\hS&B食品與世界香辛料生產(chǎn)商的差距\h想卷土重來必須解決三大課題\h案例17：雪印Megmilk擺脫“加拉帕戈斯”現(xiàn)象，優(yōu)化全球業(yè)務\h以食物中毒事件為契機進行解體重建\h日本乳業(yè)生產(chǎn)商深陷封閉式的流通結(jié)構(gòu)\h脫離國內(nèi)市場，優(yōu)化全球服務\h案例18：永谷園控股根據(jù)市場走向進行資產(chǎn)投資組合管理\h不斷推出暢銷產(chǎn)品，成為日本頂尖的日式即食產(chǎn)品生產(chǎn)商\h市場發(fā)展空間狹小，企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定\h根據(jù)產(chǎn)品的市場發(fā)展前景制定發(fā)展戰(zhàn)略\h案例19：Yamasa醬油龍頭企業(yè)的飛躍發(fā)展是否存在死角\h由龜甲萬控制的日本醬油市場\h龜甲萬：海外市場活躍帶來營業(yè)額的大幅增長\h與其他制造商通力合作，強化國內(nèi)外市場\h案例20：美津濃打出“多品牌戰(zhàn)略”，旨在領(lǐng)銜小眾市場\h昔日是行業(yè)領(lǐng)頭羊，如今被亞瑟士遙遙領(lǐng)先\h體育用品流通結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，傳統(tǒng)商業(yè)模式崩塌\h專業(yè)用具綜合制造商面臨著兩難境地\h通過專業(yè)用具的多品牌戰(zhàn)略，成為小眾市場領(lǐng)軍企業(yè)\h案例21：Tsumura如何應對“開拓新市場”的風險\h渡過副作用問題及分散經(jīng)營引發(fā)的危機，成為高收益企業(yè)\h日本中藥生產(chǎn)商中Tsumura一家獨大\h中藥市場的特殊性及價格暴漲的風險\h海外市場擴張困難重重\h鞏固傳統(tǒng)路線，傾力開展OEM業(yè)務\h案例22：小松制作所創(chuàng)造新的“商業(yè)模式”\h通過改革打造高收益性企業(yè)，實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)先的收益率\h以新興國家為中心出現(xiàn)需求減少現(xiàn)象，世界需求進入調(diào)整期\h減少企業(yè)客戶成本，擴大自身市場份額，實現(xiàn)雙贏\h在復印機行業(yè)中，設(shè)備統(tǒng)一管理，服務不斷發(fā)展\h案例23：村上開明堂如何應對“競爭規(guī)則”的變化\h填補國內(nèi)外市場份額的差距，拓展海外市場至關(guān)重要\h后視鏡電子化，無鏡汽車時代已經(jīng)來臨\h強化國際競爭力，提高產(chǎn)品附加值，借此打入海外市場\h案例24：馬自達蓬勃發(fā)展背后隱藏的“結(jié)構(gòu)性問題”\h集中研發(fā)低油耗、大功率的獨家技術(shù)，借力日元貶值獲取高收益\h改革生產(chǎn)，提高海外生產(chǎn)占比\h打破馬自達現(xiàn)狀的兩大解決方案\h案例25：SG控股雙管齊下，獲得成功\h不斷擴大的快遞市場\h配送能力的差異導致佐川和雅瑪多之間的差距\h由快遞業(yè)務轉(zhuǎn)為企業(yè)物流業(yè)務\h快遞及企業(yè)物流齊頭并進，如何構(gòu)建配送網(wǎng)絡是首要任務\h案例26：京急不動產(chǎn)實行“再開發(fā)戰(zhàn)略”，體現(xiàn)地區(qū)特點\h鐵路業(yè)務成為不動產(chǎn)開發(fā)的核心，目前現(xiàn)狀如何\h京急不動產(chǎn)著手新城開發(fā)等住宅相關(guān)房地產(chǎn)業(yè)務\h再開發(fā)戰(zhàn)略需要體現(xiàn)沿線地區(qū)的特點第一部分大前式“21世紀商業(yè)模式”講解21世紀企業(yè)的成功秘訣：不再固守產(chǎn)品和人力，而是抓住顧客

日本要重建“大和號戰(zhàn)艦”嗎

當今時代正處于數(shù)字破壞，也就是數(shù)字科技引發(fā)破壞性創(chuàng)新的時代。在這一時代背景下，日本企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，試圖維持以往的業(yè)界秩序，而現(xiàn)在我們已經(jīng)清晰地預見，美國和中國的先進數(shù)字企業(yè)，即“具有嶄新的思維和理念”的企業(yè)，將會趕超日本，將日本的市場和客戶連根拔起。以前日本就有過類似的慘痛經(jīng)歷，由于固守過去的傳統(tǒng)，最終在世界性的力量角逐中敗北。在太平洋戰(zhàn)爭時期，日本建造了史上最大的戰(zhàn)艦“大和號”和“武藏號”。日本發(fā)揮強大的制造力優(yōu)勢，不斷磨煉、提高，耗費了大量的勞動力和高昂的費用，打造了世界上罕見的巨型戰(zhàn)艦。日本的造船企業(yè)固然擁有雄厚的技術(shù)實力，也確實在傳統(tǒng)技術(shù)的基礎(chǔ)上造出了優(yōu)秀的戰(zhàn)艦，但在當時，航空母艦、戰(zhàn)斗機、轟炸機等航空戰(zhàn)斗力已經(jīng)成為勝負關(guān)鍵，結(jié)果眾所周知。實際上，雖然“大和號”和“武藏號”都是優(yōu)秀的戰(zhàn)艦，但是根本無法和美國的航空母艦、戰(zhàn)斗機、轟炸機相抗衡，“大和號”還未出場，“武藏號”就在剛到達菲律賓時被擊沉入汪洋大海。我想說的就是，如果現(xiàn)在日本企業(yè)仍然固守20世紀的思維和做法，埋頭于精進技術(shù)，最終還是會像曾經(jīng)的“大和號”和“武藏號”那樣，很容易就沉沒海底。許多日本企業(yè)都在通過合并擴大企業(yè)規(guī)模，無論是鋼鐵公司還是銀行，各個行業(yè)都是如此，這樣的新聞比比皆是。是不是還有其他應當考慮的事情呢？我認為現(xiàn)在許多日本企業(yè)的想法，跟當時建造“大和號”和“武藏號”，與世界殊死搏斗的想法并無二致。我建議日本企業(yè)打破傳統(tǒng)，勇于挑戰(zhàn)未涉足的領(lǐng)域。當今時代，即使企業(yè)打磨技術(shù)、制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也未必能夠暢銷。數(shù)字時代已經(jīng)無法通過產(chǎn)品優(yōu)勢拉開差距在以往的大量生產(chǎn)、大量消費時代，日本制造商從設(shè)計到制造、銷售，全部流程和設(shè)備都是在公司內(nèi)完成的。但是，如果現(xiàn)在仍然沿用這一傳統(tǒng)，在需求慘淡、社會巨變之時，公司也將不復昔日光彩。當數(shù)字時代真正到來之時，擁有許多制造設(shè)備的公司會率先出現(xiàn)問題。日本家電制造商幾乎全部崩塌，就是因為一部手機已經(jīng)集通話、視頻、音頻等功能于一身，而許多公司在思維方面已經(jīng)落后，仍然在運營視頻制作公司、音響設(shè)備制造工廠。在數(shù)碼相機巔峰時期，日本制造商領(lǐng)先世界，但是當手機上的一個圖標就能夠滿足全部需求時，這些制造商卻沒能跟上時代的潮流。20世紀，產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢和差異化是關(guān)鍵所在，但是當今時代已經(jīng)很難通過產(chǎn)品優(yōu)勢拉開差距了。因為現(xiàn)在處于“數(shù)字時代”，模擬技術(shù)時代存在的產(chǎn)品差異已經(jīng)大大縮小。例如，在家電領(lǐng)域中，人們在購買家電時不再像以往那樣在意品牌。因此，如果要通過產(chǎn)品自身占據(jù)優(yōu)勢，除非像戴森一樣開發(fā)出吸塵器，否則幾乎毫無勝算。在模擬技術(shù)時代，雖然由于技術(shù)人員、工匠的技術(shù)水平不同，產(chǎn)品的質(zhì)量會產(chǎn)生極大的差異，但是任何品牌的任一款電視機，使用的半導體和液晶都十分相似。以前，索尼、夏普花費幾十年的時間，在電視機領(lǐng)域問鼎世界領(lǐng)先地位，但是后來美國出現(xiàn)了液晶電視機品牌Vizio。通過銷售平價電視機，Vizio僅僅兩三年時間就在美國電視機市場份額中占據(jù)了首位。以前幾乎沒有平價電視機，但是現(xiàn)在大家使用數(shù)字技術(shù)，已經(jīng)很難在品質(zhì)上拉開差距，因此即便是低價商品、品牌影響力薄弱，也可以占據(jù)最大的市場份額。無法通過產(chǎn)品實現(xiàn)優(yōu)勢或差異化時，價格就成了最大的差異。但現(xiàn)在許多日本企業(yè)在價格上也毫無競爭力，不僅是家電制造商，家電量販店同樣經(jīng)營慘淡，卻束手無策。即便壓低進貨價格，打出折扣的口號，但是亞馬遜等網(wǎng)站上的同類產(chǎn)品，價格更低廉。沒有實體店能在一定程度上削減成本，因此，無論家電量販店價格多低廉，在價格競爭方面還是深感無力。成功企業(yè)的必要條件：防止資源堆積=解決方案優(yōu)先當今時代的成功企業(yè)需要怎樣的經(jīng)營模式？答案就是“防止資源堆積=解決方案優(yōu)先”。實現(xiàn)了“防止資源堆積=解決方案優(yōu)先”的經(jīng)營模式，事業(yè)風生水起的代表性日本企業(yè)，就是總部位于大阪的芯片制造商基恩士（Keyence）。芯片是現(xiàn)在備受矚目的物聯(lián)網(wǎng)（IOT）的核心技術(shù)要素。基恩士一直以來企業(yè)收益極高，在業(yè)內(nèi)享有盛名，其中一個重要原因就是“公司沒有制造部門”。公司沒有資源堆積，有效利用閑置資源，成為最早一批入局“閑置經(jīng)濟”的企業(yè)之一。它們熟知，要做哪一款芯片，應該找哪一位技術(shù)人員或哪一家公司，全部委托第三方生產(chǎn)，然后提交給客戶。也就是說，它們熟知客戶的需求和能夠滿足需求的制造商，將客戶和制造商精準地結(jié)合起來。利用網(wǎng)絡提供印刷服務的Raksul也是閑置經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊之一，是“沒有資源堆積”的成功企業(yè)的典型案例。該公司沒有生產(chǎn)設(shè)備，也就是印刷工廠。原本印刷工廠需要配備數(shù)倍于業(yè)務量的印刷設(shè)備，因為設(shè)備容易出故障，出故障時也需要確保印刷量。而Raksul就是充分利用了平常閑置的印刷設(shè)備，實現(xiàn)了低成本印刷服務。提供印刷服務的公司沒有印刷設(shè)備，這在常人看來是異想天開的事情，但Raksul恰好就是運用了全日本印刷廠中閑置的印刷機實現(xiàn)了這一點。此前，企業(yè)在委托印刷DM廣告、傳單、產(chǎn)品目錄時，會聽取幾家公司的報價，從中進行選擇。但是，Raksul與日本全國數(shù)萬家印刷公司合作，可以直接選擇符合客戶要求的印刷廠，委托印刷。在這一經(jīng)營模式中，客戶可以獲得更低價、更高效的印刷服務，印刷廠也可以提高印刷設(shè)備運轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)雙贏。最近又出現(xiàn)了其他幾家提供相同印刷服務的公司，共通的經(jīng)營模式就是公司沒有印刷設(shè)備。現(xiàn)在許多日本制造型企業(yè)面臨的根本問題就是，必須使工廠擁有的制造設(shè)備運轉(zhuǎn)起來，使員工工作起來，使產(chǎn)品盡可能地銷售出去。這一模式實質(zhì)上不是優(yōu)先滿足客戶或市場的需求，而是企業(yè)本身優(yōu)先。如果公司擁有生產(chǎn)設(shè)備，那么就會注重設(shè)備的運轉(zhuǎn)率，從而無法清晰地認識客戶的需求?？蛻舴置饕恢睆娬{(diào)“我想要這樣的產(chǎn)品”，但是制造商一直強調(diào)“請買我們的產(chǎn)品吧”，最后產(chǎn)生供求雙方不匹配的現(xiàn)象，產(chǎn)品賣不出去，這是理所當然的。試想：“成功企業(yè)需要怎樣的經(jīng)營模式？”企業(yè)內(nèi)部擁有生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)營模式已經(jīng)嚴重脫離時代的發(fā)展，可以說，有時已成為企業(yè)失敗的反面教材。21世紀的經(jīng)營理念不應該是將生產(chǎn)的產(chǎn)品源源不斷地銷售出去，而是思考客戶真正需要的是什么。能夠生產(chǎn)客戶所需產(chǎn)品的制造商比比皆是。哪怕是蘋果公司也只進行產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)業(yè)務幾乎全部委托給鴻海精工。但是，蘋果手機的用戶中很少有人知道，他們使用的手機，大多是在蘋果手機委托方鴻海精工的子公司富士康科技集團（中國成都）生產(chǎn)的。因此，成為成功企業(yè)的必要條件就是不要堆積生產(chǎn)設(shè)備和人力資源，了解客戶需求，聆聽客戶心聲，并針對客戶需求提出解決方案。先思考解決方案，再從世界各地尋找能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的人才和公司，如果沒有這種“解決方案優(yōu)先”的經(jīng)營理念，就無法成為成功企業(yè)。21世紀，抓住顧客方能取勝“防止資源堆積=解決方案優(yōu)先”，具備了成功企業(yè)的必要條件，就了解了顧客，從這一意義上來說，就是抓住了顧客。換句話說，抓住顧客方能取勝。那么，究竟什么才是抓住顧客的關(guān)鍵呢？下面舉幾個具體的案例來說明。最近，汽車制造企業(yè)、IT企業(yè)紛紛為優(yōu)步等網(wǎng)約車公司投資。網(wǎng)約車公司除了優(yōu)步，還有在新加坡極受歡迎的GrabTaxi，以及中國的滴滴出行等。為什么大家蜂擁而至，為這些網(wǎng)約車公司投資呢？其實很少有人理解其中真正的內(nèi)涵。道理其實非常簡單。今后，汽車會不斷轉(zhuǎn)變?yōu)殡妱悠嚕‥V），甚至轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣玉{駛。利用無人停車場的共享汽車服務也與日俱增。因此，今后重要的不是擁有汽車，而是共享汽車。屆時，對于汽車制造企業(yè)來說最大的瓶頸是什么？那就是不了解顧客。例如，我已經(jīng)購買過許多家制造企業(yè)生產(chǎn)的汽車，但是我都買過哪家企業(yè)的哪款車型，每一款車開了幾年之后決定換車，現(xiàn)在開的是什么車，沒有一家汽車制造企業(yè)準確地掌握了這些信息。隨著今后共享汽車的發(fā)展，汽車制造企業(yè)會越來越難以了解顧客。也就是說，汽車制造企業(yè)沒有抓住顧客。但是，網(wǎng)約車或提供共享汽車服務的公司，通過手機直接與顧客相連接，掌握著顧客使用汽車的詳細信息。如此一來，它們抓住了顧客，在21世紀就會擁有絕對優(yōu)勢。這里所說的“抓住顧客方能取勝”，不只是制造企業(yè)，在通信、金融等各個領(lǐng)域中同樣適用。日本有幾家抓住了顧客的龍頭企業(yè)，其中一家就是本書案例分析中提到的日本電報電話公司（NTT）。NTT連續(xù)幾十年向固定的顧客群收取電話費，因此，對于哪一位顧客一直按時繳費，哪一位顧客總是拖延繳費，全部都已經(jīng)掌握。也就是說，NTT通過收取電話費，具備了支付功能的同時，掌握了大量的顧客信用信息（支付能力）。所以，我一直說NTT應該成為銀行。如果靈活運用目前所掌握的顧客信息、信用記錄，強化平臺（顧客管理、支付）功能，NTT應該能夠成為一家巨大的專業(yè)支付銀行。但是，從掌握顧客信息這一點來看，原本最應該掌握顧客信息的是銀行，它們卻并沒有做到如NTT一樣。大家就算連續(xù)三四十年與一家銀行打交道，銀行也沒有關(guān)于大家的詳細信用信息。如果多年來負責業(yè)務的是同一個人，那業(yè)務員可能會一定程度上掌握了顧客的信用信息，但是只要業(yè)務員更換，銀行就會像汽車制造企業(yè)一樣，變得完全不了解顧客。21世紀的成功企業(yè)，必須牢牢抓住顧客，并且充分發(fā)揮這一優(yōu)勢進行行業(yè)重組，以提升日本企業(yè)的整體實力。當然，行業(yè)重組需要政府的決斷，但是企業(yè)應該對此率先進行評估。希望各位能夠?qū)ψ约旱钠髽I(yè)進行重新思考“我們到底有沒有抓住顧客”，如果有，“今后能否保持下去”“是不是有可能被其他企業(yè)或中國等海外企業(yè)搶走客源”。日本企業(yè)最大的絆腳石：“行業(yè)秩序”和“規(guī)制”在21世紀的數(shù)字時代，最重要的是“解決方案優(yōu)先”“抓住顧客”，那為什么日本企業(yè)做不到以上兩點，為什么在變化中不能領(lǐng)先一步呢？這主要有以下兩個原因：“行業(yè)秩序”和國家行政的“規(guī)制”。以上兩點成為日本企業(yè)的瓶頸、絆腳石，使日本企業(yè)故步自封，落后于世界各國。下面先說“行業(yè)秩序”。金融領(lǐng)域的支付系統(tǒng)就是一個典型案例。目前在中國，主流的支付方式是“手機支付”，許多人已經(jīng)不再使用現(xiàn)金或銀行卡。就在短短兩三年前，人們還在使用銀聯(lián)卡，但是現(xiàn)在很少有中國游客帶著銀聯(lián)卡來日本旅游了。一瞬間，人們都開始使用支付寶、微信等基于手機和二維碼的線上支付系統(tǒng)。但是，日本許多酒店、店鋪還不支持線上支付，對此，許多訪日中國游客怨聲連連。手機支付之所以猶如洶涌浪潮般席卷中國，得益于中國電商企業(yè)阿里巴巴以及社交軟件微信所屬的騰訊等龍頭企業(yè)的蓬勃發(fā)展。支付寶由阿里巴巴子公司螞蟻金服提供服務，微信錢包是由騰訊提供的手機支付服務，以上兩大企業(yè)勇敢沖破以往的行業(yè)秩序，大膽地擴大業(yè)務規(guī)模并取得了巨大成功，使中國的支付系統(tǒng)發(fā)生了翻天覆地的變化。它們能取得成功，是因為中國本來就幾乎不存在所謂既定的行業(yè)秩序。阿里巴巴和騰訊兩家公司共覆蓋了10億多用戶，兩家企業(yè)沒有被金融行業(yè)的秩序所束縛，為用戶提供了十分便利的支付系統(tǒng)。因此，中國全體人民瞬間從使用現(xiàn)金、信用卡轉(zhuǎn)變?yōu)槭謾C支付也就是理所當然的事了。這一急劇變化，再一次讓人感受到后來者居上的強大力量。另外，印度也突然廢棄了500盧比和1000盧比的大額紙幣，轉(zhuǎn)而發(fā)展電子貨幣、電子支付。但是，這樣的支付方式在日本無法像中國或印度那樣簡單地實現(xiàn)，因為日本有在漫長歲月中構(gòu)建起的堅不可摧的行業(yè)秩序。例如，日本現(xiàn)在大多數(shù)人仍然使用信用卡支付，但是信用卡支付中獲益最大的不是信用卡公司而是銀行，銀行通過承包信用卡支付業(yè)務而獲益。因此，這種行業(yè)秩序無法輕易被打破。美國的Square公司研發(fā)了劃時代的支付系統(tǒng)，但基本是基于信用卡支付的。雖然現(xiàn)在處于手機支付的時代，但由于行業(yè)秩序的存在，人們無法輕易地擺脫信用卡支付的束縛。以上所說的行業(yè)秩序，在行政領(lǐng)域中同樣存在，也就是縱向行政。例如，我建議“NTT成為銀行”，之所以不能輕易地實現(xiàn)，就是由于通信行業(yè)和金融行業(yè)存在著行政管轄。在如今的日本，總務省管轄下的NTT無法成為金融廳管轄下的銀行，也無法為其他企業(yè)代收費用。我還提出了“合并NTT和NHK”的建議，但是日本還抱有落后的觀念，認為通信行業(yè)的NTT和廣播行業(yè)的NHK不可能進行合并，因為通信和廣播存在著天壤之別。日本的行政同樣還沒有擺脫20世紀體制的束縛。也就是說，日本企業(yè)無法實現(xiàn)改變，除了行業(yè)秩序的約束，還受限于政府出臺的諸多“規(guī)制”。只要企業(yè)試圖嘗試新的事物，政府就會在行政方面不厭其煩地對其進行指導、管制，“這個想法很好，但是不行”“這歸這邊管轄，那歸別的部門管轄”。由于行政部門束縛了企業(yè)的自由，所以日本無論何時都無法真正邁入21世紀，只能原地踏步。同行說不要這樣，政府部門也說這樣不行，如此一來，日本企業(yè)永遠無法實現(xiàn)改變。由于行業(yè)秩序和政府規(guī)制的存在，在日本，沒有銀行業(yè)務許可的企業(yè)不能開展銀行業(yè)務。阿里巴巴等企業(yè)可以大刀闊斧地進入金融（支付）領(lǐng)域，因此，如今阿里巴巴已經(jīng)成為世界金融科技（IT在金融領(lǐng)域的靈活運用）的領(lǐng)頭羊。如果NTT要涉足金融行業(yè)，需要跨越巨大的障礙，而阿里巴巴、騰訊等企業(yè)相對而言要跨越的障礙就少一些。中國人為什么更重視信譽了現(xiàn)在日本還在執(zhí)著于20世紀的思維和行為方式，而中國的阿里巴巴、騰訊等龍頭企業(yè)，則超越日本企業(yè)，向著21世紀飛馳而去。中國企業(yè)之所以能領(lǐng)先世界，除了前面講到的，中國企業(yè)沒有受到行業(yè)秩序和政府規(guī)制的束縛；此外，阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云和騰訊創(chuàng)始人兼CEO馬化騰創(chuàng)業(yè)都是作為“新人”踏入了新的行業(yè)，這是另一個優(yōu)勢。也就是說，正是因為還未在任何行業(yè)，尤其是金融行業(yè)享受既得利益，他們才能夠無所顧忌地大膽開拓和嘗試。如果他們已經(jīng)得到了巨大的權(quán)力或既得利益，就會受到金錢以及人的束縛，便無法像此前一樣大刀闊斧地進行嘗試。目前iPhoneX等手機已經(jīng)導入了人臉識別技術(shù)，而AI最深層次的應用領(lǐng)域就涉及貨幣的支付系統(tǒng)。但是，人臉識別技術(shù)又是一項非?！翱膳隆钡募夹g(shù)，因為隨著技術(shù)的發(fā)展進化，只要支持人臉識別的地方，何時何地，誰在做什么，所有信息就都可以獲取。阿里巴巴的另一個優(yōu)勢，就是用戶量。雖然阿里巴巴擁有8億左右的用戶，但是僅僅8億人這個籠統(tǒng)的數(shù)字沒有任何意義，重要的是阿里巴巴能夠?qū)⑦@8億人多年來的各種大數(shù)據(jù)進行存儲、分析、靈活運用，這就是阿里巴巴提供的“芝麻信用”服務。通過網(wǎng)購、支付等行為記錄以及存儲的大數(shù)據(jù)，以350～950分對每一位用戶進行信用分評估。在中國，上述服務大大提高了各行業(yè)的業(yè)務效率。該系統(tǒng)的優(yōu)點在于，通過大數(shù)據(jù)分析，對用戶的信用程度進行了明確的區(qū)分。日本則是只要有一定的年收入、向信用卡公司支付足夠的年費，就可以成為金卡會員或白金會員。阿里巴巴的這一系統(tǒng)消除了日本體系中的模糊之處。隨著支付寶和芝麻信用的普及，中國人在生活方式以及禮節(jié)方面都發(fā)生了翻天覆地的變化。其中有趣的一點就是更重視信譽了。以前有人通過電話或網(wǎng)絡預訂了酒店或餐廳，但當天不露面，現(xiàn)在大多數(shù)中國人都相當重視信譽。一方面是因為預約的時候需要支付預付款，另一方面是因為大家都不想在芝麻信用分上輸給別人。有一個有趣的說法，有的適齡女性在相親時，要求男性的芝麻信用分必須達到800分以上才可以參加。因此，許多用戶為了維持信用分，很努力地履約。另外，現(xiàn)在很多中國人在努力提高他們在阿里巴巴等民營企業(yè)的信用評級，政府并沒有出面干預，這在世界上其他國家并不多見。相信今后騰訊會提供同樣的服務。阿里巴巴AI融資系統(tǒng)“3+1+0”的強大之處阿里巴巴的另一個強大之處，就是使用AI構(gòu)建了“融資”的貸款系統(tǒng)。阿里巴巴旗下的螞蟻金服推出了“網(wǎng)商貸”服務，像銀行一樣給需要資金的人提供貸款服務，而這一系統(tǒng)的處理速度之快令人瞠目結(jié)舌。通過手機軟件提交融資申請之后，計算機能夠瞬間進行融資判斷，并在幾分鐘之內(nèi)匯款。這一超高速融資系統(tǒng)被稱為“3+1+0”系統(tǒng)。通過手機進行融資申請登記只需要3分鐘，而判斷可否融資只需要1秒。由于是AI進行審查，所以意味著進行審查的人數(shù)是0人。這一系統(tǒng)的成功運轉(zhuǎn)得益于阿里巴巴通過大數(shù)據(jù)的積累、分析能夠瞬間判斷“可以借給這個人多少錢”“這個人只能借多少錢”。在日本，即便是合作了幾十年的銀行，融資業(yè)務也是在單獨的部門，由專門的工作人員負責的，即便只是小額貸款，也需要填寫大量煩瑣的材料，耗費大量的時間和心力。相比之下，阿里巴巴的“3+1+0”系統(tǒng)瞬間就可以收到款項。這是日本銀行難以企及的事情。因為如果引進這一系統(tǒng)，那么銀行就不再需要柜員。雖說日本銀行宣稱之后會進行數(shù)萬人的裁員，但在我看來，一年之后即便將所有人都辭退，銀行照樣可以正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在全日本只要有一家銀行，銀行里有幾位工作人員就足矣?，F(xiàn)在日本金融廳試圖將銀行進行合并，使其維持生存，但按照目前的形勢發(fā)展下去，銀行會面臨巨大的生存危機。通過合并相同業(yè)務發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應（因為規(guī)模大，所以不易被摧垮）的方式只能在20世紀之前奏效，而金融廳顯然沒有意識到這一點。無論是當事人還是日本當局政府，都沒有相應的危機感和認識，令人唏噓?？偨Y(jié)以上內(nèi)容，成功企業(yè)的商業(yè)模式，可以說正是阿里巴巴、騰訊等企業(yè)在金融科技領(lǐng)域中體現(xiàn)出來的商業(yè)模式。它們?nèi)绻召徣毡镜囊患毅y行，在世界范圍內(nèi)開展銀行業(yè)務，不出半年就會成為世界上最大的銀行。花旗銀行擁有三四千萬用戶，因而被稱為世界上最大的銀行。當時花旗銀行總裁約翰·里德說：“我們現(xiàn)在雖然是世界第一大銀行，但是21世紀要成為世界最大的銀行，必須擁有1億用戶。因此，我們的目標是擁有1億用戶。”從這一意義上來看，已經(jīng)擁有8億用戶的阿里巴巴如果明天成為一家銀行，可以想見其規(guī)模之大。銀行主要開展支付、融資、存款三大業(yè)務。而阿里巴巴哪怕僅是存款就可以輕輕松松地提供2%～3%的利息，即便沒有店面，或者說正是因為沒有店面，才可以瞬間成為世界上最大的銀行，因為可以從實行零利息的國家瞬間吸收全部的存款。如果依照現(xiàn)在的趨勢發(fā)展下去，不久的將來，包括銀行在內(nèi)的許多行業(yè)將面臨生存危機。2016年訪日外國游客為2040萬人，2017年為2800萬人，據(jù)說2020年將達到4000萬人。在日本九州等地區(qū)，博多港口經(jīng)常?？績扇铱扇菁{數(shù)千人的游輪，因此面向外國游客，尤其是中國游客的支付系統(tǒng)，或許就會從九州地區(qū)開始變化吧。九州地區(qū)涌現(xiàn)眾多訪日外國游客，面對龐大的需求，引進相應的支付系統(tǒng)刻不容緩。要成功，必須打破傳統(tǒng)秩序，“從零開始”思考日本企業(yè)的絆腳石是“行業(yè)秩序”和“規(guī)制”，但這都不能被輕易消除。那么，日本企業(yè)如何實現(xiàn)成功企業(yè)的商業(yè)模式？答案就是“從零開始”。就像前面提到的阿里巴巴、騰訊，當今時代，摒棄傳統(tǒng)行業(yè)秩序或規(guī)制，從零開始，企業(yè)就能夠更快地成長。首先，將公司傳統(tǒng)的、秩序井然的商業(yè)系統(tǒng)，傳統(tǒng)的營銷方式，傳統(tǒng)的零件采購方式全部歸零；其次，思考如何重建公司才能實現(xiàn)目標，也就是從零開始重組公司。其中最重要的一點就是重新審視“我們的公司是做什么的”。以“做什么”為中心，從各個方面追根究底，重新思考“如果要改變機制，現(xiàn)在從事的許多事情是否還有繼續(xù)的必要”“從零開始重組公司的話，是否還需要采用這種做法”?，F(xiàn)在即便公司內(nèi)沒有員工，也可以通過云外包將工作委托給外部人員。雖然政府三令五申“要多雇用正式員工”，但公司不能言聽計從。拘泥于正式員工，就是公司無法做出改變的最大原因。無論是生產(chǎn)系統(tǒng)還是人才，都可以通過云計算、云外包從外部引進。如果我們通過這種思維方式重組公司，就會發(fā)現(xiàn)當下存在許多可有可無的功能、業(yè)務。我們絕對不能有“讓現(xiàn)在公司的員工做點什么好”的想法。要成為成功的公司，必須明確公司的目的，再根據(jù)目的明確需要開展的業(yè)務。例如，CyberAgent廢除了已經(jīng)成熟的人事系統(tǒng)，采用“新人總經(jīng)理”制度，讓公司新人做總經(jīng)理的方法十分有趣。CyberAgent在招聘員工時就會詢問大學畢業(yè)生做總經(jīng)理的意愿，將其中有意向的幾位人才派遣到子公司擔任總經(jīng)理。在日本多數(shù)公司中，職員進入公司后會持續(xù)在一個部門做同一項工作，如此一來，無法在不同部門、不同工作之間融會貫通。但是，如果剛畢業(yè)就體驗做總經(jīng)理，可以學會人事、財會、經(jīng)營戰(zhàn)略、資金分配等所有知識。這家公司目前已經(jīng)培養(yǎng)了近50位新人總經(jīng)理，而正是這一系統(tǒng)給公司注入了汩汩流動的清泉。現(xiàn)在日本企業(yè)需要的，就是像CyberAgent“新人總經(jīng)理”一樣的顛覆性思維方式。公司的許多工作可能確實需要工齡兩年的員工才能勝任，但也有許多工作工齡一年的新人就可以完成。如果繼續(xù)抱著“按資排輩”的想法，日本企業(yè)永遠無法邁出改變的第一步。除了戰(zhàn)略、組織運營體系之外，學習和研究彈性化公司的用人制度同樣十分重要。除此之外，必須打破現(xiàn)有的秩序，思考“如果我是總經(jīng)理，我會怎么做”，從零開始重新構(gòu)建成功企業(yè)的商業(yè)模式。本書后面分析的企業(yè)案例，同樣是從管理者的視角出發(fā)，思考“如果我是總經(jīng)理，我會怎么做”。本書中的“大前式案例分析”（RealTimeOnlineCaseStudy，RTOCS?）是將我擔任校長的BBT大學\h[1]授課過程中講到的案例分析進行了重新編輯，希望大家通過書中26個案例，進行獨立思考的練習，思考“如果我是總經(jīng)理，我會如何解決公司存在的問題”“如果我是公司高層管理者，我會做出怎樣的決策”。但是注意，我并非希望大家從案例分析中找到一種通行模式，將某一種模式認定為成功企業(yè)的商業(yè)模式。重要的是，針對不同的案例思考如何把公司做大做強，為此需要引進何種商業(yè)模式。希望接下來的案例分析能夠為大家尋找自己的答案提供一點啟發(fā)。希望大家可以參考本書的案例，思考自己的公司要成為成功企業(yè)，采用哪種商業(yè)模式最適合，在思考的過程中如能獲得一點啟發(fā)，我將倍感榮幸。注：本書抽取2014年2月～2017年3月在BBT大學進行分析和實踐的RTOCS?中的部分案例，刪減后進行編輯、收錄。說明·本書收錄的案例分析是BBT大學綜合研究所以學術(shù)研究和課堂討論為目的編寫的內(nèi)容，與該企業(yè)的所有經(jīng)營判斷無關(guān)?！て髽I(yè)相關(guān)信息來自一般公開信息、新聞報道等，沒有使用任何非公開信息、內(nèi)部信息等?！っ總€案例都是根據(jù)授課當時的公開信息進行分析、預測，不保證適用于現(xiàn)在或未來。另外，為了對當時的情況進行分析，本書所用的數(shù)據(jù)均為當時的數(shù)據(jù)，沒有進行更新?！D表及正文中記載的數(shù)據(jù)均為BBT大學綜合研究所從可信任的各種信息源獲得的數(shù)據(jù)，但不保證其正確性、完整性。·對于因使用本書信息所產(chǎn)生的一切損失，BBT大學綜合研究所不負任何責任。\h[1]BBT（BusinessBreakthrough）大學，在線教育大學。第二部分案例分析實踐：“如果你是經(jīng)營者”案例1：永旺集團不要被“過去的成功經(jīng)驗”所束縛

如果你是永旺集團的CEO，公司綜合超市業(yè)務開始虧損，你會實行怎樣的發(fā)展策略？注：基于2015年6月的案例分析進行編輯、收錄。數(shù)據(jù)公司正式名稱：永旺株式會社成立時間：1926年代表：董事兼代表執(zhí)行總裁、集團CEO岡田元也總公司地址：千葉縣千葉市業(yè)務種類：零售業(yè)經(jīng)營范圍：通過在零售、開發(fā)、金融、服務及相關(guān)業(yè)務公司的持股，管理該企業(yè)的業(yè)務活動資金：2200.07億日元（2015年2月底）營業(yè)額（集團）：70786億日元（2015年2月底）追求規(guī)模經(jīng)濟效應，營業(yè)利潤卻遭遇滑鐵盧集團營業(yè)額雖不斷增加……永旺集團通過不斷并購的擴張路線，成長為日本最大的零售公司。其主要業(yè)務是綜合超市（GMS）、超市（SM），同時還有折扣店（DS）、海外GMS（中國和東盟）、專賣店、藥妝店、便利店（戰(zhàn)略型小型店鋪）、電子商務等多種多樣的零售業(yè)態(tài)。除零售以外，還有綜合金融、房地產(chǎn)開發(fā)、服務業(yè)等，集團業(yè)務十分多元化。永旺一直以來追求的是大量采購、大量銷售的“規(guī)模經(jīng)濟”效應，雖然營業(yè)額有所提升，但是營業(yè)利潤近幾年來遭遇了滑鐵盧（見圖1-1）。圖1-1一直追求大量采購、大量銷售的規(guī)模經(jīng)濟效應資料來源：決算短信、決算補足資料、決算説明會資料よりBBT大學総研作成.營業(yè)利潤下降的原因在于銷售費用率上升雖然永旺集團的成本率在逐年降低，但營業(yè)利潤也在一路下跌。通過永旺集團的成本結(jié)構(gòu)變化（見圖1-2）可知，盡管規(guī)模經(jīng)濟效應導致成本率降低，但是在很多年份中銷售費用率的上升值超過了成本率的下降值，所以從結(jié)果來看，營業(yè)利潤率在下降。一般零售業(yè)規(guī)模越大，集中采購時商品的進價（成本）就越低，并且店鋪的集中管理、集中促銷戰(zhàn)略通常會帶來銷售費用下降的效果，從而使銷售單位商品所需成本降低，也就是帶來“規(guī)模經(jīng)濟”效應。永旺雖然在成本方面可以看到規(guī)模經(jīng)濟效應，但由于其業(yè)態(tài)以綜合超市為主，而且業(yè)態(tài)多樣化，使得其在銷售費用方面沒能充分發(fā)揮集中化所形成的規(guī)模經(jīng)濟效應。圖1-2成本率降低，但銷售費用率上升、營業(yè)利潤率下降資料來源：決算短信、決算補足資料、決算説明會資料よりBBT大學総研作成.應對利潤率慘淡的業(yè)務進行改革核心業(yè)務零售業(yè)的低收益，是永旺集團面臨的最大問題。從各業(yè)務的營業(yè)額構(gòu)成比、營業(yè)利潤構(gòu)成比來看，70786億日元的營業(yè)額中87%來自零售業(yè)務，但1413億日元的營業(yè)利潤中，有八成以上來自非零售業(yè)務（2015年2月決算速報、決算補充資料、決算說明會資料）。營業(yè)額超過3萬億日元的GMS等業(yè)務其實處于虧損狀態(tài)，永旺的多數(shù)收益來自綜合金融業(yè)務、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務（購物中心業(yè)務）的租賃費（見圖1-3）。雖然租賃費規(guī)模較小，但收益可觀。圖1-3永旺各零售業(yè)態(tài)均呈現(xiàn)低收益性①該數(shù)據(jù)由BBT綜合研究所根據(jù)上一年度業(yè)績數(shù)據(jù)推算所得。資料來源：決算短信、決算補足資料、決算説明會資料よりBBT大學総研作成.作為參考，在永旺的競爭對手7&i控股的業(yè)務中，便利店業(yè)務占集團營業(yè)收入的45%，占營業(yè)利潤的80%。永旺也開展了便利店業(yè)務（如Ministop等），但無論是營業(yè)收入還是營業(yè)利潤都不足以成為支撐集團的核心業(yè)務。關(guān)于永旺零售業(yè)中各業(yè)態(tài)的平均營業(yè)利潤率，GMS、SM為2%左右，藥妝店等為5%左右，制造型零售（SPA模式\h[1]）為10%～15%，便利店為15%～30%。但是，永旺集團的核心業(yè)務GMS出現(xiàn)虧損，SM、DS的平均營業(yè)利潤率僅為0.3%，其他應該出現(xiàn)高利潤率的業(yè)態(tài)也不到2%，這就是永旺集團的問題根源。\h[1]SPA（specialityretailerofprivatelabelapparel，自有品牌專業(yè)零售商模式），是一種從商品策劃、生產(chǎn)到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，以實現(xiàn)對市場的快速反應。——譯者注社會結(jié)構(gòu)變化導致GMS市場縮小GMS日本國內(nèi)銷售額一路下滑不僅永旺面臨著零售業(yè)務低迷的問題，日本零售業(yè)的銷售額自20世紀90年代迎來峰值后，此后20年整體上一直處于橫向波動（見圖1-4）。具體來看，便利店、藥妝店營業(yè)額呈上升趨勢，百貨店營業(yè)額下降，超市營業(yè)額則幾乎保持不變（見圖1-5）。僅看永旺集團的核心業(yè)務GMS，其在日本國內(nèi)的整體銷售額明顯呈下降趨勢（見圖1-6）。那為什么會出現(xiàn)這一狀況？我們換個角度來看。圖1-4日本零售業(yè)銷售額20世紀90年代達到峰值后橫向波動資料來源：経産省『商業(yè)動態(tài)統(tǒng)計』よりBBT大學総研作成.圖1-5超市的市場規(guī)模長期橫向波動資料來源：経産省『商業(yè)動態(tài)統(tǒng)計』、JCSA、JDSA、JFA、JACDS、JADMA、日本DIY協(xié)會よりBBT大學総研作成.圖1-6GMS業(yè)態(tài)的市場規(guī)模不斷縮小注：該數(shù)據(jù)根據(jù)日本國內(nèi)GMS營業(yè)額總和估算所得。資料來源：ChainStoreAge『日本の小売業(yè)1000社ランキング』よりBBT大學総研作成.社會結(jié)構(gòu)變化導致消費行為隨之改變由圖1-7可知，以前消費行為的中心是核心家庭。該結(jié)構(gòu)的家庭消費自20世紀80年代達到峰值后一路下滑。此外，由于晚婚、老齡化的加劇，以及單身家庭的急劇增加，預計在21世紀會反超核心家庭，今后這種差距還會日益增大。永旺的客戶群是注重低價、大量消費、喜歡到郊外大型店鋪購物的人群。核心家庭的減少，意味著永旺客戶群的減少。周末夫婦與幾個孩子驅(qū)車到郊外超市購物的消費模式已經(jīng)悄然崩塌?，F(xiàn)在占據(jù)主要地位的是單身家庭，他們更注重品質(zhì)、選擇性消費，喜歡到臨近小型店鋪購物。因此，改變業(yè)態(tài)勢在必行，吸收該類客戶群是目前的首要任務。圖1-7家庭結(jié)構(gòu)急劇變化，“注重低價、大量消費、喜歡到郊外大型店鋪購物”的客戶群逐漸減少（永旺以往的主要目標客戶群大幅減少）資料來源：國立社會保障·人口問題研究所、総務省統(tǒng)計局『國勢調(diào)査』よりBBT大學総研作成.靈活應對社會結(jié)構(gòu)變化的地區(qū)中等超市根據(jù)圖1-8所示的大型GMS及主要地區(qū)中等超市的營業(yè)額及經(jīng)常性凈利潤率可知，永旺零售、伊藤洋華堂、優(yōu)你（UNY）的經(jīng)常性凈利潤率逐年走低。而地方中等超市SAN-A（總公司位于沖繩縣宜野灣市，在沖繩縣店鋪數(shù)量、營業(yè)額均獨占鰲頭）為7.1%，Ozeki（總公司位于東京都世田谷區(qū)，主要在千葉縣、東京都、神奈川縣開展業(yè)務的超市）為7.2%，Beisia、Yaoko（以埼玉縣為中心，在千葉縣、群馬縣、茨城縣、東京都、栃木縣、神奈川縣擁有144家店）、成城石井也都超過4%。圖1-8部分中等超市依附地區(qū)獲得高額利潤資料來源：日経MJ『日本の小売業(yè)調(diào)査』よりBBT大學総研作成.由以上數(shù)據(jù)可知，中等超市緊緊依附地區(qū)，鎖定目標商圈，靈活應對地區(qū)需求，從而獲得了較高的利潤率。對于一直追求規(guī)模經(jīng)濟，在日本全國統(tǒng)一銷售大量商品的永旺來說，這種戰(zhàn)略是比較困難的，但是今后引進地區(qū)超市的特點對其又至關(guān)重要。永旺在以往的規(guī)模經(jīng)濟中，通過控制進貨價格，降低商品售價，以銷量取勝。但是，由于家庭結(jié)構(gòu)的變化，人們的消費行為也在發(fā)生改變，這一方法也就不再適用。當務之急是應對“少量、選擇性”消費需求，強化零售以外的其他服務順應時代，轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)，滿足顧客的需求永旺要繼續(xù)生存下去，就必須對核心零售業(yè)務進行改革。日本國內(nèi)的家庭結(jié)構(gòu)以及消費行為發(fā)生了翻天覆地的變化，這已經(jīng)是無可爭議的事實。今后永旺需要轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)，為急劇增加的單身家庭提供更加便利的服務，并與零售之外的其他高需求服務進行合作，提高對顧客的吸引力（見圖1-9）。圖1-9順應時代、轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)、強化零售之外的服務是永旺目前面臨的課題隨著社會結(jié)構(gòu)的變化，消費行為和顧客需求也隨之發(fā)生了巨大的變化。要改變目前的狀況，永旺需要順應時代，轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)。首先第一個建議就是將此前以核心家庭為客戶群的“大量采購、大量銷售”模式，改為應對以單身家庭為中心的“少量、選擇性消費”模式。另外，急劇增加的老齡單身家庭很難去郊外的大型店鋪，他們會逐漸成為顧客中的弱勢群體。因此，永旺應將郊外大型店鋪轉(zhuǎn)變?yōu)榕R近社區(qū)的小型店鋪業(yè)態(tài)，更加注重地區(qū)性，針對顧客需求，提高商品開發(fā)的靈活性。強化零售之外的服務，提升對顧客的吸引力第二個建議是強化零售之外的服務，提升對顧客的吸引力。何不試試與人們生活息息相關(guān)的服務呢？比如運營文化中心或提供紅白喜事服務?，F(xiàn)在永旺已經(jīng)開始提供“永旺葬禮”服務，今后可以通過永旺的店鋪網(wǎng)絡，為顧客提供緊貼實際生活的服務。另外，在大城市開設(shè)的店鋪，也可以作為培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者或幫助年輕人創(chuàng)業(yè)的孵化中心?，F(xiàn)在每天在永旺度過大半時間的“永旺人”，大多是當?shù)氐闹械褪杖肴巳骸Ｍㄟ^建立孵化中心，可以在高文化水平人群中宣傳永旺的存在。根據(jù)不同的地區(qū)特點，永旺還可以以訪日外國游客為中心提供服務。永旺的部分超市或購物中心（如永旺木更津店）有可以停放幾輛大型巴士的停車場，可以在這里開設(shè)家電專營店、藥妝店、時裝店、各種專業(yè)零售店等針對外國游客的店鋪，并提供免稅服務（見圖1-10）。此前永旺通過追求規(guī)模經(jīng)濟效應實現(xiàn)了營業(yè)額的穩(wěn)步增長，后來不斷進行并購，也取得了成功，從而獲得了許多成功經(jīng)驗。圖1-10脫離以往的郊外大型店鋪業(yè)態(tài)，重視地區(qū)性的鄰近小型店鋪業(yè)態(tài)，強化零售之外的服務，如運營各種文化中心，以此提升對顧客的吸引力資料來源：BBT大學総研作成.但我認為正是這一成功經(jīng)驗阻礙了永旺的決策轉(zhuǎn)變。今后永旺要有危機感，勇于挑戰(zhàn)未知的領(lǐng)域。首先要擺脫以往郊外大型店鋪的業(yè)態(tài)，并以此為突破口，進行各項改革。否則，永旺就無法突破桎梏，實現(xiàn)成長和發(fā)展。歸納·順應時代，轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)，面對單身家庭的增加，開展少量、選擇性消費的鄰近小型店鋪業(yè)態(tài)，或者根據(jù)地區(qū)特點開設(shè)店鋪。·運營各種文化中心或提供紅白喜事服務等，為顧客提供緊貼實際生活的服務，提高店鋪協(xié)同效果。·將主要城市店鋪作為孵化中心，或為訪日外國游客提供免稅服務，突破以往的客戶群，提升對顧客的吸引力。大前的總結(jié)以往的“規(guī)模經(jīng)濟”已經(jīng)不再適用，必須走出過去的榮光?，F(xiàn)在的家庭結(jié)構(gòu)、消費行為都發(fā)生了翻天覆地的變化，面向核心家庭的大量采購、大量銷售的商業(yè)模式已經(jīng)退出歷史舞臺。今后要將目光投向零售以外的服務，迎合少量、選擇性消費時代的需求。要實現(xiàn)進一步發(fā)展，就不能囿于過去的成功經(jīng)驗，而是要有危機感，勇于挑戰(zhàn)未知的領(lǐng)域。案例2：島村提高在全世界的品牌影響力如果你是島村的總經(jīng)理，面對如今女性快時尚行業(yè)逐漸趨于飽和的狀態(tài)，你會為公司制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？注：基于2016年12月的案例分析進行編輯、收錄。數(shù)據(jù)公司正式名稱：島村株式會社成立時間：1953年代表：董事長兼總經(jīng)理野中正人總公司地址：埼玉縣埼玉市業(yè)務種類：零售業(yè)經(jīng)營范圍：服裝零售資金：170.86億日元（截至2016年2月）營業(yè)額：5460.58億日元（2016年2月決算）員工數(shù)：17229人（截至2016年2月）與“競爭對手”優(yōu)衣庫的對照性營銷戰(zhàn)略以日本國內(nèi)銷售為主的女性快時尚品牌島村原本是在埼玉縣比企郡小川町經(jīng)營的島村布料店，1953年成立股份公司，1972年更名為“島村株式會社”。現(xiàn)在除了“島村”之外，同時還經(jīng)營著幾個獨立品牌。通過各業(yè)態(tài)的營業(yè)額構(gòu)成比可知，僅企業(yè)核心品牌“島村”就占其八成以上的收入（見圖2-1）。圖2-1以“島村”為核心，同時經(jīng)營Avail、Birthday、Chambre、Divalo等品牌資料來源：しまむら決算資料よりBBT大學総研作成.在日本服裝零售業(yè)營業(yè)額排名（見圖2-2）中，島村位居第二位，是位居首位的迅銷集團（持有知名品牌“優(yōu)衣庫”）日本國內(nèi)營業(yè)額的一半。兩家公司都是平價休閑服裝品牌，但是迅銷集團的客戶群包括男性和女性，而島村主要為女性，這是兩家公司之間存在的巨大差異。我們再看世界服裝零售業(yè)營業(yè)額排名（見圖2-3），迅銷集團為第5位，島村為第18位，此時兩家公司的營業(yè)額差距已經(jīng)擴大到三倍。產(chǎn)生以上結(jié)果，是由于迅銷集團積極開拓海外市場，而島村的業(yè)務幾乎只面向日本國內(nèi)。圖2-2島村位居日本服裝零售業(yè)第2位，營業(yè)額為迅銷集團的1/2注：該圖為日本服裝營業(yè)額的數(shù)據(jù)匯總，包含部分雜貨。資料來源：ダイヤモンド·チェーンストア「日本の小売業(yè)1000社ランキング」2016年9月15日號、「市場占有率2016」2016/5/1よりBBT大學総研作成.圖2-3島村位居世界服裝零售業(yè)第18位，營業(yè)額為迅銷集團的1/3資料來源：Deloitte『GlobalofRetailing2017』よりBBT大學総研作成.通過集中管理實現(xiàn)低成本運營圖2-4展示了島村供應鏈的特點。島村從采購、物流到店鋪運營，全部由總公司集中管理，從而實現(xiàn)了低成本運營。島村與500家供貨商共享銷售信息和庫存信息，共同進行商品企劃，由于訂購的商品不再退貨，所以進貨價格相應降低，這使島村實現(xiàn)了低價銷售。并且，島村建立起了自己的物流網(wǎng)絡，在一家店鋪中滯銷的商品可以被便捷地運往其他店鋪。如此一來，采購的商品便能夠全部銷售完，從而實現(xiàn)較高的商品周轉(zhuǎn)率。圖2-4對采購、物流、店鋪進行集中管理，實現(xiàn)低成本運營資料來源：各種文獻よりBBT大學総研作成.在各方面與優(yōu)衣庫形成對照性營銷，兩者之間的戰(zhàn)略比較圖2-5為島村與優(yōu)衣庫的戰(zhàn)略比較圖。在商品、顧客方面，優(yōu)衣庫的顧客群覆蓋全部年齡層，男女各半；島村則以女性為主，主要針對家庭主婦和年輕女性。有人說優(yōu)衣庫（UNIQLO）是英文UnisexClothes（無性別服飾）的縮寫，服飾風格中已經(jīng)體現(xiàn)出了其市場細分。在銷售計劃方面，前面也有提到，島村屬于集中采購，將商品售空；優(yōu)衣庫則是通過SPA模式補充供應商品。島村從生產(chǎn)商處采購，優(yōu)衣庫則是自行向中國或孟加拉國的工廠下訂單委托生產(chǎn)，從而實現(xiàn)了較高的利潤率。圖2-5不同于SPA模式，島村采用集中采購、完全購入、完全售出的模式，注重品類齊全注：以上島村的數(shù)據(jù)為2016年2月決算的數(shù)據(jù)，迅銷集團的數(shù)據(jù)為2016年8月決算的數(shù)據(jù)。資料來源：『ユニクロvsしまむら』（月泉博）他、各種文獻よりBBT大學総研作成.因此，從商品戰(zhàn)略來看，優(yōu)衣庫采用的是種類少、數(shù)量大的模式，有的款式相同，僅改變了顏色；島村則是從生產(chǎn)商處采購，采用種類多、數(shù)量少的模式，注重品類齊全。在物流方面，優(yōu)衣庫采用物流外包，而島村采用自有物流。在店鋪運營方面，島村實行總公司主導、集中管理的模式，而優(yōu)衣庫的店長則具有較大決定權(quán)。從日本國內(nèi)開店情況來看，島村集中在郊區(qū)，共有1345家店鋪，而優(yōu)衣庫共有837家店鋪，雖然數(shù)量上處于劣勢，但它在東京都中心開設(shè)了多家店鋪。從海外開店情況來看，島村僅在中國的臺灣、上海共開設(shè)了53家店鋪，而優(yōu)衣庫在美國、歐洲、亞洲共開設(shè)了958家店鋪，數(shù)量甚至超過日本國內(nèi)。雖然成本率較高，但集中管理使銷售費用率保持較低水平下面來比較一下島村和迅銷集團的成本結(jié)構(gòu)（見圖2-6）。首先看成本率，由于島村向生產(chǎn)商處采購，所以成本高昂，近20年基本保持70%左右的水平；迅銷集團直接委托工廠生產(chǎn)，所以可以控制成本，2015年獲得了50%左右的毛利。圖2-6徹底地集中管理，使島村的銷售費用率保持較低水平注：島村的數(shù)據(jù)為每年2月決算，迅銷集團的數(shù)據(jù)為每年8月決算。資料來源：各社決算資料よりBBT大學総研作成.但是，反過來看銷售費用率，2015年迅銷集團的銷售費用率為40%左右，吞噬掉了大部分利潤；島村僅有25%，成本的有效控制得益于徹底地集中管理。完全購入、完全售出模式實現(xiàn)較高的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率下面來比較一下島村和迅銷集團的效率（見圖2-7）。島村的庫存率維持在10%～15%，而迅銷集團一路攀升，如今已經(jīng)超過20%。由此可見，較少品種在生產(chǎn)國直接下單大量生產(chǎn)會產(chǎn)生龐大的庫存。關(guān)于庫存周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)，即庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，島村在40～50天范圍內(nèi)波動，而迅銷集團近年來持續(xù)維持在100天以上，而且這一數(shù)字仍在增加。由此可見，島村通過完全購入、完全售出模式實現(xiàn)了較高的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。圖2-7通過完全購入、完全售出模式實現(xiàn)較高的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率注：島村的數(shù)據(jù)為每年2月決算，迅銷集團的數(shù)據(jù)為每年8月決算。資料來源：各社決算資料よりBBT大學総研作成.營業(yè)收入增加但營業(yè)利潤呈下降趨勢，島村業(yè)態(tài)趨近飽和圖2-8為島村的業(yè)績變化。此前島村的收入、營業(yè)利潤均長期保持增長，但是2013～2014年首次連續(xù)兩年營業(yè)利潤下降。2015年營業(yè)收入回升，但營業(yè)利潤呈現(xiàn)惡化的趨勢。其主要原因是日元貶值導致采購成本增加，建筑工程費用高漲導致開店成本增加，最終庫存增加導致被迫降價銷售。圖2-8營業(yè)額增加，但同時營業(yè)利潤下滑注：每年均為次年2月決算。資料來源：しまむら決算資料よりBBT大學総研作成.接下來看“島村業(yè)態(tài)”的店鋪數(shù)量及年客流量的變化。店鋪數(shù)量雖然在持續(xù)上升，但客流量自2010年以后一直處于橫向波動狀態(tài)（見圖2-9）。這意味著在郊外開設(shè)女性快時尚服裝店鋪的“島村業(yè)態(tài)”已經(jīng)逐漸飽和，店鋪的顧客吸引力開始下滑。然后再來比較一下島村和優(yōu)衣庫的日本國內(nèi)店鋪數(shù)量與國內(nèi)營業(yè)額（見圖2-10）。島村的國內(nèi)店鋪雖然比優(yōu)衣庫多500余家，但從國內(nèi)營業(yè)額來看，優(yōu)衣庫反而是島村的1.8倍。這也就意味著，優(yōu)衣庫店鋪的顧客吸引力更強，每家店鋪的銷售能力更強。圖2-9開店數(shù)量增加，但客流量橫向波動，“島村業(yè)態(tài)”趨近飽和注：每年均為次年2月決算。資料來源：各社決算資料よりBBT大學総研作成.圖2-10島村日本國內(nèi)店鋪數(shù)量遠超優(yōu)衣庫，但營業(yè)額優(yōu)衣庫占據(jù)絕對領(lǐng)先地位注：1.僅為島村和優(yōu)衣庫的日本國內(nèi)數(shù)據(jù)。2.島村為2月決算，迅銷集團為8月決算。資料來源：各社決算資料よりBBT大學総研作成.廉價的品牌形象是顧客吸引力下降的原因之一接下來看一下島村的平均客單價及單件商品的平均價格（見圖2-11）。2015年平均客單價為2657日元，單件商品的平均價格為886日元，每一項在時裝界都可謂超低價。平價快時尚，既是島村業(yè)態(tài)的特點，也是其魅力，但是從以上數(shù)據(jù)來看，暢銷商品集中在小物件上。島村不僅出售服裝、雜貨，最近還推出了廉價的“島村化妝品”，口紅、唇膏的價格不足500日元?？蛦蝺r低導致島村在消費者中形成了廉價的品牌形象，這也是顧客吸引力下降的原因之一。圖2-11島村業(yè)態(tài)的低客單價已成為常態(tài)注：每年均為次年2月決算。資料來源：しまむら決算資料よりBBT大學総研作成.下面我們來比較一下島村和優(yōu)衣庫在大城市的開店戰(zhàn)略（見圖2-12）。在島村總公司所在地埼玉縣，島村店鋪數(shù)量遙遙領(lǐng)先，但是在東京都，優(yōu)衣庫的店鋪數(shù)量則是島村的近兩倍。雖然優(yōu)衣庫是平價品牌，但是在銀座、新宿、澀谷等繁華商業(yè)街，以及東京都中心的車站內(nèi)都設(shè)有店鋪，島村則主要是東京都近郊及地方城市的沿街店鋪。圖2-12島村在東京都中心實力薄弱注：島村的數(shù)據(jù)為2016年2月決算數(shù)據(jù)，迅銷集團的數(shù)據(jù)為2016年8月決算數(shù)據(jù)。資料來源：各社決算資料よりBBT大學総研作成.優(yōu)衣庫創(chuàng)立于山口縣，原本也是集中在城市的沿街店鋪，但后來由于其與眾不同的品牌影響力，逐漸在東京地區(qū)站穩(wěn)腳跟。成功入駐東京都中心后，逐漸受到外國游客的青睞，樹立起了日本代表性服裝品牌的形象，從而推動了優(yōu)衣庫海外業(yè)務的蓬勃發(fā)展（見圖2-13）。不可否認的是，島村的品牌形象就是扎根于地方城市的廉價快時尚品牌。最近甚至出現(xiàn)了一類被稱為“島村人”的顧客，指的是用島村的單品完成一整套搭配的顧客?？紤]到其客單價，人們腦海中浮現(xiàn)的，就是地方城市的（低收入）年輕人群體。雖然這一顧客群確實存在，但是顧客實際上對于島村的認知仍為它的受眾是地方城市的家庭主婦。圖2-13迅銷集團大力拓展海外業(yè)務，島村的海外業(yè)務量僅占其1%注：每年均為次年2月決算。資料來源：各社決算資料よりBBT大學総研作成.關(guān)鍵在于擺脫“廉價”形象，成為世界性的島村從優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅的角度整理現(xiàn)狀與問題我們先通過前面與優(yōu)衣庫的對比來分析一下島村的現(xiàn)狀。首先島村最大的“優(yōu)勢”是通過采購、物流、店鋪運營的集中管理來實現(xiàn)低成本運營。那么，廉價的品牌形象導致顧客吸引力降低，品牌影響力減弱，海外市場開拓止步不前，這就是島村最大的“劣勢”。另外，雖說島村的主要顧客群為女性，但也僅限于東京都近郊及地方城市的家庭主婦或年輕人，并且是低收入群體，因此目標顧客范圍十分狹小。那么，今后擴大顧客群就是島村的“機會”。另外，店鋪吸引力逐漸弱化，顧客吸引力下降，引起客源流失，這就是今后島村可能面臨的“威脅”。那么我們從以上現(xiàn)狀中整理一下島村面臨的課題（見圖2-14）。圖2-14目前的課題是“開展新業(yè)態(tài)”“引進海外知名品牌”“向東京都中心及海外拓展”“擺脫廉價品牌形象”資料來源：BBT大學総研作成.第一，發(fā)揮低成本運營的優(yōu)勢，“開展新業(yè)態(tài)”，擴大顧客群；第二，在保持原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過差異化提高店鋪的吸引力，這一點我建議“引進海外知名品牌”；第三，向東京都中心及海外市場拓展業(yè)務，開拓商機；第四，擺脫廉價品牌形象，提高顧客吸引力。擺脫“廉價”形象本身就是一個巨大的課題。運用島村式經(jīng)營，打入體育用品零售業(yè)接下來，針對以上四個課題，分別對島村今后的發(fā)展方向提出我的建議（見圖2-15）。圖2-15從“加入體育用品零售業(yè)”“承接海外知名品牌的地區(qū)性拓展業(yè)務”“開發(fā)、培育自有品牌”“擺脫廉價品牌形象”四個方向推動發(fā)展資料來源：BBT大學総研作成.首先關(guān)于“開展新業(yè)態(tài)”，擴大顧客群。這里還要重復提到，島村的優(yōu)勢在于通過集中管理實現(xiàn)采購、物流、店鋪的低成本運營。這一優(yōu)勢不僅在女性快時尚業(yè)，在其他業(yè)態(tài)也同樣適用。可以開展男裝、童裝業(yè)態(tài)，但如果要充分發(fā)揮島村式經(jīng)營的特點，我推薦體育用品零售業(yè)。大多數(shù)體育用品都是生產(chǎn)廠商的獨立品牌，采購回來后擺放在店鋪中，每家店鋪的產(chǎn)品種類并無二致。因此，如何提高商品管理、物流、店鋪運營的效率，做到削減成本才是至關(guān)重要的，這正是島村式經(jīng)營的優(yōu)勢所在。體育用品的顧客群無關(guān)性別，覆蓋全部年齡段，不會與島村現(xiàn)有的業(yè)務重復，可以在鄰近地區(qū)集中開設(shè)店鋪。目前體育用品零售業(yè)的三大巨頭分別是AlpenGroup、賽標控股和Himaraya，以島村的資金實力可以收購其中任何一家。并且，體育用品零售業(yè)主要集中在郊外的沿街店鋪，可以與島村的店鋪形成協(xié)同效應。引進海外知名品牌，提升品牌形象，拓展顧客群下一步，為提高店鋪的魅力和顧客吸引力，島村可以引進海外知名品牌。島村這一獨立品牌的品牌形象已經(jīng)固定，與其通過品牌戰(zhàn)略強行逆轉(zhuǎn)品牌形象，不如承接海外知名品牌的地區(qū)性拓展業(yè)務更加行之有效。核心宗旨是提高品牌吸引力。備選對象是在東京都中心店鋪遍布但地區(qū)性業(yè)務尚未起步階段的海外知名品牌，如Forever21、ZARA、H&M以及尚未在日本開設(shè)店鋪的維多利亞的秘密（簡稱“維密”）。維秘密是由美國大型時裝企業(yè)LimitedBrands（LBrands）建立的品牌，主營內(nèi)衣和香水，還會舉辦內(nèi)衣時裝展，許多超模就是通過參加維密秀得以嶄露頭角，米蘭達·可兒曾經(jīng)就是維密的“天使超?！?。因此，島村可以與對女性極具影響力和吸引力的品牌合作，承接其在日本地方城市開展業(yè)務的需求，例如，將島村店鋪面積的1/4或一半用于陳列維密的商品，開拓新的顧客群。島村的店鋪大多較為寬敞，劃出部分區(qū)域用于陳列維密的商品基本足矣；或者也可以考慮在島村的旁邊專門開設(shè)一家維密的店鋪。開發(fā)、構(gòu)建世界性的自有品牌必不可缺然后，我們來看“拓展東京都中心及海外業(yè)務”。前面講到，優(yōu)衣庫雖然是平價品牌，但是在東京都中心乃至海外的業(yè)務規(guī)模龐大，這得益于優(yōu)衣庫開發(fā)了自有品牌，在海外樹立起了日本代表性的時裝品牌形象。島村今后要擴展東京都中心及海外業(yè)務，必須開發(fā)、培育自有品牌。雖然也可以通過SPA模式引進公司獨立策劃的品牌，但遠不如充分利用已經(jīng)構(gòu)建起信任、取得實際成果的生產(chǎn)商之間的關(guān)系來構(gòu)建自有品牌。例如，三陽商會此前一直為百貨商場的海外品牌進行加工生產(chǎn)，但2015年與英國巴寶莉終止合同，于是陷入困境。三陽商會的品質(zhì)已經(jīng)得到廣泛認可，甚至有人說其商品質(zhì)量超過了巴寶莉，不如與這樣的生產(chǎn)商一同建立自有品牌。島村已經(jīng)實行了商品的共同企劃及完全采購模式，其商品已基本可以稱為自有品牌。但只要還是島村，其廉價的印象就很難抹去，因此應該注重海外業(yè)務拓展，樹立日本代表性的自有時裝品牌形象。通過多品牌戰(zhàn)略擺脫廉價的品牌形象最后來看“擺脫廉價的品牌形象”。島村已經(jīng)在日本開設(shè)了1300家店鋪，面向女性的平價快時尚品牌形象已經(jīng)深入人心，并獲得了消費者的信賴。要完全顛覆消費者的印象，擺脫廉價印象有如天方夜譚。因此，要面向“島村業(yè)態(tài)”未覆蓋的顧客群，開發(fā)新的品牌理念，使集團整體擺脫廉價形象。以上四個發(fā)展方向，就是我認為島村今后應當采取的戰(zhàn)略。歸納·考慮收購體育用品零售業(yè)巨頭。引入島村式低成本經(jīng)營模式，與現(xiàn)有業(yè)態(tài)形成協(xié)同效應，拓展顧客群?！づc海外知名品牌合作，協(xié)助其拓展地區(qū)性業(yè)務?！ぴ诘胤匠鞘械牡赇佒蟹e極引進對女性具有吸引力的品牌，提升店鋪吸引力，拓展、吸收新的顧客群?！ら_發(fā)、培育自有品牌，拓展海外業(yè)務。以自有品牌為中心向東京都中心拓展，強化其日本品牌形象，推進海外業(yè)務的拓展?！ね卣箥u村未覆蓋的顧客群，推進自有品牌開發(fā)，通過多品牌戰(zhàn)略使集團整體擺脫廉價形象。大前的總結(jié)充分發(fā)揮島村式經(jīng)營的優(yōu)勢，在維護好現(xiàn)有顧客的基礎(chǔ)上實施新的發(fā)展戰(zhàn)略。雖然為了克服劣勢需要實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，但如果因而抹殺了原本的特色，就毫無意義了。因此，既要保持面向日本國內(nèi)女性的平價快時尚品牌形象，又要通過多品牌戰(zhàn)略開展新業(yè)態(tài)，拓展海外業(yè)務，使集團整體擺脫廉價形象。案例3：唐吉訶德實現(xiàn)進一步發(fā)展，“差異化戰(zhàn)略”不可或缺如果你是唐吉訶德的總經(jīng)理，你會采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？注：基于2017年3月的案例分析進行編輯、收錄。數(shù)據(jù)公司正式名稱：唐吉訶德控股株式會社成立時間：1980年代表：董事長兼CEO大原孝治總公司地址：東京都目黑區(qū)業(yè)務種類：零售業(yè)經(jīng)營范圍：通過持有集團股份進行集團經(jīng)營策劃及管理、承接子公司管理業(yè)務、房地產(chǎn)管理等集團業(yè)務：銷售家電、日用百貨、食品、手表和時尚用品以及體育和娛樂用品等的大型便利店、折扣店資金：223.82億日元（2016年6月決算）營業(yè)收入：7595.92億日元（2016年6月決算）日本最大的綜合折扣店國內(nèi)外店鋪數(shù)量超過300家本次分析的案例是日本最大的綜合折扣店唐吉訶德。唐吉訶德成立于1980年，1989年開設(shè)第一家店鋪“府中店”之后，唐吉訶德的店鋪如雨后春筍般涌現(xiàn)。截至2017年4月底，唐吉訶德已經(jīng)以首都圈為中心，在日本國內(nèi)外共開設(shè)了360家店鋪。2013年企業(yè)分拆，成立唐吉訶德控股株式會社，轉(zhuǎn)為控股公司。零售業(yè)務則以唐吉訶德株式會社為中心，由長崎屋等收購的子公司負責。開設(shè)第一家店鋪之后，收入和利潤雙豐收唐吉訶德是日本國內(nèi)實力超群的折扣店。根據(jù)圖3-1可知，2015年其營業(yè)額為7596億日元，無論是營業(yè)額還是店鋪數(shù)量都幾乎是第二位Trial的兩倍，遙遙領(lǐng)先。如果包括百貨店、郵購等在內(nèi)，從零售業(yè)整體來看，唐吉訶德位居第12位（見圖3-2）。自開設(shè)第一家店鋪以來，收入和利潤雙豐收，這是唐吉訶德最值得一提的地方。如圖3-3所示，自1989年開設(shè)第一家店鋪以來，唐吉訶德的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。圖3-1折扣店業(yè)態(tài)位居日本國內(nèi)首位資料來源：ダイヤモンド·チェーンストア「日本の小売業(yè)1000社ランキング」2016年9月15日號、日経MJ「日本の専門店調(diào)査」、きんざい「第一3次業(yè)種別審査事典」、帝國データバンク「TDB業(yè)界動向」よりBBT大學総研が編集·作成.圖3-2零售業(yè)中位居日本第12位資料來源：日経MJ「第四9回小売業(yè)調(diào)査」をもとにBBT大學総研が編集.圖3-31989年開設(shè)第一家店鋪以來，連續(xù)27年收入和利潤雙豐收資料來源：ドンキホーテHD「會社案內(nèi)」「アニュアルレポート」よりBBT大學総研作成.城市化商業(yè)模式大獲全勝，收購超市擴展地方業(yè)務“壓縮陳列”“深夜營業(yè)”，獨特的城市化商業(yè)模式唐吉訶德飛速發(fā)展的原因之一，也為該企業(yè)的最大特點，就是“壓縮陳列”“深夜營業(yè)”。這使得折扣店業(yè)態(tài)能夠在東京都中心立足，并且可以滿足訪日外國游客的需求。唐吉訶德將琳瑯滿目的商品擺滿整個店鋪，這一獨特的陳列方式被稱為“壓縮陳列”，由此可以在店鋪內(nèi)營造出一種密林的氛圍，通過尋找商品的樂趣刺激顧客的消費欲望。另外，城市居民的生活時間已經(jīng)延長到24小時，于是唐吉訶德通過“深夜營業(yè)”，領(lǐng)先一步開拓夜間的消費市場。通過“壓縮陳列”增加店鋪娛樂性，通過“深夜營業(yè)”開拓夜間市場，雙管齊下，使得薄利多銷的折扣店業(yè)態(tài)也能夠在地價高昂的日本首都圈繁華商業(yè)街站穩(wěn)腳跟。唐吉訶德在首都圈擴展業(yè)務的同一時期，2003年4月，日本政府為促進外國游客訪日旅游的發(fā)展，開展了“訪日活動”（VisitJapanCampion），主要對中國、東南亞各國的游客放寬簽證政策。2003年訪日外國游客為520萬人左右，到2016年已經(jīng)突破2400萬人。訪日外國游客為東京都帶來了巨大的商機，而在東京都繁華商業(yè)街設(shè)有店鋪的唐吉訶德先人一步，搭上了訪日外國游客突增的順風車（見圖3-4）。下面來詳細看一下訪日外國游客的需求。在晚上10～12點的時間段，免稅營業(yè)額顯著增加（見圖3-5）。一般上午到晚上營業(yè)額增勢平緩，但超過晚8點后增勢飛漲，晚10點達到峰值。免稅顧客的平均客單價為16200日元，是日本國內(nèi)平均客單價2500日元的6倍以上（見圖3-6）。通過國家來看，客單價最高的是中國大陸，為24500日元，是日本國內(nèi)平均客單價的10倍左右；第二位是泰國，18700日元；第三位是越南、菲律賓、印度尼西亞，16600日元。唐吉訶德受中國游客追捧的原因之一，是可以購買到在中國國內(nèi)無法購買的成人用品。顧客購買之后會在社交軟件上分享，其他中國游客看到后也會在訪日旅游時選擇在唐吉訶德購物，逐漸形成了一個循環(huán)。圖3-4在首都圈、城市繁華商業(yè)街擴展業(yè)務，成功迎合訪日外國游客的需求資料來源：ドンキホーテHD「會社案內(nèi)」「アニュアルレポート」よりBBT大學総研作成.圖3-5通過在繁華商業(yè)街深夜營業(yè)的模式迎合訪日外國游客的需求注：2014年10月~2015年6月調(diào)查。資料來源：ドンキホーテHD「決算業(yè)績説明資料2015年6月期」よりBBT大學総研作成.圖3-6訪日外國游客的平均客單價為日本國內(nèi)平均客單價的6.5倍左右注：2014年10月~2015年6月。資料來源：ドンキホーテHD「決算業(yè)績説明資料2015年6月期」よりBBT大學総研作成.收購長崎屋，強化食品領(lǐng)域和地方業(yè)務唐吉訶德飛速發(fā)展的另一個原因就是收購了長崎屋，強化了在食品領(lǐng)域和地方業(yè)務上的發(fā)展。以前唐吉訶德主要在東京都中心和首都圈的繁華商業(yè)街開設(shè)店鋪，經(jīng)營飾品、日用百貨和家電等，目標客戶是年輕人和單身人群。唐吉訶德以外的大部分折扣店主要在地方城市開設(shè)店鋪，地方折扣店最暢銷的是食品。唐吉訶德采用的是獨特的城市化商業(yè)模式和商品構(gòu)成，它在食品方面經(jīng)驗不足，因此地方業(yè)務發(fā)展緩慢。但是，2007年唐吉訶德收購了主營超市產(chǎn)業(yè)鏈的長崎屋，吸取了其食品銷售的經(jīng)驗，填補了地方、郊外店鋪的空白，覆蓋了家庭主婦、核心家庭的顧客群（見圖3-7）。圖3-7收購長崎屋后以食品領(lǐng)域為中心得以在地方郊區(qū)開設(shè)店鋪資料來源：ドンキホーテHD「會社案內(nèi)」「アニュアルレポート」よりBBT大學総研作成.從各種商品的營業(yè)額來看，唐吉訶德收購長崎屋之前，飾品、日用百貨、家電占整體的七成左右，收購之后食品占比增加，2015年超過了三成（見圖3-8）。同時，首都圈以外的店鋪數(shù)量大幅增加，2005年僅占四成的地方店鋪到2010年已超過一半，2015年已接近六成（見圖3-9）。由此，唐吉訶德不再僅限于東京都中心，在地方城市的經(jīng)營同樣風生水起，遙遙領(lǐng)先于競爭對手。由圖3-10可知，唐吉訶德較大的競爭對手是福岡的Trial和Mr.Max、佐賀的DIREX、岡山的大黑天物產(chǎn)，雖然營業(yè)收入都在逐漸攀升，但唐吉訶德的增長速度遠遠超過第二位的Trial。圖3-8收購長崎屋后，顧客群由“城市繁華地段的年輕人”覆蓋到“地方郊區(qū)的核心家庭”資料來源：ドンキホーテHD「有価証券報告書」をもとにBBT大學総研作成.圖3-9擴大東京都中心、首都圈開店規(guī)模，同時擴大地方開店規(guī)模注：地方大城市的數(shù)據(jù)是宮城縣、愛知縣、靜岡縣、大阪府、兵庫縣、京都府、福岡縣的數(shù)據(jù)總和。資料來源：ドンキホーテHD「有価証券報告書」「アニュアルレポート」「株主通信」よりBBT大學総研作成.圖3-10唐吉訶德店鋪從東京都中心擴展到地方城市，發(fā)展速度遙遙領(lǐng)先于競爭對手資料來源：各社決算資料、帝國データバンク、東京商工リサーチ等よりBBT大學総研作成.通過娛樂性取勝的差異化戰(zhàn)略唐吉訶德的課題是拉開與同業(yè)態(tài)及周邊業(yè)態(tài)的差距在折扣店業(yè)態(tài)中，唐吉訶德無論是規(guī)模還是增長速度都力壓競爭對手，但我們還是需要整理一下其面臨的競爭環(huán)境。唐吉訶德發(fā)揮“壓縮陳列”“深夜營業(yè)”這些獨特的城市折扣店模式的優(yōu)勢，圍繞城市中心開設(shè)店鋪，但在地方城市、郊區(qū)未必能發(fā)揮其優(yōu)勢。收購長崎屋為唐吉訶德奠定了食品銷售和拓展地方業(yè)務的基礎(chǔ)，但地方城市還有多家強勁的同業(yè)態(tài)公司。另外，市中心的便利店、百元店等小型零售業(yè)態(tài)以及電商，占據(jù)著便利和低價的競爭優(yōu)勢，食品超市、藥妝店、家電專賣店等也具有專業(yè)性和低價的優(yōu)勢（見圖3-11）。圖3-11地方城市遍布強勁的同業(yè)態(tài)公司，城市中心各業(yè)態(tài)間的競爭同樣水深火熱資料來源：BBT大學総研作成.唐吉訶德面臨著同業(yè)態(tài)及周邊業(yè)態(tài)的競爭，要實現(xiàn)進一步發(fā)展，發(fā)揮優(yōu)勢、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略至關(guān)重要。唐吉訶德的優(yōu)勢就是在琳瑯滿目的商品密林中探索的樂趣，也就是說，店鋪的娛樂性是其在零售業(yè)態(tài)中別具一格的特點，在該理念指導下的店鋪格局及商品陳列是唐吉訶德的制勝法寶（見圖3-12）。圖3-12娛樂性這一核心理念指導下的店鋪格局及商品陳列是制勝法寶資料來源：BBT大學総研作成.城市地區(qū)的差異化戰(zhàn)略接下來我們就以娛樂性為主探討一下城市和地方的差異化戰(zhàn)略（見圖3-13）。首先，唐吉訶德在城市可以考慮“強化傳統(tǒng)路線”和“強化小型店鋪（或電商）”的兩大戰(zhàn)略。強化傳統(tǒng)路線，指的是唐吉訶德已經(jīng)建立起的以大型店鋪為主的城市折扣店模式；強化小型店鋪（或電商），首先可以考慮收購百元連鎖店。百元店商品豐富，價格整齊劃一，是兼具探索商品娛樂性的折扣店業(yè)態(tài)，能夠無縫銜接唐吉訶德的經(jīng)營理念。因此，強化城市小型店鋪，可以百元店為主，在生活區(qū)附近開設(shè)店鋪。關(guān)于電商，可以在網(wǎng)站上充分發(fā)揮唐吉訶德“商品密林”的特點。實體店鋪中商品雜亂無章是店鋪的別具匠心，并且還銷售豐富的Cosplay服裝、聚會用品等其他零售店沒有涵蓋的商品，在浩瀚的商品中探索也是一大樂趣。唐吉訶德要把以上理念也運用到網(wǎng)站中。現(xiàn)在充斥著無數(shù)的電商網(wǎng)站，如果在網(wǎng)站中能夠融入唐吉訶德獨特的商品構(gòu)成和實體店的氛圍，就能夠在一眾網(wǎng)店中脫穎而出。圖3-13通過娛樂性理念實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略地方或偏遠地區(qū)的差異化戰(zhàn)略接下來，在地方或偏遠地區(qū)，可以“整租附帶家具的房源開設(shè)店鋪”“強化地方娛樂性店鋪”。地方城市由于許多郊區(qū)大型量販店的興起，站前商業(yè)街日漸衰落，郊區(qū)大型量販店也