建筑設計院項目管理手冊一、手冊目的與適用范圍本手冊旨在規(guī)范建筑設計項目全周期管理流程，優(yōu)化資源配置，提升項目交付質量與效率，適用于院內(nèi)民用建筑、工業(yè)建筑、景觀設計等各類設計項目的管理工作，覆蓋從立項啟動到成果歸檔的全流程，為項目團隊提供標準化操作指引。二、項目啟動階段管理（一）項目立項管理項目立項以中標通知書、設計合同或業(yè)主委托函為核心依據(jù)，由項目經(jīng)理牽頭組織立項評審。評審需涵蓋三方面內(nèi)容：技術可行性：評估項目設計難度（如超限結構、復雜幕墻）與我院技術儲備（專業(yè)團隊、過往案例）的匹配度；人力匹配度：結合設計師檔期、專業(yè)配置（建筑、結構、機電等），判斷團隊承載力；成本預估：初步測算人工、外包（效果圖、計算書）、耗材（圖紙打印、模型制作）等費用，確保預算可控。評審通過后，由院管理層審批立項，明確項目編號、名稱、負責人、工期要求等核心信息。（二）合同評審管理合同簽訂前，需組織設計部、商務部、法務部聯(lián)合評審：設計部：審核技術條款（設計范圍、成果深度、交付節(jié)點），確保與我院技術能力匹配；商務部：核對費用條款（付款方式、調(diào)價機制、違約金約定），規(guī)避財務風險；法務部：排查法律風險（知識產(chǎn)權歸屬、違約責任、爭議解決條款），確保合同合規(guī)。評審意見需形成書面記錄，確保合同條款清晰、權責明確，避免后期糾紛。三、項目策劃階段管理（一）項目計劃編制項目經(jīng)理需結合合同要求與項目特點，分解設計里程碑（方案設計、初步設計、施工圖設計），明確各階段：輸出成果：圖紙數(shù)量、模型精度（如BIM的LOD等級）、計算書深度；時間節(jié)點：細化到周任務，明確責任人（設計師、校對、審核），并同步至項目管理平臺（如ProjectWise、廣聯(lián)達協(xié)同平臺），便于團隊跟蹤。（二）技術策劃管理技術策劃需結合項目定位（如綠色建筑、裝配式建筑）制定設計策略：若項目要求LEED認證，需提前規(guī)劃節(jié)能設計、可再生能源應用等技術路徑；若采用BIM技術，需明確各專業(yè)模型深度、協(xié)同規(guī)則（碰撞檢查流程、信息傳遞標準）。技術策劃書需經(jīng)總工程師審批，作為后續(xù)設計的技術依據(jù)。四、項目執(zhí)行階段管理（一）設計過程管理1.校審制度落實設計成果需經(jīng)過“自審-互審-專審”三級校審：自審：設計師完成初稿后自查，確保無低級錯誤（如制圖規(guī)范、參數(shù)設置）；互審：同專業(yè)設計師交叉審核，重點排查設計邏輯漏洞（如空間布局合理性）；專審：專業(yè)負責人或外聘專家審核，聚焦合規(guī)性（規(guī)范符合性）、合理性（造價控制）、完整性（成果深度）。校審意見需書面反饋，設計師修改后重新提交，直至通過。2.設計變更管控若因業(yè)主需求、現(xiàn)場條件變化需變更設計，需遵循以下流程：變更發(fā)起方（業(yè)主、施工方或我院設計師）提交《設計變更申請單》，說明變更原因、內(nèi)容及影響（工期、成本、質量）；項目經(jīng)理組織評估，重大變更需報院管理層或業(yè)主審批；變更實施后，更新設計成果與項目計劃，確保各專業(yè)協(xié)同調(diào)整。（二）協(xié)同工作管理采用BIM協(xié)同平臺或項目管理軟件（如ProjectWise），實現(xiàn)各專業(yè)（建筑、結構、機電）設計成果的實時共享與版本管理。每周組織專業(yè)間協(xié)同會議，排查設計沖突（如管線碰撞、空間干涉），形成《協(xié)同問題清單》，明確解決責任人與時限。對于復雜項目，可邀請施工單位提前介入，參與BIM模型評審，減少施工階段的設計變更。五、項目監(jiān)控階段管理（一）進度監(jiān)控項目經(jīng)理每周對照里程碑計劃，跟蹤任務完成情況，通過甘特圖或燃盡圖分析進度偏差：若進度滯后（如方案設計超時），需分析原因（如設計師能力不足、業(yè)主反饋延遲）；采取調(diào)整措施：增派設計師、優(yōu)化工作流程、與業(yè)主協(xié)商延長節(jié)點等，調(diào)整后的計劃需重新審批并同步團隊。（二）質量監(jiān)控依據(jù)《建筑設計質量標準》與項目技術策劃書，設置質量控制點（如超限結構設計、復雜幕墻節(jié)點）：質量專員定期抽查設計成果，重點檢查校審記錄完整性、設計文件合規(guī)性；對于高頻質量問題（如制圖規(guī)范錯誤），組織專項培訓，更新企業(yè)設計標準庫。（三）成本監(jiān)控監(jiān)控項目人工成本（設計師工時統(tǒng)計）、外包費用（效果圖、計算書外包支出）、耗材成本（圖紙打印、模型制作費用）：若實際支出超出預算的10%，項目經(jīng)理需分析原因（如設計返工導致工時增加）；采取措施：優(yōu)化設計流程減少返工、重新議價選擇外包單位、申請預算調(diào)整（需業(yè)主或院方審批）。六、項目收尾階段管理（一）交付管理整理設計成果（圖紙、計算書、BIM模型、設計說明），按業(yè)主要求的格式（如CAD圖紙、PDF文件）與數(shù)量交付。交付前需進行最終校審，確保成果完整、準確；交付時簽署《成果交付確認單》，明確交付內(nèi)容、時間與接收人。（二）驗收與評審參與業(yè)主組織的設計成果驗收（如施工圖審查、規(guī)劃驗收），配合解決驗收問題。項目結束后，院內(nèi)部組織項目評審，總結經(jīng)驗教訓（如設計流程優(yōu)化點、技術創(chuàng)新成果），形成《項目總結報告》，作為后續(xù)項目的參考依據(jù)。（三）檔案歸檔按《設計院檔案管理規(guī)定》，將項目資料（合同、設計成果、校審記錄、變更文件）分類歸檔，電子文件與紙質文件同步保存。檔案需標注檢索信息（項目編號、名稱、負責人），便于后續(xù)查閱（如后期運維、類似項目參考）。七、資源管理（一）人力資源管理根據(jù)項目規(guī)模與專業(yè)需求，配置設計師、校對、審核人員，明確崗位職責與考核標準（如設計周期、成果質量、客戶滿意度）。定期組織技術培訓（如規(guī)范更新、軟件操作）、項目復盤會，提升團隊專業(yè)能力與協(xié)作效率。（二）技術資源管理為項目團隊提供設計軟件（CAD、Revit、Photoshop）、標準圖集、規(guī)范庫（含地方細則）的技術支持，確保軟件版本統(tǒng)一、規(guī)范更新及時。鼓勵技術創(chuàng)新，對采用新技術（如參數(shù)化設計、AI輔助設計）的項目，給予資源傾斜（如專項經(jīng)費、專家指導）。（三）外部資源管理選擇合作單位（咨詢公司、效果圖公司）時，需考察其資質、業(yè)績、報價，簽訂合同明確權責。項目過程中，定期評估合作單位的服務質量（如成果精度、交付及時性），不合格者納入黑名單。付款需與成果驗收掛鉤，避免提前支付導致的風險。八、風險管理（一）風險識別與評估建立項目風險庫，識別潛在風險：設計類：規(guī)范理解偏差、設計失誤；業(yè)主類：需求變更、付款延遲；外部類：政策變化、材料漲價。采用風險矩陣評估風險等級（發(fā)生概率×影響程度），重點關注高風險項（如超限高層建筑的結構設計風險）。（二）風險應對與監(jiān)控針對高風險項制定應急預案：設計失誤風險：強化校審、購買設計責任險；業(yè)主需求變更風險：合同中約定變更費用與工期調(diào)整機制。項目經(jīng)理每周監(jiān)控風險狀態(tài)，更新風險庫，確保應對措施有效執(zhí)行。九、溝通管理（一）內(nèi)部溝通項目團隊每周召開例會，匯報進度、問題與解決方案，形成《項目例會紀要》。采用項目群（如企業(yè)微信）實時同步信息，重要決策（如計劃調(diào)整、設計變更）需以書面形式（郵件、審批單）確認，避免口頭傳達導致的誤解。（二）外部溝通與業(yè)主建立定期溝通機制（如每周電話會議、每月現(xiàn)場會議），及時反饋設計進展，澄清需求疑問。向施工方、監(jiān)理單位交付設計成果時，需組織技術交底會，講解設計意圖、施工難點（如復雜節(jié)點做法），并形成交底記錄，確保設計要求準確傳達。十、