PAGEPAGEI建設(shè)工程項目成本控制系統(tǒng)的分析與設(shè)計目錄15000摘要 III52941前言 1236292S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)現(xiàn)狀分析 1222172.1S房地產(chǎn)項目開發(fā)流程 1119662.1.1S房地產(chǎn)項目開發(fā)的主要階段 1241512.1.2S房地產(chǎn)項目開發(fā)主要流程和涉及的組織機構(gòu) 2164002.2S房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制系統(tǒng) 3175422.2.1投資決策階段的成本控制 322252.2.2招標(biāo)階段的成本控制 472252.2.3施工階段的成本控制 48892.2.4竣工階段的成本控制 4251823S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)的存在的問題分析 5228313.1成本控制重后期輕前期 515183.2強調(diào)成本控制忽視項目開發(fā)進度 5105073.3強調(diào)成本控制忽視工程質(zhì)量 5278663.4招投標(biāo)實施過程不嚴謹 6241694基于供應(yīng)鏈的S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)的優(yōu)化措施 7177824.1S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)構(gòu)建 7176834.1.1成本控制系統(tǒng)構(gòu)建的原則 7123184.1.2供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)構(gòu)建的步驟 7227254.3.3基于供應(yīng)鏈的成本控制系統(tǒng) 9274364.2S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)的具體優(yōu)化措施 9291394.2.1項目上游規(guī)劃設(shè)計成本控制措施 9152244.2.2項目中游供應(yīng)商成本控制措施 11164224.2.3項目下游銷售代理成本控制措施 11240565總結(jié) 1329497參考文獻 15PAGE2-摘要建設(shè)工程項目成本控制系統(tǒng)為建設(shè)項目成本管控提供了重要的基礎(chǔ)系統(tǒng)保障，企業(yè)為了實現(xiàn)目標(biāo)成本而建立起來的成本控制系統(tǒng)，叫做建設(shè)工程項目成本控制系統(tǒng)。實際上，建設(shè)工程項目中成本控制的重點內(nèi)容，就是與建設(shè)工程項目相結(jié)合，管理控制建設(shè)工程項目各階段的目消耗費用支出。本論文選取S房地產(chǎn)作為具體研究對象，圍繞S房地產(chǎn)項目開發(fā)、成本控制系統(tǒng)等進行深入探討與分析，發(fā)現(xiàn)其當(dāng)前存在的問題，同時針對這些問題提出了一些有效地解決方案。文章最后結(jié)合案例進行說明，旨在為S房地產(chǎn)較好地進行成本控制，取得較好戰(zhàn)略性發(fā)展等提供一定的幫助。關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；成本管理；成本控制系統(tǒng)1前言成本控制是項目工程建設(shè)過程中最為關(guān)鍵的一環(huán)，也是整個工程項目管理質(zhì)量高低的決定性因素。在成本控制的發(fā)展過程中，有必要借助于建設(shè)工程項目成本控制系統(tǒng)的組織籌劃，明確成本控制目標(biāo)，建立一套完整的成本控制體系，并且對每一個成本管控內(nèi)容都進行嚴格的監(jiān)管，對建設(shè)項目的成本管控進行概述，旨在通過對系統(tǒng)化成本管控流程進行改進，達到建設(shè)項目的成本目標(biāo)。其實，對于工程項目而言，其包含著多個構(gòu)成要素以及相關(guān)環(huán)節(jié)，其中最主要的就是要素系統(tǒng)和流程系統(tǒng)兩個方面。對于要素系統(tǒng)而言，就是在進行成本控制時，明確了不同建設(shè)工程中的地位，成本控制的要素有哪些；對于流程系統(tǒng)，流程系統(tǒng)為建設(shè)項目的成本控制的所有內(nèi)容都提供了標(biāo)準(zhǔn)，真正做到了成本控制的有效執(zhí)行。對于信息系統(tǒng)而言，建設(shè)項目的每一個環(huán)節(jié)都要進行成本控制，都不能脫離現(xiàn)實，不能適時、高效數(shù)據(jù)信息。其實，對工程項目中各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息的解析，以及合理的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌計算，及時發(fā)現(xiàn)實際成本支出和預(yù)算，能夠保證成本控制的高效運轉(zhuǎn)。因此，實際進行建設(shè)工程項目成本控制系統(tǒng)的設(shè)計中，必須根據(jù)建設(shè)項目的實際，對各系統(tǒng)的建設(shè)進行合理控制。本文選取S房地產(chǎn)公司，進行具體案例研究。在此背景下，論文主要采用文獻研究法和對比分析法。通過收集與本課題有關(guān)文獻資料，并對所搜集的文獻資料進行整理和歸納，從而概括了本選題的具體情況，發(fā)現(xiàn)該領(lǐng)域存在的問題，給出針對性的解決方案，希望能給同類企業(yè)帶來一些借鑒。2S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)現(xiàn)狀分析2.1S房地產(chǎn)項目開發(fā)流程2.1.1S房地產(chǎn)項目開發(fā)的主要階段S房地產(chǎn)項目的發(fā)展可劃分為五個大的階段。首先，第一階段是獲得土地，在這一階段，摘牌競標(biāo)等主要任務(wù)，還要做好競標(biāo)準(zhǔn)備。第二階段，以決策階段為主。競標(biāo)獲得土地后，就必須在這片土地上做出計劃，做出決定，現(xiàn)階段決策的結(jié)果，會對后續(xù)工作的方向產(chǎn)生直接的影響。決策階段后，就是第三階段，這一階段也被稱作規(guī)劃設(shè)計階段，要以可以預(yù)見為前提，按照工程規(guī)劃方案，進行詳細計算，如對于工程中建筑形態(tài)等進行初步規(guī)劃與分析?；居媱澒ぷ鹘Y(jié)束后，將整體進入項目實施階段，也就是第四階段，這一階段要把理論上的策劃、企業(yè)上的意向轉(zhuǎn)化為實物，這一進程至關(guān)重要，更是構(gòu)成最終產(chǎn)品價值與品質(zhì)的重要一環(huán)?？梢哉f，這個階段，是決定整個項目是否能盈利或者虧損的關(guān)鍵時期。竣工階段為S房地產(chǎn)項目的最終開發(fā)階段，也是第五階段，現(xiàn)階段正是房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中最后一關(guān)，又是成本控制中最后一關(guān)。對該項目的整個過程進行成本控制，也就有了最后的定論，并對項目成本管理工作進行了小結(jié)。2.1.2S房地產(chǎn)項目開發(fā)主要流程和涉及的組織機構(gòu)當(dāng)前，房地產(chǎn)公司成本控制又一職能部門為第三方專業(yè)機構(gòu)，也就是專門代理企業(yè)成本控制的專業(yè)企業(yè)。這種成本控制代理一般都是由具有相應(yīng)資質(zhì)的公司組成，他們負責(zé)企業(yè)內(nèi)部的成本控制管理工作。這種企業(yè)專為不同企業(yè)進行成本控制，對這些企業(yè)提出了專業(yè)建議與看法。第三方專業(yè)公司的出現(xiàn)，給房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制帶來了新的挑戰(zhàn)，同時也帶來了機遇。相對而言，由第三方進行成本控制的企業(yè)是一種管理方法、管理手段與管理視角及管理工具，更客觀，更專業(yè)，也更正規(guī)。在這種情況下，成本控制就顯得更為重要了。在成本控制過程中，具體地說，考慮因素相對較小，能站在一個客觀角度，提出科學(xué)建議。因此，第三方成本控制機構(gòu)在管理方面有很大的靈活性。但與此同時，第三方成本控制機構(gòu)亦有其不利之處，也就是不熟悉，不了解企業(yè)的真實情況，所提意見和決策的可操作性將相對較差，房地產(chǎn)公司在發(fā)生緊急情況時，不能及時，靈活地應(yīng)對第三方成本控制企業(yè)。另外，由于第三方成本控制公司自身沒有完善的組織體系，不能很好的發(fā)揮其作用。因此，與第三方成本控制專業(yè)機構(gòu)進行比較，有優(yōu)點也有缺點，這兩者在某種程度上相輔相成。在公司的管理過程中要充分考慮到公司的整體戰(zhàn)略以及各個部門之間的相互關(guān)系，從而保證成本控制工作的順利開展。S房地產(chǎn)公司的部門構(gòu)成見下圖2-1。圖2-1S房地產(chǎn)公司部門構(gòu)成2.2S房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制系統(tǒng)S房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制系統(tǒng)主要包括以下幾方面的內(nèi)容，具體見圖2-2。圖2-2S房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制系統(tǒng)分析S地產(chǎn)成本控制人員組成。S房地產(chǎn)從內(nèi)部選派專人，形成成本控制職能部門，這個職能部門由五個人組成為主。該五人中，一人擔(dān)任部門主管，承擔(dān)全部門綜合運營工作，其余四名員工在項目成本控制的不同環(huán)節(jié)中各負重點，由主管包辦，工作有其周期性，較為動蕩，人員流失率居高不下。2.2.1投資決策階段的成本控制由于土地費用基本上都是通過招標(biāo)取得，成本控制可操作性不強，所以，項目的投資決策就成為了成本控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段成本控制以確保項目決策正確為前提，由于后期工程全部推進方向不同，均根據(jù)決策階段確定。如果在這個過程中，沒有進行科學(xué)有效地規(guī)劃和管理，就會造成很多不必要的浪費，甚至還會影響到整個項目的順利實施。若在決策階段發(fā)生方向性錯誤，則勢必造成無法彌補的損失。在整個項目中，成本控制工作最重要的部分就是在前期研究階段就做好了成本預(yù)測和控制。因此，投資決策階段對成本進行控制，應(yīng)采用適度原則，把握科研成本可控，對于科研部門工作人員來說，應(yīng)該做到全面而周密。投資決策階段，房地產(chǎn)公司部門組成以設(shè)計部為主，本控制的執(zhí)行情況，必須用產(chǎn)品定位，風(fēng)險分析，投資估算、周邊配套等方面進行了綜合性分析，換句話說，一階段應(yīng)考慮土地因素的影響，自身產(chǎn)品因素，和產(chǎn)品成本花費等，以后可能要借款多少，及發(fā)放貸款利息等問題，均應(yīng)進行全面地分析，并且形成了具體計劃，制定目標(biāo)成本。2.2.2招標(biāo)階段的成本控制在規(guī)劃決策已基本定型，便開始向施工單位進行投標(biāo)。業(yè)主選擇施工企業(yè)的過程就是招投標(biāo)過程，也可以說是工程承發(fā)包過程中的一個重要環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)公司投標(biāo)程序與政府招標(biāo)有較大區(qū)別。房地產(chǎn)開發(fā)項目有很多環(huán)節(jié)需要招標(biāo)。房地產(chǎn)招標(biāo)屬于邀請資質(zhì)較好的項目，社會上較公認的施工單位展開了角逐。房地產(chǎn)公司要想獲得項目必須與一些實力強大，信譽良好的建筑企業(yè)展開激烈的市場競爭。在這眾多競爭激烈的公司里，最后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)選擇了相對便宜的方案，更有理性、資質(zhì)也滿足自身需要的公司合作。所以在整個招標(biāo)活動當(dāng)中，需要做好各項前期準(zhǔn)備工作。招標(biāo)籌備期間，還必須做好充分準(zhǔn)備，例如編制招標(biāo)文件，招標(biāo)參考價格的制定等。如果開發(fā)商不能很好地把握招標(biāo)程序和方法，就會導(dǎo)致招標(biāo)失敗。招標(biāo)文件的編訂過程中，房產(chǎn)公司成本控制部門應(yīng)重復(fù)審查招標(biāo)文件，規(guī)避因合同漏洞而產(chǎn)生的各類風(fēng)險，該風(fēng)險導(dǎo)致資金支出上升。同時還要考慮到開發(fā)商的實際情況，對項目的建設(shè)內(nèi)容和質(zhì)量提出相應(yīng)的要求，保證項目的順利實施。2.2.3施工階段的成本控制工程實施階段，成本控制職能部門應(yīng)搞好監(jiān)管，保證開發(fā)企業(yè)按合同及有關(guān)制度規(guī)定履行合同并負責(zé)，同時，應(yīng)強化合同資金計劃性管理。在工程開發(fā)建設(shè)過程中，應(yīng)嚴格執(zhí)行實際進度，旨在更加合理地協(xié)調(diào)資金分配與開支，盡量節(jié)約成本，增加工程盈利。施工階段的成本控制部門也要做好項目的進度管理工作，避免了周期拉長導(dǎo)致資金成本，時間成本流失。在項目竣工后，必須對整個工程項目的成本情況做出詳細的統(tǒng)計，并分析出影響項目整體成本水平的主要因素。工階段成本控制部門也應(yīng)正確對待工程索賠問題，由于現(xiàn)階段最容易發(fā)生工程性質(zhì)索賠，因此，S房地產(chǎn)公司需要前瞻性地面對索賠，盡量避免冒險，例如簽訂工程擔(dān)保或投保工程保險等，對索賠風(fēng)險進行了最低限度的分解，以實現(xiàn)成本控制。2.2.4竣工階段的成本控制最后是竣工階段，成本控制部門應(yīng)當(dāng)收集結(jié)算資料，根據(jù)合同的規(guī)定，各種水電費、罰款等計，再采用適當(dāng)方法結(jié)算。3S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)的存在的問題分析3.1成本控制重后期輕前期決策規(guī)劃階段，整個工程的費用將進行關(guān)鍵性計算。因為成本控制對于一個企業(yè)來說至關(guān)重要，它決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，因此要加強對其成本管理。近年來房地產(chǎn)是賣方市場，S房地產(chǎn)所處的城市也是如此，購房需求量較大，于是S房地產(chǎn)公司得到土地后，決策規(guī)劃階段很少，甚至很少有，便直接啟動了招標(biāo)，開始籌備建設(shè)。這就導(dǎo)致了工程進展緩慢，工期長，最終造成了大量資金被浪費。也曾找了幾家設(shè)計單位層次不夠的企業(yè)來規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品。在開發(fā)前期，由于對規(guī)劃決策階段缺乏足夠認識，盲目追求高利潤而忽視了成本管理。最后造成了后期的營銷不暢等問題。因為前期沒有做充分的準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致開發(fā)過程中出現(xiàn)了很多問題。為數(shù)不少的房地產(chǎn)公司在決策階段不能把時間、精力都放在決策上，因此，最終造成了在后期難以對成本進行綜合控制。很多開發(fā)商由于前期沒有進行充分的市場調(diào)研，缺乏科學(xué)的投資決策，導(dǎo)致了后期項目開發(fā)過程中出現(xiàn)各種各樣的問題。3.2強調(diào)成本控制忽視項目開發(fā)進度在具體的工程施工階段，S房地產(chǎn)企業(yè)重成本控制，輕工程開發(fā)進度，這是擺在S房地產(chǎn)公司面前的一個重要課題。殊不知，如果一個項目工期拖長了，不但無法獲得預(yù)期收益，還會帶來很多不必要的麻煩和費用支出。由于延期帶來的不只是人工、利息等多項虧損，連銷售節(jié)點都有可能漏掉，影響工程銷售。如果開發(fā)單位不能很好地把握工程進度，將嚴重制約公司利潤和市場占有率。尤以住宅類項目為甚，購買者非常關(guān)注該項目的發(fā)展進度，一般認為開發(fā)進度較快，代表了企業(yè)的強大，購買者也隨之增多了。因此，若施工單位不懂正在進行項目的工藝，將導(dǎo)致施工方案制定過程不合理，考慮不周盡善盡美，解決問題不及時等，均延誤了施工進度。此外，施工方在施工技術(shù)上不夠嫻熟，將導(dǎo)致在建造期間行動遲緩，甚至發(fā)生差錯最后造成返工，同樣也會影響項目的執(zhí)行進度。3.3強調(diào)成本控制忽視工程質(zhì)量成本控制固然很重要，但工程的質(zhì)量更重要，這主要是因為工程質(zhì)量的好壞，直接影響到S房地產(chǎn)公司能否長遠的發(fā)展，關(guān)系著S房地產(chǎn)的核心競爭力。只有保證質(zhì)量才能贏得更多的市場份額。現(xiàn)如今，品牌對企業(yè)來說，具有不可忽視的價值，塑造了良好品牌形象，則可以增加用戶信任程度，繼續(xù)擴大其潛在客戶市場，提高自身綜合實力。同時，對房地產(chǎn)而言，口碑營銷的重要性也是不言而喻的，更是持續(xù)發(fā)展中的重點與核心問題。S房地產(chǎn)公司2010年完成的LXSJ山莊工程產(chǎn)品質(zhì)量不佳，其中某別墅發(fā)生了地基下沉的質(zhì)量事故，居民索賠60萬元，被消費者維權(quán)，全樓滯銷，有損其聲譽，此后又開發(fā)了一批物業(yè)，均貼有質(zhì)量差標(biāo)簽，難以進入一流房產(chǎn)公司和贏得消費者的信任。從表面看，這些問題是由于開發(fā)商對施工質(zhì)量不重視造成的，但是從深層次來看，是因為開發(fā)商沒有把好工程質(zhì)量關(guān)。因此忽略了工程質(zhì)量，所以這一問題對房地產(chǎn)公司而言，具有摧毀性負面意義。事實上，注重成本控制是非常必要的，但科學(xué)、合理地控制成本更顯得尤為重要。因為只有把成本控制好才能實現(xiàn)利潤最大化，所以S房地產(chǎn)公成本的管控正在實施過程之中。還有片面強調(diào)成本控制的現(xiàn)象，忽略工程質(zhì)量等現(xiàn)象，以降低生產(chǎn)成本，把一些建筑材料改為更便宜的，質(zhì)量不高的原料，這就使得很多工程的建筑產(chǎn)品都是劣質(zhì)品，也勢必造成S房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量下滑?？梢?，S房地產(chǎn)公司普遍存在片面強調(diào)成本控制的問題，從物資采購到物資準(zhǔn)備、人員工資等成本控制標(biāo)準(zhǔn)清晰，因此，在特定成本標(biāo)準(zhǔn)中，加之監(jiān)理不嚴等，開發(fā)企業(yè)偷工減料等，不僅造成了資源浪費，同時還損害了開發(fā)商與消費者之間的關(guān)系。S房地產(chǎn)研發(fā)的產(chǎn)品，也發(fā)生了多起業(yè)主維權(quán)事件。在S地產(chǎn)項目聲譽與品牌方面均構(gòu)成一定沖擊。同時由于該工程項目涉及到國家的重點建設(shè)，施工工期長，工程規(guī)模大，而且還需要進行大面積拆遷工作。就S房地產(chǎn)公司與開發(fā)企業(yè)之間訂立的合同而言，還有片面強調(diào)成本控制的現(xiàn)象，忽略了質(zhì)量監(jiān)管及標(biāo)準(zhǔn)要求等有關(guān)條款。這不僅導(dǎo)致了工程的工期延長，而且造成了大量不必要的資金浪費。因此片面地強調(diào)成本控制，忽略了工程質(zhì)量，是目前S房地產(chǎn)公司成本控制面臨的最主要問題。3.4招投標(biāo)實施過程不嚴謹招標(biāo)投標(biāo)具體執(zhí)行流程不嚴密，同樣的S房地產(chǎn)公司的實際操作過程在成本控制方面存在問題和漏洞。挑選優(yōu)秀合作商，值得信賴的長期伙伴，對于房地產(chǎn)公司而言，是至關(guān)重要的。S房地產(chǎn)公司內(nèi)的平行管理階層眾多，拿地后特定開發(fā)企業(yè)投標(biāo)時，人為因素多，工藝不嚴密，投標(biāo)期間，經(jīng)常由S房地產(chǎn)公司請行業(yè)內(nèi)具有資質(zhì)和信譽的開發(fā)企業(yè)參與投標(biāo)。沒有向社會公開通告，信息不通暢，使許多好開發(fā)公司喪失競標(biāo)機會。通常由過去合作過的開發(fā)公司負責(zé)，還是與S房地產(chǎn)公司高層有關(guān)的開發(fā)企業(yè)來投標(biāo)。這樣就會使原本處于競爭劣勢的開發(fā)商無法拿到中標(biāo)資格。競標(biāo)不透明，使來投標(biāo)的開發(fā)企業(yè)有失公正。終審招標(biāo)公司，常常還和企業(yè)中管理階層有某種聯(lián)系，如WDLM莊園在招標(biāo)過程中，中標(biāo)人由公司老總小舅子掛設(shè)的單位，因此，在相同情況下，S房地產(chǎn)公司無法尋找到最好，最適合自己的合作伙伴。另外，在整個開發(fā)過程中，由于受到外界因素的干擾以及內(nèi)部管理不善等原因，導(dǎo)致了項目成本無法得到有效的降低。因此，成本控制方面，S房地產(chǎn)公司在投標(biāo)執(zhí)行過程中也存在不夠嚴格的實際情況，這對于更好地在S房地產(chǎn)公司推行成本控制有負面作用。4基于供應(yīng)鏈的S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)的優(yōu)化措施4.1S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)構(gòu)建4.1.1成本控制系統(tǒng)構(gòu)建的原則供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)的建設(shè)方法與原則分為兩類，其一，正向比較原則，亦為S房地產(chǎn)公司常用的原理與方法。也就是房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中的不同階段，不同部門專門承擔(dān)，再向財務(wù)部或成本控制部門報送有關(guān)指標(biāo)，再由成本控制部門按照供應(yīng)鏈成本控制目標(biāo)，結(jié)合相關(guān)經(jīng)驗，或與其他項目形態(tài)類似的項目指標(biāo)為參照物，做出全面判斷，若哪一個指標(biāo)相差更大，則需進行細致分析，以及恰當(dāng)?shù)某杀究刂频?。供?yīng)鏈的成本控制也有一個原理，既有逆向分解，又有原理，逆向分解法是一種對工程建設(shè)目標(biāo)科學(xué)分解方法，據(jù)有關(guān)科學(xué)理論認為，明確成本投入總量，再將各環(huán)節(jié)成本投入按比例確定。把這一成本控制這一大目標(biāo)，整合于具體環(huán)節(jié)，各個部門之中。使每個部門和每一個員工都能清楚的知道自己所承擔(dān)的責(zé)任以及應(yīng)該怎樣去完成任務(wù)。這一由成本控制目標(biāo)向特定部門，特定階段進行分攤，這種成本控制更加具有科學(xué)性和合理化，又是最佳效益保證成本控制的手段。實際上，逆向分解方法與原理是非常行之有效的，更是成本控制最為直接的手段。在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段實施逆向分解法是合理可行的。但逆向分解這一原理也有其軟肋，既房地產(chǎn)項目開發(fā)屬于長周期，動態(tài)性強、變化劇烈，不穩(wěn)定性較高，各作業(yè)單元成本比例關(guān)系受宏觀因素影響較大，逆向分解法原理成為一句空話，很難具體實施。因此，一旦某一環(huán)節(jié)成本控制發(fā)生了問題，將直接關(guān)系到整體成本控制最終目的。4.1.2供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)構(gòu)建的步驟由前面對地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成的分析中，我們可以看出，房地產(chǎn)成本控制系統(tǒng)涵蓋了房地產(chǎn)各部門，財務(wù)部、成本部、工程部、設(shè)計部、采購部等對供應(yīng)鏈成本控制有最為直接的影響。在整個供應(yīng)鏈中，每一個環(huán)節(jié)都會影響到整個供應(yīng)鏈成本，因此每個環(huán)節(jié)都存在著不同程度的風(fēng)險點。所以，做好供應(yīng)鏈的成本控制是非常必要的，一定要從具有宏觀上全局觀念，管理能力。成本控制要有宏觀全局觀念，是明確供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)建設(shè)步驟。根據(jù)成本作業(yè)法分析得出房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制應(yīng)遵循如下步驟：步驟1，明確責(zé)任，建立一個系統(tǒng)，完整的成本控制系統(tǒng)。如明確項目開發(fā)各環(huán)節(jié)部門職能，成本控制的含義與目標(biāo)，必須由各部門來具體把握。在確定了成本管理組織機構(gòu)后，向成本控制職能部門負責(zé)、權(quán)利均應(yīng)明確化。形成嚴格成本控制的內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制。步驟2，明確成本控制體系及職能分工后，要分析項目開發(fā)的關(guān)鍵工作與重點工作，從公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，確定本課題正在研制，有哪些要點。如果有些工程比較注重品質(zhì)，有些工程往往是以相同的質(zhì)量進行價格戰(zhàn)，有些項目比較關(guān)注銷售節(jié)點，關(guān)注工程進度等。需要注意的是，不同工程的關(guān)鍵點與側(cè)重點是不一樣的。步驟3，重點工作及關(guān)鍵工作的分析后，就必須按照項目發(fā)展的策略進行，規(guī)劃了項目成本控制要點與關(guān)鍵，解剖那些不合理、不節(jié)約的過程與方法，形成行之有效的成本控制方法與戰(zhàn)略。步驟4，對成本控制方法與策略行政出具體的可操作性與實施的系統(tǒng)與規(guī)則，發(fā)放給各職能部門，比如考核方法，工作方法等在各職能部門具體執(zhí)行后，進行布置實施。步驟5，對都成本控制、成本控制的執(zhí)行與考核過程展開分析，有什么問題，有什么具體缺陷，有什么辦法不對都要找出來，最后排除差錯，糾正差錯，使成本控制更科學(xué)，合理化，較好地達到了成本控制這一終極目標(biāo)。具體內(nèi)容如下圖所示：圖4-1供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)的步驟4.3.3基于供應(yīng)鏈的成本控制系統(tǒng)供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)可如下圖所示。圖4-2S基于供應(yīng)鏈的房地產(chǎn)成本控制系統(tǒng)由圖4-2可看出，房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本控制這一體系，以特定職能部門為主，實施特定供應(yīng)鏈成本控制活動，再由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對應(yīng)職能部門向作業(yè)部門考核反饋成本控制情況。在這個基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)就會按照自身發(fā)展戰(zhàn)略制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且將其作為指導(dǎo)整個成本控制活動的指導(dǎo)思想。在進行成本控制時，仍需繼續(xù)進行思考，從成本控制現(xiàn)狀及目標(biāo)看，評價當(dāng)前成本控制行為，看看是否滿足S房地產(chǎn)企業(yè)成本控制過程以及運營管理合理化原則。因此，應(yīng)該遵循一定的原則，來制定合理的成本控制方案和措施。基于這一原則的思考，并且動態(tài)性地調(diào)整了成本控制具體方式與原則。在這一基礎(chǔ)上形成新的優(yōu)化方案，確定成本控制原則與方法，并把成本控制作業(yè)部門與評估部門之間的職責(zé)與任務(wù)，同時具體參考指標(biāo)也應(yīng)該清晰明確，避免模糊的概念與功能。4.2S房地產(chǎn)項目成本控制系統(tǒng)的具體優(yōu)化措施房地產(chǎn)公司進行供應(yīng)鏈成本控制的關(guān)鍵，是要更好地整合上、中、下游資源，在項目開發(fā)全過程的上、中、下游工序上節(jié)省開支，達到了壓縮與控制成本。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)所涉及到的行業(yè)眾多，企業(yè)也是比較多的，因此要做到這幾個企業(yè)協(xié)同，在成本控制共同目標(biāo)下，才能最大程度地達到成本控制的終極目標(biāo)。在此背景下，筆者就房地產(chǎn)項目開發(fā)從這三個階段進行分析：4.2.1項目上游規(guī)劃設(shè)計成本控制措施房地產(chǎn)項目上游費用管控，主要指前一階段工程建設(shè)成本預(yù)算，在整個項目開發(fā)過程中，都存在著一定的環(huán)節(jié)和因素會直接或間接地影響到項目開發(fā)周期內(nèi)的各項成本費用支出，包括設(shè)計費、設(shè)備材料費等。從項目開發(fā)過程來看，以規(guī)劃設(shè)計階段成本控制為主線。由于我國的城市建設(shè)時間比較短，因此很多房地產(chǎn)開發(fā)商都把注意力放在了項目的投資上，而忽略了規(guī)劃設(shè)計階段對房地產(chǎn)項目的重要作用。但實際上，房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計階段，就是根據(jù)項目自身的特點和市場需求進行分析研究后確定開發(fā)計劃及實施方案，然后再通過一系列具體有效的措施來完成項目的建設(shè)。規(guī)劃設(shè)計階段是否能順利地完成，順應(yīng)市場需求，與成本控制這一客觀目標(biāo)相一致，它直接決定了房地產(chǎn)項目管理成本預(yù)算及銷售狀況，因此，規(guī)劃設(shè)計階段對于房地產(chǎn)項目而言是至關(guān)重要的。所以，如何對房地產(chǎn)項目的上游成本進行控制，關(guān)鍵還是要挑選適合自己的設(shè)計商，或者與設(shè)計商一起選擇合適的合作方式。對此，以下筆者就設(shè)計承包模式與設(shè)計品質(zhì)提升兩方面展開探析。（1）選擇規(guī)劃設(shè)計模式項目開發(fā)規(guī)劃設(shè)計分為3類：其一，設(shè)計總承包模式，也就是房地產(chǎn)公司向設(shè)計商提供設(shè)計工作的總承包，設(shè)計承擔(dān)了整個工程的總體設(shè)計任務(wù)?？偝邪O(shè)計具有管理費用較低等優(yōu)點，開發(fā)商更省心。優(yōu)點是業(yè)主在購買房屋時就可以確定設(shè)計方案，無需再到現(xiàn)場去查看圖紙或現(xiàn)場施工。但存在一些不足之處，也就是給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了更高層次的人才需求，要求公司內(nèi)擁有非常熟練的設(shè)計專業(yè)優(yōu)秀人才，并由設(shè)計商負責(zé)協(xié)調(diào)與督導(dǎo)，否則，極有可能無法設(shè)計出讓人稱心如意的產(chǎn)品。另一種為全過程設(shè)計承包模式，即開發(fā)商與各設(shè)計商以合同方式明確雙方各自職責(zé)范圍及相互關(guān)系，并通過簽訂《工程承包合同》來確定雙方權(quán)利義務(wù)，最終形成了一套完整的設(shè)計方案。其二，階段性設(shè)計承包模式。目前國內(nèi)大部分開發(fā)商采用這種方式來管理自己的工程項目。也就是開發(fā)商分階段將設(shè)計工作轉(zhuǎn)包到不同設(shè)計商手中，例如，項目形態(tài)規(guī)劃中規(guī)劃設(shè)計商的選定，施工階段向施工圖設(shè)計商轉(zhuǎn)包施工設(shè)計。在工程完工之前，再把景觀設(shè)計師和室內(nèi)設(shè)計師分開。建筑主體完成以后，然后向景觀設(shè)計商轉(zhuǎn)包景觀設(shè)計。最終完成整個工程的裝飾裝修。這一優(yōu)點就是可以達到高質(zhì)量的設(shè)計要求，與企業(yè)各階段具體情況相一致。從這個角度來講，對于設(shè)計師而言，選擇一種合適的模式來進行施工就顯得十分重要。但分階段設(shè)計又存在著自身的不足，也就是協(xié)調(diào)難度加大，因此，我們認為應(yīng)該選擇一種既能滿足設(shè)計方需求又適合于整個行業(yè)發(fā)展的設(shè)計模式。其三，供應(yīng)鏈合作伙伴式設(shè)計模式。這種模式是一種以項目為導(dǎo)向，以客戶需求為中心的新型合作方式，該設(shè)計模式為設(shè)計商與開發(fā)商之間結(jié)成了一種固定的長期合作伙伴，由一般合作向戰(zhàn)略合作的高度轉(zhuǎn)化，把兩者的未來與命運連在一起，這有助于使設(shè)計理念與市場理念及建筑公司需求緊密結(jié)合，達到施工、設(shè)計和銷售的三位一體融合。（2）設(shè)計質(zhì)量的改善策略為確保產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量，就需要構(gòu)建系列溝通機制，以有助于提高設(shè)計產(chǎn)品的整體質(zhì)量。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作中，設(shè)計企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完整溝通機制，才能使設(shè)計作品與市場需求相吻合，滿足開發(fā)商要求，同時也滿足了設(shè)計審美需要，就要進行重復(fù)不斷地交流，并在交流中持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品理念，提高設(shè)計品味，避免設(shè)計錯誤。另外，還要加強與供應(yīng)商之間的關(guān)系，讓他們能夠理解設(shè)計師的意圖，從而為其提供更好地服務(wù)。因此，建立一個好的溝通機制就顯得尤為重要了。此外，還要構(gòu)建反饋機制。通過不斷的與客戶溝通，了解客戶的喜好和訴求，根據(jù)客戶的需要及時調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計方案，從而提高客戶滿意度和忠誠度。針對目前市場上類似產(chǎn)品的款式與思路，重復(fù)比較分析，然后找出了工程中的缺點與不足，并且不斷糾正目前設(shè)計，這對于推動設(shè)計質(zhì)量提高具有重要意義。另外還應(yīng)設(shè)立一個審查機制，設(shè)計方案需要多方評審，例如，營銷專家評審、對建設(shè)工程師和經(jīng)濟師進行評審，從而使設(shè)計出的產(chǎn)品能經(jīng)受住市場考驗，順應(yīng)了市場要求。最后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與設(shè)計企業(yè)也應(yīng)該建立起健全的激勵機制。在設(shè)計過程當(dāng)中需要與合作伙伴保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，因為對合作伙伴來說，若所設(shè)計出之產(chǎn)品能在市場上獲得好感，可按一定比例向設(shè)計公司支付較高酬金，或參與優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)庫，加大合作機會。4.2.2項目中游供應(yīng)商成本控制措施房地產(chǎn)內(nèi)部成本控制，主要指與建筑公司的總承包商之間的控制，及配套工程建設(shè)企業(yè)、安裝工程建設(shè)企業(yè)等、材料供應(yīng)商等方面進行合作。從這一角度上來講，項目中游的成本控制能力決定了項目成本的高低。工程中游供應(yīng)商成本控制等，就是其中至關(guān)重要的一步了，因為這一階段成本支出占項目開發(fā)總成本60%以上，以及S房地產(chǎn)項目自行購買物資的情況。如果沒有好的供應(yīng)商，就不能保證整個項目中所需要的原材料都能得到保障，也就無法保證項目的質(zhì)量和進度。因此，在工程中游作好供應(yīng)商成本控制工作，直接影響到項目成本的控制目標(biāo)?，F(xiàn)在應(yīng)采取供應(yīng)鏈合作的模式。該供應(yīng)鏈合作模式與設(shè)計商類似，也就是全部采取戰(zhàn)略合作方式，構(gòu)建合作伙伴關(guān)系。如果在開發(fā)過程中沒有對供應(yīng)商進行嚴格的篩選，就會使整個供應(yīng)鏈效率低下，成本過高。開發(fā)商要挑選一批高質(zhì)量材料供應(yīng)商，構(gòu)建合作伙伴關(guān)系。對有問題的供應(yīng)商進行跟蹤并分析原因后及時整改。因此，S房地產(chǎn)項目供應(yīng)商選擇要形成固定的程序，采購部門設(shè)立了供應(yīng)商管理專門職位，以確保所有合作供應(yīng)商均處于卓越狀態(tài)，就必須從根本上把不合格品供應(yīng)商排除在外。通過對這些不合格的供應(yīng)商進行篩選后，再把這些供應(yīng)商納入到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商庫。以采集供應(yīng)商信息為常規(guī)任務(wù)，招標(biāo)一發(fā)生，還是供應(yīng)商的選擇時機，對被查處的不合格品供應(yīng)商進行列名，予以直接淘汰?？梢?，在企業(yè)發(fā)展過程中，供應(yīng)商管理至關(guān)重要，只有不斷地加強供應(yīng)商管理，才能促進公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。還要建設(shè)高質(zhì)量的供應(yīng)商資源庫，提升供應(yīng)商選擇效率，盡量地減少合作成本，節(jié)省合作時間。通過對供應(yīng)商的跟蹤管理，及時了解供應(yīng)商信息，為企業(yè)提供可靠的采購依據(jù)，避免了不必要的浪費。嚴格把控供應(yīng)商入庫標(biāo)準(zhǔn)、定期選擇供應(yīng)商資源庫、搜集供應(yīng)商信息，不斷更新供應(yīng)商信息成了一項經(jīng)常性的任務(wù)，均為供應(yīng)商管理中行之有效的手段。4.2.3項目下游銷售代理成本控制措施因為房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)之間存在著一定程度的關(guān)聯(lián)，因此，在進行房地產(chǎn)開發(fā)時必須要做好上下游合作工作。房地產(chǎn)下游合作經(jīng)營公司以銷售代理公司為主，物業(yè)服務(wù)公司等。這些企業(yè)一般都會與上游開發(fā)商進行業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，通過與上游企業(yè)之間簽訂協(xié)議或者合同等