知識管理的理論一、知識管理與組織互動的三大理論觀點（一）古典理性理論觀點該觀點認為組織是一系列功能和程序的組合，組織的績效依賴于組織功能有效、順暢的協(xié)調、分工和控制。－－一種決定論觀點知識管理是一個客觀的外部力量，只要能適當引進，就能直接準確地對組織結構產生影響。

如何通過實證分析設計出一套規(guī)劃和實施知識管理的最佳方法（二）權變理論觀點知識管理存在于每個組織不同的背景下，沒有絕對理想的知識管理戰(zhàn)略，組織要尋找最合適而不是最佳的戰(zhàn)略。

組織的背景知識轉移與流動

知識的傳播媒介

組織的知識文化（三）組織行為理論觀點組織是由有“自由意志”的個體組成，員工有不同的價值觀、個性、能力、態(tài)度和動機，而且員工個人目標可能與組織目標存在沖突。因此，要了解組織現(xiàn)象，必須從員工的行為方面入手。二、知識管理戰(zhàn)略的主要研究學派Earl將不同知識管理戰(zhàn)略分為三大導向和八大研究學派。技術導向：系統(tǒng)學派制圖學派工程學派經濟導向：商用學派行為導向：組織學派空間學派戰(zhàn)略學派組織學習學派三、知識管理的重要模型（一）知識管理的基礎能力模型知識管理引進的關鍵成功因素（CSF）：知識管理流程能力－－知識的獲取、轉換、利用和保護知識管理基礎能力－－技術環(huán)境、結構性環(huán)境、文化環(huán)境

知識管理與組織效能

創(chuàng)新性績效企業(yè)革新或開發(fā)新產品的傾向或應用創(chuàng)新的傾向適應性績效組織辨別出現(xiàn)的市場或技術機會，并通過戰(zhàn)略上的調整來利用這種機會的能力效率性績效包括花費節(jié)省和生產率的提高（二）知識管理的核心能力與知識構建模型

組織核心能力是指組織內的一種特別的知識、技能，通過它們，組織協(xié)調內部的各種生產技巧，并使組織的多項技術能融為一體。

核心能力是組織競爭優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。

核心能力的組成：物理系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、員工的技能與知識、組織的價值觀與規(guī)范（三）知識管理雙軌道模型知識管理流程：創(chuàng)造、定義、收集、適應、組織、運用、共享知識管理支持因素：領導、文化、技術、評估（四）知識創(chuàng)造模型(p43)1、SECI野中?郁次郎提出了知識創(chuàng)造的SECI模型。野中郁次郎1.SECI模型的內容四個知識創(chuàng)造過程：社會化：個體間通過聯(lián)合活動、接觸來共享隱性知識的過程外部化：以易于理解的形式表達和描述顯性知識的過程組合化：將顯性知識轉化為更復雜的顯性知識內部化：在個體或組織范圍內將顯性知識轉化為隱性知識的過程野中郁次郎與竹內弘高的知識螺旋模型知識轉換四種表現(xiàn)方式(modes)社會化外部化內部化組合化內隱知識from外顯知識內隱知識to外顯知識知識轉換四種表現(xiàn)方式(modes)社會化(socialization)過程：從內隱知識到內隱知識，包括知識分享外部化(externalization)過程：從內隱知識到外顯知識，經典的知識creationprocess,know-how,know-why,andcare-why.一旦外部化知識就變成有形、永恒的知識。組合化(combination)過程：從外顯知識到外顯知識，theprocessofrecombiningdiscretepiecesofexplicitknowledgeintoanewform.內部化(internalization)過程：從外顯知識到內隱知識，與learning-by-doing強烈關連。一旦內部化知識就變成知識用戶延伸、擴增、重新組織的內隱知識。組織內部的知識創(chuàng)造1.隱性知識向顯性知識的轉化2.認知由個體到群體再到整個組織的擴散隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化2.組織內部知識創(chuàng)造模式隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化2.組織內部知識創(chuàng)造模式老中醫(yī)教小學生學中醫(yī)小學生觀察老中醫(yī)的行為進行模仿隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化2.組織內部知識創(chuàng)造模式用語言傳授隱性知識外顯化2.組織內部知識創(chuàng)造模式隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化顯性概念系統(tǒng)化、組合化的過程。內部或外部公開的資料整合成新的顯性知識報告或開會的方式傳播給組織成員重新加工新知識使之成為公司的計劃、報告、市場資料。

資料收集

傳播新知識達成共識2.組織內部知識創(chuàng)造模式KFC的知識組合化過程應用KFC結合了西方科技在中式早餐的應用，同時搜集調查中國消費者的消費喜好，突破傳統(tǒng)觀念，整合了新的顯性知識，推出了新式早餐。KFC展開了內部會議，將這種新的顯性知識傳播給組織成員。KFC的油條早餐經過匯整，成為了公司的計劃，并進入具體步驟實施階段。資料收集新知識的傳播達成共識肯德基油條早餐廣告隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化2.組織內部知識創(chuàng)造模式Learningbydoing..將顯性知識變成具體措施而付之于行動。對策略、行動方案提出實際的實施辦法。利用模擬、實驗等方式幫助學員在虛擬情況上借實習過程來學習新觀念或新方法。2.組織內部知識創(chuàng)造模式視頻：印度接線員

availablefrom：‘OUTSOURCED’(世界是平的）該印度接線員通過‘親身體驗，獲取經驗’，將顯性知識形象化和具體化，并且被其吸收消化，升華成了自身的隱性知識。該接線員在平日工作中積累了大量的經驗，使其能輕松自如的應對接線過程中客戶的刁鉆問題。3.知識創(chuàng)新的螺旋上升過程個人層次群組層次組織層次跨組織層次組織內部的知識創(chuàng)新是一個連續(xù)的、動態(tài)的過程，隱性與顯性知識交互作用。知識創(chuàng)新是一個螺旋上升的過程。e.g開發(fā)新產品時，系統(tǒng)化知識可以內部轉化為運營知識。個人的隱性知識是組織內部創(chuàng)新的基礎。人內心世界中的空間個人分享經驗情緒感覺團體分享通過溝通達成提供合適的組織網絡整個組織間的整合溝通共享的組織網絡

Ba的四種形態(tài)Ba：知識動態(tài)交換的場所起源場（OriginatingBa）：個人分享經驗、感覺、情緒和心智模式的場合社會化網絡

家庭、會議場、辦公室、餐廳、酒吧、娛樂場所等對話場（DialogueBa）：提供團體分享心智模式與技能的場合外部話組織網絡系統(tǒng)化場（SystemingBa）：使顯性知識以各種方式在組織間流通組合化組織網絡

計算機技術、網絡技術、人工智能等行動場（ExercisingBa）：內部化組織網絡知識轉化的場域（野中，1995）知識的創(chuàng)造取決于不同模式的輪替，而這些輪替則導因于四種不同的知識轉化場域：社會化與創(chuàng)作之場個人會透過觀察、模仿與練習去學習別人的隱性知識，重視的是人際間的交流、關懷、愛、信任與責任。外化、表達與互動之場由于內隱知識很難傳達，所以需要使用隱喻、模擬、假設塑方式，來直覺地了解某一件事。知識轉化的場域（野中，1995組合化與虛擬之場人們把顯性知識的各個片段，整合為一個新的整體知識，虛空間的互動在此能夠取代真實空間的互動。內化與演練之場當組織中能分享顯性知識時，其他員工也開始內化這些知識。野中郁次郎與竹內弘高的知識螺旋模型(1995)IkujiroNonakaandHirotakaTakeuchi(1995),TheKnowledge-creatingCompany:howJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation.NewYork:OxfordUniversityPress.IkujiroNonaka和HirotakaTakeuchi研究日本公司在創(chuàng)意與創(chuàng)新的成功因素，發(fā)現(xiàn)它絕不是機械式地處理客觀知識。日本企業(yè)成功背后的一項關鍵因素為她們仍舊維持西方文化的知識者，并且由不同部門所遵從。他們認為天人、身心bodyandmind、selfandother合一。野中郁次郎與竹內弘高的知識螺旋模型知識創(chuàng)造過程知識創(chuàng)造總是起自個人。中階主管對于市場趨勢有一種直覺的知識，他們將成為一種重要新產品概念的觸媒劑。工作場所的工作者基于工作經驗提出一種方法創(chuàng)新，為公司省下數(shù)百萬元。個人知識(本質上是內隱的)轉換成有價值的公共組織的知識。這就是此一KM模型的核心。思考：劍橋的下午茶英國人的驕傲是他們有世界上最古老的大學--創(chuàng)立于1209年的劍橋大學.在這所學校,有個不成文的制度和呼聲:"來吧,來喝下午茶,不付費."這個神來的創(chuàng)意到今天為止已喝出了六十多位諾貝爾獎獲者.說起英式的下午茶,恐怕要數(shù)劍橋的下午茶最為著名。出自劍橋大學的諾貝爾獎金獲得者多達60余人，有人說這來源于劍橋大學所特有的下午茶制度。劍橋大學每日下午有兩個小時的時間，有組織、有計劃地常年安排不同學科的權威級教授相聚于學校的小型的、隨意的研討會，或在校區(qū)內的咖啡屋和茶園共進午茶。學校為他們創(chuàng)造了良好的、親切的、自由溝通的交流環(huán)境。在這里每一名教授可以隨意闡述自己的研究領域、研究方法，同時每一名教授又在吸納其他領域的研究方法，通過互相學習，以及知識的組合，產生出大量的、邊緣的學術思想、學術理論。

下午茶源起英國貴族。就英國的氣候而言，是很適宜喝下午茶的。冬季漫長，潮濕陰冷，紅茶，奶油與面包使胃溫暖起來，在令人倦怠的下午，可以振奮一下精神。

現(xiàn)在，在英國，本土文化的產物下午茶正逐漸被可口可樂、咖啡擠兌。但在劍橋大學，下午茶作為該校的傳統(tǒng)仍在繼續(xù)。不同學科、專業(yè)，不同愛好、年齡的教授、學者們在此時聚集在一起，喝茶，閑聊。在這里，不同的觀點與思想相碰觸，產生靈感的火花。有不少學者從中受益。據說一個物理學家和一位歷史學家交談，得到啟示，研究出成果獲得了諾貝爾獎。一個人關在書房研究學問，視野狹窄，思考有限，在品茶的這段悠閑時光，和他人進行精神交流，不但開闊眼界，啟發(fā)思維，也是一種精神享受。知識螺旋模型Knowledgecreationisnotasequential(連續(xù)的)process.Itdependsonacontinuousanddynamicinteractionbetweentacitandexplicitknowledgethroughoutthefourquadrants.Theknowledgespiralshowshoworganizationsarticulate（表達清楚有力的）,organize,andsystematizeindividualtacitknowledge.知識螺旋模型知識螺旋是指知識流量、分享、及轉換之一種連續(xù)性活動，它遍及個人、團隊、及組織本身。知識螺旋中有關于改變知識種類的兩個步驟(外部化與內部化)是最困難的轉換過程。透過知識螺旋發(fā)生的知識分享與知識使用，始于個人階段，再經由團隊互動

部門別的交叉互動，能夠帶動組織的知識創(chuàng)造。社會化指的是個人可以不需透過言語，透過觀察、模仿、及練習而自他人處獲得內隱知識，只是各人模仿與觀察能力有別。把兩個原來彼此無關的知識鏈接或組合而成。（五）學習型組織模型學習型組織是指一個組織能夠不斷地學習并對各種不同的實驗與問題解決方式進行系統(tǒng)思考，進而強化并擴充個人知識與經驗，最終改變整個組織的行為。它是增強組織適應與革新能力的組織模式。八十年代初，美國學者彼得.圣吉繼承發(fā)展了他的老師佛睿思特（JayForrester）教授1965年一篇論文《企業(yè)的新設計》的構想，寫出了《第五項修煉》一書，描繪出生動而美妙的學習型組織的藍圖，提出一系列創(chuàng)建學習型組織的理論、方法和工具，在全球企業(yè)界引起廣泛影響。1.Senge圣吉的五項修煉自我超越——實現(xiàn)心靈深處的渴望。改善心智模式——用新眼睛看世界。建立共同愿景——打造生命共同體。團隊學習——激發(fā)群體智慧。系統(tǒng)思考——見樹又見林。

學習型組織的五項修煉

一、自我超越：

指個人以專注、真誠、主動及開放的心靈學習和成長。它要求終身學習的承諾，以便一個人在組織中無論做什么都達到專業(yè)精通的水平。自我超越的修煉是以理清人們真心向往的事情為起點，讓人們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?/p>

二、心智模型：心智模型是影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模型以及它對行為的影響。把鏡子轉向自己，是心智模型修煉的起步；有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法，是心智模型的修煉方法。沖破思維障礙習慣性思維障礙直線型思維障礙權威型思維障礙從眾型思維障礙書本型思維障礙自我中心型思維障礙經驗思維障礙

定勢思維障礙

三、共同愿景：

指在一個組織中，人們共有的，可望且可及的奮斗目標和前景?！肮餐妇啊惫膭罱M織中真正的承諾，而不是簡單的順從。四、團隊學習：指在一個組織、團體中群體參與、集體進行學習的活動。團隊學習的修煉從深度會談開始，即在群體中自由交流想法，以發(fā)現(xiàn)遠比個人深入的見解。

五、系統(tǒng)思考：是一種分析綜合系統(tǒng)內外反饋信息、非線性特征和時滯影響的整體動態(tài)思考方法。它要求人們轉變對研究對象的基本假定，即由簡單系統(tǒng)轉變?yōu)閺碗s系統(tǒng)，由線性轉變?yōu)榉蔷€性系統(tǒng)，由內涵直接關系轉變?yōu)榉侵苯雨P系，由單向作用轉變?yōu)橄嗷プ饔?，從注重部分轉變?yōu)樽⒅卣w，從強調適應環(huán)境轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造環(huán)境，從被動反映轉變?yōu)橹鲃訁⑴c，從簡單的因果關系轉變?yōu)榉蔷€性的因果關系。

學習型組織的六項必要行動

1.創(chuàng)造繼續(xù)學習的機會(Createcontinuouslearningopportunity)2.促進探究與對話(Promoteinquiryanddialogue)

3.增進合作與團隊學習(Encouragecollaborationandteamlearning)

4.建立學習及分享學習的系統(tǒng)(Establishsystemstocaptureandsharelearning)5.促使成員能邁向共同的愿景(Empowerpeopletowardacollectivevision)6.促使組織與環(huán)境相結合(Connecttheorganizationtoitsenvironment)2.Argris阿吉利斯模型

阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Sch?n)提出組織學習具有以下三層次：

單環(huán)學習（single-looplearning）雙環(huán)學習（double-looplearning）再學習（deuterolearning）單環(huán)學習

或譯作單圈學習或單循環(huán)學習。強調在既定的組織目標、政策與規(guī)范下，尋求行動與結果的關系并鏈接方法與目標間的關系。學習重點在于：檢視組織整體環(huán)境以發(fā)現(xiàn)錯誤所在，使其能符合組織內部的各種規(guī)范與標準，進而提升組織知識適應能力。因此單環(huán)學習系一種組織內部適應的過程。雙環(huán)學習或譯作雙圈學習或雙循環(huán)學習。此種學習則涉及重新修正組織目標、政策、規(guī)范與組織意圖的關系。因此，雙環(huán)學習亦涉及了組織對外在環(huán)境的適應。再學習當組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓后，便會尋找正確的學習方式，此即進入第三層次的再學習。再學習系植基于單、雙還學習兩個層次的學習成果之上，亦即組織能以過去的經驗作為整體學習的基礎，并進一步整合既有的學習成果，以因應組織所面臨各種挑戰(zhàn)，進而提升組織解決問題的能力。因此，再學習具有自我轉換的能力。如何創(chuàng)建學習型組織

學習型組織管理理論的性質當今世界最前沿的管理理論之一1.這是一種管理理論學學習型組織管理理論很容易給人造成一種錯覺，讓人覺得這是一種學習理論，其實它是一種管理理論。這種管理理論的執(zhí)行者既不是人事部門，也不是教育部門，而是最高管理層的領導。2.這是最前沿的管理理論學習型組織管理理論不是一般的管理知識，也不是一般的管理技巧，而是當今最前沿的管理理論。理論發(fā)展的速度和人類發(fā)展的速度一樣，越來越快。現(xiàn)在的世界，大概每八個月就會產生一種新理論。但是真正對人類社會產生重大影響的理論100年來只有35種。如果我們把這35種理論按照時間和作用排序，就會發(fā)現(xiàn)，學習型組織管理理論是當今世界最前沿的管理理論。著名學者羅賓斯在他的《組織行為學》的第七版中專題論述了學習型組織。他在書中講到20世紀80年代以來的管理可以分為三個臺階：學習型組織管理理論的性質當今世界最前沿的管理理論之一●80年代，企業(yè)熱衷于全面質量管理理論的應用。●90年代，企業(yè)開始熱衷于企業(yè)再造。●90年代中期，積極推廣學習型組織管理理論。其實，學習型組織管理理論的提出時間早于企業(yè)再造理論，但是，它的應用卻要晚一些。學習型組織管理理論的推廣是因為全面質量管理理論和企業(yè)再造理論在實踐中紛紛失敗。與它們相反的是，學習型組織管理理論使當今很多著名企業(yè)重新煥發(fā)了生命的活力。比如，在美國排名前25位的企業(yè)80%都采用了學習型組織管理理論。所以，無論是從時間還是從作用來看，學習型組織管理理論都是當今世界最前沿的管理理論之一。學習型組織管理理論的性質一個宏觀的管理理論學

學習型組織管理理論是一個宏觀的管理理論，這主要是因為“組織”的范圍非常廣泛。學習型組織管理理論適用的范圍大到一個國家，小到一個家庭。

學習型組織管理理論的應用國家管理——學習型政府新加坡/歐盟城市管理——學習型城市中國上海/大連企業(yè)管理——學習型企業(yè)美國微軟/中國內蒙伊利集團學校管理——學習型學院中國同濟大學/美國ＭＩＴ家庭管理——學習型家庭中國上海

學習型組織管理理論的性質1．國家管理學習型組織管理理論的應用首先表現(xiàn)在國家管理中。新加坡和歐盟都是這方面的典型。新加坡被稱為亞洲四小龍之一，這與它的國家管理理論是分不開的。新加坡一直致力于將自己的國家建設成學習型的國家，將自己的政府建設成學習型的政府；而歐盟在1998年就已經提倡將歐盟各國都建設成為學習型的社會。新加坡的200多個企業(yè)經常各自組織起來，通過閱讀和討論的方式學習新的知識；而歐盟則明文要求一個合格的歐盟公民至少要懂三國語言。國家主席江澤民在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上也提出了構造終身教育體系、創(chuàng)建學習型社會的主張?？傊?，一個國家的管理一定要學會本著一種不斷學習的原則，只有這樣，國家才能不斷的進步。2．城市管理早在1999年，當時的上海市市長就明確提出要把上海建設成一個學習型的城市。正是得力于這樣的指導方針，上海這幾年在很多方面都走在全國前列。近幾年，我國很多城市也積極向著學習型城市的方向努力。一個真正重視學習、以學習為己任的城市，一定能保持旺盛的生命力，一定能為城市的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。3．企業(yè)管理學習型組織管理理論同樣能為企業(yè)的成功提供動力。美國微軟公司的股票市值大于美國三大汽車公司股票市值的總和，這種成功在很大程度上得益于其創(chuàng)建學習型企業(yè)理論的實施。我國有很多企業(yè)也實現(xiàn)了向學習型企業(yè)的轉變。比如伊利集團、山東萊蕪鋼廠、江蘇油田、南京鳳凰臺飯店等等。4．學校管理學校管理也可以引入學習型組織管理理論。當今國際上較有影響的專門研究學習型組織的機構有三個，包括美國的ＭＩＴ、上海同濟大學、臺灣中山大學。這些研究機構正在積極致力于把自己的學院建設成學習型學院。這些學院的員工工作積極性很高，他們對學習型的學院的建設充滿了熱情。5．家庭管理上海市現(xiàn)在每年都要評出一批學習型家庭。學習型家庭的出現(xiàn)不僅有利于改善社會風氣，而且可以為創(chuàng)建學習型企業(yè)奠定基礎。學習力——學習型組織真諦之一學習力三要素

學習力是由三個要素組成的。這三個要素分別是學習的動力、學習的毅力和學習的能力。學習的動力體現(xiàn)了學習的目標；學習的毅力反映了學習者的意志；學習的能力則來源于學習者掌握的知識及其在實踐中的應用。學習力——學習型組織真諦之一學習力三要素一個人、一個組織是否有很強的學習力，完全取決于這個人、這個組織是否有明確的奮斗目標、堅強的意志和豐富的理論知識以及大量的實踐經驗。圖1學習力模型圖1是學習力的模型。這個模型揭示了學習力和其三要素的內在聯(lián)系。這個模型告訴我們，學習力是其三個要素的交集，只有同時具備了三要素，才能成為真正的學習力。當你有了努力的目標，你只是具備了“應學”的動力；當你具備了豐富的理論和實踐經驗，你僅僅具有了“能學”的力量；而當你學習的意志很堅定的時候，你不過是有了“能學”的可能性。只有將三者合而為一，將三者集于一身，你才真正地擁有學習力。學習力——學習型組織真諦之一學習力三要素學習力——學習型組織真諦之一企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭圖2反映了一種遞進關系。一直以來，我們都認為企業(yè)的市場競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭其實就是技術的競爭，而技術的競爭一定要歸結到人才的競爭上。所以，我們從前總是將企業(yè)的競爭最終歸結到人才的競爭上。但是，最新的學習型組織理論告訴我們，企業(yè)的競爭最終一定是學習力的競爭。第2講學習力——學習型組織真諦之一圖2學習力——企業(yè)競爭最終的決定力學習力——學習型組織真諦之一企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭因為，人才是有時間性的。你只能保證自己今天是人才，卻無法保證明天的你依然是一個人才。復旦大學原校長楊福家教授提出，今天的大學生從大學畢業(yè)剛走出校門的那一天起，他四年來所學的知識已經有50%老化掉了。當今世界，知識老化的速度和世界變化的速度一樣，越來越快。所以，為了使你在明天依然是一個貨真價實的人才，一定要有學習力作為你的后盾。學習力——學習型組織真諦之一企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭每一個人才背后，一定要有很強的學習力做為支撐物。如果你的學習力每況愈下，那你很可能從一個“人才”變成你的企業(yè)乃至社會的一個“包袱”。人才其實是一個動態(tài)的概念，它不是一成不變的，不是永恒的。它需要不斷地晉級，不斷地發(fā)展，只有人才的學習力不斷地加強，不斷地提高，才能保證人才的新鮮，這樣的人才才是信息時代的人才，才是真正意義上的人才。學習力——學習型組織真諦之一企業(yè)的競爭最終是學習力的競爭所以，人才競爭的背后隱藏著學習力的競爭。對企業(yè)來說，尤其如此。企業(yè)一定要努力建立自己的學習型組織，只有這樣的組織才能使企業(yè)在未來的競爭中居于不敗之地。企業(yè)要致力于提高整個企業(yè)組織的素質，要努力修煉成為學習型組織，這樣才能從根本上提升企業(yè)的競爭力。總之，不論是聰明的企業(yè)領導還是聰明的家長，對你的員工、對你的子女重視的不應僅僅是文憑上的學歷，更重要的是他是否具有足夠強的學習力。學習力——學習型組織真諦之一樹根理論圖3樹根理論學習力——學習型組織真諦之一樹根理論1.什么是樹根理論如果將一個企業(yè)比作一棵大樹，學習力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。這就是樹根理論。2.樹根理論的意義樹根理論告訴我們，評價一個企業(yè)在本質上是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強的學習力。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實累累的美好外表，因為無論有多么美的外表，如果大樹的根已經爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。學習力——學習型組織真諦之一樹根理論所以，一個企業(yè)短暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力，反而會讓人心生悲哀。學習力才是企業(yè)的生命之根，企業(yè)一定要精心培植自己的根，讓自己的根越來越深厚、越來越堅強，只有這樣，才能在以后可能遭遇的種種風雨中挺立不倒。小孩子學習也是這樣，只有擺正了學習態(tài)度，只有從內心真正認識到了學習的重要性，他才可能堅持不懈地去努力，才可能獲得成功。學習力——學習型組織真諦之一樹根理論企業(yè)一定要明確學習力的重要性。雖然我國有一些企業(yè)一直在這方面做得很好，比如一些優(yōu)秀的國營企業(yè)，一些優(yōu)秀的三資企業(yè)和一些優(yōu)秀的民營企業(yè)。他們很重視培養(yǎng)自己的學習力，經常不定期的開展各類學習活動。但是，從總體上來說，我國還有更多的企業(yè)需要正視自己組織的學習力，需要建立有效的學習型組織來提升自己的學習力。快樂工作——學習型組織真諦之二強調生命意義1、五層次需求理論的要求著名心理學家馬斯洛將人的需求分為五個層次：最低的一層是溫飽，現(xiàn)在還有很多人屬于這個層次的；第二層是安全感，小康社會的目標；第三層是歸屬感，也就是人人都想歸屬于一個好的企業(yè)。快樂工作——學習型組織真諦之二強調生命意義第四層是尊嚴，尊嚴對任何人來說都很重要。無法給員工足夠尊重的企業(yè)，必然不能獲得成功。因為今天的每一個成功企業(yè)，都是既能獲得員工的手，又能獲得員工的腦的企業(yè)。而使員工愿意積極貢獻自己腦力的條件之一，就是要給他們足夠的尊重。現(xiàn)在中國的很多企業(yè)還需要學習。人的最高層次的需求就是實現(xiàn)自我價值，也就是要獲得生命的意義。學習型組織正是能讓組織成員體驗到生命意義的組織，學習型組織非常強調生命意義。所以，學習型組織可以有效地滿足人的最高層需求?？鞓饭ぷ鳌獙W習型組織真諦之二強調生命意義

2.雙層雙元原則的要求企業(yè)要生存發(fā)展，必須注意雙層雙元原則。所謂雙元，第一就是企業(yè)的發(fā)展，第二是員工的發(fā)展。一個只注重企業(yè)發(fā)展而不注重員工發(fā)展的企業(yè)是無法成功的。所謂雙層，第一層是組織，要注意雙元的發(fā)展；另一層是個人，員工既要想到個人的發(fā)展，又要想到企業(yè)的發(fā)展，沒有企業(yè)的發(fā)展也就沒有個人的發(fā)展。對一個企業(yè)來說，只有當組織中的成員能通過工作體驗到自己的生命意義的時候，他們才愿意、才能夠把自己所有的潛能都發(fā)揮出來。而一個企業(yè)只有在充分獲得了自己員工潛能的時候，才能具有更強的、更實際的競爭力，才能真正地擁有輝煌?？鞓饭ぷ鳌獙W習型組織真諦之二強調生命意義

3.需要避免的誤區(qū)有些傳統(tǒng)的組織往往阻礙人們獲得自己的生命意義。因為在這些傳統(tǒng)的組織中，普遍存在著“槍打出頭鳥”這樣一種怪圈。事事都搞平均主義，越平凡越受重用，越出色越容易被犧牲。在這樣的企業(yè)工作，員工一般都抱著得過且過的心態(tài)，實現(xiàn)生命意義根本就是天方夜譚。所以，企業(yè)一定要避免出現(xiàn)以上的怪圈，一定要努力營造一種互相理解、互相支持的良好氛圍，這樣的企業(yè)才能幫助員工實現(xiàn)自己的生命意義。只有先實現(xiàn)了員工的生命意義，才能進一步使企業(yè)獲得存在的價值。這是一種“雙贏”的結果。總之，企業(yè)的發(fā)展一定要建立在員工發(fā)展的基礎上。學習型組織重點強調的就是組織成員的生命意義，這一點從本質上符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的要求?？鞓饭ぷ鳌獙W習型組織真諦之二考慮問題全球化，處理問題本地化1.考慮問題全球化所謂的考慮問題全球化指的就是企業(yè)的思維是開放式的，是面向整個世界的，企業(yè)可以任意地將自己的理念延伸。而且，企業(yè)必須用全球化的眼光來觀察世界，因為企業(yè)面臨的競爭不再局限于一個國家或一個地區(qū)，而是整個世界?？鞓饭ぷ鳌獙W習型組織真諦之二考慮問題全球化，處理問題本地化2.處理問題本地化處理問題本地化則是指處理問題的一種角度。也就是企業(yè)的眼光雖然是全球化的，但是，當企業(yè)在其他國家“作戰(zhàn)”的時候，一定要盡量利用當?shù)氐膬?yōu)秀人才來解決當?shù)氐膯栴}。只有這樣，才能使工作更富實效。因為每個國家、每個地區(qū)，都有自己的特色，有自己的文化，只有懂得游戲規(guī)則、遵守游戲規(guī)則的人才能真正地解決問題。無論是考慮問題全球化，還是處理問題本地化，歸根結底都是要獲得更強的競爭力。而實現(xiàn)這一目標的有效辦法就是為企業(yè)的員工創(chuàng)造一種互相理解、互相支持的工作環(huán)境，也就是要幫助企業(yè)的員工實現(xiàn)自己的生命意義。所謂“士為知己者死”，無論是對本地作戰(zhàn)的企業(yè)還是對別國作戰(zhàn)的企業(yè)來說，使員工能夠快樂工作，幫助員工實現(xiàn)自己的人生價值，都可以使企業(yè)在競爭中取勝。快樂工作——學習型組織真諦之二【案例】（1）惠普公司具有四個“任何”：任何一個員工在任何時間可以找任何一位領導談任何問題。惠普公司的四個“任何”實際上體現(xiàn)了公司對員工生命意義的重視，公司為員工創(chuàng)造了一種高效溝通的工作環(huán)境，使員工能夠懷著輕松愉快的心情面對工作，使員工對公司有著充分的信任感，同樣，員工也以積極的工作推動了公司的發(fā)展。快樂工作——學習型組織真諦之二（2）百事可樂公司2001年的股票市值上升了14%，這是因為百事可樂公司推行了一種“快樂工作”的企業(yè)文化，每天都能使員工開心地工作。百事可樂公司推行的“快樂工作”正是體現(xiàn)了學習型組織的第二個真諦，即快樂工作，也就是使員工在舒心的環(huán)境中體驗到了自己的生命意義。正是因為如此，百事可樂2001年的股票市值上升了14%?？鞓饭ぷ鳌獙W習型組織真諦之二學習型組織的企業(yè)文化創(chuàng)建學習型組織首先就要建立學習型組織的企業(yè)文化。學習型組織的企業(yè)文化體現(xiàn)了學習型組織的第二個真諦——快樂工作。學習型組織的企業(yè)文化有兩個特點：

快樂工作——學習型組織真諦之二1.學習力文化學習力文化要求企業(yè)在重用人才方面，以人才的學習力作為參考的標準。對人才的重用不僅僅取決于學歷，更多的取決于學習力。一定要把重要的工作交給那些學習力很強的人才，只有這樣，企業(yè)才能把自己的生命之根培植得更深。快樂工作——學習型組織真諦之二2.快樂工作文化快樂工作文化就是要為員工創(chuàng)造一種快樂工作的氛圍，使員工能夠充分發(fā)揮個人潛能，使員工能夠在實現(xiàn)個人生命意義的同時為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值。只有這樣的快樂，才可以稱得上是一種真正的快樂。快樂工作——學習型組織真諦之二小知識（1）感恩這種理念強調的是個體對組織的感激之情，也就是個體要對組織提供的培養(yǎng)和幫助心存感激，只有懂得感激的人才有可能獲得成功。（2）善良就是要有善良的理念，要有積極的心態(tài)。一個成功者必然是一個始終擁有積極心態(tài)的人，總是悲觀絕望的人很難獲得成功。（3）包容具體指的是“追求完美，允許失誤”。要想實現(xiàn)完美，就要允許失誤。只有允許失誤，才能刺激創(chuàng)新，才能不斷地接近完美。這正說明了“人無完人”，一個不犯錯的員工決不是一個好員工，當然這里的錯誤指的是工作中的失誤，而不是道德失誤。（4）快樂第四個理念就是快樂工作。總之，創(chuàng)建學習型組織首先要創(chuàng)造一種快樂工作的企業(yè)文化，企業(yè)各個方面的管理都要致力于營造一種快樂的氛圍，讓企業(yè)的員工，乃至企業(yè)的參觀者都能感覺到心情愉快，都能感覺到生命的美