醫(yī)院成本管控的可持續(xù)發(fā)展路徑演講人01#醫(yī)院成本管控的可持續(xù)發(fā)展路徑02##一、引言：醫(yī)院成本管控的時(shí)代命題與戰(zhàn)略意義##一、引言：醫(yī)院成本管控的時(shí)代命題與戰(zhàn)略意義作為醫(yī)療體系的核心樞紐，醫(yī)院承擔(dān)著保障人民群眾健康的重要使命，其運(yùn)營(yíng)效率與成本結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到醫(yī)療服務(wù)的可及性、質(zhì)量可持續(xù)性以及行業(yè)的健康發(fā)展。近年來(lái)，隨著“健康中國(guó)”戰(zhàn)略的深入推進(jìn)、公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的全面鋪開(kāi)，以及醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)（DRG/DIP）”的根本性轉(zhuǎn)變，醫(yī)院成本管控已不再是單純的“節(jié)流”工具，而是關(guān)乎生存與發(fā)展的核心戰(zhàn)略議題。我曾參與某省級(jí)三甲醫(yī)院的DRG成本核算項(xiàng)目，在梳理骨科病種成本時(shí)發(fā)現(xiàn)：由于高值耗材使用缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、手術(shù)流程存在冗余環(huán)節(jié)，同一骨折手術(shù)的耗材成本較區(qū)域平均水平高出23%，而患者術(shù)后滿(mǎn)意度卻因等待時(shí)長(zhǎng)問(wèn)題低于預(yù)期。這一案例深刻揭示了傳統(tǒng)成本管控模式的局限性——若僅聚焦“壓縮支出”，忽視資源配置效率與服務(wù)價(jià)值的平衡，最終將陷入“降成本、降質(zhì)量、降口碑”的惡性循環(huán)。因此，醫(yī)院成本管控的可持續(xù)發(fā)展路徑，本質(zhì)是以“價(jià)值醫(yī)療”為導(dǎo)向，通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)、流程再造、技術(shù)創(chuàng)新與文化塑造，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量、效率、效益”的動(dòng)態(tài)平衡，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。03##二、當(dāng)前醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)##二、當(dāng)前醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)###（一）成本結(jié)構(gòu)失衡：資源錯(cuò)配與隱性浪費(fèi)并存04人力成本持續(xù)攀升，結(jié)構(gòu)性矛盾突出人力成本持續(xù)攀升，結(jié)構(gòu)性矛盾突出我國(guó)醫(yī)院人力成本占總成本比例已從2010的25%升至2022年的35%以上，但“重臨床、輕運(yùn)營(yíng)”“重醫(yī)生、輕護(hù)士”的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題仍未改善。部分醫(yī)院高級(jí)職稱(chēng)醫(yī)師配置過(guò)剩，而基層護(hù)理、醫(yī)技人員短缺，導(dǎo)致人力投入與產(chǎn)出效率不匹配。此外，編外人員占比過(guò)高（平均達(dá)40%），其薪酬福利、培訓(xùn)成本遠(yuǎn)高于編內(nèi)人員，進(jìn)一步推高人力成本。05藥品耗材成本占比高，價(jià)值導(dǎo)向不足藥品耗材成本占比高，價(jià)值導(dǎo)向不足盡管帶量采購(gòu)政策顯著降低了部分耗材價(jià)格，但醫(yī)院“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以耗養(yǎng)醫(yī)”的思維慣性尚未完全扭轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)顯示，二級(jí)醫(yī)院藥品耗材占比仍達(dá)45%-55%，遠(yuǎn)超30%-40%的合理區(qū)間。部分科室存在“高值耗材依賴(lài)癥”，如心血管介入領(lǐng)域，支架、導(dǎo)管等耗材成本占手術(shù)總成本的70%以上，而國(guó)產(chǎn)替代品的使用率不足30%，造成資源浪費(fèi)與患者負(fù)擔(dān)加重。06運(yùn)營(yíng)成本隱性增長(zhǎng)，管理效率低下運(yùn)營(yíng)成本隱性增長(zhǎng)，管理效率低下醫(yī)院的水電、物業(yè)、設(shè)備維護(hù)等運(yùn)營(yíng)成本年均增速達(dá)8%-10%，但“重購(gòu)置、輕管理”現(xiàn)象普遍。大型醫(yī)療設(shè)備（如CT、MRI）平均使用率不足60%，部分三甲醫(yī)院高端設(shè)備閑置率甚至達(dá)40%；后勤服務(wù)外包后缺乏有效監(jiān)管，保潔、餐飲等成本不降反升；信息化系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，“信息孤島”問(wèn)題導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法共享，管理決策仍依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)而非數(shù)據(jù)。###（二）管理機(jī)制滯后：全生命周期管控體系尚未形成07成本核算粗放，精細(xì)化程度不足成本核算粗放，精細(xì)化程度不足多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室成本核算”模式，僅能反映科室總支出，無(wú)法精準(zhǔn)到病種、術(shù)式、診療路徑。例如，某醫(yī)院“急性闌尾炎”病種成本包含10余項(xiàng)間接費(fèi)用（如管理費(fèi)、水電費(fèi)），但無(wú)法區(qū)分腹腔鏡手術(shù)與開(kāi)腹手術(shù)的真實(shí)成本差異，導(dǎo)致DRG/DIP付費(fèi)下“虧損病種”無(wú)法找到優(yōu)化方向。08預(yù)算管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)，約束力弱化預(yù)算管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)，約束力弱化預(yù)算編制多采用“基數(shù)增長(zhǎng)法”，以上一年度支出為依據(jù)，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)量變化、政策調(diào)整的前瞻性考量。部分科室預(yù)算執(zhí)行率不足60%，卻可通過(guò)“突擊花錢(qián)”避免下一年度預(yù)算削減；而重點(diǎn)發(fā)展學(xué)科（如腫瘤、重癥）因預(yù)算不足，難以開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的局面。09績(jī)效評(píng)價(jià)導(dǎo)向偏差，短期行為普遍績(jī)效評(píng)價(jià)導(dǎo)向偏差，短期行為普遍傳統(tǒng)績(jī)效考核多與“收入、工作量”掛鉤，導(dǎo)致科室過(guò)度追求“高收入項(xiàng)目”（如檢查、手術(shù)），忽視成本控制與患者outcomes。例如，某醫(yī)院影像科因“以檢養(yǎng)醫(yī)”，CT檢查量同比增長(zhǎng)20%，但陽(yáng)性率卻從35%降至25%，既造成資源浪費(fèi)，又增加患者負(fù)擔(dān)。###（三）外部環(huán)境壓力：政策與患者需求的雙重倒逼10醫(yī)保支付方式改革倒逼成本重構(gòu)醫(yī)保支付方式改革倒逼成本重構(gòu)DRG/DIP付費(fèi)改革已覆蓋全國(guó)所有統(tǒng)籌地區(qū)，要求醫(yī)院“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”。某試點(diǎn)數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院病種成本若高于支付標(biāo)準(zhǔn)10%，將直接導(dǎo)致虧損；若低于標(biāo)準(zhǔn)15%，則可獲得合理留用。但多數(shù)醫(yī)院尚未建立“病種成本-支付標(biāo)準(zhǔn)”動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)機(jī)制，面臨“控成本即降質(zhì)量”的困境。11患者需求升級(jí)推動(dòng)服務(wù)成本上升患者需求升級(jí)推動(dòng)服務(wù)成本上升隨著健康意識(shí)提升，患者對(duì)就醫(yī)體驗(yàn)、診療效果的要求不斷提高：住院環(huán)境需“家庭化”、診療流程需“便捷化”、隨訪(fǎng)服務(wù)需“個(gè)性化”。這些需求雖提升了患者滿(mǎn)意度，但也增加了醫(yī)院在環(huán)境改造、信息化建設(shè)、人文關(guān)懷等方面的投入，如何平衡“服務(wù)升級(jí)”與“成本控制”成為新挑戰(zhàn)。##三、醫(yī)院成本管控可持續(xù)發(fā)展的核心理念面對(duì)上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院成本管控需跳出“為控成本而控成本”的誤區(qū)，以“可持續(xù)發(fā)展”為終極目標(biāo)，樹(shù)立三大核心理念：###（一）價(jià)值導(dǎo)向：從“成本控制”到“價(jià)值創(chuàng)造”可持續(xù)成本管控的核心是“價(jià)值醫(yī)療”——以患者健康結(jié)果為導(dǎo)向，通過(guò)合理配置資源，實(shí)現(xiàn)“單位成本的健康產(chǎn)出最大化”。例如，某醫(yī)院通過(guò)推廣“快速康復(fù)外科（ERAS）”，將患者術(shù)后住院時(shí)間從7天縮短至5天，雖增加了術(shù)前評(píng)估、術(shù)后康復(fù)等環(huán)節(jié)的投入，但總體醫(yī)療成本下降18%，患者并發(fā)癥發(fā)生率降低25%，實(shí)現(xiàn)了“成本降低、質(zhì)量提升”的雙贏。###（二）系統(tǒng)思維：從“局部?jī)?yōu)化”到“全局協(xié)同”##三、醫(yī)院成本管控可持續(xù)發(fā)展的核心理念成本管控不是單一科室或部門(mén)的職責(zé)，而是涉及臨床、醫(yī)技、后勤、行政的全系統(tǒng)工程。需打破“部門(mén)壁壘”，建立“臨床科室主導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)支持、信息部門(mén)賦能”的協(xié)同機(jī)制。例如，耗材成本管控需臨床科室提出需求、采購(gòu)部門(mén)集中議價(jià)、物流部門(mén)優(yōu)化庫(kù)存、財(cái)務(wù)部門(mén)核算效益，形成“需求-采購(gòu)-使用-反饋”的閉環(huán)管理。###（三）動(dòng)態(tài)平衡：從“靜態(tài)管控”到“持續(xù)改進(jìn)”可持續(xù)發(fā)展強(qiáng)調(diào)“動(dòng)態(tài)適應(yīng)”——成本管控策略需隨政策環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、患者需求的變化而迭代。例如，在帶量采購(gòu)政策下，醫(yī)院需從“控制耗材采購(gòu)價(jià)”轉(zhuǎn)向“優(yōu)化耗材使用結(jié)構(gòu)”；在人工智能技術(shù)興起后，可借助AI輔助診斷減少重復(fù)檢查，降低檢驗(yàn)成本；在老齡化社會(huì)背景下，需加強(qiáng)慢性病管理，從“治療高成本”轉(zhuǎn)向“預(yù)防低成本”。##四、醫(yī)院成本管控可持續(xù)發(fā)展的具體路徑##三、醫(yī)院成本管控可持續(xù)發(fā)展的核心理念基于上述理念，醫(yī)院成本管控需構(gòu)建“戰(zhàn)略-流程-技術(shù)-文化”四位一體的實(shí)施路徑，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)管理”的轉(zhuǎn)變。###（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)：以頂層設(shè)計(jì)明確成本管控方向12制定與醫(yī)院戰(zhàn)略匹配的成本管控目標(biāo)制定與醫(yī)院戰(zhàn)略匹配的成本管控目標(biāo)成本管控目標(biāo)需結(jié)合醫(yī)院功能定位（如綜合醫(yī)院、專(zhuān)科醫(yī)院）與發(fā)展階段（如成長(zhǎng)期、成熟期）。例如，成長(zhǎng)期三甲醫(yī)院可聚焦“資源投入效率”，重點(diǎn)控制設(shè)備采購(gòu)、學(xué)科建設(shè)成本；成熟期社區(qū)醫(yī)院則需關(guān)注“基層服務(wù)成本”，通過(guò)家庭醫(yī)生簽約、慢性病管理降低患者轉(zhuǎn)診率。某兒童醫(yī)院將“降低患兒次均費(fèi)用”與“提升疑難危重癥救治能力”結(jié)合，通過(guò)優(yōu)化診療路徑，次均費(fèi)用下降12%，而三四級(jí)手術(shù)量增長(zhǎng)35%，實(shí)現(xiàn)了“降成本與提能力”的協(xié)同。13建立基于DRG/DIP的病種成本管理體系建立基于DRG/DIP的病種成本管理體系-成本核算精細(xì)化：采用“作業(yè)成本法（ABC）”，將病種成本分解為直接成本（藥品、耗材、人力）與間接成本（管理、設(shè)備、后勤），精準(zhǔn)識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素（如手術(shù)時(shí)長(zhǎng)、并發(fā)癥發(fā)生率）。-支付標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)：實(shí)時(shí)對(duì)比病種成本與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)“超支病種”分析原因（如耗材使用過(guò)高、住院時(shí)間過(guò)長(zhǎng)），制定針對(duì)性改進(jìn)措施；對(duì)“結(jié)余病種”總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推廣標(biāo)準(zhǔn)化路徑。-績(jī)效掛鉤機(jī)制：將病種成本控制效果納入科室績(jī)效考核，對(duì)成本優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)的科室給予“結(jié)余留用”獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超支科室扣減相應(yīng)績(jī)效，形成“控成本有激勵(lì)、超成本有約束”的導(dǎo)向。###（二）流程再造：以精益管理消除無(wú)效成本14臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：減少變異與浪費(fèi)臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：減少變異與浪費(fèi)-路徑制定多學(xué)科參與：由臨床專(zhuān)家、護(hù)士、藥師、營(yíng)養(yǎng)師等組成團(tuán)隊(duì)，基于最新指南與循證證據(jù)，制定涵蓋診療、用藥、護(hù)理、康復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)化路徑，明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與成本上限。例如，某醫(yī)院“腦梗死”臨床路徑規(guī)定：溶栓藥物需在入院30分鐘內(nèi)使用，住院不超過(guò)7天，將成本從1.2萬(wàn)元降至9000元，同時(shí)溶栓成功率提升15%。-變異分析與持續(xù)改進(jìn)：對(duì)偏離路徑的病例（如住院延長(zhǎng)、用藥變更）進(jìn)行根因分析，區(qū)分“合理變異”（如患者基礎(chǔ)疾病復(fù)雜）與“不合理變異”（如檢查延誤），通過(guò)流程優(yōu)化減少后者。15供應(yīng)鏈優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“降本、增效、保質(zhì)”供應(yīng)鏈優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“降本、增效、保質(zhì)”-藥品耗材集中采購(gòu)與帶量議價(jià)：依托醫(yī)聯(lián)體、采購(gòu)聯(lián)盟擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，通過(guò)“量?jī)r(jià)掛鉤”降低采購(gòu)成本；對(duì)高值耗材實(shí)行“一品規(guī)一議”，優(yōu)先選擇性?xún)r(jià)比高的國(guó)產(chǎn)替代品。某醫(yī)院通過(guò)骨科耗材集中采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)降低30%，年節(jié)省成本超2000萬(wàn)元。-SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）模式：通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)耗材“采購(gòu)-入庫(kù)-使用-結(jié)算”全流程追溯，減少庫(kù)存積壓與浪費(fèi)。例如，心臟介入導(dǎo)管通過(guò)SPD管理，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天縮短至7天，庫(kù)存成本降低40%。-后勤服務(wù)社會(huì)化與專(zhuān)業(yè)化：將保潔、運(yùn)送、餐飲等后勤服務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制降低服務(wù)成本；同時(shí)建立“服務(wù)質(zhì)量考核體系”，避免“以包代管”。某醫(yī)院后勤社會(huì)化后，年節(jié)省管理成本500萬(wàn)元，患者滿(mǎn)意度提升20%。###（三）技術(shù)創(chuàng)新：以智慧賦能提升管理效率16智慧醫(yī)院建設(shè)：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本管控智慧醫(yī)院建設(shè)：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本管控-集成平臺(tái)打破信息孤島：建設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)中心”，整合HIS、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本、收入、效率等指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。例如，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，某檢驗(yàn)科“夜間急診檢驗(yàn)成本比白天高50%”，通過(guò)調(diào)整班次與流程，夜間檢驗(yàn)成本下降25%。-AI輔助決策優(yōu)化資源配置：利用AI預(yù)測(cè)門(mén)診量、住院量，動(dòng)態(tài)調(diào)整醫(yī)護(hù)排班與設(shè)備使用計(jì)劃；通過(guò)AI影像輔助診斷減少重復(fù)檢查，降低患者就醫(yī)成本。某醫(yī)院引入AI輔助肺結(jié)節(jié)篩查，CT閱片時(shí)間從30分鐘縮短至5分鐘，重復(fù)檢查率下降18%。17醫(yī)療設(shè)備全生命周期管理醫(yī)療設(shè)備全生命周期管理-采購(gòu)論證科學(xué)化：建立“設(shè)備使用效益評(píng)估模型”，結(jié)合投資回報(bào)率（ROI）、使用率、學(xué)科發(fā)展需求進(jìn)行采購(gòu)決策，避免盲目追求“高精尖”。例如，某醫(yī)院擬購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口PET-CT，通過(guò)模型測(cè)算發(fā)現(xiàn)年使用率不足40%，最終選擇與醫(yī)聯(lián)體共建共享，節(jié)省投資3000萬(wàn)元。-使用維護(hù)精細(xì)化：建立設(shè)備檔案，定期進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，降低故障率；通過(guò)“共享平臺(tái)”實(shí)現(xiàn)設(shè)備跨科室調(diào)配，提高使用率。某醫(yī)院通過(guò)設(shè)備共享，MRI使用率從55%提升至75%，年增加收入800萬(wàn)元。###（四）文化塑造：以全員參與筑牢成本根基18樹(shù)立“人人都是成本管控者”的意識(shí)樹(shù)立“人人都是成本管控者”的意識(shí)-分層分類(lèi)培訓(xùn)：對(duì)管理層開(kāi)展“戰(zhàn)略成本管控”培訓(xùn)，對(duì)臨床科室開(kāi)展“臨床路徑與成本優(yōu)化”培訓(xùn)，對(duì)行政后勤開(kāi)展“精益管理”培訓(xùn)，將成本管控理念融入崗位職責(zé)。例如，某醫(yī)院為外科醫(yī)生培訓(xùn)“高值耗材選擇規(guī)范”，使其主動(dòng)選擇性?xún)r(jià)比更高的國(guó)產(chǎn)耗材，年節(jié)省耗材成本1500萬(wàn)元。-案例宣傳與正向激勵(lì)：通過(guò)院內(nèi)公眾號(hào)、宣傳欄分享“科室成本管控優(yōu)秀案例”，對(duì)提出合理化建議并產(chǎn)生效益的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)造“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”的文化氛圍。19建立“成本管控-績(jī)效-職業(yè)發(fā)展”聯(lián)動(dòng)機(jī)制建立“成本管控-績(jī)效-職業(yè)發(fā)展”聯(lián)動(dòng)機(jī)制-將成本管控成效與員工績(jī)效、職稱(chēng)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，例如，將“科室成本控制率”“病種成本達(dá)標(biāo)率”納入醫(yī)生職稱(chēng)評(píng)審指標(biāo)，引導(dǎo)員工主動(dòng)參與成本管控。-設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)科室開(kāi)展流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)成效顯著的團(tuán)隊(duì)給予專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與資源傾斜，形成“創(chuàng)新-降本-發(fā)展”的良性循環(huán)。20##五、保障機(jī)制：確保可持續(xù)發(fā)展路徑落地見(jiàn)效##五、保障機(jī)制：確?？沙掷m(xù)發(fā)展路徑落地見(jiàn)效###（一）組織保障：構(gòu)建“決策-執(zhí)行-監(jiān)督”三級(jí)體系-決策層：成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)的“成本管控委員會(huì)”，分管副院長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)，成員包括醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)、后勤、信息等部門(mén)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)制定成本管控戰(zhàn)略、審批重大預(yù)算、協(xié)調(diào)跨部門(mén)合作。-執(zhí)行層：在財(cái)務(wù)科下設(shè)“運(yùn)營(yíng)管理部”，配備專(zhuān)職成本會(huì)計(jì)師與數(shù)據(jù)分析師，負(fù)責(zé)成本核算、預(yù)算編制、績(jī)效分析等日常工作；臨床科室設(shè)立“成本管控專(zhuān)員”（由護(hù)士長(zhǎng)或副主任醫(yī)師兼任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集與改進(jìn)措施落實(shí)。-監(jiān)督層：由審計(jì)科、紀(jì)檢部門(mén)組成，定期對(duì)成本管控流程、資金使用、績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行審計(jì)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)、流程規(guī)范、獎(jiǎng)懲公平。###（二）制度保障：完善全流程管理制度體系##五、保障機(jī)制：確保可持續(xù)發(fā)展路徑落地見(jiàn)效-成本核算制度：明確成本核算對(duì)象（科室、病種、項(xiàng)目）、核算方法（作業(yè)成本法）、核算周期（月度、季度、年度），確保成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可比。-預(yù)算管理制度：實(shí)行“零基預(yù)算+滾動(dòng)預(yù)算”相結(jié)合，年度預(yù)算與季度調(diào)整相結(jié)合，確保預(yù)算編制科學(xué)、執(zhí)行嚴(yán)格、調(diào)整規(guī)范。-績(jī)效考核制度：建立“質(zhì)量、效率、效益、滿(mǎn)意度”四維評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將成本管控指標(biāo)權(quán)重提升至30%以上，避免“重收入輕成本”的傾向。###（三）人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型成本管控隊(duì)伍-引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才：招聘具有醫(yī)療背景的成本會(huì)計(jì)師、運(yùn)營(yíng)管理碩士、數(shù)據(jù)分析師，充實(shí)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。##五、保障機(jī)制：確?？沙掷m(xù)發(fā)展路徑落地見(jiàn)效-內(nèi)部培養(yǎng)提升：與高校合作開(kāi)設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理”專(zhuān)題培訓(xùn)班，選派骨干員工參加國(guó)家衛(wèi)健委“成本管控能力提升”項(xiàng)目，培養(yǎng)“懂臨床、通財(cái)務(wù)、精管理”的復(fù)合型人才。###（四）監(jiān)督評(píng)估：建立動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與持續(xù)改進(jìn)機(jī)制