醫(yī)院固定成本的優(yōu)化管控與分?jǐn)偡椒ㄑ葜v人CONTENTS醫(yī)院固定成本的優(yōu)化管控與分?jǐn)偡椒?##一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境目錄醫(yī)院固定成本的優(yōu)化管控與分?jǐn)偡椒ㄔ趨⑴c醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營管理的十余年間，我深刻體會(huì)到：固定成本如同醫(yī)院的“骨骼”，支撐著日常運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性，但其剛性特征也常成為資源優(yōu)化的“絆腳石”。隨著醫(yī)保支付方式改革深化、公立醫(yī)院績效考核趨嚴(yán)，固定成本占比過高（部分醫(yī)院可達(dá)總成本的60%-70%）不僅擠壓利潤空間，更制約了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與創(chuàng)新能力的提升。如何通過系統(tǒng)化管控降低無效成本、通過科學(xué)化分?jǐn)倢?shí)現(xiàn)責(zé)任清晰，已成為醫(yī)院管理者必須破解的核心命題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論前沿，從固定成本的內(nèi)涵解構(gòu)出發(fā)，逐步深入優(yōu)化管控路徑與分?jǐn)偡椒?，最終落腳于實(shí)施保障與長效機(jī)制構(gòu)建，為同行提供可落地的思路框架。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境####（一）醫(yī)院固定成本的核心內(nèi)涵與構(gòu)成固定成本是指在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，總額不隨醫(yī)療服務(wù)量增減而變動(dòng)的成本項(xiàng)目。其本質(zhì)是醫(yī)院維持“基本生存”的剛性支出，具體可分為以下四類：1.固定資產(chǎn)折舊與攤銷：包括醫(yī)療設(shè)備（如CT、MR、DSA）、房屋建筑（門診樓、住院部）、后勤設(shè)備（鍋爐、電梯）等的折舊，以及軟件系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS）的攤銷。這部分通常占固定成本的40%-50%，是醫(yī)院最大的固定成本源。2.人力基本成本：正式在編人員及長期合同制員工的固定工資、基礎(chǔ)績效、五險(xiǎn)一金等（不含與業(yè)務(wù)量掛鉤的績效獎(jiǎng)金）。在三級(jí)醫(yī)院，人力固定成本占比可達(dá)30%-40%，且隨著“同工同酬”政策推進(jìn)，呈上升趨勢。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境3.行政后勤保障成本：包括房屋租金（或自有房產(chǎn)的虛擬租金）、物業(yè)費(fèi)、基礎(chǔ)水電暖費(fèi)（不隨業(yè)務(wù)量波動(dòng)的部分）、保險(xiǎn)費(fèi)（醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)）、辦公固定費(fèi)用（網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)、訂閱費(fèi)）等。4.其他固定性支出：如貸款利息（長期借款的固定利息支出）、固定資產(chǎn)財(cái)產(chǎn)稅、基礎(chǔ)培訓(xùn)費(fèi)（員工必修的規(guī)范化培訓(xùn)）等。需特別注意的是：固定成本的“固定性”是相對的，當(dāng)業(yè)務(wù)量突破“相關(guān)范圍”（如極端滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或長期閑置），總額可能發(fā)生變動(dòng)（如設(shè)備滿負(fù)荷需增加維護(hù)班次），但這不影響其短期內(nèi)的剛性特征。####（二）當(dāng)前醫(yī)院固定成本管控的核心困境在實(shí)踐中，醫(yī)院固定成本管控常陷入“三難三低”的困境，成為制約精細(xì)化管理的關(guān)鍵瓶頸：###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境1.預(yù)算編制“粗放難”，資源配置“效率低”：多數(shù)醫(yī)院仍采用“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)預(yù)算模式，以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，缺乏對業(yè)務(wù)量變化的動(dòng)態(tài)預(yù)判。例如，某醫(yī)院2023年預(yù)算中設(shè)備折舊較2022年增長15%，但同期設(shè)備使用率僅從55%提升至58%，導(dǎo)致折舊成本虛高，資源配置效率低下。2.資產(chǎn)利用“閑置難”，沉沒成本“轉(zhuǎn)化低”：重購置輕管理的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國基層醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備平均閑置率達(dá)20%-30%，部分高端設(shè)備因臨床需求不足或操作人員短缺長期“曬太陽”，折舊費(fèi)卻持續(xù)計(jì)入成本，形成“沉沒成本黑洞”。3.成本責(zé)任“界定難”，分?jǐn)偨Y(jié)果“認(rèn)同低”：固定成本的分?jǐn)偝２捎谩鞍词杖氡壤薄叭祟^分?jǐn)偂钡群唵畏椒?，?dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”。例如，某醫(yī)院將行政后勤成本按各科室收入比例分?jǐn)?，但骨科（高收入科室）與兒科（低收入科室）的行政服務(wù)消耗差異未體現(xiàn)，引發(fā)科室對成本數(shù)據(jù)的質(zhì)疑，削弱了成本管控的權(quán)威性。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境4.監(jiān)控體系“靜態(tài)難”，過程管控“響應(yīng)低”：多數(shù)醫(yī)院的成本核算停留在“事后統(tǒng)計(jì)”，缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控機(jī)制。當(dāng)某科室固定成本超支時(shí)，往往已到月底或季度末，錯(cuò)失了及時(shí)干預(yù)的時(shí)機(jī)，導(dǎo)致“問題年年講，年年老問題”的惡性循環(huán)。###二、醫(yī)院固定成本的優(yōu)化管控路徑：從“被動(dòng)接受”到“主動(dòng)管控”破解固定成本管控困境，需構(gòu)建“事前預(yù)算優(yōu)化—事中動(dòng)態(tài)監(jiān)控—事后考核改進(jìn)”的全周期管控體系，核心思路是“該壓的堅(jiān)決壓，該保的必須保，該提的抓緊提”。####（一）事前預(yù)算優(yōu)化：以“零基預(yù)算”打破基數(shù)依賴傳統(tǒng)預(yù)算的“基數(shù)慣性”是固定成本虛增的根源。推行零基預(yù)算（Zero-BasedBudgeting,ZBB），即“一切從零開始”，每個(gè)預(yù)算周期均需對各項(xiàng)固定支出的必要性、合理性、金額進(jìn)行重新論證，具體操作包括：###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境1.建立預(yù)算責(zé)任矩陣：成立由院長牽頭、財(cái)務(wù)科主導(dǎo)、臨床醫(yī)技科室及后勤部門參與的預(yù)算管理委員會(huì)，明確各部門職責(zé)。例如，設(shè)備科需提交設(shè)備采購的“投入產(chǎn)出分析報(bào)告”（含預(yù)期使用率、回收期、對業(yè)務(wù)量的拉動(dòng)作用），人力資源部需提供“人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案”（含崗位設(shè)置、人員編制、績效掛鉤機(jī)制）。2.實(shí)施成本效益分級(jí)審核：將固定成本項(xiàng)目分為“剛性保障類”（如基本工資、必需的設(shè)備折舊）、“優(yōu)化壓縮類”（如可合并的行政辦公費(fèi)、低效設(shè)備維護(hù)費(fèi)）、“戰(zhàn)略投入類”（如重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)必需的設(shè)備、人才引進(jìn)專項(xiàng)）。對“優(yōu)化壓縮類”項(xiàng)目，要求各部門提交“成本壓降方案”，例如通過集中采購降低辦公耗材費(fèi)用10%，通過后勤服務(wù)外包減少固定用工5人。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境3.引入彈性預(yù)算機(jī)制：針對部分固定成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)聯(lián)性（如水電暖費(fèi)中的變動(dòng)部分），編制彈性預(yù)算。例如，設(shè)定住院人次為業(yè)務(wù)量指標(biāo)，每增加1000人次，基礎(chǔ)水電費(fèi)上浮5%，既保障業(yè)務(wù)增長需求，又避免預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)。*案例*：某三甲醫(yī)院2022年推行零基預(yù)算后，通過取消3臺(tái)低效DR設(shè)備的采購計(jì)劃（預(yù)計(jì)年折舊減少120萬元），將行政辦公費(fèi)預(yù)算壓降15%（年節(jié)約50萬元），同時(shí)保障了重點(diǎn)學(xué)科PET-CT的投入，固定成本總額較上年下降8%，而業(yè)務(wù)量增長12%，實(shí)現(xiàn)“降本增效”雙贏。####（二）事中動(dòng)態(tài)監(jiān)控：以“智慧化工具”實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)警預(yù)算執(zhí)行過程的“黑箱”是成本失控的主因。需借助信息化工具構(gòu)建“動(dòng)態(tài)監(jiān)控—實(shí)時(shí)預(yù)警—快速響應(yīng)”的管控閉環(huán)：###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境1.搭建成本核算信息系統(tǒng)：整合HIS、HRP、資產(chǎn)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將固定成本細(xì)化至科室、項(xiàng)目、設(shè)備等最小單元。例如，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)測各科室水電用量，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別異常波動(dòng)（如某科室月水電費(fèi)突增30%），推送預(yù)警信息至科室主任及后勤部門。2.建立固定成本監(jiān)控指標(biāo)體系：設(shè)置“設(shè)備使用率”“人均業(yè)務(wù)量”“床均折舊”“行政后勤成本占比”等核心指標(biāo)，設(shè)定閾值（如設(shè)備使用率＜60%為預(yù)警線）。每月生成《固定成本管控分析報(bào)告》，對比實(shí)際值與預(yù)算值，分析差異原因（如設(shè)備使用率低是因?yàn)椴僮魅藛T不足還是臨床需求不足？）。3.推行“成本日清”機(jī)制：對重點(diǎn)科室（如檢驗(yàn)科、影像科）實(shí)行固定成本“日監(jiān)控、周分析”。例如，某醫(yī)院檢驗(yàn)科通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控試劑成本與設(shè)備折舊，發(fā)現(xiàn)某檢測項(xiàng)目因試劑更換導(dǎo)致單位成本上升，立即聯(lián)系供應(yīng)商談判，3周內(nèi)將試劑價(jià)格降低8%，年節(jié)約固###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境定成本60萬元。####（三）事后考核改進(jìn)：以“績效掛鉤”強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)成本管控的“最后一公里”在于考核。需將固定成本管控結(jié)果與科室績效、評優(yōu)評先、干部任免直接掛鉤，形成“管控有力、獎(jiǎng)懲分明”的激勵(lì)約束機(jī)制：1.設(shè)定科室成本管控KPI：將固定成本分?jǐn)傤~、成本節(jié)約率、資產(chǎn)使用率等指標(biāo)納入科室績效考核，權(quán)重不低于20%。例如，骨科設(shè)備折舊分?jǐn)傤~超預(yù)算10%，扣減科室績效分5%；若通過流程優(yōu)化將使用率從50%提升至70%，給予績效加分3%。2.開展“成本管控回頭看”：每季度召開成本分析會(huì)，對超支嚴(yán)重的科室要求提交“整改方案”，明確時(shí)間表與責(zé)任人。例如，某醫(yī)院后勤部門因物業(yè)費(fèi)超支，通過優(yōu)化保潔排班、引入智能清潔設(shè)備，6個(gè)月內(nèi)將物業(yè)成本降低12%，整改成效與部門評優(yōu)直接掛鉤。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境3.建立“容錯(cuò)糾錯(cuò)”機(jī)制：區(qū)分“合理超支”與“違規(guī)浪費(fèi)”。因政策調(diào)整（如新增疫情防控要求）、突發(fā)公共衛(wèi)生事件導(dǎo)致的超支，可予以免責(zé)；因管理疏忽、決策失誤導(dǎo)致的浪費(fèi)（如盲目采購設(shè)備），需追究科室負(fù)責(zé)人責(zé)任，形成“既鼓勵(lì)擔(dān)當(dāng)，又嚴(yán)懲失職”的導(dǎo)向。###三、醫(yī)院固定成本的科學(xué)分?jǐn)偡椒ǎ簭摹昂唵未址拧钡健熬珳?zhǔn)匹配”固定成本分?jǐn)偟暮诵脑瓌t是“誰受益、誰承擔(dān)”，但受限于醫(yī)院業(yè)務(wù)復(fù)雜性，需結(jié)合成本動(dòng)因選擇分?jǐn)偡椒?，確保分?jǐn)偨Y(jié)果公平、透明、可操作。####（一）固定成本分?jǐn)偟幕驹瓌t與方法分類###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境1.分?jǐn)傇瓌t：-相關(guān)性原則：成本動(dòng)因與成本消耗的邏輯關(guān)系必須清晰。例如，行政后勤成本的分?jǐn)倓?dòng)因應(yīng)選擇“科室人數(shù)”“占用面積”，而非“科室收入”（收入高低與行政服務(wù)消耗無直接關(guān)聯(lián)）。-受益性原則：誰從成本項(xiàng)目中受益，誰承擔(dān)更多成本。例如，手術(shù)室的無菌耗材管理成本應(yīng)由手術(shù)科室按手術(shù)臺(tái)次分?jǐn)?，而非全院科室平均分?jǐn)偂?可操作性原則：數(shù)據(jù)獲取便捷，計(jì)算方法簡單，避免為追求“絕對精準(zhǔn)”而過度增加核算成本。-成本效益原則：分?jǐn)偡椒ǖ氖找鎽?yīng)大于實(shí)施成本。例如，對金額較小的固定成本（如辦公訂閱費(fèi)），可采用“總額分?jǐn)偂焙喕幚怼?##一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境2.方法分類：-傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒ǎ喊ā笆杖氡壤ā薄叭藛T比例法”“床日/診次法”等，操作簡單但科學(xué)性不足，適用于金額小、難量化的成本項(xiàng)目。-現(xiàn)代分?jǐn)偡椒ǎ喊ā白鳂I(yè)成本法（ABC）”“分項(xiàng)逐級(jí)分?jǐn)偡ā薄翱剖页杀痉謹(jǐn)偩仃嚒钡?，需結(jié)合醫(yī)院信息化程度與精細(xì)化管理需求選擇。####（二）傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒ǎ哼m用場景與局限性傳統(tǒng)方法因“易操作、低門檻”仍被廣泛應(yīng)用，但需嚴(yán)格限定其適用范圍：###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境1.收入比例法：將固定成本（如管理費(fèi)用）按各科室收入占比分?jǐn)偂?*適用場景*：成本動(dòng)因難以量化，且科室收入與成本消耗呈弱相關(guān)的項(xiàng)目（如醫(yī)院品牌推廣費(fèi)）。-*局限性*：“鞭打快?！薄呤杖肟剖页袚?dān)更多成本，易挫傷其積極性。例如，某醫(yī)院將100萬元管理費(fèi)按收入分?jǐn)偅强疲ㄕ既菏杖?5%）承擔(dān)15萬元，而兒科（占5%）僅承擔(dān)5萬元，但骨科與兒科對行政服務(wù)的實(shí)際消耗差異未體現(xiàn)。2.人員比例法：按各科室人數(shù)占比分?jǐn)偣潭ǔ杀荆ㄈ绻?huì)經(jīng)費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)）。-*適用場景*：成本消耗主要與人頭相關(guān)的項(xiàng)目（如員工體檢費(fèi)）。-*局限性*：未考慮崗位差異（醫(yī)生與行政人員的培訓(xùn)成本不同）。例如，某醫(yī)院將50萬元培訓(xùn)費(fèi)按人數(shù)分?jǐn)?，臨床科室占比70%承擔(dān)35萬元，但行政人員參加的高端管理培訓(xùn)成本實(shí)際更高。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境3.床日/診次法：按住院床日數(shù)或門診診次分?jǐn)偣潭ǔ杀荆ㄈ绮》空叟f費(fèi)、門診水電費(fèi)）。-*適用場景*：直接服務(wù)于醫(yī)療服務(wù)過程的成本（如病房空調(diào)費(fèi)）。-*局限性*：未考慮病種復(fù)雜度差異（重癥床日與普通床日的資源消耗不同）。例如，某醫(yī)院將200萬元病房折舊費(fèi)按床日分?jǐn)偅琁CU（占床日10%）承擔(dān)20萬元，但I(xiàn)CU的設(shè)備折舊、人力成本遠(yuǎn)高于普通病房，實(shí)際消耗應(yīng)更多。####（三）現(xiàn)代分?jǐn)偡椒ǎ壕珳?zhǔn)匹配與落地實(shí)踐為克服傳統(tǒng)方法的缺陷，現(xiàn)代醫(yī)院需引入更科學(xué)的分?jǐn)偣ぞ?，?shí)現(xiàn)“成本—業(yè)務(wù)—效益”的精準(zhǔn)匹配。#####1.作業(yè)成本法（ABC）：以“作業(yè)”為紐帶追溯成本動(dòng)因###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境作業(yè)成本法的核心邏輯是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，通過識(shí)別“成本作業(yè)中心”，將固定成本歸集至作業(yè)，再按作業(yè)動(dòng)因分?jǐn)傊脸杀緦ο螅剖?、?xiàng)目、病種）。-實(shí)施步驟：（1）識(shí)別作業(yè)與成本動(dòng)因：將醫(yī)院流程拆解為具體作業(yè)，例如“檢驗(yàn)科”可拆解為“血液樣本處理”“生化檢測”“免疫檢測”等作業(yè)，對應(yīng)的成本動(dòng)因分別為“樣本數(shù)量”“檢測項(xiàng)目數(shù)”“反應(yīng)板數(shù)”。（2）歸集作業(yè)成本：將檢驗(yàn)科的固定成本（設(shè)備折舊、人員基本工資）按資源動(dòng)因（如設(shè)備工時(shí)、人員工時(shí)）歸集至各作業(yè)。例如，設(shè)備折舊按各作業(yè)使用設(shè)備的時(shí)間占比分?jǐn)?，如“生化檢測”占用設(shè)備工時(shí)40%，則分?jǐn)?0%的設(shè)備折舊。###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境（3）分?jǐn)傊脸杀緦ο螅簩⒆鳂I(yè)成本按成本動(dòng)因分?jǐn)傊僚R床科室。例如，骨科因“血常規(guī)檢測”消耗檢驗(yàn)科1000個(gè)樣本，每個(gè)樣本分?jǐn)傋鳂I(yè)成本5元，則骨科需承擔(dān)5000元檢驗(yàn)固定成本。-*案例*：某醫(yī)院通過ABC法分?jǐn)倷z驗(yàn)科固定成本，發(fā)現(xiàn)“腫瘤標(biāo)志物檢測”項(xiàng)目因樣本量少、操作復(fù)雜，單位固定成本達(dá)20元/份，而“血常規(guī)檢測”僅5元/份?；诖?，醫(yī)院調(diào)整了檢測項(xiàng)目定價(jià)，并對高成本項(xiàng)目開展臨床路徑優(yōu)化，年節(jié)約固定成本80萬元。#####2.分項(xiàng)逐級(jí)分?jǐn)偡ǎ阂浴皩蛹?jí)”為邏輯劃分責(zé)任中心分項(xiàng)逐級(jí)分?jǐn)偡ㄊ菍⒐潭ǔ杀景础爸苯映杀尽g接成本”逐級(jí)分?jǐn)傊霖?zé)任中心（臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、行政科室），確?！耙患?jí)一級(jí)分、層層清責(zé)任”。-分?jǐn)倢蛹?jí)與規(guī)則：###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境（1）第一級(jí)：行政后勤成本分?jǐn)偅盒姓剖遥ㄈ缭恨k、財(cái)務(wù)科）的成本先向醫(yī)輔科室（如供應(yīng)室、洗衣房）、醫(yī)技科室（檢驗(yàn)科、影像科）分?jǐn)偅傧蚺R床科室分?jǐn)?。分?jǐn)倓?dòng)因：醫(yī)輔/醫(yī)技科室按“占用面積”“服務(wù)量”，臨床科室按“職工人數(shù)”“業(yè)務(wù)收入”。（2）第二級(jí)：醫(yī)輔科室成本分?jǐn)偅汗?yīng)室、洗衣房等醫(yī)輔科室的成本按“服務(wù)量”（如供應(yīng)室消毒包數(shù)量、洗衣房洗滌件數(shù)）分?jǐn)傊僚R床科室。（3）第三級(jí)：醫(yī)技科室成本分?jǐn)偅簷z驗(yàn)科、影像科等醫(yī)技科室的成本，若為臨床科室提供直接服務(wù)（如骨科做MRI），則按“檢查人次”“檢查項(xiàng)目”分?jǐn)?；若為全院共用（如檢###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境驗(yàn)科為行政人員提供體檢），則按“人數(shù)”分?jǐn)偂?*案例*：某醫(yī)院采用分項(xiàng)逐級(jí)分?jǐn)偡ǎ瑢⑿姓笄诔杀荆?00萬元）先按“面積”向醫(yī)輔科室分?jǐn)?0%（150萬元），再按“服務(wù)量”向臨床科室分?jǐn)?0%（350萬元）；醫(yī)輔科室成本（200萬元）按“服務(wù)量”全部分?jǐn)傊僚R床科室。最終，骨科承擔(dān)行政后勤+醫(yī)輔成本80萬元，兒科承擔(dān)30萬元，分?jǐn)偨Y(jié)果與科室實(shí)際消耗更匹配。#####3.科室成本分?jǐn)偩仃嚕憾嗑S度量化消耗關(guān)系科室成本分?jǐn)偩仃囃ㄟ^建立“成本科室—受益科室”的二維矩陣，量化各科室之間的服務(wù)消耗關(guān)系，適用于跨部門協(xié)作緊密的大型醫(yī)院。-矩陣構(gòu)建：###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境（1）行表示成本科室：如設(shè)備科（提供設(shè)備維護(hù)）、信息科（提供IT支持）。（2）列表示受益科室：如各臨床科室、醫(yī)技科室。（3）單元格表示分?jǐn)偨痤~：按“服務(wù)協(xié)議”“內(nèi)部定價(jià)”或“資源動(dòng)因”計(jì)算。例如，設(shè)備科為骨科提供設(shè)備維護(hù)服務(wù)，約定年維護(hù)費(fèi)5萬元，則在矩陣中“設(shè)備科行—骨科列”填入5萬元。-*優(yōu)勢*：可清晰追溯各科室之間的成本流動(dòng)，便于責(zé)任界定。例如，某醫(yī)院通過發(fā)現(xiàn)“信息科—行政科室”的IT服務(wù)成本占比過高（占信息科總成本40%），推動(dòng)行政流程線上化，減少人工干預(yù)，年節(jié)約固定成本30萬元。###四、實(shí)施保障與長效機(jī)制構(gòu)建：從“單點(diǎn)突破”到“系統(tǒng)協(xié)同”###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境固定成本的優(yōu)化管控與分?jǐn)偡且货矶?，需通過組織、制度、文化的協(xié)同保障，確保落地見效。####（一）組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的管理架構(gòu)1.決策層（成本管理委員會(huì)）：由院長、分管副院長、財(cái)務(wù)科、審計(jì)科負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審定成本管控戰(zhàn)略、審批重大預(yù)算調(diào)整、考核部門績效。2.管理層（財(cái)務(wù)科+成本核算中心）：作為執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、成本核算、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)控預(yù)警，定期向決策層匯報(bào)。3.執(zhí)行層（各科室成本管理員）：由科室護(hù)士長或骨干擔(dān)任，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)的收集、反饋，落實(shí)成本管控措施（如設(shè)備預(yù)約使用、耗材節(jié)約）。####（二）制度保障：完善“全流程”的規(guī)范體系###一、醫(yī)院固定成本的內(nèi)涵界定與管控困境1.《醫(yī)院固定成本管控制度》：明確成本分類、預(yù)算流程、分?jǐn)偡椒?、考核?biāo)準(zhǔn)，避免“拍腦袋”決策。2.《固定資產(chǎn)全生命周期管理制度》：