基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理：問題剖析與優(yōu)化路徑一、引言1.1研究背景在當今經(jīng)濟社會發(fā)展中，電力作為重要的能源支撐，其穩(wěn)定供應至關(guān)重要?；鶎庸╇娖髽I(yè)處于電力行業(yè)的最前沿，直接面向廣大電力用戶，是保障電力供應“最后一公里”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它們不僅承擔著電力的分配、輸送以及銷售等核心任務，還肩負著為地方經(jīng)濟發(fā)展和居民生活提供可靠電力保障的重任。從規(guī)模上看，基層供電企業(yè)數(shù)量眾多，廣泛分布于全國各地的城市社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村地區(qū)，構(gòu)成了龐大而復雜的電力服務網(wǎng)絡。據(jù)統(tǒng)計，我國擁有數(shù)以萬計的基層供電所，服務著數(shù)億電力用戶，其業(yè)務范圍涵蓋了工業(yè)用電、商業(yè)用電以及居民生活用電等多個領(lǐng)域，對國民經(jīng)濟的穩(wěn)定運行和人民生活質(zhì)量的提升發(fā)揮著不可或缺的基礎性作用。在基層供電企業(yè)的運營管理體系中，中層管理人員占據(jù)著核心地位，是推動企業(yè)發(fā)展的中堅力量。他們既是企業(yè)高層戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是基層工作的組織者和領(lǐng)導者，在企業(yè)的管理架構(gòu)中起著承上啟下的關(guān)鍵樞紐作用。一方面，中層管理人員需要深入領(lǐng)會企業(yè)高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，并將其轉(zhuǎn)化為具體的工作計劃和行動方案，確保高層決策能夠在基層得到有效落實；另一方面，他們要與基層員工密切溝通協(xié)作，了解一線工作的實際情況和員工需求，及時反饋基層工作中的問題和困難，為高層決策提供依據(jù)。例如，在電網(wǎng)建設與改造項目中，中層管理人員負責項目的整體策劃、組織實施以及進度把控，協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系，調(diào)配人力、物力和財力資源，確保項目能夠按時、高質(zhì)量完成，從而提升電網(wǎng)的供電能力和可靠性。在日常的供電服務工作中，他們要組織基層員工優(yōu)化服務流程、提高服務質(zhì)量，及時解決用戶的用電問題，增強用戶對企業(yè)的滿意度和信任度?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，對于提升企業(yè)整體運營效率、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有重要意義。在基層供電企業(yè)中，有效的績效管理能夠激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，合理配置人力資源，促進企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。通過科學的績效指標設定，可以引導中層管理人員將工作重點聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，如提高供電可靠性、降低線損率、提升客戶滿意度等；通過定期的績效評估，可以及時發(fā)現(xiàn)中層管理人員工作中的優(yōu)點和不足，為其提供針對性的培訓和發(fā)展機會，促進其個人能力的提升；通過將績效結(jié)果與薪酬、晉升等激勵機制掛鉤，可以充分調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，促使他們更加努力地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。然而，目前部分基層供電企業(yè)在中層管理人員績效管理方面仍存在一些問題，如績效指標體系不夠科學合理，不能全面準確地反映中層管理人員的工作績效；績效評估過程缺乏公正性和客觀性，容易受到主觀因素的影響；績效結(jié)果應用不夠充分，激勵作用未能有效發(fā)揮等。這些問題嚴重制約了中層管理人員的工作積極性和創(chuàng)造力，影響了企業(yè)的管理水平和運營效率，進而對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展構(gòu)成挑戰(zhàn)。因此，深入研究基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理問題，探索構(gòu)建科學有效的績效管理體系，具有重要的理論和實踐意義。1.2研究目的與意義1.2.1研究目的本研究旨在深入剖析基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理的現(xiàn)狀，找出其中存在的問題及根源，通過引入科學的績效管理理論和方法，構(gòu)建一套符合基層供電企業(yè)實際需求的中層管理人員績效管理體系，以提高中層管理人員的工作績效，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的關(guān)鍵作用，推動基層供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，研究目的包括以下幾個方面：明確績效管理問題：通過對基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理現(xiàn)狀的調(diào)研，全面了解當前績效管理體系在指標設定、評估過程、結(jié)果應用等方面存在的問題，分析這些問題對中層管理人員工作積極性和企業(yè)發(fā)展的影響。構(gòu)建科學績效體系：基于績效管理的相關(guān)理論和方法，結(jié)合基層供電企業(yè)的業(yè)務特點、戰(zhàn)略目標以及中層管理人員的工作特性，設計一套科學合理、具有可操作性的績效管理體系。該體系應涵蓋明確的績效目標設定、全面且針對性強的績效指標體系、公正客觀的績效評估方法以及有效的績效結(jié)果應用機制。提升中層管理效能：通過實施新的績效管理體系，激發(fā)中層管理人員的工作積極性和創(chuàng)造力，促使他們更加關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和工作績效，提高工作效率和質(zhì)量，進而提升中層管理人員的整體管理效能。促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展：通過優(yōu)化中層管理人員績效管理，加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提高企業(yè)的運營效率和管理水平，為基層供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持，使其更好地適應市場競爭和電力行業(yè)發(fā)展的新形勢。1.2.2研究意義本研究對于基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理具有重要的理論和實踐意義，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：理論意義：豐富基層供電企業(yè)績效管理理論。目前，針對基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理的研究相對較少，且缺乏系統(tǒng)性和針對性。本研究深入探討基層供電企業(yè)中層管理人員的工作特點、績效管理需求以及存在的問題，提出適合該領(lǐng)域的績效管理體系和方法，有助于豐富和完善電力行業(yè)人力資源管理理論，特別是績效管理理論在基層供電企業(yè)的應用研究，為后續(xù)相關(guān)研究提供有益的參考和借鑒。實踐意義：助力企業(yè)戰(zhàn)略落地：中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，其工作績效直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過構(gòu)建科學有效的績效管理體系，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，轉(zhuǎn)化為中層管理人員的具體工作目標和任務，明確其工作重點和方向，確保企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。提升企業(yè)管理水平：有效的績效管理能夠規(guī)范中層管理人員的管理行為，促進企業(yè)內(nèi)部管理流程的優(yōu)化和完善，加強各部門之間的溝通與協(xié)作，提高企業(yè)整體運營效率和管理水平。同時，通過績效評估和反饋，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題和不足，為企業(yè)決策提供依據(jù)，推動企業(yè)持續(xù)改進和發(fā)展。激發(fā)員工積極性：合理的績效指標設定和公平公正的績效評估，能夠客觀準確地反映中層管理人員的工作業(yè)績和貢獻，將績效結(jié)果與薪酬、晉升、培訓等激勵機制掛鉤，能夠充分調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力，提高工作滿意度和忠誠度，減少人才流失，為企業(yè)發(fā)展留住優(yōu)秀人才。推動行業(yè)發(fā)展：基層供電企業(yè)是電力行業(yè)的重要組成部分，其管理水平和運營效率的提升對于整個電力行業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本研究成果不僅可以為基層供電企業(yè)提供有益的實踐指導，推動其績效管理水平的提升，還有助于促進電力行業(yè)整體管理水平的提高，推動電力行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。1.3研究方法與創(chuàng)新點1.3.1研究方法文獻研究法：通過廣泛查閱國內(nèi)外關(guān)于績效管理、人力資源管理以及基層供電企業(yè)管理等領(lǐng)域的相關(guān)文獻，包括學術(shù)期刊論文、學位論文、行業(yè)報告、政策文件等。梳理績效管理的理論基礎、發(fā)展歷程和研究現(xiàn)狀，了解國內(nèi)外先進企業(yè)在績效管理方面的實踐經(jīng)驗和成功案例，分析基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理的特點和存在的問題，為本研究提供堅實的理論支撐和豐富的實踐參考。案例分析法：選取具有代表性的基層供電企業(yè)作為研究案例，深入調(diào)研其在中層管理人員績效管理方面的具體做法、實施過程以及取得的成效。通過對案例的詳細分析，剖析其中存在的問題和不足之處，總結(jié)成功經(jīng)驗和教訓，從而為構(gòu)建科學合理的績效管理體系提供實踐依據(jù)，增強研究成果的實用性和可操作性。問卷調(diào)查法：設計針對基層供電企業(yè)中層管理人員的調(diào)查問卷，問卷內(nèi)容涵蓋績效目標設定、績效指標體系、績效評估方法、績效結(jié)果應用以及對績效管理的滿意度等方面。通過對問卷數(shù)據(jù)的收集和整理，運用統(tǒng)計分析方法，如描述性統(tǒng)計分析、相關(guān)性分析、因子分析等，深入了解中層管理人員對績效管理的認知、態(tài)度和實際需求，為研究提供客觀的數(shù)據(jù)支持，使研究結(jié)論更具科學性和說服力。訪談法：與基層供電企業(yè)的高層領(lǐng)導、中層管理人員以及基層員工進行面對面的訪談。了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)、業(yè)務流程以及績效管理的整體情況；聽取中層管理人員對自身工作績效的評價、對現(xiàn)有績效管理體系的看法和建議；收集基層員工對中層管理人員工作表現(xiàn)的反饋和期望。通過訪談，獲取豐富的一手資料，從多個角度深入了解績效管理中存在的問題，為研究提供更全面、深入的信息。1.3.2創(chuàng)新點多維度構(gòu)建績效管理體系：從戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、員工發(fā)展等多個維度出發(fā)，構(gòu)建全面系統(tǒng)的基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理體系。不僅關(guān)注財務指標和業(yè)務成果，還充分考慮非財務指標，如客戶滿意度、團隊協(xié)作、創(chuàng)新能力等，使績效指標體系更加科學合理，能夠全面準確地反映中層管理人員的工作績效。結(jié)合企業(yè)實際提出針對性策略：深入分析基層供電企業(yè)的業(yè)務特點、組織架構(gòu)和管理模式，充分考慮中層管理人員的工作性質(zhì)和職責要求，結(jié)合企業(yè)面臨的市場環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，提出具有針對性和可操作性的績效管理策略。避免盲目照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，確保研究成果能夠切實解決基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中存在的實際問題，為企業(yè)的發(fā)展提供有力支持。二、基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理理論基礎2.1績效管理基本概念績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的在于持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。這一概念涵蓋了豐富的內(nèi)涵，強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，追求組織和個人的同步成長，形成“多贏”局面，充分體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，在各個環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與?？冃Ч芾戆鄠€關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)緊密相連，共同構(gòu)成一個完整的管理體系。在績效計劃制定環(huán)節(jié)，管理者和員工需共同根據(jù)組織戰(zhàn)略目標，結(jié)合員工的崗位職責和能力，制定出明確、具體、可衡量、可實現(xiàn)、有時限（SMART）的績效目標。例如，基層供電企業(yè)的中層管理人員在制定績效計劃時，會依據(jù)企業(yè)年度供電可靠性提升目標，結(jié)合所在部門的工作任務，設定本部門在電網(wǎng)運維、故障搶修等方面的具體績效指標，如將供電可靠率提升至99.9%，故障平均修復時間縮短至2小時以內(nèi)等。這一環(huán)節(jié)是績效管理的基礎，合理的績效計劃為后續(xù)工作指明了方向?？冃лo導溝通貫穿于績效管理的全過程，是管理者與員工就工作進展、存在問題及解決方法等進行持續(xù)溝通的過程。在基層供電企業(yè)中，中層管理人員會定期與下屬員工進行績效溝通，了解他們在工作中遇到的困難，如在電網(wǎng)改造項目中遇到的技術(shù)難題、物資供應問題等，及時提供指導和支持，幫助員工解決問題，確保工作順利推進。通過有效的績效輔導溝通，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，保證績效目標的實現(xiàn)，同時也有助于增強員工與管理者之間的信任和理解?？冃Э己嗽u價是依據(jù)預先設定的績效目標和評價標準，運用科學合理的評價方法，對員工的工作績效進行客觀、公正的評估。在基層供電企業(yè)，對中層管理人員的績效考核通常會綜合考慮多個方面的因素，如工作業(yè)績（包括供電指標完成情況、客戶滿意度提升等）、工作能力（如組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、創(chuàng)新能力等）和工作態(tài)度（如責任心、敬業(yè)精神、團隊合作精神等）。評價方法可以采用定量與定性相結(jié)合的方式，如通過數(shù)據(jù)分析評估供電可靠率、線損率等定量指標，通過上級評價、同事評價、下屬評價以及客戶評價等方式評估工作能力和工作態(tài)度等定性指標。績效結(jié)果應用是績效管理取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將考核結(jié)果與員工的薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等掛鉤。對于績效優(yōu)秀的中層管理人員，給予相應的物質(zhì)獎勵，如提高績效獎金、晉升職位等，同時為其提供更多的培訓和發(fā)展機會，以激勵他們繼續(xù)保持優(yōu)秀表現(xiàn)；對于績效不達標的中層管理人員，進行績效反饋面談，幫助他們分析原因，制定改進計劃，并根據(jù)情況進行相應的懲罰，如扣減績效獎金、崗位調(diào)整等。通過合理應用績效結(jié)果，能夠充分發(fā)揮績效管理的激勵和約束作用，促使員工不斷提升績效?？冃繕颂嵘强冃Ч芾硌h(huán)的重要組成部分，通過對績效結(jié)果的分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，進而調(diào)整和優(yōu)化績效目標，為下一個績效管理周期提供參考。例如，基層供電企業(yè)在分析上一年度的供電可靠性數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)某些區(qū)域由于電網(wǎng)設備老化等原因?qū)е鹿╇娍煽啃暂^低，于是在新的績效管理周期中，將這些區(qū)域的電網(wǎng)設備更新改造作為重點工作，調(diào)整和提升相關(guān)績效目標，以持續(xù)提高供電可靠性和企業(yè)整體績效。績效管理與績效考核是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分，是對員工在一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行的評估和評價，側(cè)重于對過去工作結(jié)果的考核，是績效管理這一完整管理過程中的一個階段性環(huán)節(jié)。而績效管理則是一個涵蓋績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用以及績效目標提升等多個環(huán)節(jié)的持續(xù)循環(huán)過程，更注重對績效的全過程管理，不僅關(guān)注結(jié)果，還關(guān)注績效實現(xiàn)的過程和員工能力的提升。在目的上，績效考核主要用于對員工工作情況和工作效果的評價，為薪酬調(diào)整、獎金分配等提供依據(jù)；績效管理則以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、提升員工和組織績效為根本目的，通過一系列管理活動，幫助員工明確工作目標，提升工作能力，促進員工與組織的共同發(fā)展。在方式上，績效考核通常采用相對固定的考核指標和方法，以定量評價為主；績效管理則更加靈活多樣，注重過程中的溝通與輔導，綜合運用定量和定性的方法進行全面管理。2.2績效管理在基層供電企業(yè)中的重要性在基層供電企業(yè)的運營與發(fā)展進程中，績效管理發(fā)揮著舉足輕重的作用，是推動企業(yè)持續(xù)進步、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，其重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有力保障。基層供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標涵蓋供電可靠性提升、服務質(zhì)量優(yōu)化、成本有效控制等多個維度。通過科學的績效管理體系，可將這些戰(zhàn)略目標層層分解為中層管理人員的具體工作目標和任務。以提升供電可靠性為例，企業(yè)戰(zhàn)略目標設定為在未來一年內(nèi)將地區(qū)供電可靠率提升至99.95%，這一目標會分解到生產(chǎn)技術(shù)部門的中層管理人員，他們需制定詳細的電網(wǎng)運維計劃，如增加設備巡檢頻次至每月3次，縮短故障平均修復時間至1.5小時以內(nèi)等具體目標，并將這些任務進一步細化分配到下屬員工。在這個過程中，中層管理人員通過績效管理，定期對工作進展進行評估和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決影響供電可靠性的問題，確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。據(jù)相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，實施有效績效管理的基層供電企業(yè)，其戰(zhàn)略目標達成率比未實施的企業(yè)高出20%-30%。其次，績效管理能夠顯著提升企業(yè)管理效率。在基層供電企業(yè)中，中層管理人員承擔著組織協(xié)調(diào)、資源分配等重要管理職責。有效的績效管理促使他們優(yōu)化工作流程，合理配置人力、物力和財力資源。例如，在電網(wǎng)建設項目中，通過績效管理，中層管理人員可以對項目進度、質(zhì)量和成本進行全面監(jiān)控和管理。根據(jù)項目的實際需求，合理調(diào)配施工人員和設備，避免資源的閑置和浪費，提高項目實施效率。同時，績效管理還能促進部門之間的溝通與協(xié)作，打破部門壁壘，形成工作合力。以客戶服務工作為例，營銷部門和運維部門的中層管理人員通過共同的績效目標（如提升客戶滿意度），加強溝通與協(xié)作，及時解決客戶用電問題，提高客戶服務質(zhì)量，從而提升企業(yè)整體管理效率。再者，績效管理對激勵員工有著積極的作用。合理的績效指標設定和公平公正的績效評估，使中層管理人員的工作業(yè)績和貢獻得到客觀準確的反映。當績效結(jié)果與薪酬、晉升、培訓等激勵機制緊密掛鉤時，能夠充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性。例如，某基層供電企業(yè)規(guī)定，績效排名前10%的中層管理人員，除了獲得高額績效獎金外，還有優(yōu)先晉升機會和更多的培訓學習名額；而績效排名靠后的中層管理人員，將面臨績效改進計劃和獎金扣減。這種激勵機制激發(fā)了中層管理人員的工作熱情，促使他們不斷提升自身能力和工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。調(diào)查顯示，在實施激勵性績效管理的企業(yè)中，員工的工作滿意度提高了15%-20%，工作積極性和主動性明顯增強。此外，績效管理有助于優(yōu)化企業(yè)資源配置。基層供電企業(yè)在運營過程中，面臨著資源有限的問題，如資金、設備、人力等。通過績效管理，企業(yè)可以根據(jù)中層管理人員的績效表現(xiàn)和工作需求，合理分配資源。將更多的資源投入到績效優(yōu)秀的部門和項目中，提高資源的利用效率。例如，對于線損率控制較好的供電區(qū)域，給予更多的資金支持用于設備升級和技術(shù)改造，進一步降低線損，提高經(jīng)濟效益；對于績效不達標的區(qū)域，減少資源投入，并督促其改進工作。這樣，通過績效管理實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以某基層供電企業(yè)A為例，在實施績效管理之前，企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實缺乏有效手段，部門之間溝通不暢，員工工作積極性不高，資源配置不合理，導致企業(yè)供電可靠性低，客戶投訴率高。實施績效管理后，企業(yè)將戰(zhàn)略目標細化為具體的績效指標，明確了中層管理人員的職責和工作目標，并建立了科學的績效評估和激勵機制。經(jīng)過一年的運行，該企業(yè)供電可靠率從原來的99.5%提升至99.8%，客戶投訴率下降了30%，員工的工作積極性和主動性顯著提高，企業(yè)管理效率大幅提升，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。這充分體現(xiàn)了績效管理在基層供電企業(yè)中的重要性和實際成效。2.3相關(guān)理論與模型2.3.1目標管理理論目標管理理論由管理專家彼得?德魯克（PeterDrucker）在20世紀50年代提出，該理論強調(diào)組織應先確定總體目標，然后將其層層分解為各個部門和員工的具體目標，使每個部門和員工都明確自己的工作目標和任務，并在工作過程中進行自我控制和自我管理，最終實現(xiàn)組織的總體目標。其核心在于將組織目標與個人目標相結(jié)合，以目標為導向來引導員工的行為，通過員工的自我管理和自我控制來提高工作效率和績效。在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中，目標管理理論有著廣泛的應用。例如，某基層供電企業(yè)在制定年度戰(zhàn)略目標時，將提高供電可靠性作為核心目標之一，設定本年度供電可靠率要達到99.9%。為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)將其分解到生產(chǎn)技術(shù)部門的中層管理人員，要求他們制定詳細的電網(wǎng)運維計劃和目標，如將設備巡檢覆蓋率提高到100%，每月進行一次設備狀態(tài)評估，確保設備故障率降低20%等。中層管理人員再將這些目標進一步細化分解到下屬員工，如線路運維人員要保證所負責線路的故障率低于一定標準，變電運維人員要確保變電站設備的穩(wěn)定運行等。在這個過程中，中層管理人員依據(jù)目標管理理論，定期對工作進展進行檢查和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決，確保每個層次的目標都能順利實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。通過這種方式，中層管理人員能夠清晰地了解自己的工作任務和目標，充分發(fā)揮主觀能動性，積極主動地開展工作，提高工作效率和績效。目標管理理論在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中的優(yōu)勢顯著。它能夠使中層管理人員明確工作方向和目標，將個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，增強工作的針對性和主動性。通過目標的分解和落實，實現(xiàn)了責任的明確劃分，便于對中層管理人員的工作績效進行考核和評估，提高了績效考核的客觀性和公正性。目標管理強調(diào)員工的自我管理和自我控制，能夠充分調(diào)動中層管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們的工作潛能，促進個人能力的提升和職業(yè)發(fā)展。2.3.2關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的績效指標，使員工的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，從而有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中，KPI有著重要的應用價值。對于負責電網(wǎng)運維的中層管理人員，其KPI可以包括供電可靠率、設備故障率、故障平均修復時間等。供電可靠率直接反映了電網(wǎng)的供電穩(wěn)定性，是衡量電網(wǎng)運維水平的關(guān)鍵指標，要求達到99.9%以上；設備故障率體現(xiàn)了設備的運行狀況，通過嚴格的設備維護和管理，將設備故障率控制在0.5%以內(nèi)；故障平均修復時間則反映了在出現(xiàn)故障時的搶修效率，需將故障平均修復時間縮短至2小時以內(nèi)。對于營銷部門的中層管理人員，KPI可設定為客戶滿意度、電費回收率、市場占有率等。客戶滿意度是衡量供電服務質(zhì)量的重要指標，通過提升服務水平，使客戶滿意度達到95%以上；電費回收率關(guān)系到企業(yè)的資金回籠和經(jīng)濟效益，確保電費回收率達到99%以上；市場占有率反映了企業(yè)在市場中的競爭力，努力提高市場占有率，擴大企業(yè)的市場份額。這些KPI指標能夠全面、客觀地反映中層管理人員的工作績效，為績效評估提供了科學、準確的依據(jù)。通過對KPI指標的監(jiān)控和分析，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)中層管理人員工作中存在的問題和不足，采取針對性的措施進行改進和優(yōu)化，從而提高企業(yè)的運營效率和管理水平。同時，KPI指標的明確設定，使中層管理人員清楚地知道自己的工作重點和努力方向，有助于激發(fā)他們的工作積極性和主動性，促使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力工作。2.3.3360度評估360度評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由英特爾公司提出并加以實施。該方法是指從與被評估者有密切工作關(guān)系的多個主體（上級、同事、下屬、客戶以及被評估者自己）那里獲取被評估者的工作行為、工作結(jié)果等方面的信息，通過多維度的評價，對被評估者的績效進行全面、客觀的評估。這種評估方式打破了傳統(tǒng)的單一上級評價模式，能夠從多個角度全面了解被評估者的工作表現(xiàn)，使評估結(jié)果更加客觀、公正、準確。在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中，360度評估具有獨特的應用優(yōu)勢。上級領(lǐng)導可以從工作目標完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面對中層管理人員進行評價，如評價中層管理人員是否有效地執(zhí)行了企業(yè)的戰(zhàn)略決策，是否按時、高質(zhì)量地完成了各項工作任務，工作態(tài)度是否積極主動等；同事可以從團隊協(xié)作、溝通能力、業(yè)務支持等方面進行評價，例如評價中層管理人員在跨部門項目中是否能夠與其他部門密切配合，溝通是否順暢，是否能夠為同事提供有效的業(yè)務支持等；下屬可以從領(lǐng)導能力、指導能力、決策能力等方面進行評價，比如評價中層管理人員是否具備良好的領(lǐng)導風范，是否能夠給予下屬有效的工作指導，決策是否科學合理等；客戶可以從服務質(zhì)量、響應速度、解決問題能力等方面進行評價，例如評價中層管理人員在處理客戶用電問題時，服務態(tài)度是否熱情，響應是否及時，問題解決是否徹底等；中層管理人員自身也可以進行自我評價，反思自己在工作中的優(yōu)點和不足，如自我評估在工作創(chuàng)新、時間管理、壓力應對等方面的表現(xiàn)。通過360度評估，能夠全面、立體地呈現(xiàn)中層管理人員的工作績效，避免了單一評價主體可能帶來的片面性和主觀性。這種評估方式有助于中層管理人員全面了解自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)自身存在的問題和不足，從而有針對性地進行改進和提升。同時，360度評估還能夠促進企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，增強員工之間的相互了解和信任，營造良好的工作氛圍，提升企業(yè)的整體績效。三、基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理現(xiàn)狀分析3.1績效管理的一般流程與方法基層供電企業(yè)中層管理人員的績效管理是一個涵蓋多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)、運用多種科學方法的系統(tǒng)管理過程，對企業(yè)的穩(wěn)定運營和發(fā)展至關(guān)重要。其一般流程包括目標設定、績效評估、反饋與溝通以及結(jié)果應用，每種流程均有其獨特的作用和意義；同時，常用的考核方法也在績效管理中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，不同方法適用于不同的考核場景和需求。目標設定是績效管理的首要環(huán)節(jié)，具有明確方向和引領(lǐng)行動的重要作用。在基層供電企業(yè)中，目標設定需緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合中層管理人員所在部門的職責和工作重點進行。例如，企業(yè)制定了本年度降低線損率5%的戰(zhàn)略目標，負責電網(wǎng)運維的中層管理人員在設定個人目標時，需將降低線損作為核心任務，具體設定為通過優(yōu)化電網(wǎng)運行方式、加強線路和設備巡檢等措施，確保所負責區(qū)域的線損率降低6%。這樣的目標設定既與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，又具有明確的可衡量性和可實現(xiàn)性。在設定過程中，通常采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。企業(yè)高層首先明確整體戰(zhàn)略目標，然后將其分解到各個部門，中層管理人員根據(jù)部門目標，結(jié)合自身工作實際，提出個人目標建議，經(jīng)過與上級的溝通和協(xié)商，最終確定正式的績效目標。這種方式充分考慮了企業(yè)整體利益和中層管理人員的實際工作情況，有助于提高目標的可行性和認同感。績效評估是對中層管理人員工作表現(xiàn)和業(yè)績進行客觀評價的關(guān)鍵步驟，直接關(guān)系到績效管理的公正性和有效性。評估周期一般分為月度、季度和年度評估，不同周期的評估具有不同的側(cè)重點和作用。月度評估主要關(guān)注中層管理人員近期的工作任務完成情況，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題并給予反饋，以便及時調(diào)整工作策略；季度評估則在月度評估的基礎上，對工作進展和成果進行階段性總結(jié)和評價，為年度評估提供重要依據(jù)；年度評估是對中層管理人員全年工作的全面綜合評價，結(jié)果將直接影響其薪酬、晉升等切身利益。評估方法豐富多樣，常見的有定量評估和定性評估。定量評估主要依據(jù)具體的數(shù)據(jù)指標進行評價，如供電可靠率、線損率、電費回收率等，這些指標能夠直觀、準確地反映中層管理人員的工作業(yè)績；定性評估則側(cè)重于對工作能力、工作態(tài)度、團隊協(xié)作等方面進行評價，通常采用上級評價、同事評價、下屬評價以及自我評價等方式，通過多維度的評價，全面了解中層管理人員的綜合素質(zhì)。在實際評估中，往往將定量評估和定性評估相結(jié)合，以確保評估結(jié)果的全面性和客觀性。反饋與溝通貫穿于績效管理的全過程，是促進中層管理人員績效提升和個人發(fā)展的重要手段。在績效評估結(jié)束后，上級需及時與中層管理人員進行績效反饋面談。面談過程中，上級應客觀、全面地反饋評估結(jié)果，既要肯定中層管理人員的工作成績和優(yōu)點，給予充分的鼓勵和認可，增強其工作自信心和成就感；又要指出工作中存在的問題和不足，提出具體的改進建議和措施，幫助其明確努力方向。同時，上級還應傾聽中層管理人員的意見和想法，了解他們在工作中遇到的困難和挑戰(zhàn)，共同探討解決方案，形成良好的互動溝通氛圍。除了績效反饋面談，在日常工作中，上級也應與中層管理人員保持密切的溝通，及時了解工作進展情況，提供必要的指導和支持，確保工作順利推進。例如，當遇到電網(wǎng)突發(fā)故障時，上級與負責運維的中層管理人員及時溝通，協(xié)調(diào)各方資源，共同制定搶修方案，保障電網(wǎng)的盡快恢復正常運行。結(jié)果應用是績效管理的最終落腳點，直接關(guān)系到績效管理的激勵作用和企業(yè)的發(fā)展目標實現(xiàn)。在基層供電企業(yè)中，績效結(jié)果主要應用于薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升、培訓等方面。對于績效優(yōu)秀的中層管理人員，給予相應的物質(zhì)獎勵，如提高績效獎金、晉升職位等，同時為其提供更多的培訓和發(fā)展機會，幫助他們不斷提升能力，承擔更多的責任；對于績效不達標的中層管理人員，進行績效改進計劃，要求他們制定具體的改進措施，并在規(guī)定時間內(nèi)進行跟蹤和評估，根據(jù)改進情況給予相應的獎懲；如果績效持續(xù)不達標，則可能進行崗位調(diào)整等處理。通過合理的結(jié)果應用，能夠充分調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，促使他們不斷提升績效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中，常用的考核方法包括關(guān)鍵績效指標（KPI）考核法、360度考核法、目標管理法（MBO）等。關(guān)鍵績效指標考核法通過選取與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相關(guān)的關(guān)鍵指標，如供電可靠率、客戶滿意度等，對中層管理人員的工作績效進行量化考核，具有明確的目標導向性和可衡量性；360度考核法從上級、同事、下屬、客戶以及中層管理人員自身等多個角度進行評價，能夠全面、客觀地反映其工作表現(xiàn)，但評價過程相對復雜，成本較高；目標管理法強調(diào)以目標為導向，通過上下級共同設定目標、定期檢查目標完成情況并進行反饋和調(diào)整，實現(xiàn)對中層管理人員的有效管理，注重員工的自我管理和自我控制。不同的考核方法各有優(yōu)缺點，基層供電企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，綜合運用多種考核方法，以提高績效管理的科學性和有效性。例如，某基層供電企業(yè)在對營銷部門中層管理人員進行考核時，采用KPI考核法重點考核電費回收率、市場拓展等關(guān)鍵業(yè)務指標，同時結(jié)合360度考核法，從客戶滿意度、同事協(xié)作等方面進行綜合評價，全面了解其工作表現(xiàn)，取得了良好的考核效果。3.2典型基層供電企業(yè)案例調(diào)研為深入探究基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理的實際狀況，本研究選取了永靖縣供電公司作為典型案例展開調(diào)研。永靖縣供電公司作為一家在當?shù)鼐哂兄匾绊懥Φ幕鶎庸╇娖髽I(yè)，服務范圍涵蓋永靖縣的多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和社區(qū)，供電用戶數(shù)量眾多，業(yè)務類型豐富多樣，包括電力供應、電網(wǎng)維護、客戶服務等多個方面，其管理模式和運營特點在基層供電企業(yè)中具有一定的代表性。在調(diào)研過程中，綜合運用了問卷調(diào)查、訪談以及資料查閱等多種數(shù)據(jù)收集方法，以確保獲取全面、準確的信息。針對中層管理人員設計了詳細的調(diào)查問卷，問卷內(nèi)容涵蓋績效目標認知、績效評估感受、績效結(jié)果應用看法以及對績效管理整體滿意度等多個維度。共發(fā)放問卷50份，回收有效問卷45份，有效回收率達到90%。通過對問卷數(shù)據(jù)的初步分析，能夠從量化的角度了解中層管理人員對績效管理的基本看法和評價。同時，與公司高層領(lǐng)導、中層管理人員以及基層員工進行了深入的訪談。與高層領(lǐng)導的訪談主要圍繞公司戰(zhàn)略目標制定、對中層管理人員的期望以及績效管理在公司整體管理體系中的定位等方面展開；與中層管理人員的訪談則側(cè)重于他們對自身工作績效的評價、在績效管理過程中遇到的困難和問題以及對現(xiàn)有績效管理制度的建議；與基層員工的訪談旨在了解他們對中層管理人員工作表現(xiàn)的反饋以及對績效管理的看法和期望。通過這些訪談，獲取了大量關(guān)于績效管理實際運作情況的一手資料，為深入分析提供了豐富的素材。此外，還查閱了公司的相關(guān)文件、制度以及歷年的績效評估報告等資料，了解公司績效管理的發(fā)展歷程、制度沿革以及實際執(zhí)行情況，從歷史和制度的角度為研究提供支撐。通過對調(diào)研數(shù)據(jù)和資料的深入分析，發(fā)現(xiàn)永靖縣供電公司中層管理人員績效管理現(xiàn)狀呈現(xiàn)出以下特點。在績效目標設定方面，雖然公司整體戰(zhàn)略目標明確，但在向中層管理人員傳達和分解的過程中存在一定的偏差，導致部分中層管理人員對自身的績效目標理解不夠清晰，目標的可衡量性和可操作性有待提高。例如，在電網(wǎng)建設項目中，對于項目進度、質(zhì)量等方面的目標設定不夠具體，缺乏明確的時間節(jié)點和量化指標，使得中層管理人員在執(zhí)行過程中難以把握工作重點和進度。在績效評估方面，公司目前主要采用年度績效考核的方式，評估方法相對單一，主要以工作業(yè)績?yōu)橹饕u估指標，對工作能力、工作態(tài)度等方面的評估不夠全面。這種評估方式容易忽視中層管理人員在日常工作中的努力和表現(xiàn)，也難以全面反映其綜合素質(zhì)和工作貢獻。同時，評估過程中存在一定的主觀性，評估標準不夠明確，導致評估結(jié)果的公正性和客觀性受到一定影響。在績效結(jié)果應用方面，雖然績效結(jié)果與薪酬、獎金等物質(zhì)獎勵掛鉤，但應用范圍相對狹窄，在晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的應用不夠充分。這使得績效結(jié)果對中層管理人員的激勵作用有限，難以充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性。在績效溝通方面，公司缺乏有效的績效溝通機制，上級與中層管理人員之間的溝通主要集中在績效評估結(jié)束后的反饋環(huán)節(jié)，且溝通內(nèi)容往往側(cè)重于對績效結(jié)果的告知，缺乏對工作過程的分析和改進建議的探討。中層管理人員與下屬員工之間的溝通也不夠順暢，導致信息傳遞不暢，工作協(xié)同效率低下。這些問題嚴重制約了公司中層管理人員績效管理的有效性和科學性，亟待解決。3.3現(xiàn)狀總結(jié)與問題提煉綜合對永靖縣供電公司等典型基層供電企業(yè)的調(diào)研分析，可對基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理現(xiàn)狀進行如下總結(jié)，并提煉出其中存在的關(guān)鍵問題。從現(xiàn)狀來看，基層供電企業(yè)已普遍認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并在一定程度上構(gòu)建了績效管理體系，涵蓋了績效目標設定、績效評估、績效反饋以及結(jié)果應用等基本環(huán)節(jié)。在績效目標設定方面，雖以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，但在具體分解和落實過程中存在諸多不足。部分企業(yè)能夠明確制定年度供電可靠性提升、線損降低等總體目標，并嘗試將其細化到中層管理人員層面，但由于缺乏科學合理的分解方法和有效溝通，導致中層管理人員對目標的理解和把握不夠準確，目標的可衡量性和可操作性有待提高。例如，某基層供電企業(yè)設定了年度線損降低5%的目標，但在分解到中層管理人員時，未明確各部門和崗位在降低線損工作中的具體職責和任務，使得中層管理人員在執(zhí)行過程中缺乏方向和重點。在績效評估環(huán)節(jié)，多數(shù)基層供電企業(yè)采用了以工作業(yè)績?yōu)橹鞯脑u估方式，主要依據(jù)供電可靠率、電費回收率等業(yè)務指標對中層管理人員進行考核。雖然這些量化指標能夠直觀反映工作成果，但存在評估指標單一、忽視非業(yè)務指標的問題。對中層管理人員的團隊領(lǐng)導能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面的評估不夠全面，難以全面準確地評價其工作績效。評估周期通常以年度為主，缺乏定期的過程性評估，無法及時發(fā)現(xiàn)中層管理人員在工作過程中存在的問題并進行調(diào)整和改進?？冃Х答伵c溝通方面，基層供電企業(yè)普遍存在溝通不暢、反饋不及時的問題?？冃Х答佂性谀甓瓤己私Y(jié)束后，且上級與中層管理人員之間的溝通多為單向的結(jié)果告知，缺乏雙向的交流和互動。中層管理人員在績效評估過程中的參與度較低，對評估結(jié)果的異議和解釋渠道不夠暢通。這種溝通機制的不完善，導致中層管理人員對自身工作績效的認識不夠清晰，難以有效制定改進措施，影響了績效的持續(xù)提升。績效結(jié)果應用方面，主要應用于薪酬調(diào)整和獎金分配，與中層管理人員的職業(yè)發(fā)展、晉升機會、培訓學習等方面的關(guān)聯(lián)不夠緊密。雖然物質(zhì)獎勵在一定程度上能夠激勵中層管理人員，但長期來看，缺乏全面的激勵機制會導致激勵效果有限，難以充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展?；谏鲜霈F(xiàn)狀總結(jié)，可進一步提煉出基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理存在的主要問題。在目標制定方面，缺乏明確性和可操作性，目標與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度不夠緊密，導致中層管理人員在工作中難以把握重點和方向，無法有效將個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，影響了工作的針對性和實效性。評估方式上，過于側(cè)重工作業(yè)績，忽視了工作能力、工作態(tài)度等其他重要方面的評估，評估指標體系不夠全面和科學。單一的評估方式容易導致評估結(jié)果的片面性，無法真實反映中層管理人員的綜合素質(zhì)和工作表現(xiàn)，影響了評估結(jié)果的公正性和客觀性。同時，評估過程中存在主觀性強、標準不統(tǒng)一等問題，進一步削弱了評估的可信度和有效性。反饋機制不完善是另一個突出問題。缺乏有效的績效溝通機制，使得中層管理人員無法及時了解自己的工作表現(xiàn)和存在的問題，難以得到上級的指導和支持?？冃Х答伒牟患皶r和不全面，也容易引發(fā)中層管理人員對績效管理的不滿和抵觸情緒，降低了績效管理的效果和認可度。在結(jié)果應用上，應用范圍狹窄，僅局限于薪酬和獎金等物質(zhì)層面，未能充分發(fā)揮績效結(jié)果在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓需求分析、崗位調(diào)整等方面的作用。這使得績效結(jié)果的激勵和導向作用未能得到充分體現(xiàn)，無法有效激發(fā)中層管理人員的工作動力和創(chuàng)造力，不利于企業(yè)人才隊伍的建設和發(fā)展。四、基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理問題及成因分析4.1績效目標制定問題績效目標制定環(huán)節(jié)在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中占據(jù)關(guān)鍵地位，其合理性與科學性直接關(guān)系到績效管理的成效以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而，當前部分基層供電企業(yè)在這一環(huán)節(jié)存在諸多問題，嚴重制約了績效管理的有效實施。目標不明確是首要問題。許多基層供電企業(yè)在制定中層管理人員績效目標時，缺乏清晰的戰(zhàn)略指引和具體的工作要求，導致目標模糊不清。例如，某基層供電企業(yè)為營銷部門中層管理人員設定的績效目標僅為“提高客戶滿意度”，但未明確客戶滿意度的具體提升幅度、實現(xiàn)途徑以及衡量標準。這使得中層管理人員在工作中缺乏明確的方向和重點，難以制定有效的工作計劃和措施，無法準確評估工作進展和成果，最終影響客戶滿意度的實際提升效果。這種不明確的目標不僅無法激勵中層管理人員的工作積極性，反而容易導致他們產(chǎn)生迷茫和困惑，降低工作效率和質(zhì)量。與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)也是一個突出問題。績效目標應是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體分解和細化，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，以確保中層管理人員的工作能夠為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供有力支持。但在實際情況中，部分基層供電企業(yè)未能有效將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中層管理人員的績效目標，使得兩者之間存在明顯的脫節(jié)現(xiàn)象。如某基層供電企業(yè)制定了“加快電網(wǎng)智能化建設，提升供電可靠性”的戰(zhàn)略目標，但在為生產(chǎn)技術(shù)部門中層管理人員制定績效目標時，卻未將電網(wǎng)智能化建設相關(guān)任務和指標納入其中，仍然側(cè)重于傳統(tǒng)的電網(wǎng)運維指標，如設備故障率、檢修完成率等。這導致中層管理人員在工作中過于關(guān)注短期的運維任務，忽視了對電網(wǎng)智能化建設的投入和推進，無法有效落實企業(yè)戰(zhàn)略，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。缺乏量化指標是績效目標制定中常見的問題之一。量化指標能夠使績效目標更加具體、可衡量，便于對中層管理人員的工作績效進行客觀準確的評估。然而，部分基層供電企業(yè)在制定績效目標時，過多地依賴定性描述，缺乏明確的量化指標。例如，在對中層管理人員的團隊管理能力進行考核時，僅設定“團隊協(xié)作良好”“團隊凝聚力強”等定性目標，而沒有具體的量化指標，如團隊成員滿意度調(diào)查得分、團隊協(xié)作項目完成率等。這種缺乏量化指標的績效目標使得考核過程主觀性較強，容易受到考核者個人主觀因素的影響，導致考核結(jié)果缺乏公正性和客觀性，無法真實反映中層管理人員的工作績效，也難以對他們的工作進行有效的監(jiān)督和指導。導致這些問題產(chǎn)生的原因是多方面的。公司戰(zhàn)略傳達不暢是一個重要原因。企業(yè)高層在制定戰(zhàn)略目標后，未能通過有效的溝通渠道和方式將戰(zhàn)略清晰地傳達給中層管理人員，使得他們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解存在偏差或誤解。同時，在戰(zhàn)略目標分解過程中，缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，沒有充分考慮中層管理人員所在部門的實際工作情況和特點，導致績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。例如，某基層供電企業(yè)在制定新的市場拓展戰(zhàn)略后，僅通過簡單的文件傳達給中層管理人員，沒有組織專門的培訓和溝通會議，使得營銷部門中層管理人員對戰(zhàn)略目標的理解不夠深入，在制定績效目標時無法準確圍繞戰(zhàn)略目標進行設定。缺乏科學制定方法也是導致績效目標問題的關(guān)鍵因素。部分基層供電企業(yè)在制定績效目標時，沒有運用科學的工具和方法，如平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標法等，而是僅憑經(jīng)驗或主觀判斷進行設定。這使得績效目標缺乏系統(tǒng)性和科學性，無法全面準確地反映中層管理人員的工作內(nèi)容和職責，也難以與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配。例如，在設定生產(chǎn)技術(shù)部門中層管理人員的績效目標時，沒有對電網(wǎng)運維工作進行深入分析，確定關(guān)鍵績效指標，而是隨意設定一些目標，如“完成一定數(shù)量的設備檢修任務”，沒有考慮到設備檢修質(zhì)量、對供電可靠性的影響等重要因素，導致績效目標不能有效引導中層管理人員的工作方向。此外，對中層管理人員工作特點和職責分析不足也是一個不容忽視的原因。不同部門的中層管理人員工作內(nèi)容和職責存在較大差異，需要根據(jù)其特點制定個性化的績效目標。然而，部分企業(yè)在制定績效目標時，沒有充分考慮到這些差異，采用“一刀切”的方式，制定統(tǒng)一的績效目標模板，無法體現(xiàn)不同崗位的工作重點和要求。例如，營銷部門和運維部門的中層管理人員工作重點截然不同，營銷部門注重市場拓展、客戶服務等方面，而運維部門則側(cè)重于電網(wǎng)安全運行、設備維護等。如果采用相同的績效目標模板，必然無法準確衡量他們的工作績效，也不利于激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。4.2績效評估方式問題在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理體系中，績效評估方式是衡量工作成果與效能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其科學性與合理性直接關(guān)乎績效管理的成效。然而，當前部分基層供電企業(yè)在績效評估方式上存在一系列問題，嚴重制約了績效管理目標的達成。評估方式單一性問題較為突出。許多基層供電企業(yè)在對中層管理人員進行績效評估時，過度依賴單一的評估方法，如年度集中考核。以某基層供電企業(yè)為例，其長期采用年度一次性考核模式，在每年年末由上級領(lǐng)導依據(jù)預先設定的簡單指標對中層管理人員進行評價。這種方式忽視了中層管理人員在日常工作中的持續(xù)表現(xiàn)和動態(tài)變化，無法全面捕捉他們在全年工作過程中的努力與成果。例如，在年中負責重要電網(wǎng)改造項目的中層管理人員，盡管在項目推進過程中展現(xiàn)出卓越的組織協(xié)調(diào)能力和應對突發(fā)問題的能力，但由于年度考核時項目尚未最終完成，這些突出表現(xiàn)未能在考核中得到充分體現(xiàn)，導致評估結(jié)果有失偏頗，無法真實反映其工作績效和能力水平。單一的評估方式還容易使中層管理人員在考核臨近時才集中精力應對，出現(xiàn)“臨時抱佛腳”的現(xiàn)象，而忽視了日常工作的持續(xù)性和穩(wěn)定性，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。評估缺乏針對性和科學性也是普遍存在的問題。不同部門的中層管理人員工作內(nèi)容和職責差異顯著，但部分基層供電企業(yè)未能充分考慮這些差異，采用“一刀切”的評估標準和指標體系。在對營銷部門和運維部門中層管理人員的考核中，使用相同的考核指標和權(quán)重，沒有根據(jù)營銷部門注重市場拓展、客戶服務，運維部門側(cè)重電網(wǎng)安全運行、設備維護等不同工作重點進行區(qū)分。這使得評估結(jié)果無法準確衡量不同部門中層管理人員的工作績效，難以對他們的工作進行有效的監(jiān)督和指導。一些基層供電企業(yè)在評估指標的選取上缺乏科學的論證和分析，沒有充分結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和中層管理人員的工作實際，導致指標設置不合理。例如，將一些與工作核心內(nèi)容關(guān)聯(lián)度較低的指標納入考核體系，而對真正能夠反映工作績效的關(guān)鍵指標重視不足，使得評估結(jié)果不能真實反映中層管理人員的工作價值和貢獻。評估過程受主觀因素影響大是不容忽視的問題。在績效評估過程中，評估者的主觀偏見、情感因素等常常干擾評估的公正性和客觀性。由于評估標準不夠明確和細化，評估者在打分時往往依據(jù)個人的主觀判斷和印象，缺乏客觀的數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。例如，在對中層管理人員工作態(tài)度和團隊協(xié)作能力的評價中，評估者可能會因為個人的喜好或與被評估者的關(guān)系親疏而給出不同的評價，導致評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。在一些基層供電企業(yè)中，存在“老好人”現(xiàn)象，評估者為了避免得罪人，在評估時往往給予較高的分數(shù)，使得評估結(jié)果不能真實反映中層管理人員的工作表現(xiàn)，失去了評估的激勵和約束作用。這種受主觀因素影響的評估結(jié)果，不僅會打擊中層管理人員的工作積極性，還會破壞企業(yè)內(nèi)部的公平競爭環(huán)境，影響企業(yè)的健康發(fā)展。導致這些問題的原因是多方面的。缺乏系統(tǒng)設計是首要原因。部分基層供電企業(yè)在構(gòu)建績效評估體系時，缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)思考，沒有充分考慮評估方式與企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)、工作流程等因素的匹配性。在確定評估方式和指標時，沒有進行深入的調(diào)研和分析，只是簡單地借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，沒有結(jié)合自身實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化，導致評估體系與企業(yè)實際需求脫節(jié)。忽視崗位差異也是重要原因之一?；鶎庸╇娖髽I(yè)內(nèi)部崗位眾多，不同崗位的工作性質(zhì)、職責和工作環(huán)境差異較大，但企業(yè)在制定績效評估方式時，沒有充分認識到這些差異的重要性，沒有針對不同崗位設計個性化的評估指標和方法。對管理崗位和技術(shù)崗位的中層管理人員采用相同的評估標準，忽視了管理崗位注重領(lǐng)導能力、組織協(xié)調(diào)能力，技術(shù)崗位側(cè)重專業(yè)技術(shù)水平和創(chuàng)新能力等不同特點，使得評估結(jié)果無法準確反映不同崗位中層管理人員的工作績效和能力。評估標準不明確是導致問題的關(guān)鍵因素。部分基層供電企業(yè)在績效評估過程中，沒有制定明確、具體、可操作的評估標準，使得評估者在評估時缺乏明確的依據(jù)，只能憑借個人的主觀判斷進行打分。一些企業(yè)對工作業(yè)績、工作能力等評估指標的定義模糊，沒有給出具體的量化標準或評價等級，導致不同評估者對同一指標的理解和評價存在差異，影響了評估結(jié)果的一致性和公正性。4.3績效反饋機制問題績效反饋機制在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中是促進績效提升和個人發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但當前存在反饋不及時、溝通不暢、缺乏有效改進措施等問題，嚴重影響了績效管理的效果和中層管理人員的工作積極性。反饋不及時是較為突出的問題。在部分基層供電企業(yè)中，績效評估結(jié)束后，上級未能及時將評估結(jié)果反饋給中層管理人員。以某基層供電企業(yè)為例，年度績效評估在12月底完成，但結(jié)果反饋卻推遲到次年3月，中間間隔長達三個月。這使得中層管理人員在較長時間內(nèi)無法了解自己的工作表現(xiàn)，不能及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題并進行改進。在這段時間里，中層管理人員可能會繼續(xù)按照原有的工作方式和思路開展工作，導致問題持續(xù)存在甚至惡化，影響工作效率和質(zhì)量。而且，長時間的等待容易讓中層管理人員產(chǎn)生焦慮和不安情緒，對績效管理的公正性產(chǎn)生懷疑，降低對績效管理的信任度和認可度。溝通不暢也是績效反饋機制中存在的重要問題。在績效反饋過程中，上級與中層管理人員之間缺乏有效的溝通，往往只是簡單地告知評估結(jié)果，而忽視了對工作過程和結(jié)果的深入分析與交流。上級沒有充分聽取中層管理人員的意見和想法，導致雙方對績效問題的理解存在偏差。例如，在一次績效反饋面談中，上級僅指出中層管理人員的客戶滿意度指標未達標，但沒有與他們共同探討導致客戶滿意度低的具體原因，如客戶服務流程是否存在問題、員工服務態(tài)度是否需要改進等。中層管理人員可能認為自己在客戶服務方面已經(jīng)盡了最大努力，對上級的評價不理解，從而產(chǎn)生抵觸情緒。這種溝通不暢的情況，不僅無法幫助中層管理人員改進工作，還會破壞上級與中層管理人員之間的信任關(guān)系，影響團隊協(xié)作和工作氛圍。缺乏有效改進措施是績效反饋機制的又一問題。在績效反饋后，企業(yè)往往沒有針對中層管理人員存在的問題制定具體、有效的改進措施，或者雖制定了措施但缺乏跟蹤和監(jiān)督，導致改進措施無法落實。如某中層管理人員在績效評估中被指出團隊管理能力不足，但企業(yè)沒有為其提供相關(guān)的培訓課程或指導，也沒有定期檢查其改進情況。這使得中層管理人員在后續(xù)工作中仍然面臨團隊協(xié)作效率低下、員工積極性不高的問題，無法有效提升工作績效。缺乏有效的改進措施，使得績效反饋失去了實際意義，無法實現(xiàn)績效管理促進員工發(fā)展和提升企業(yè)績效的目標。導致這些問題的原因主要包括對反饋重視不足、溝通渠道不暢、缺乏跟蹤機制等方面。部分基層供電企業(yè)的管理者對績效反饋的重要性認識不足，將績效反饋視為一種形式，沒有真正意識到績效反饋對于提升員工績效和促進企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用。他們認為只要完成了績效評估，績效管理工作就完成了，忽視了績效反饋環(huán)節(jié)中與中層管理人員的溝通和指導。這導致績效反饋工作得不到足夠的重視和資源支持，反饋不及時、溝通不暢等問題時有發(fā)生。溝通渠道不暢也是導致績效反饋問題的重要原因。一些基層供電企業(yè)沒有建立完善的績效溝通渠道，上級與中層管理人員之間的溝通主要依賴于面對面的績效反饋面談，缺乏日常的溝通交流機制。在面談過程中，由于時間有限、氛圍緊張等原因，雙方難以進行深入、有效的溝通。部分企業(yè)缺乏信息化的溝通平臺，導致績效信息傳遞不及時、不準確，影響了績效反饋的效果。缺乏跟蹤機制使得改進措施難以落實。企業(yè)在制定改進措施后，沒有建立相應的跟蹤和監(jiān)督機制，無法及時了解中層管理人員的改進進展情況，也不能對改進過程中遇到的問題提供及時的幫助和支持。這使得改進措施往往流于形式，無法真正發(fā)揮作用，中層管理人員的績效問題得不到有效解決。4.4績效結(jié)果應用問題績效結(jié)果應用是基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其合理運用能夠有效激發(fā)中層管理人員的工作積極性和創(chuàng)造力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而，當前部分基層供電企業(yè)在績效結(jié)果應用方面存在諸多問題，嚴重影響了績效管理的效果和企業(yè)的發(fā)展。應用范圍狹窄是較為突出的問題。在一些基層供電企業(yè)中，績效結(jié)果主要應用于薪酬調(diào)整和獎金分配，與中層管理人員的職業(yè)發(fā)展、培訓學習、崗位晉升等方面的關(guān)聯(lián)不夠緊密。例如，某基層供電企業(yè)僅根據(jù)績效結(jié)果對中層管理人員進行薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放，在崗位晉升時，更多地考慮人際關(guān)系、工作年限等因素，而忽視了績效表現(xiàn)。這使得績效結(jié)果的激勵作用大打折扣，中層管理人員即使取得了優(yōu)秀的績效，也難以獲得相應的職業(yè)發(fā)展機會，導致他們對績效管理的積極性和參與度降低，不利于企業(yè)人才隊伍的建設和發(fā)展。激勵作用不明顯也是績效結(jié)果應用中存在的重要問題。部分基層供電企業(yè)在績效結(jié)果應用過程中，激勵措施缺乏針對性和力度，無法充分調(diào)動中層管理人員的工作積極性。以薪酬激勵為例，績效獎金的差距過小，不能有效體現(xiàn)績效差異，導致干多干少、干好干壞一個樣。某基層供電企業(yè)中，績效優(yōu)秀的中層管理人員與績效一般的中層管理人員之間的績效獎金差距僅為10%，這種微小的差距無法對中層管理人員產(chǎn)生足夠的激勵作用，使得他們?nèi)狈ψ非笞吭娇冃У膭恿?，影響了工作效率和質(zhì)量的提升。績效結(jié)果與員工發(fā)展脫節(jié)是另一個不容忽視的問題?；鶎庸╇娖髽I(yè)在績效結(jié)果應用中，往往沒有充分考慮中層管理人員的個人發(fā)展需求，未能將績效結(jié)果與培訓計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等有機結(jié)合。例如，某中層管理人員在績效評估中被指出專業(yè)技術(shù)能力有待提高，但企業(yè)并沒有根據(jù)這一結(jié)果為其提供相應的培訓課程或?qū)W習機會，也沒有在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中給予針對性的指導和支持。這使得中層管理人員無法通過績效管理實現(xiàn)個人能力的提升和職業(yè)發(fā)展，導致他們對績效管理失去信心，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。導致這些問題產(chǎn)生的原因主要包括對結(jié)果應用認識不足、缺乏配套制度以及未與職業(yè)發(fā)展結(jié)合等方面。部分基層供電企業(yè)的管理者對績效結(jié)果應用的重要性認識不足，沒有將其視為績效管理的核心環(huán)節(jié)，僅僅把績效結(jié)果應用作為一種形式，沒有真正發(fā)揮其激勵和引導作用。他們認為只要完成了績效評估，績效管理工作就完成了，忽視了績效結(jié)果在員工激勵、職業(yè)發(fā)展等方面的重要價值。缺乏配套制度也是導致績效結(jié)果應用問題的重要原因。一些基層供電企業(yè)沒有建立完善的績效結(jié)果應用制度，在薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升機制等方面缺乏明確的標準和流程，導致績效結(jié)果應用的隨意性較大，無法保證公平公正。在晉升過程中，沒有明確的績效要求和晉升標準，使得晉升決策缺乏依據(jù)，容易受到主觀因素的影響，降低了績效結(jié)果的權(quán)威性和可信度。未與職業(yè)發(fā)展結(jié)合是導致績效結(jié)果與員工發(fā)展脫節(jié)的關(guān)鍵因素?；鶎庸╇娖髽I(yè)在制定績效結(jié)果應用策略時，沒有充分考慮中層管理人員的職業(yè)發(fā)展需求，沒有將績效結(jié)果作為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。這使得中層管理人員在工作中缺乏明確的職業(yè)發(fā)展目標和方向，無法通過績效管理實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。五、國內(nèi)外企業(yè)績效管理經(jīng)驗借鑒5.1國外先進企業(yè)案例國外眾多企業(yè)在績效管理方面積累了豐富且成功的經(jīng)驗，其中通用電氣的活力曲線以及谷歌的OKR管理頗具代表性，對基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理有著重要的啟示作用。通用電氣（GE）的活力曲線由前CEO杰克?韋爾奇提出，這是一種極具創(chuàng)新性的員工績效評估和管理工具。其核心在于將員工按照20∶70∶10的比例劃分為A、B、C三類。A類員工是績效表現(xiàn)卓越、占比約20%的優(yōu)秀員工，他們具備出色的工作能力、強烈的責任心和卓越的創(chuàng)新精神，為公司的發(fā)展做出了突出貢獻；B類員工是占比約70%的中間群體，他們工作表現(xiàn)穩(wěn)定，能夠較好地完成本職工作，但在績效提升和創(chuàng)新方面還有一定的空間；C類員工則是績效表現(xiàn)較差、占比約10%的員工，他們在工作能力、工作態(tài)度或工作成果等方面存在明顯不足，需要進行改進或調(diào)整。在實際應用中，通用電氣針對不同類別的員工采取了差異化的管理策略。對于A類員工，公司給予豐厚的物質(zhì)獎勵，包括高額獎金、大幅薪資提升等，同時為他們提供廣闊的晉升空間和豐富的培訓發(fā)展機會，鼓勵他們承擔更具挑戰(zhàn)性的工作任務，充分發(fā)揮其潛力，為公司創(chuàng)造更大的價值。例如，A類員工有優(yōu)先參與公司重要項目的機會，能夠接觸到公司最前沿的技術(shù)和業(yè)務領(lǐng)域，這不僅有助于他們個人能力的快速提升，也進一步鞏固了他們在公司中的核心地位。對于B類員工，公司注重對他們的激勵和培養(yǎng)，通過定期的績效反饋和指導，幫助他們發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足，制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供針對性的培訓課程，鼓勵他們向A類員工看齊，不斷提升自己的績效水平。公司還會為B類員工提供一些具有挑戰(zhàn)性的工作任務，讓他們在實踐中鍛煉和成長，逐步提升自己的能力和績效。對于C類員工，公司會給予他們一定的改進期限和支持，如提供專門的培訓和輔導，幫助他們提升工作能力，改善工作態(tài)度。如果在規(guī)定期限內(nèi)，C類員工的績效仍無明顯改善，公司則會采取相應的淘汰措施，如調(diào)崗或辭退。這種嚴格的區(qū)分和管理方式，營造了公司內(nèi)部積極向上的競爭氛圍，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力，促使員工不斷努力提升自己的績效，以避免被淘汰。通用電氣活力曲線的實施取得了顯著成效。通過這種方式，公司能夠精準地識別出優(yōu)秀員工和需要改進的員工，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。優(yōu)秀員工得到了充分的激勵和發(fā)展機會，他們的工作積極性和創(chuàng)造力被充分激發(fā)，為公司帶來了更多的創(chuàng)新成果和經(jīng)濟效益；而對于績效不佳的員工，通過培訓和改進措施，部分員工的績效得到了提升，重新適應了公司的發(fā)展需求，對于無法改進的員工進行淘汰，也保證了公司員工隊伍的整體素質(zhì)和競爭力。公司的整體績效得到了顯著提升，在市場競爭中始終保持領(lǐng)先地位。谷歌的OKR（ObjectivesandKeyResults）管理，即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。其中，目標（Objectives）是對驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性追求的簡潔描述，回答“我想做什么”的問題；關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）則是用于衡量目標達成情況的定量描述。在目標設定方面，谷歌的目標具有明確的方向，能夠鼓舞員工的士氣，同時具有一定的挑戰(zhàn)性，讓員工產(chǎn)生“不舒服的興奮感”。目標還設定了明確的時間期限，通常以季度為周期，這有助于員工合理安排工作進度，確保目標的按時完成。例如，谷歌某季度的一個目標可能是“提升搜索引擎的用戶體驗”，這個目標簡潔明了，明確了公司在該季度的工作方向。在關(guān)鍵結(jié)果制定上，谷歌的關(guān)鍵結(jié)果清晰具體、可量化，完全符合SMART原則（具體、可測量、可達成、相關(guān)性、時限性）。對于“提升搜索引擎的用戶體驗”這一目標，其關(guān)鍵結(jié)果可能包括“將搜索結(jié)果的平均加載時間縮短20%”“用戶對搜索結(jié)果的滿意度評分提高到90分以上”等。這些關(guān)鍵結(jié)果具體、可衡量，能夠準確地反映目標的達成情況，為員工的工作提供了明確的指導和衡量標準。谷歌的OKR管理強調(diào)上下對齊和左右對齊。上下對齊是指從公司CEO到每個員工，都要根據(jù)公司總體戰(zhàn)略設定自己的OKR，形成目標的層層傳遞。公司級目標來源于公司的使命與愿景，由CEO及高層管理者根據(jù)年度規(guī)劃設定，各部門再根據(jù)公司級目標結(jié)合自身業(yè)務邏輯進行目標的承接。例如，技術(shù)部門可能會設定提高搜索算法精確性和效率的OKR，以支持公司提升搜索引擎用戶體驗的目標。左右對齊則強調(diào)部門與部門、團隊與團隊之間的協(xié)同合作。企業(yè)的大目標往往需要多個部門共同努力才能達成，谷歌特別注重跨部門協(xié)作，通過OKR打破了部門之間的壁壘，避免了“信息孤島”現(xiàn)象。在某個項目中，市場部、技術(shù)部和產(chǎn)品部會共同設定相關(guān)的OKR，明確各自在項目中的職責和任務，相互協(xié)作，共同推動項目的順利進行。谷歌的OKR管理還強調(diào)定期溝通與調(diào)整。隨著工作的推進和市場環(huán)境的變化，OKR可能需要不斷調(diào)整。谷歌通過定期的會議、溝通工具等方式，確保員工能夠及時了解公司目標的調(diào)整情況，并相應地調(diào)整自己的OKR。谷歌還利用現(xiàn)代化的工具（如源目標OKR系統(tǒng)）來提升OKR的制定與對齊效率，這些工具具有“一鍵對齊”和“目標地圖”等功能，幫助員工快速與團隊和上級目標對齊，并直觀地展示整個公司的OKR對齊情況。OKR管理法在谷歌的實施帶來了多方面的積極效果。它提升了公司的決策效率，使每個團隊和員工都明確自己的目標和責任，能夠快速做出決策并付諸行動。OKR鼓勵員工設定具有挑戰(zhàn)性的目標，并勇于嘗試新的方法和思路，極大地增強了公司的創(chuàng)新能力，促使谷歌不斷推出具有競爭力的產(chǎn)品和服務。OKR打破了部門之間的壁壘，促進了跨部門之間的協(xié)同合作，提升了整個組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。5.2國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)實踐國內(nèi)諸多企業(yè)在績效管理領(lǐng)域積累了豐富且極具價值的經(jīng)驗，尤其是供電企業(yè)以及其他行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，它們的成功實踐為基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理提供了寶貴的借鑒。國家電網(wǎng)作為國內(nèi)供電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，構(gòu)建了一套全面且系統(tǒng)的全員績效管理體系，對中層管理人員的績效管理具有重要的示范意義。在績效目標設定環(huán)節(jié)，國家電網(wǎng)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，將其細化為具體的關(guān)鍵績效指標（KPI），并層層分解到中層管理人員和基層員工。以提升供電可靠性為例，國家電網(wǎng)制定了詳細的指標體系，包括停電時間、停電次數(shù)、故障修復時間等具體量化指標，中層管理人員根據(jù)所在部門的職責，將這些指標進一步細化為可操作的工作目標，如制定設備巡檢計劃、優(yōu)化電網(wǎng)運行方式等，確保每個崗位的員工都清楚自己的工作目標和任務。在績效評估方面，國家電網(wǎng)采用360度評估法，從上級、同事、下屬、客戶以及中層管理人員自身等多個維度進行綜合評價。這種全面的評估方式能夠客觀、準確地反映中層管理人員的工作績效，避免了單一評價主體可能帶來的片面性和主觀性。在對營銷部門中層管理人員的評估中，不僅考核其電費回收率、市場拓展等業(yè)務指標，還通過客戶滿意度調(diào)查、同事評價等方式，評估其服務質(zhì)量、團隊協(xié)作能力等非業(yè)務指標，使評估結(jié)果更加全面、公正。在績效結(jié)果應用上，國家電網(wǎng)將績效結(jié)果與薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升、培訓等緊密掛鉤?？冃?yōu)秀的中層管理人員能夠獲得更高的薪酬待遇、更多的晉升機會以及優(yōu)先參加培訓的權(quán)利，激勵他們不斷提升工作績效。對于績效不達標的中層管理人員，國家電網(wǎng)會進行績效反饋面談，幫助他們分析原因，制定改進計劃，并根據(jù)情況進行相應的懲罰，如扣減績效獎金、崗位調(diào)整等。通過這種方式，充分發(fā)揮了績效結(jié)果的激勵和約束作用，促進了中層管理人員的個人發(fā)展和企業(yè)整體績效的提升。華為作為全球知名的通信技術(shù)企業(yè)，其績效導向的管理模式在業(yè)內(nèi)備受關(guān)注。華為強調(diào)以奮斗者為本，將績效作為員工晉升、薪酬分配的重要依據(jù)，充分激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。在中層管理人員績效管理方面，華為注重目標管理和結(jié)果導向，通過設定具有挑戰(zhàn)性的目標，鼓勵中層管理人員不斷突破自我，追求卓越。在5G技術(shù)研發(fā)項目中，華為為中層管理人員設定了明確的目標和時間節(jié)點，要求他們帶領(lǐng)團隊在規(guī)定時間內(nèi)完成技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推出。在這個過程中，中層管理人員需要充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導能力和團隊協(xié)作能力，調(diào)動團隊成員的積極性，確保項目的順利推進。華為還建立了完善的績效評估體系，采用定量與定性相結(jié)合的評估方法，對中層管理人員的工作績效進行全面、客觀的評價。在定量評估方面，主要考核項目完成進度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額等關(guān)鍵業(yè)務指標；在定性評估方面，注重評估中層管理人員的領(lǐng)導力、團隊建設能力、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)。華為還引入了末位淘汰制，對績效持續(xù)不達標的中層管理人員進行淘汰，保持了企業(yè)人才隊伍的活力和競爭力。通過這種績效導向的管理模式，華為培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的中層管理人才，推動了企業(yè)的快速發(fā)展，使其在全球通信市場中占據(jù)了重要地位。5.3經(jīng)驗總結(jié)與啟示綜合國內(nèi)外企業(yè)績效管理的成功實踐，可總結(jié)出一系列共同經(jīng)驗和有益做法，這些經(jīng)驗和做法對基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理具有重要的啟示意義。明確目標是績效管理的首要關(guān)鍵。無論是通用電氣通過活力曲線明確員工績效等級，還是谷歌利用OKR管理設定明確的目標與關(guān)鍵結(jié)果，又或是國家電網(wǎng)將戰(zhàn)略目標細化為具體的關(guān)鍵績效指標并層層分解，都體現(xiàn)了明確目標的重要性。明確的目標為中層管理人員提供了清晰的工作方向，使他們清楚知道自己的工作重點和努力方向，有助于提高工作的針對性和效率。基層供電企業(yè)在績效管理中，應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，運用科學的方法，如平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標法等，將戰(zhàn)略目標分解為中層管理人員的具體績效目標，并確保目標具有明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性（SMART原則）。在制定電網(wǎng)運維部門中層管理人員的績效目標時，可明確設定供電可靠率要達到99.95%以上，設備故障率控制在0.3%以內(nèi)，故障平均修復時間縮短至1.5小時以內(nèi)等具體量化指標，使目標清晰明確，便于考核和評估?？茖W評估是確?？冃Ч芾砉院陀行缘暮诵沫h(huán)節(jié)。通用電氣的活力曲線根據(jù)員工績效表現(xiàn)進行分類評估，谷歌的OKR管理通過關(guān)鍵結(jié)果對目標完成情況進行量化評估，國家電網(wǎng)采用360度評估法從多個維度對中層管理人員進行綜合評價，這些都展示了科學評估的重要性和多樣性?；鶎庸╇娖髽I(yè)應建立全面、科學的績效評估體系，綜合運用多種評估方法，如定量評估與定性評估相結(jié)合、定期評估與不定期評估相結(jié)合等。在評估指標設置上，既要關(guān)注工作業(yè)績，如供電可靠率、電費回收率等業(yè)務指標，也要重視工作能力、工作態(tài)度、團隊協(xié)作等非業(yè)務指標，以全面、客觀地反映中層管理人員的工作績效。同時，要明確評估標準，減少評估過程中的主觀性和隨意性，確保評估結(jié)果的公正性和可信度。有效溝通在績效管理中起著不可或缺的作用。谷歌強調(diào)定期溝通與調(diào)整OKR，確保員工及時了解目標調(diào)整情況；國家電網(wǎng)在績效反饋階段通過績效面談等方式為員工提供針對性的改進建議，都體現(xiàn)了溝通的重要性。基層供電企業(yè)應建立健全績效溝通機制，加強上級與中層管理人員之間、中層管理人員與下屬員工之間的溝通與交流。在績效目標設定階段，上級應與中層管理人員充分溝通，確保雙方對目標的理解一致；在績效評估過程中，要及時反饋評估結(jié)果，聽取中層管理人員的意見和想法，共同分析存在的問題和原因；在績效改進階段，要給予中層管理人員指導和支持，幫助他們制定并實施改進措施。通過有效的溝通，增強中層管理人員對績效管理的認同感和參與度，促進績效的持續(xù)提升。合理應用結(jié)果是績效管理發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵。通用電氣對A類員工給予豐厚獎勵和晉升機會，對C類員工采取淘汰措施；國家電網(wǎng)將績效結(jié)果與薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升、培訓等緊密掛鉤，充分發(fā)揮了績效結(jié)果的激勵和約束作用。基層供電企業(yè)應拓寬績效結(jié)果應用范圍，不僅將績效結(jié)果與薪酬、獎金掛鉤，還要與中層管理人員的職業(yè)發(fā)展、培訓學習、崗位晉升等方面緊密結(jié)合。對于績效優(yōu)秀的中層管理人員，給予晉升、培訓、表彰等獎勵，為他們提供更廣闊的發(fā)展空間；對于績效不達標的中層管理人員，進行績效反饋面談，幫助他們分析原因，制定改進計劃，并根據(jù)情況進行相應的懲罰，如扣減績效獎金、崗位調(diào)整等。通過合理應用績效結(jié)果，激發(fā)中層管理人員的工作積極性和主動性，促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。六、基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理優(yōu)化策略6.1明確績效目標設定在基層供電企業(yè)中層管理人員績效管理中，明確績效目標設定是首要且關(guān)鍵的任務，直接關(guān)系到績效管理的成效以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解是明確績效目標的基礎。基層供電企業(yè)應緊密圍繞自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，運用科學的方法和工具，如平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標法（KPI）等，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層細化為中層管理人員的具體績效目標。以某基層供電企業(yè)制定的“提升供電可靠性，降低客戶停電時間”戰(zhàn)略目標為例，運用平衡計分卡，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行分解。在財務維度，設定降低運維成本、提高資產(chǎn)回報率等目標；在客戶維度，明確客戶滿意度提升至95%以上，客戶投訴率降低20%等目標；在內(nèi)部流程維度，規(guī)定電網(wǎng)故障平均修復時間縮短至1.5小時以內(nèi)，設備巡檢覆蓋率達到100%等目標；在學習與成長維度，設定員工培訓參與率達到90%以上，員工技能提升考核通過率達到85%以上等目標。通過這樣的分解，使中層管理人員清晰地了解自己的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系，明確工作重點和方向。制定具體可量化的目標是確?？冃繕丝珊饬亢涂煽己说年P(guān)鍵?？冃繕藨蟂MART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關(guān)（Relevant）、有時限（Time-bound）。在設定電網(wǎng)運維部門中層管理人員的績效目標時，應避免使用模糊的表述，如“提高電網(wǎng)運行穩(wěn)定性”，而應具體設定為“將電網(wǎng)停電次數(shù)控制在每月5次以內(nèi)，停電時間累計不超過10小時，確保供電可靠率達到99.95%以上”。這些具體可量化的目標能夠使中層管理人員明確工作要求和標準，便于在工作過程中進行自我監(jiān)控和評估，也為績效評估提供了客觀、準確的依據(jù)。確保目標的一致性和可操作性也是至關(guān)重要的。中層管理人員的績效目標應與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度一致，同時也要結(jié)合所在部門的工作特點和實際情況，具有可操作性。在制定營銷部門中層管理人員的績效目標時，要充分考慮市場環(huán)境、客戶需求以及企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。例如，設定“在本年度內(nèi)，拓展新客戶500戶，提高市場占有率3個百分點，將電費回收率提升至99%以上”的目標，既符合企業(yè)的市場拓展戰(zhàn)略，又結(jié)合了營銷部門的工作實際，具有較強的可操作性。建立目標溝通和調(diào)整機制是保障績效目標有效實施的重要手段。在績效目標設定過程中，上級與中層管理人員應進行充分的溝通和協(xié)商，確保雙方對目標的理解一致。上級要充分聽取中層管理人員的意見和建議，考慮他們在工作中可能遇到的困難和問題，對目標進行合理的調(diào)整和優(yōu)化。某基層供電企業(yè)在設定生產(chǎn)技術(shù)部門中層管理人員的績效目標時，通過多次溝通和協(xié)商，根據(jù)部門實際的技術(shù)水平和設備狀況，對設備故障率降低目標進行了適當調(diào)整，使其更具可行性和挑戰(zhàn)性。在績效目標實施過程中，由于市場環(huán)境、政策法規(guī)等因素的變化，可能會導致原有的績效目標無法實現(xiàn)或需要調(diào)整。因此，企業(yè)應建立動態(tài)的目標調(diào)整機制，及時對績效目標進行評