使命提高人員能力與組織效能

釋放愛與生命力愿景人人自信豐盈組織高效活力社會公正美好價值觀專業(yè)中正、自主成長、協(xié)同支撐、包容開放人不激不奮中國社會組織激勵研究報告

BOSCH博世科技成就生活之美Incentive

Research

Report聯(lián)勸公益SHANGHAIUNITED

FOUNDATION墨德瑞特M

ODER

ATE我覺得中國社會組織激勵要素框架很有價值，5個維度24個指標，是很好的未來實踐指南。從激勵要素設(shè)計到數(shù)據(jù)結(jié)果，

都體現(xiàn)出了社會組織獨有的一些激勵特點，以往的實踐觀察得

到了數(shù)據(jù)的驗證。北京師范大學(xué)中國公益研究院

●

程

芬我覺得組織激勵模型，是一個很新穎的視角，通過量化模型去驗證組織特征信息、激勵滿意度及工作投入度、未來留存

意愿，這個模型很有意思。報告比較敢用數(shù)據(jù)說話，比如薪酬

績效公平性滿意度相對較低，是比較客觀的。報告在理論和方

法上是嚴謹?shù)模俏矣X得很少見的，系統(tǒng)性的成果。民政職業(yè)大學(xué)

胡英姿報告有理論、有調(diào)研、有案例，讀的過程中有些發(fā)現(xiàn)非常

認同。但我把自己放到機構(gòu)負責(zé)人的位置上，應(yīng)該怎么去做?

我的重點工作放在哪兒?系統(tǒng)性很重要，就像雷達圖，我們知

道一共多少因子，哪些是長板，哪些是短板，就能更理性、更

客觀的看待激勵現(xiàn)狀與問題。報告在體系化、理論化上打下了很好的基礎(chǔ)。實地集團

●

潘

娜如何能更好的激勵社會組織員工?對于不同職級的員工，是物質(zhì)層面的薪酬重要，還是工作本身的滿足感重要?這份報告基于扎實的調(diào)查數(shù)據(jù)，對這些重要問題給出了回答。中國人民大學(xué)

●

王筱昀我們很高興能夠支持這個議題，見證了整個項目從

一

開始構(gòu)思到落地，過程中線上的案例直播，

一直到報告完整出爐。博世中國慈善中心

●

莉

惠作

者

序當前許多社會組織面臨經(jīng)營困難，組織與人才的問題日漸成為關(guān)系到生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題。如何建立有效的激勵機制，

保留社會組織人才，激發(fā)員工潛能并提升組織效能成為不容回

避的核心議題。同時，優(yōu)化組織激勵，保留和激發(fā)公益人才也

是社會組織高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。本研究以社會組織全職員工為研究對象，通過系統(tǒng)的調(diào)研與分析，深入探索組織激勵的內(nèi)在機制與實踐路徑。研究采用

定量問卷與定性訪談相結(jié)合的方法，全面剖析了不同職級員工

的激勵需求特征，揭示了組織激勵要素與組織發(fā)展信心及未來

留存意愿之間的動態(tài)關(guān)系，并針對當前激勵實踐中的短板提出優(yōu)化方向。本報告的核心內(nèi)容分為三大部分：工

具

篇基于研究發(fā)現(xiàn)，開發(fā)了組織激勵定制化策略輸出工具，幫助管理者診斷激勵短板并制定

針對性策略，推動研究成果的落地應(yīng)用。本研究由博世中國慈善中心資助，上海聯(lián)勸公益基金會支持，墨德瑞特負責(zé)研究實施。

拋磚引玉，期待引發(fā)各位同仁關(guān)于此議題的

討論與交流。我們期待這份報告能幫助社會組織管

理者更科學(xué)地設(shè)計激勵機制，激發(fā)

員工的內(nèi)生動力，為公益行業(yè)的人

才培養(yǎng)與組織發(fā)展提供新的思路。>>>>>>

墨德瑞特>>>>

>

2025.9調(diào)

研

篇基于453份有效問卷和16份深度訪談數(shù)據(jù)，

系統(tǒng)呈現(xiàn)社會組織激勵的現(xiàn)狀、問題及作用

機制，為實踐提供數(shù)據(jù)支撐。案

例

篇精選5家不同類型社會組織的激勵實踐案例，提煉可復(fù)制的經(jīng)驗與創(chuàng)新模式，為行業(yè)

提供參考。推

薦

語墨德瑞特

BOSCH郴世科技成就生話之類

聯(lián)勸公益BOSCH博世科技成就生話之類墨德瑞特MoBE

用

AT聯(lián)勸公益墨德瑞特管理咨詢墨德瑞特是唯——家專注社會公益領(lǐng)域人才、組織、文化及領(lǐng)導(dǎo)

力發(fā)展的人力資源專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。擁有基于社會公益組織特點研

發(fā)的、成體系的管理方法論、模型、工具。2016年8月成立至今，已服務(wù)150家公益組織或社會企業(yè)，發(fā)布8份行業(yè)首創(chuàng)的研究

報告。博世中國慈善中心博世中國慈善中心作為博世(中國)投資有限公司旗下職能部門，

負責(zé)在華慈善公益項目運營。自2011年成立以來，以“博愛天下、

世行善舉”為核心理念，深耕教育、減貧、公益、社區(qū)四大領(lǐng)域。

截至2024年底，累計捐贈2.08億人民幣，攜手超200家伙伴

實施334個項目，覆蓋全國30個省級行政區(qū)，惠及超120萬

人次，助力8個聯(lián)合國可持續(xù)目標。2024年捐贈1575萬人民幣，

運作項目87個(新立項43個),志愿者服務(wù)時長18359小時，

注冊志愿者3654名。逯紀超14年市場研究&咨詢行業(yè)經(jīng)驗，其中6年人力資源行業(yè)經(jīng)驗。在人才招聘、人才發(fā)展、人才培養(yǎng)、組織發(fā)展等領(lǐng)域有豐富

的研究與咨詢從業(yè)經(jīng)驗。曾任職中軟國際、

獵聘、云學(xué)堂高級研究顧問。服務(wù)過的公益組織：壹基金、騰訊公益基金會、銀杏基金會、中國發(fā)展簡報等劉曉雪近20年跨界公益經(jīng)驗，經(jīng)歷涉及基金會資助、慈善顧問、公益人才及組織發(fā)展咨詢與研究、社會企業(yè)創(chuàng)業(yè)、企業(yè)

CSR、大

學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)扶持。上海聯(lián)勸公益基金會上海聯(lián)勸公益基金會(以下簡稱”聯(lián)勸公益”)是上海首家民間公募基金會，由一群熱血青年創(chuàng)辦于2009年?！奥?lián)勸意為聯(lián)合勸募，團結(jié)散落的個體公眾力量和社會組織，將有限的社會資源用到實

處，經(jīng)過十多年的發(fā)展，形成了以兒童、助老、社區(qū)、公益行業(yè)支持為主的公益發(fā)展格局，和以公益參與者為中心的服務(wù)定位。墨德瑞特管理咨詢創(chuàng)始人，北京星美星曉言影業(yè)中心創(chuàng)始人，原南都基金會項目副

總監(jiān)，原零點研究咨詢集團項目經(jīng)理。為100余家公益組織/社會企業(yè)開展管理培訓(xùn)或咨詢輔導(dǎo)。具有對公益及社會領(lǐng)域

的深度洞察和廣泛鏈接。主創(chuàng)團隊出

品

方

資

助

方BOSCH博世科技所以生話之類支持方BOSCH博世科技成就生話之類聯(lián)勸公益墨德瑞特M0DE

前ATE聯(lián)勸公益墨德瑞特CONTENTS目錄報告摘要

P/01核心洞察

P/03研究對象

P/04研究方法

P/05序章：什么是組織激勵?

P/06第一章：社會組織眼中的組織激勵

P/07第二章：有必要做激勵嗎?

P/

12第三章：有什么可用的激勵要素?

P/

19第四章：如何改進組織激勵?第五章：不同類型機構(gòu)的組織激勵改善要點?

第六章：不同類型人員的組織激勵改善要點?第七章：什么樣的人或組織激勵滿意度高?

第八章：組織激勵優(yōu)化建議附錄一：組織激勵定制化策略輸出工具附錄二：樣本分布致

謝P/26P/32P/39P/45P/56P/58P/63P/656.

本研究選取了5個各具特色的案例，展示了如何根據(jù)組織的具體情況和需求，定制化地應(yīng)用不同的激勵策略，以促進員工的發(fā)展和組織的目標達成。大愛無疆的案例以簡潔實用的薪酬體系鼓勵員工長期服務(wù)和團隊協(xié)作，適合管理層級較少、期望通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升員工滿意度的小型機構(gòu)。春苗基金會的案例注重選拔與組織使命高度契合的人才，管理者充分信任并支持員工實現(xiàn)自己的目標，最終實現(xiàn)了員工與組織目標雙贏。此案例適用于中高層管理人

員穩(wěn)定、重視團隊發(fā)展的組織。致樸基金會的案例通過獨特的組織文化建設(shè)促進個人愿景與組織目標的結(jié)合，提供個人、組織、業(yè)務(wù)多方向的學(xué)習(xí)機會激發(fā)員工成長。適合希望強化組織文化建設(shè)和關(guān)注員工全面發(fā)展的機構(gòu)。EV

的案例利

用OKR

工具進行高效的目標管理，實現(xiàn)工作聚焦和個人貢獻可視化。對尋求改進目標設(shè)定和績效管理流程的機構(gòu)具有重要借鑒意義。泗水微公益的案例擅長調(diào)動志愿者力量參與項目設(shè)計與執(zhí)行，強調(diào)人情溫度和對公益事業(yè)的熱情。該案例為希望通過志愿者力量擴大影響的縣域機構(gòu)提供了寶貴經(jīng)驗。A◎G

A◎ZHAIYA

注：發(fā)布版報告不呈現(xiàn)案例研究部分的成果，感興趣的伙伴添加小墨微信(moderateforever)獲取對社會組織而言，組織激勵不是借由獎勵對員

工行為進行“控制”,以組織目標為導(dǎo)向，兼顧員

工合理需求，通過多元方式引導(dǎo)個體行為與組

織目標同頻，進而達成目標的動態(tài)管理過程。社

會組織的組織激勵要素量表的構(gòu)建，經(jīng)過了理

論文獻梳理，深度訪談驗證與調(diào)整，量化信效度

檢驗，最終形成了組織激勵要素及結(jié)構(gòu)維度。3.研究驗證了改善組織激勵滿意度

→

組織信

心程度增強

→

增加留存意愿的鏈式中介路徑。通過構(gòu)建組織激勵為自變量、組織未來發(fā)展信心程

度為中介變量、未來3年留存意愿為因變量的回歸

模型，數(shù)據(jù)驗證得出：組織激勵滿意度首先影響組

織信心，最終有助于增強員工的留存意愿。通過構(gòu)建組織管理現(xiàn)狀(如運行效率、負責(zé)人管

理水平、資金收入增減)、員工特征(公益從業(yè)

年限、動機認同類型、職位類型)、組織激勵滿意度與工作投入度、組織信心程度和未來留存意愿的回歸模型，驗證得出：組織激勵滿意度對組織信心程度、工作投入度和未來3年留存意愿均

有顯著的直接影響。4.研究通過認同度、重要度、滿意度的分析

刻畫了社會組織的組織激勵現(xiàn)狀。社會組織全職員工認為工作滿足與價值實現(xiàn)、能力

成長與職業(yè)發(fā)展、薪酬福利及績效公平等層面的激

勵因素更能夠激發(fā)他們，從組織激勵滿意度現(xiàn)狀看，

除工作滿足與價值實現(xiàn)層面滿意度較高外，能力成長與職業(yè)發(fā)展、薪酬福利及績效公平滿意度相對較

低，尤其是：有競爭力的薪酬、薪酬績效公平公正和組織提供匹配的績效獎金方面的滿意度。(1)重要度與滿意度象限分析：工作滿足與價值實現(xiàn)層面的激勵因素如受益人影響、認同使命和價值、發(fā)揮自身所長、自主決策空間是社會組織激勵的優(yōu)勢基礎(chǔ)，應(yīng)繼續(xù)保持并強化；“工作目標清晰”、“組織提供有競爭力的薪酬”和“組織持續(xù)創(chuàng)新，員工在崗位上持續(xù)成長”是重要度高但滿意度低的組織激勵盲區(qū)，需重點關(guān)注并研判、改善。不同組織規(guī)模、發(fā)展階段、性質(zhì)、資金收入增減、議題領(lǐng)域和地域改善

重點有所不同；不同員工特征尤其是年齡、學(xué)歷、職位激勵改善方向也不同。(2)改善需求層面：員工培訓(xùn)與發(fā)展、績效目標管理、溝通與協(xié)作是排名前三的改善需求，其中績效目標管理層面的改善重點在于設(shè)定清晰合理的績效目標及定期的績效回顧。激勵滿意度水平不同的群體在改

善需求上有所不同，激勵滿意度較低群體期待改善內(nèi)部溝通協(xié)作、機構(gòu)負責(zé)人能力提升和薪酬與福利管理

的比例相對較高。激勵一直被視為組織用于規(guī)范與激發(fā)員工行為、引導(dǎo)績效、實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要方法

之一

，也因此

一直是組織行為學(xué)、人力資源管理的熱門命題，在企業(yè)界相關(guān)研究成果不斷涌現(xiàn)。

但非營利領(lǐng)域關(guān)于組織激勵的實證研究缺少，考慮如何激勵員工是社會組織負責(zé)人非常關(guān)心的

痛點問題，行業(yè)內(nèi)急需開展組織激勵的現(xiàn)狀研究，找到組織激勵盲區(qū)與短板，為助力社會組織

激勵改善提供啟發(fā)與建議。研究以自我決定理論為基礎(chǔ)，在對國內(nèi)外相關(guān)研究綜述基礎(chǔ)上，通過多元回歸分析、因子分析和聚類分析等方法進行建模與分析，探索并驗證了組織激勵與工作投入、組織未來1-3年1.

提出了適合社會組織的組織激勵定義及組織激勵要素量表。2.

研究發(fā)現(xiàn)組織激勵與員工工作投入、員工對組織未來的信心程度和未來留存意愿顯著正相關(guān)。發(fā)展信心、未來留存意愿的關(guān)系，此外對影響組織激勵的因素也進行建模，驗證了組織運行效率、負責(zé)人管理水平等因素對組織激勵的影響作用。具體而言，本研究完成了以下發(fā)現(xiàn)：01

02報告摘要5.

研究對組織激勵改善從重要度與滿意度象限分析、改善需求分析兩個方面展開。報

告

摘

要

報

告摘要聯(lián)勸公益墨德瑞特BOSCH組織激勵不是借由獎勵對員工行為進行“控制”,而是以組織目標為

導(dǎo)向，兼顧員工合理需求，通過多元方式引導(dǎo)個體行為與組織目標同頻，

進而達成目標的動態(tài)管理過程。社會組織員工對組織激勵的認知沒有受激勵資源的局限，認為應(yīng)

當結(jié)合物質(zhì)與非物質(zhì)激勵；也沒有受限于個人獲得感，認同激勵應(yīng)當

支持組織目標的實現(xiàn)；此外員工不認同激勵容易鼓勵競爭，只在特定

時間進行，也不認同全員采用相同的激勵方式。組織激勵與員工工作投入、員工對組織未來的信心程度和未來留

存意愿顯著正相關(guān)。通過改善激勵系統(tǒng)

→

組織信心程度

→

增加留存

意愿這一通路，得到了量化數(shù)據(jù)驗證。工作滿足與價值實現(xiàn)層面的激勵因素如受益人影響、認同使命和

價值、發(fā)揮自身所長、自主決策空間是社會組織激勵的優(yōu)勢基礎(chǔ)，應(yīng)

繼續(xù)保持并強化；“工作目標清晰”、“組織提供有競爭力的薪酬”和“組織持續(xù)創(chuàng)新，員工在崗位上持續(xù)成長”是重要度高但滿意度的組織激勵

盲區(qū)，需重點關(guān)注并研判、改善。社會組織員工期望當前績效目標設(shè)定合理、清晰，能夠定期回顧；

在薪酬方面除了薪酬水平設(shè)定，還特別關(guān)注制度建設(shè)，期望建立績效

導(dǎo)向的薪酬制度以及調(diào)整機制，及時根據(jù)市場水平進行調(diào)整。10人以下規(guī)模、處在初創(chuàng)期和發(fā)展期的社會組織激勵滿意度相對

較高，而20人以上規(guī)模和擴張期、成熟期的組織滿意度相對較低。這

充分表明，激勵并不會隨著規(guī)?；虬l(fā)展階段自動適應(yīng)，有意識地進行

激勵優(yōu)化對此類機構(gòu)非常重要。機構(gòu)負責(zé)人及高層管理者，公益從業(yè)年限10年以上的員工組織激

勵滿意度相對較高，而機構(gòu)中層管理者及普通員工，公益從業(yè)年限10

年以下的員工組織激勵滿意度相對較低?？紤]到社會組織的健康可持

續(xù)發(fā)展，需要特別關(guān)注公益從業(yè)年限5年以下員工、當前在一線工作

的普通員工及中層管理的激勵改善。研究對象

研究對象本研究的主要研究對象為社會組織全職員工。社會組織界定參考中國社會科學(xué)院大學(xué)《中國社會組織報告》,包括：民非、基金會、社會團體和社會企業(yè)。全職員工是相對兼職、志愿者等非全職工作形態(tài)而言，主要包含：本次調(diào)研覆蓋了15+

議題領(lǐng)域的機構(gòu)，其中教育領(lǐng)域的樣本占比最高，為25.83%,其次是弱勢群體保護領(lǐng)域(

16.34%),行業(yè)支持領(lǐng)域排在第三位(12.36%)

;在地域分布方面，北京的樣本占比最高，達22.52%

,其次是廣東省

(

18.98%)

。湖南、四川和上海分別排在第三、第四和第五位從樣本所在機構(gòu)的性質(zhì)上看，民非組織的占比最高，為43.71%,其次為基金會(

37.75%)

,;社會團體位列第三，占比10.15%,社會企業(yè)占比5.74%

,

其

他3

.65%

;

從調(diào)研對象的年齡上看35歲及以下的樣本占比30.46%

,

36-45

歲的樣本占比45.25%

,46歲及以上的樣本占比24.28%。學(xué)歷分布方面，專科及以下14.35%

,本科

55.35%

,碩士27.37%博士及以上2.65%。理事會成員高層管理者(如副總干事、副秘書長、業(yè)務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等)主管/高級專員(如財務(wù)主管、高級項目官員等)機構(gòu)負責(zé)人(如總干事、秘書長、主任等)部門管理者(如部長、副部長等)專員(如項目專員等)核心洞察核心洞察03

04調(diào)研對象樣本分布詳細數(shù)據(jù)請參閱附錄二。在此簡要描述以供讀者參考：B0SCH

聯(lián)勸公益①研究方法研究方法研究方法上，本次研究采用定量與定性相結(jié)合的方式。定量研究采用線上問卷調(diào)查方式，定性研究采用案例研究的方法。問卷調(diào)查在本研究中，主要是為了探究社會組織全職員工對組織激勵的認知、重要度、滿意度評價，并對探索組織激勵與員工工作態(tài)

度與行為的關(guān)系。本研究采用案例研究的方法是為了更全面、詳實地呈現(xiàn)案例機構(gòu)有關(guān)組織激勵的實踐與反思，以便為行業(yè)同仁提供經(jīng)驗借鑒。案例選

取機構(gòu)涵蓋公募基金會、非公募基金會、民非組織、縣域組織；此外

案例機構(gòu)也考慮到了機構(gòu)在組織激勵上的特點。本研究數(shù)據(jù)采集工作自2025年3月份啟動至5月份結(jié)束，調(diào)研周期歷時2個月。共完成定量樣本550個，其中有效樣本453個。開

展6家社會組織的案例研究，深度訪談16人。主要有三種：1.從關(guān)系的角度來理解激勵。典型的如：Kerr

與Slocum

將組織激勵界定為

組織與員工之間的交易關(guān)系。這種定義強調(diào)了

激勵的制度層面，認為組織需要重點做的是：設(shè)計員工行為規(guī)范和獎勵機制，回應(yīng)員工對回報的期待。激勵制度，輔助構(gòu)建了“行為-回報”

交換的閉環(huán)。2.從激勵內(nèi)容角度來認識激勵。典型的如：Bushardt

與

Glascoff認為組織激

勵是組織分配給員工的各種報酬和激勵資源的總和。這種定義強調(diào)的是：激勵資源的配置。王云訪的研究指出組織激勵不僅包括正面激勵

(如獎酬與環(huán)境優(yōu)化),也應(yīng)包括負面激勵(如

行為約束與懲戒機制)對組織激勵資源做了進

一步擴展。外，構(gòu)成激勵的要素也是一個非常重要的視角，

而且組織激勵要素直接可以應(yīng)用于測量。本研

究的組織激勵要素設(shè)計，理論依據(jù)為自我決定理論該理論認為組織激勵的有效性不僅僅依賴外部獎懲，更在

于能否滿足員工的三個基本心理需求：自主性 (是否有決策空間、參與機制)、勝任感(是

否有成長機會、能力發(fā)揮)、歸屬感(是否被接納、認同與支持)在此基礎(chǔ)上，借助中國社會組織管理特點及相關(guān)研究進行了適用性調(diào)整。此外，社會組織的組織激勵要素的提煉，離不開深度訪談過程中全職員工對激勵的認知：使命和價值認同是共識，成長與發(fā)展是中長期關(guān)注點，薪酬獎金等物質(zhì)保障與組織文化氛圍是硬性與軟性兩大激勵基礎(chǔ)。序章：什么是組織激勵?

序章：什么是組織激勵?“激勵”在中文里的含義是“激發(fā)，使振作”,

強調(diào)“通過支持和提供資源以增強行動意愿”。英文對應(yīng)的是incentives或

motivation。本

研

究在閱讀既往激勵研究文獻，以及16份深度訪談資料基礎(chǔ)上，將組織激勵界定為：以實現(xiàn)組織目標為導(dǎo)向，通過綜合運用多元化的激勵方式，兼顧員工的合理需求，強化員工

對組織使命的認同感，營造積極向上的組織文化氛圍，引導(dǎo)員工行為與組織目標保持同頻，從而實現(xiàn)組織目標的動態(tài)管理過程。3.注重區(qū)分激勵的層次。狹義的組織激勵是人力資源管理的一部分，主要用于提升員工績效、行為與態(tài)度調(diào)節(jié)和人才保留。廣義的組織激勵被納入戰(zhàn)略管理范疇，

強調(diào)其“績效杠桿”與”戰(zhàn)略落地”功能。如果沒

有狹義的組織激勵，廣義的組織激勵就沒有落

地基礎(chǔ)；反過來，如果沒有廣義的組織激勵，

狹義的組織激勵也難以形成合力。05

06國內(nèi)外關(guān)于激勵理論的研究很多，概括起來看，除前述理論與概念的角度來理解組織激勵之墨德瑞特

BOSCH

聯(lián)勸公益四認知是行動的起點，打開對組織激勵的認知，會激發(fā)出更多關(guān)于激勵的可能。本研究中，

我們提出了幾個典型的對組織激勵的認識，請

社會組織的全職人員選擇自己認同的選項。68.21%

的社會組織全職人員認同“組織激

勵需要考慮員工的需求和貢獻”,對于“組織激

勵應(yīng)該支持組織目標的實現(xiàn)”、“組織激勵核心

是激發(fā)使命的認同感”這兩個與組織利益高度

銜接的選項，有近6成的伙伴們表示認同，但

略低于“考慮員工需求和貢獻”近10個百分點。

這個結(jié)果直觀體現(xiàn)了社會組織“以人為本”的特

點。認同“社會組織資源有限，組織激勵難實施”的

比

例34.88%

,并不是很高。而認同“組織激

勵應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵”的比例高達63.58%

。這反向說明：在大部分人眼中，社

會組織開展組織激勵的資源限制不是問題，如

果打開思路仍然有很多空間。而在資源配置方

面，主要針對高管和骨干、全員應(yīng)該采用相同

的激勵措施、只在特定時期進行等選項，都只

有百分之十幾的認同率。這說明完全大鍋飯、

或者高度集中的使用激勵資源都不受擁護。對

于很多人擔(dān)心的“組織激勵容易鼓勵競爭”這一

點也只有百分之十左右認同率。說明社會組織

大多數(shù)從業(yè)者并不排斥競爭。本研究檢索了98篇期刊及碩博士論文，9部專著。發(fā)現(xiàn)關(guān)于組織激勵的研究主要是以政

府部門、事業(yè)單位或者企業(yè)部門為主，以社會組織(非營利組織)為研究對象的研究較少。在已有的社會組織(非營利組織)的激勵研究中，大多數(shù)是以志愿者激勵研究為主，全

職員工激勵研究較少。從研究方式上看，以案例研究為主，實證研究較少。為此，本研究將研究對象聚焦在社會組織全職員工的激勵上。并通過案例和實證結(jié)合的

方式探索社會組織激勵的規(guī)律。關(guān)于社會組織激勵，常常聽到這樣的聲音：“社會組織沒有辦法做激勵”、“激勵就是控制，

不適合激勵”、“社會組織沒有資源和條件做激

勵”……真實的情況是不是這樣呢?我們通過研究與您共同揭曉。68.21%63.58%58.94%58.72%34.88%28.92%15.23%11.48%9.71%8.83%0.44%組織激勵需要考慮員工的需求和貢獻組織激勵應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵

組織激勵應(yīng)支持組織目標的實現(xiàn)組織激勵的核心是激發(fā)使命的認同感

社會組織資源有限，組織激勵難實施

組織激勵效果很難衡量對組織全員應(yīng)該采用相同的激勵措施組織激勵容易鼓勵競爭組織激勵只在特定時期進行

組織激勵主要針對高管和骨干

其他請說明綜合來看，組織激勵能夠覆蓋全員，但根據(jù)員工需求和貢獻有層次和差異性；正面看待競爭；

不是特定時期的動作，而是具有連續(xù)性，運用物質(zhì)和非物質(zhì)激勵資源。這種組織激勵最符合大多數(shù)人的認知。也是比較合理、健康的組織激勵。1

.

“以人為本”,也顧及組織的目標和使命07

08祛

眼組

的織組第一章

社會組織全職眼中的組織激勵

第一章

社會組織全職眼中的組織激勵圖：社會組織全職員工對組織激勵的認知情況第

一

章墨德瑞特

BOSCH聯(lián)勸公益國激發(fā)、以及與員工需求和貢獻的雙贏點。圖：不同職位員工對組織激勵的認知情況68.20%組織激勵需要考慮員工的需求和貢獻68.30%62.70%組織激勵應(yīng)支持組織目標的實現(xiàn)56.00%62.20%組織激勵的核心是激發(fā)使命的認同感56.00%■負責(zé)人■員工09機構(gòu)負責(zé)人視角中的組織激勵，認為需要考慮員工的需求和貢獻的比例，也高于組織目標實現(xiàn)、激發(fā)使命認同近6個百分點。員工視

角也呈現(xiàn)出同樣的特點。這與常規(guī)意義上的組織激勵的概念——組織為達期望目標和激勵效果而設(shè)計出的制度、方法和規(guī)章的綜合—頗

有不同。在贊嘆社會組織以人為本的特點時，也不免有一絲隱憂：缺

少組織使命和目標為先的組織紀律性，會不會導(dǎo)致組織目標讓位于個

體需求，進而導(dǎo)致組織效率低下呢?這是一個值得思考的問題。同時

也可能會出現(xiàn)，機構(gòu)負責(zé)人進行組織激勵措施調(diào)整時，如果遇到機構(gòu)目標和員工需求沖突，可能要面臨來自員工和自己內(nèi)心的壓力。從不同學(xué)歷視角來看：員工對“考慮員工需求和貢獻”的認同度仍然最高，本科及以上員工認同度較?？萍耙韵聠T工高12

.2%。對“組織目標實現(xiàn)和”的“激發(fā)使命認同”的認同度碩士及以上

員工較?？萍耙韵聠T工高10.86%和4.24%。圖：不同學(xué)歷員工對組織激勵的認知從不同家庭經(jīng)濟責(zé)任視角來看：是家庭收入主要來源的員工及與家庭成員收入貢獻相當?shù)膯T工在組織激勵認知上的差異不大；是家庭收入主要來源的員工對“組織目標實現(xiàn)和”的“激發(fā)使

命認同”的認同度比對家庭經(jīng)濟貢獻較小的員工高15.35%和11.39%。圖：不同家庭經(jīng)濟責(zé)任員工對組織激勵的認知66.34%71.84%58.33%65.35%59.77%50.00%61.39%58.05%50.00%

第一章社會組織全職眼中的組織激勵

第

一

章

社

會

組

織

全

職

眼

中

的

組

織

激

勵從負責(zé)人和員工不同視角來看：機構(gòu)負責(zé)人與員工對“考慮員工需求和貢獻的認同比例幾乎相同，但在組織目標實現(xiàn)、激發(fā)使命認同兩項，

員工的認同比例低于機構(gòu)負責(zé)人6個百分點左右。組織激勵需要考慮員工的需求和貢獻組織激勵應(yīng)支持組織目標的實現(xiàn)組織激勵的核心是激發(fā)使命的認同感■我是家庭收入的主要來源組織激勵需要考慮員工的需求和貢獻組織激勵應(yīng)支持組織目標的實現(xiàn)組織激勵的核心是激發(fā)使命的認同感■

我的收入對家庭經(jīng)濟的貢獻相對較小，并非必需104.

家庭經(jīng)濟責(zé)任更大員工更認同激勵應(yīng)支持組織目標實現(xiàn)和激發(fā)使命認同3.高學(xué)歷員工更易認同組織激勵應(yīng)支持組織目標實現(xiàn)2

.

機構(gòu)負責(zé)人與員工的認知分野69.12%70.63%56.92%64.71%57.14%53.85%58.09%60.32%53.85%我們希望組織激勵的研究可以幫助社會組織找到組織目標和使命■我與家庭成員共擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，收入貢獻相當■碩士及以上■本科■?？萍耙韵履氯鹛?/p>

BOSCH聯(lián)勸公益國第

二

章有

必

要

做

激

勵

嗎

?1

.

社會組織全員重視組織激勵并且期待改善社會組織是否需要重視激勵?對于這個問題，98.01%的人給出了正面回答--"需要"。可見，社

會組織并不是組織激勵的“專外之地”。無論當前社會組織的激勵現(xiàn)狀如

何，正視并重視組織激勵問題都應(yīng)該被提上日程。因為有高達84.77%

的人期待改善組織激勵。圖：是否需要重視組織激勵

圖：組織激勵改善的期待程度1.99%14.13%

0.88%

0.22%32.67%52.10%98.01%■需要■不需要

■非常期待■期待

■一般■不期待

■非常不期待1.社會組織在做激勵時需突破資源局限的認知障礙，在員工需求與組織目標實現(xiàn)間做好平衡從組織激勵的認知層面來看，社會組織全職員工首要認同的是激勵需要考慮員工的需求與貢獻。值得欣喜的是，大家并沒有受限于激勵資源的有限性和僅從自身發(fā)展視角理解組織激勵。六成以上員工意識到了物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的結(jié)合，近六成員工認同組織激勵應(yīng)支持組織目標實現(xiàn)和激發(fā)使命認同的重要性。2.社會組織在遇到組織目標與員工需求張力時，可以考慮分層引導(dǎo)策略，先爭取機構(gòu)管理者、高學(xué)歷員工及家庭經(jīng)濟責(zé)任更大員工認同不同職位、學(xué)歷、家庭經(jīng)濟責(zé)任員工在組織激勵應(yīng)支持組織目標實現(xiàn)和激發(fā)員工使命認同上有顯著差異。機構(gòu)負責(zé)人、碩士及以上學(xué)歷、家庭經(jīng)濟責(zé)任更大的員工對組織激勵支持組織目標實現(xiàn)認同度更高。第一章

社會組織全職眼中的組織激勵小

結(jié)組織激勵滿意度較低

組織激勵滿意度中等

組織激勵滿意度較高注：

■投入度非常高■

投入度比較高我們將組織激勵滿意度各項指標進行了聚類分析，全部24個變量顯著性(P值)均為0

.000,表明聚類間的差

異在統(tǒng)計學(xué)上具有高度顯著性；19個變量F

值超過100,表明聚類間的組間差異遠大于組內(nèi)差異，聚類結(jié)果對

變量的區(qū)分能力較強。根據(jù)聚類中心均值分布，組織激勵總體滿意度≥4.5為滿意度較高；3.0≤總體滿意度<4.5為滿意度中等；總

體滿意度<3

.0為滿意度較低。12組織激勵滿意度高的群體中，90.68%員工的工作投入處于高投入，其中非常高的比例高達45.76%接近一半。而組織激勵滿意度低的群體中，僅有48.61%員工處于高投入狀態(tài)，其中非

常高”僅為9.72%,差距顯著。圖：組織激勵滿意度與工作投入度相關(guān)性分析44.92%65.02%45.76%11.03%XIA◎JIE2

.組織激勵能夠帶來更高的員工投入度第二章：有必要做激勵嗎?

1138.89%9.72%3.未來1年留任意愿，顯著受組織激勵激勵滿意度影響工作投入度關(guān)乎員工的當前的工作效能，留任意愿則關(guān)乎長遠的組織發(fā)展。社會組織一直苦于無法留住適宜的人才。那么,能否通過組織激勵使人才流失得到改善呢?組織激勵滿意度高的群體中，85.59%明確表示“一定會”留任；低滿意度組僅29.17%,

相

差

56.42%。未來3年留任意愿，組織激勵滿意度高、低群體一定會留任的比例分別是63.56%

和12.50%

,相差51.06%

。4.

組織激勵滿意度與對組織未來的信心顯著正相關(guān)組織激勵滿意度較高群體中，92.37%員工對組織未來1-3年發(fā)展持“非常高”或“比較高”的信心；其中“信心非常高占比49.15%,

遠高于其他群體；相比之下，組織激勵滿意度較低群體信

心非常高”僅1.39%。組織激勵滿意度中等群體對組織未來1-3年信心“比較高”的比例為65.78%,

但“信心非常高”僅

12.55%;與高滿意組的信心程度差距達36.6

個百分點。組織激勵滿意度較低群體對組織未來1-3年信心“比較高”的比例僅為29.17%。43.22%65.78%49.15%12.55%■一定會

■很有可能圖：組織激勵滿意度與未來3年留任意愿相關(guān)性分析28.81%42.59%

第二章：有必要做激勵嗎?

第

二

章

：

有

必

要

做

激

勵

嗎

?

組織激勵滿意度較低組織激勵滿意度中等

組織激勵滿意度較高■非常高

■

比較高13

1426.62%67.68%63.56%組織激勵滿意度較高11.02%85.59%23.61%12.50%組織激勵滿意度較低40.30%組織激勵滿意度中等40.28%29.17%組織激勵滿意度較低

組織激勵滿意度中等組織激勵滿意度較高圖：組織激勵滿意度與組織未來1-3年信心程度相關(guān)性分析圖：組織激勵滿意度與未來1年留任意愿相關(guān)性分析一定會

■很有可能29.17%1.39%B

0

S

C

H

U

聯(lián)

勸

公

益墨德瑞特①組織激勵滿意度較高的群體所在的組織的人員流動相對穩(wěn)定，入職較多；組織激勵滿意度較低的群體所在的組織人員流動性較高，離職較多。組織激勵滿意度較高群體中組織人員流動與去年相比變化不大的比例最高，為55.08%,其次入職人數(shù)多于去年，為17.80%;

組織激勵滿意度較低群體中人員流動與去年變化不大的比例最高，為41.67%,其次離職人數(shù)多于去年，比例為29.17%。圖：不同組織激勵滿意度群體的組織人員流動差異與去年相比變化不大入職人數(shù)多于去年

離職人數(shù)多于去年入職和離職人數(shù)均增加入職和離職人數(shù)均減少17.80%8.33%13.56%6.78%11.11%5.08%1.39%但有趣的是，在資金收入方面，沒有體現(xiàn)出相關(guān)性。甚至組織激勵滿意度低的群體中其組織的上年度資金/收入大幅增長的比例高于組織激勵滿意中、高的群體。這警示我們：資金/收入增長的組織需要格外關(guān)注組織激勵改善。機構(gòu)收入的增長往往伴隨著員工工作量的提升，組織激勵如無及時調(diào)整，容易引發(fā)不滿。圖：資金/收入增長背景下的組織激勵滿意度通過數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)：組織激勵滿意度與組織整體運作效率也呈現(xiàn)正相關(guān)。組織激勵滿意度較高的群體組織運行效率高的比例達到87.30%,高于滿意度較低群體

48.4個百分點。圖：組織激勵滿意度與組織運行效率的相關(guān)性分析第二章：有必要做激勵嗎?

圖：資金/收入減少背景下的組織激勵滿意度組織激勵滿意度較低組織激勵滿意度中等組織激勵滿意度較高■資金/收入有所減少

資金/收入大幅減少5.組織運作效率與組織激勵滿意度顯著正相關(guān)組織激勵滿意度較低組織激勵滿意度中等

組織激勵滿意度較高■資金/收入大幅增長

■資金/收入有所增長6

.組織激勵滿意度與資金/收入增長不相關(guān)35.00%22.00%3.80%

250%7.

組織人員流動情況受到組織激勵滿意度影響60.10%37.50%1.40%7.20%15

16組織激勵滿意度較低組織激勵滿意度中等■

非常高

■

比較高55.08%41.67%29.17%第二章：有必要做激勵嗎?22.20%5.60%■組織激勵滿意度較高

■

組織激勵滿意度較低10.20%22.00%6.90%19.40%8.70%15.60%組織激勵滿意度較高墨德瑞特

BOSCH23.70%63.60%聯(lián)勸公益②綜合以上分析，我們看到組織激勵與組織運作效率、組織信心、留存意愿、工作投入度

正相關(guān)，與收入/資金增減不相關(guān)。為了探索

其中的因果影響鏈條，我們采用線性回歸方法

進行了自變量、因變量、中介變量之間的路徑分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：(1)組織運行效率、機構(gòu)負責(zé)人管理水平、動機認同類型和職位類型顯著、直接影響組織

激勵滿意度。公益從業(yè)年限、資金收入增減情況對組織激勵滿意度影響不顯著。(2)組織激勵滿意度對組織信心程度、工作

投入度和未來3年留存意愿均有顯著的直接影

響。(3)組織信心程度對工作投入度、未來留存意愿均有顯著的直接影響。(4)組織激勵滿意度還是一個非常重要的中

介變量，機構(gòu)負責(zé)人管理水平、組織運行效率、

員工動機認同類型、職級類型通過組織激勵的

中介作用間接影響未來3年留存意愿、組織信

心程度和工作投入程度。0.107*組織信心程度機構(gòu)負責(zé)人管理水平0226“0.093資金收入增減-0.046-0.00603980.1960.294*公益從業(yè)年限動機認同類型-0.080職位類型路徑

間接效應(yīng)Sobel檢驗統(tǒng)計量P值組織激勵滿意度一組織信心程度→未來3年留存意愿0.347X0.380=0.1324.080.00組織激勵滿意度一工作投入度→未來3年留存意愿0.149X-0.109=-0.016-1.340.00機構(gòu)負責(zé)人管理水平一組織激勵滿意度→未來3年留存意愿0.398X0.294=0.1173.210.00組織激勵滿意度一組織信心程度一工作投入度0.347X0.278=0.0964.210.00組織運行效率一工作投入度一組織信心程度0.329X0.236=0.0784.060.001.組織激勵水平與資金/收入增長沒有必然聯(lián)系，資金/收入持平或有所減少依然可以做好組織激勵，并實現(xiàn)較高的組織運作水平和效率。2.資金/收入增長的組織要格外注意組織激勵的改善，否則可能導(dǎo)致

對組織未來信心、工作投入度、運行效率的變化，反而使組織內(nèi)部管理陷入困境。3.組織激勵既可以直接對組織未來信心程度、工作投入度和運行效率

產(chǎn)生影響，同時還可以起到中介作用，組織運行效率、機構(gòu)負責(zé)人管

理水平等因素需要通過組織激勵滿意度水平的提升影響到員工的未來

留存意愿。簡言之，在組織激勵改善上的投入是收益更高的選擇。第二章：有必要做激勵嗎?

圖：路徑分析結(jié)果組織運行效率注

：路徑系數(shù)采用線性回歸標準系數(shù)，n=440,**P<0.01,*<0.05,圖中虛線表示路徑系數(shù)不顯著,實線表示路徑分析顯著。Sobel統(tǒng)

計

量

絕

對

值

大

于1.

9

6,間

接

效

應(yīng)

顯

著

。8.

組織激勵滿意度及其影響因素的路徑分析17

18第二章：有必要做激勵嗎?小

結(jié)032

.749*

02790墨德瑞特

BOSCH表：間接效應(yīng)及檢驗0.153*20.347fU聯(lián)勸公益組織激勵滿意度工作投入度四0.019/-0.109*B256**-0.074--0.0200380“0.1480.0470117第三章：有什么可用的激勵要素?第三章有什么可用的激勵要素?1.以自我決定理論為基礎(chǔ)的組織激勵要素63.58%的人認同“組織激勵應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵”。那么,具

體可用的激勵要素究竟有哪些呢?本研究以自我決定理論為基礎(chǔ)，同時借鑒了組織行為學(xué)及非營利組織管理等多個領(lǐng)域的經(jīng)驗研究，設(shè)計了符合社會組織特殊性的組織激勵要素體系。共分為5大類：1.工作滿足與價值實現(xiàn)2.能力成長與職業(yè)發(fā)展3.薪酬福利及績效公平4.組織參與及獲得尊重5.領(lǐng)導(dǎo)支持與文化塑造。并且借鑒自我決定理論將它們區(qū)分為內(nèi)在因素(自主動機)和外在因素(受控動機)兩類。注：該理論由德西(Deci)與瑞安(Ryan)提出，主張員工動機存在自主一受控一無動機的連續(xù)體。關(guān)鍵在于動機

的內(nèi)化機制，認為組織激勵的有效性不僅僅依賴外部獎懲，更在于能否滿足員工的三個基本心理需求：自主性：

是否有決策空間、參與機制。勝任感：是否有成長機會、能力發(fā)揮。歸屬感：是否被接納、認同與支持。包容性文化管理者關(guān)懷他人有效支持充分授權(quán)管理者使命感與貢獻匹配的獎金

福利社保規(guī)范

薪酬競爭力薪酬績效制度公平參與組織決策建議被重視領(lǐng)導(dǎo)肯定同事認可業(yè)務(wù)/項日創(chuàng)新歷練

輪崗機會晉升機會培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機會拓展同頻人脈工作責(zé)任感認同組織使命發(fā)揮自身所長自主決策空間工作目標清晰工作為他人創(chuàng)造價值組織參與及獲得尊重(歸屬感)人展發(fā)能力成長與職業(yè)發(fā)展(成長感)事成做工作滿足與價值實現(xiàn)(價值感)領(lǐng)導(dǎo)支持及文化塑造薪酬福利及績效公平19

20第三章：有什么可用的激勵要素?

內(nèi)在因素外在因素墨德瑞特

聯(lián)勸公益凝聚心

薪酬好社會組織的激勵要素HDSOa

國跟對人因

子

1:

領(lǐng)

導(dǎo)

支持及文化塑造因

子

2

:

工

作滿足與價值實現(xiàn)因

子

3

:

薪

酬福利及績效公平因

子

4

:

能

力

發(fā)展與職業(yè)成長因

子

5

:

組織參與及獲

得尊重工作能為受益人帶來積極影響0.724工作目標清晰0.58工作中有自主決策空間0.575工作能夠發(fā)揮自身所長0.62認同組織的使命和價值0.683認同工作重要性，負有責(zé)任感0.738工作可以積累同頻的人脈0.484組織提供充分的學(xué)習(xí)機會0.693組織提供良好的晉升機會0.652組織提供輪崗歷練的機會0.645組織持續(xù)創(chuàng)新，員工能在崗位上持續(xù)成長0.496得到同事的認可與尊重0.638得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定與認可0.6組織重視員工的建議0.567組織鼓勵員工參與決策0.484組織在薪酬績效上對待員工公平公正0.615組織提供業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬0.814組織提供規(guī)范的福利和社會保障0.781組織提供與工作貢獻匹配的績效獎金0.808管理者有很強的使命感與感召力0.735管理者能充分授權(quán)員工0.626組織在員工遇到挑戰(zhàn)時能有效支持0.712管理者富有同理心，關(guān)懷他人0.7960.784第

一

檔

(

認

同

度

2

50%)工

作

滿

足

與

價

值

實

現(xiàn)(44.15%)指標：工作能為受益人帶來積極影響工作能夠發(fā)揮自身所長工作中有自主決策空間能

力

成

長

與

職

業(yè)

發(fā)

展(43.48%)指標：組織提供充分的學(xué)習(xí)機會

組織持續(xù)創(chuàng)新，員工能在

崗位上持續(xù)成長薪

酬

福

利

及

績

效

公

平(38.13%)指標：組織提供有業(yè)內(nèi)競爭力的薪酬組織參與及獲得尊重領(lǐng)導(dǎo)支持與文化塑造(37.91%)

(29.32%)第二檔

指標：(30%≤認認同組織的使命和價值

同

度

<

5

0

%

)

工作目標清晰認同工作重要性，負有責(zé)

任感指標：組織提供良好的晉升機會指標：工公平公正組織提供與工作貢獻匹配

的績效獎金指標：得到同事的認可與尊

重得到領(lǐng)導(dǎo)的認可與尊

重指標：組織在員工遇到挑戰(zhàn)時

能有效支持組織致力于打造開放、

透明、信任的團隊文化

管

理

者

有

很強

的

使

命

感

與感召力第三檔(認

同

度<

指標：30%)

工作可以積累同頻的人脈指標：

指標：組織提供輪崗歷練的機會組織提供規(guī)范的福利和社會保障指標：

指標：組織鼓勵員工參與決策管理者能充分授權(quán)員工組織重視員工的建議管理者富有同理心，關(guān)懷他人認同度的數(shù)據(jù)揭示了員工對于組織提供的激勵要素的價值認同。當員工對某個激勵要素表示高度認同時，這通常意味著他們認為這一要素對他們有顯著影響，從而反映出他們的需求和期望。從組織激勵要素的五大類別來看，工作滿足與價值實現(xiàn)認同度最高，其次是能力成長與職業(yè)發(fā)展，第三是薪酬福利及績效公平。說明員工在考慮工作激勵時是多方面的，他們不僅看重工作

的社會價值和個人成長，也在乎薪酬和福利的公平性。這種多元化的需求意味著組織在設(shè)計激

勵策略時需要綜合考慮這些因素，以滿足員工的不同需求和期望。雖然組織參與及獲得尊重、領(lǐng)導(dǎo)支持與文化塑造的認同度略低，但這并不意味著這兩類指標不重要，反而可能是現(xiàn)實激勵實踐中存在的盲區(qū)與改進空間。圖：組織激勵要素認同度其次，因子分析結(jié)果顯示，量表可以歸納為五個主要因子，這些因子共同解釋了量表總變異的73.34%,超過了70%的一般標準，說明提取的因子能夠較好地解釋量表的變異。這一結(jié)果表明，

量表具有較高的結(jié)構(gòu)效度，能夠可靠地反映組織激勵的不同維度。因子載荷矩陣進一步揭示了各激勵要素與相應(yīng)因子的關(guān)系。值得注意的是：因子載荷值較高的激勵要素與理論設(shè)計的組織激勵要素五大分類維度相一致。進一步驗證了量表的設(shè)計合理性和有效性。表：因子載荷表調(diào)研結(jié)果表明，社會組織員工認同度高的激勵要素是工作能為受益人帶來積極影響(67.77%)“組織提供充分的學(xué)習(xí)機會”(66.45%)、“組織提供業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬(50.55%)等，這表明社會組織員工高度重視工作的社會價值、個人成長機會以及從工作中獲得物質(zhì)回報。認同度較低的激勵要素包括組織提供輪崗歷練的機會”(11.48%)和管理者富有同理心，關(guān)懷他人”(16.11%)等，這可能意味著這些因素在當前組織環(huán)境中不夠突出或未被充分利用。(圖表見下頁)本研究采用因子分析方法對組織激勵要素量表進行效度檢驗。首先，KMO

檢驗結(jié)果為0.955,遠高于一般接受的0.5標準，表明數(shù)據(jù)適合進行因子分析。巴特利特球形度檢驗的近似卡方值為8579.124,自由度為276,顯著性水平為0.000。進一步證

實了變量間存在足夠的相關(guān)性，適合進行因子分析。

第三章：有什么可用的激勵要素?

第

三

章

：

有

什

么

可

用

的

激

勵

要

素

?

2.組織激勵要素的信效度檢驗3.組織激勵要素認同梯次我們對組織激勵量表進行信度分析，使用Cronbach's

α系數(shù)評估其內(nèi)部一致性。分析結(jié)果顯

示α=0.961,說明該量表具有極高的內(nèi)部一致性，信度水平優(yōu)秀，適合用于后續(xù)的統(tǒng)計分析。21

22墨德瑞特

BOSCHI聯(lián)勸公益67.77%66.45%59.16%52.54%50.99%50.55%45.70%43.71%42.16%40.84%40.84%38.85%38.19%37.53%36.42%34.44%32.23%30.91%28.92%28.92%19.65%18.98%16.11%11.48%工作能為受益人帶來積極影響認同組織的使命和價值組織持續(xù)創(chuàng)新，員工能在崗位上持續(xù)成長

工作能夠發(fā)揮自身所長工作中有自主決策空間

組織提供業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬

組織提供充分的學(xué)習(xí)機會工作目標清晰認同工作重要性，負有責(zé)任感

組織致力于打造開放、透明、信任的團隊文化組織在薪酬績效上對待員工公平公正

管理者有很強的使命感與感召力組織提供良好的晉升機會

組織提供與工作貢獻匹配的績效獎金得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定與認可

組織在員工遇到挑戰(zhàn)時能有效支持

得到同事的認可與尊重組織提供規(guī)范的福利和社會保障組織鼓勵員工參與決策

組織重視員工的建議管理者能充分授權(quán)員工

工作可以積累同頻的人脈管理者富有同理心，關(guān)懷他人

組織提供輪崗歷練的機會工作能為受益人帶來積極影響組織提供充分的學(xué)習(xí)機會組織持續(xù)創(chuàng)新，員工能在崗位上持續(xù)成長

工作能夠發(fā)揮自身所長

工作中有自主決策空間組織提供業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬

認同組織的使命和價值得到同事的認可與尊重

組織在薪酬績效上對待員工公平公正

得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定與認可工作目標清晰組織在員工遇到挑戰(zhàn)時能有效支持組織鼓勵員工參與決策組織致力于打造開放、透明、信任的團隊文化

組織提供良好的晉升機會管理者有很強的使命感與感召力認同工作重要性，負有責(zé)任感組織提供與工作貢獻匹配的績效獎金

組織提供規(guī)范的福利和社會保障組織重視員工的建議

管理者能充分授權(quán)員工

工作可以積累同頻的人脈管理者富有同理心，關(guān)懷他人

組織提供輪崗歷練的機會5.964.484.374.274.214.14

4.09

4.023.12

3.08

3.052.92.822.72

2.68

2.68

2.682.54

2.5圖：組織激勵要素認同度排序注：藍色代表認同度第一檔的組織激勵要素(認同度≥50%),綠色代表認同度第二檔的組織激勵要素(30%≤認(5

.96)、“認同組織的使命和價值”(4

.48)、“組織持續(xù)創(chuàng)新，員工能在崗位上持續(xù)成長”(4

.37)等

。重要度較低的激勵要素包括“組織提供輪崗歷練的機會”(1

.36)和“管理者富有同理心，關(guān)懷他人”注：藍色代表認同度第一檔的組織激勵要素(重要度>3.99),綠色代表認同度第二檔的組織激勵要素(2.03≤重

要度≤3.99),黃色代表認同度第三檔(重要度<2.03)的組織激勵要素。三檔的劃分依據(jù)認同度的正態(tài)分布

劃定。程度。這有助于組織在資源分配和政策制定時，優(yōu)先考慮那些對員工來說最重要的因素。調(diào)研結(jié)果表明，社會組織員工認為重要度較高的激勵要素是“工作能為受益人帶來積極影響”第三章：有什么可用的激勵要素?

第

三

章

：

有

什

么

可

用

的

激

勵

要

素

?同度<50%),黃色代表認同度第三檔(認同度<30%)的組織激勵要素。三檔的劃分依據(jù)認同度的正態(tài)分布

劃定。4.最重要的激勵要素23

24重要度在本研究中通過員工排序而獲得，可以更準確地衡量出員工對不同組織激勵要素的重視(1.69)、“積累同頻的人脈”、“授權(quán)員工”和“重視員工建議”。(圖表見下頁)2.031.92

1.881.691.36圖：組織激勵要素重要度排序墨德瑞特BOSCH聯(lián)勸公益國一依據(jù)組織激勵各要素的重要度和滿意度數(shù)據(jù)，

劃分為四個象限：亟待改善區(qū)(重要度高/滿

意度低)、維持優(yōu)勢區(qū)(重要度高/滿意度高)、低成本保持區(qū)(重要度低/滿意度高)和最后

關(guān)注區(qū)(重要度低/滿意度低)。亟待改善區(qū)有三項：工作目標清晰、在崗位上

持續(xù)成長和有競爭力的薪酬。說明伙伴們重視上述組織激勵要素但尚未有效滿足，需重點關(guān)

注在進一步了解需求基礎(chǔ)上，進行優(yōu)化調(diào)整。維持優(yōu)勢區(qū)共有五項激勵要素，分別是：受益人影響、認同使命和價值、發(fā)揮自身所長、自主決策空間和學(xué)習(xí)機會。這些組織激勵因素主要集中在工作滿足與價值

實現(xiàn)層面，是當前組織激勵中的優(yōu)勢，社會組

織需繼續(xù)保持并加強。低成本保持區(qū)涵蓋組織參與及獲得尊重層面的

全部指標，領(lǐng)導(dǎo)支持及文化塑造的三項指標(管

理者使命感、關(guān)懷他人和打造組織文化)以及

福利和社保。說明社會組織在相關(guān)組織激勵因素上保持關(guān)注，維持現(xiàn)有水平即可。最后關(guān)注區(qū)包含輪崗、績效獎金、晉升機會、

積累人脈、授權(quán)、提供有效支持、薪酬績效公

平。這些組織激勵要素雖然相比其他激勵要素

重要度略低，但并不建議置之不理，可以考慮

將其作為個性化激勵設(shè)計的備選項。小

結(jié)1.本研究構(gòu)建的社會組織激勵要素體系，以自我決定理論為基礎(chǔ)，充分考慮了社會組織

管理的特點，并且組織激勵要素通過了信效度

檢驗。社會組織可以借助組織激勵體系反思自身組織在哪些方面做的較好，哪些方面可以進

一步改善提升。2.工作為