202X醫(yī)院成本管控的全流程優(yōu)化方案演講人2025-12-08XXXX有限公司202XCONTENTS醫(yī)院成本管控的全流程優(yōu)化方案事前規(guī)劃：構(gòu)建成本管控的戰(zhàn)略基石事中控制：實現(xiàn)成本資源的動態(tài)協(xié)同事后分析：驅(qū)動成本優(yōu)化的持續(xù)迭代總結(jié)：全流程優(yōu)化的價值重構(gòu)與未來展望目錄XXXX有限公司202001PART.醫(yī)院成本管控的全流程優(yōu)化方案醫(yī)院成本管控的全流程優(yōu)化方案引言：醫(yī)院成本管控的時代命題在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革縱深推進的今天，醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，既要承擔(dān)“保障人民健康”的社會責(zé)任，又要在市場化競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。近年來，藥品耗材零加成、DRG/DIP支付方式改革、醫(yī)?？刭M等政策疊加，醫(yī)院收入增長空間持續(xù)收窄，而人力成本、運維成本、技術(shù)投入?yún)s逐年攀升，“成本高企、效率不足”成為制約醫(yī)院發(fā)展的突出矛盾。我曾參與某三甲醫(yī)院的成本管控項目，初期調(diào)研發(fā)現(xiàn)：該院科室成本核算粗放、采購流程存在灰色空間、設(shè)備使用率不足60%、耗材浪費率高達15%——這些數(shù)據(jù)背后，是資源配置的錯配與管理機制的滯后。醫(yī)院成本管控的全流程優(yōu)化方案醫(yī)院成本管控絕非簡單的“節(jié)流”，而是通過全流程的系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)“提質(zhì)、降本、增效”的動態(tài)平衡。它要求我們從戰(zhàn)略高度重構(gòu)成本管理體系，將成本管控融入醫(yī)療服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，既守住醫(yī)療質(zhì)量的“生命線”，又激活資源利用的“效率源”。本文以“全流程”為核心，從事前規(guī)劃、事中控制到事后分析，構(gòu)建一套“戰(zhàn)略引領(lǐng)、流程驅(qū)動、數(shù)據(jù)支撐、全員參與”的醫(yī)院成本管控優(yōu)化方案，為行業(yè)同仁提供可落地、可復(fù)制的實踐路徑。XXXX有限公司202002PART.事前規(guī)劃：構(gòu)建成本管控的戰(zhàn)略基石事前規(guī)劃：構(gòu)建成本管控的戰(zhàn)略基石事前規(guī)劃是成本管控的“源頭活水”。若缺乏前瞻性布局，事中控制將陷入“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的被動局面；若脫離醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，成本管控則可能偏離“公益為本、質(zhì)量優(yōu)先”的核心宗旨。因此，事前規(guī)劃需以戰(zhàn)略為錨，通過頂層設(shè)計明確成本管控的方向、路徑與邊界。戰(zhàn)略成本管理：從“節(jié)約導(dǎo)向”到“價值創(chuàng)造”傳統(tǒng)成本管控多聚焦“節(jié)流”，強調(diào)壓縮開支，但醫(yī)療服務(wù)的特殊性決定了“降本”不等于“降質(zhì)”。戰(zhàn)略成本管理要求我們將成本管控與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)深度綁定，通過“成本-效益-質(zhì)量”三維分析，實現(xiàn)“價值創(chuàng)造”。以某省級區(qū)域醫(yī)療中心為例，其戰(zhàn)略定位為“疑難重癥診療+基層醫(yī)療輻射”。在成本戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們重點區(qū)分“戰(zhàn)略投入成本”與“非必要浪費成本”：前者包括重點學(xué)科（如心血管內(nèi)科、神經(jīng)外科）的設(shè)備更新、人才培養(yǎng)、科研投入，這些成本雖短期增加支出，但能提升醫(yī)院核心競爭力，長期看會帶來更高的社會效益與經(jīng)濟效益；后者則是藥品耗材過度采購、設(shè)備閑置、行政流程冗余等浪費，需通過流程優(yōu)化堅決削減。戰(zhàn)略成本管理：從“節(jié)約導(dǎo)向”到“價值創(chuàng)造”實踐中，我們建立了“戰(zhàn)略成本地圖”，將醫(yī)院業(yè)務(wù)劃分為“核心業(yè)務(wù)（臨床診療）”“支撐業(yè)務(wù)（醫(yī)技、后勤）”“保障業(yè)務(wù)（行政）”三大板塊，每個板塊明確成本管控優(yōu)先級：核心業(yè)務(wù)聚焦“單病種成本控制”，支撐業(yè)務(wù)聚焦“資源使用效率”，保障業(yè)務(wù)聚焦“流程精簡”。通過這種差異化策略，該院在重點學(xué)科投入增長12%的同時，整體成本占比下降了8%，實現(xiàn)了“戰(zhàn)略投入”與“成本控制”的協(xié)同增效。預(yù)算管理：從“基數(shù)增長”到“零基精準(zhǔn)”預(yù)算是成本管控的“總開關(guān)”。傳統(tǒng)預(yù)算多采用“基數(shù)+增長”模式，易導(dǎo)致“基數(shù)固化、支出剛性”，難以適應(yīng)醫(yī)院業(yè)務(wù)動態(tài)變化。零基預(yù)算（ZBB）以“零”為起點，根據(jù)業(yè)務(wù)必要性、成本效益、戰(zhàn)略優(yōu)先級重新分配資源，能更精準(zhǔn)地匹配預(yù)算與實際需求。推行零基預(yù)算需把握三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1.預(yù)算單元劃分：打破按科室編制預(yù)算的傳統(tǒng)模式，將預(yù)算細化至“診療項目”“病種”“設(shè)備”“崗位”等最小業(yè)務(wù)單元。例如，某醫(yī)院將手術(shù)室預(yù)算拆分為“麻醉耗材”“手術(shù)器械”“設(shè)備折舊”“人員績效”等12個子項，每個子項均依據(jù)歷史數(shù)據(jù)、手術(shù)量變化、新技術(shù)開展等因素獨立測算。預(yù)算管理：從“基數(shù)增長”到“零基精準(zhǔn)”2.必要性評審：建立“三級評審機制”——科室自評（是否符合戰(zhàn)略目標(biāo)）、職能科室復(fù)評（是否與業(yè)務(wù)量匹配）、成本管控委員會終評（成本效益是否達標(biāo)）。某醫(yī)院在評審“高端CT采購預(yù)算”時，發(fā)現(xiàn)其年使用率不足40%，而常規(guī)CT使用率高達85%，最終削減了高端CT預(yù)算30%，轉(zhuǎn)而用于提升常規(guī)CT的運維效率。3.動態(tài)調(diào)整機制：預(yù)算并非“一編到底”，需建立“月度監(jiān)控、季度調(diào)整、年度清算”的動態(tài)管理流程。例如，某科室突發(fā)接收大量重癥患者，耗材預(yù)算超支20%，經(jīng)申請評審后，醫(yī)院從閑置設(shè)備調(diào)劑基金中追加預(yù)算，既保障了臨床需求，又避免了“一刀切”削減預(yù)算導(dǎo)致的醫(yī)療風(fēng)險。資源配置：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)決策”資源錯配是成本浪費的重要根源。部分醫(yī)院存在“重購置、輕管理”“重硬件、輕軟件”“重臨床、輕后勤”等問題，導(dǎo)致設(shè)備閑置、人員冗余、能源浪費。資源配置優(yōu)化需以數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過“需求預(yù)測-能力評估-動態(tài)調(diào)配”的閉環(huán)管理，實現(xiàn)資源利用最大化。1.設(shè)備資源配置：建立“設(shè)備全生命周期成本模型”，涵蓋采購成本、運維成本、人力成本、機會成本（閑置損失），為設(shè)備采購提供決策支持。例如，某醫(yī)院通過模型測算發(fā)現(xiàn)，購買一臺進口直線加速器的10年總成本（含配件、維護）是國產(chǎn)機的2倍，而療效差異僅5%，最終選擇國產(chǎn)設(shè)備，節(jié)約成本1200萬元。同時，推行“設(shè)備共享平臺”，將CT、MRI等大型設(shè)備的預(yù)約率從65%提升至92%，單臺設(shè)備檢查量增加40%。資源配置：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)決策”2.人力資源配置：基于DRG/DIP病種成本數(shù)據(jù)，分析各科室“人力成本產(chǎn)出比”（醫(yī)療服務(wù)量/人力成本），對產(chǎn)出比低的科室優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，行政后勤人員與床比達1:1.2（國家標(biāo)準(zhǔn)為1:3.5-1:4.5），通過“行政人員臨床輪崗”“后勤服務(wù)外包”等舉措，削減行政崗位20%，節(jié)約人力成本300萬元/年，同時臨床科室醫(yī)護比提升至1:1.6，改善了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。3.空間資源配置：運用“空間使用效率評估工具”，分析科室面積、床位周轉(zhuǎn)率、診室利用率等指標(biāo)，推動“閑置空間盤活”。例如，某醫(yī)院將閑置的舊病房樓改造為“日間手術(shù)中心”，床位周轉(zhuǎn)率從傳統(tǒng)手術(shù)的5天/例提升至1天/例，床位使用率從50%提升至85%，單例手術(shù)成本下降30%。XXXX有限公司202003PART.事中控制：實現(xiàn)成本資源的動態(tài)協(xié)同事中控制：實現(xiàn)成本資源的動態(tài)協(xié)同事中控制是成本管控的“執(zhí)行中樞”。若缺乏實時監(jiān)控與過程干預(yù)，再好的規(guī)劃也會在執(zhí)行中變形。事中控制需聚焦“關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵指標(biāo)”，通過流程優(yōu)化、技術(shù)賦能、責(zé)任到人，確保成本“可控、可調(diào)、可追溯”。采購成本管控：從“分散采購”到“集約高效”醫(yī)院采購成本占總支出的30%-40%，是成本管控的“主戰(zhàn)場”。傳統(tǒng)采購存在“科室自行定價、供應(yīng)商單一、尋租空間大”等問題，需通過“集中化、陽光化、智能化”改革，實現(xiàn)采購降本。1.構(gòu)建集中采購體系：成立“采購中心”，統(tǒng)籌全院的藥品、耗材、設(shè)備、服務(wù)等采購需求，推行“帶量采購、量價掛鉤”。例如，某醫(yī)院將20個臨床科室的常用耗材采購權(quán)收歸采購中心，通過整合年采購量1.2億元的耗材需求，與供應(yīng)商談判降價15%，節(jié)約成本1800萬元。同時，建立“采購目錄動態(tài)調(diào)整機制”，將價格高、性價比低的耗材淘汰出局，每年更新目錄10%-15%。采購成本管控：從“分散采購”到“集約高效”2.推行陽光采購平臺：接入省級醫(yī)藥采購平臺，實現(xiàn)“采購需求線上提報、供應(yīng)商線上競價、合同線上簽訂、支付線上追蹤”，杜絕“線下交易”。某醫(yī)院通過陽光采購平臺，耗材采購周期從平均15天縮短至7天，采購成本透明度提升至100%，近三年未發(fā)生一起采購腐敗案件。3.創(chuàng)新采購模式：針對高值耗材、試劑等特殊品類，探索“SPD（院內(nèi)物流精細化管理）模式”，實現(xiàn)“需求-采購-倉儲-使用-結(jié)算”全流程閉環(huán)。例如，某醫(yī)院與供應(yīng)商合作建立SPD系統(tǒng)，耗材使用后掃描條碼自動扣款，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至15天，積壓成本減少500萬元，同時“零庫存”管理降低了過期損耗風(fēng)險。人力成本管控：從“人頭管控”到“效能提升”人力成本是醫(yī)院最大的運營成本（占比40%-60%），但簡單的“減員增效”可能導(dǎo)致人才流失與服務(wù)質(zhì)量下降。人力成本管控需聚焦“人均效能”，通過“能力提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績效激勵”，實現(xiàn)“人盡其才、崗盡其責(zé)”。1.建立“崗位價值評估體系”：從“崗位職責(zé)、技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)、貢獻度”四個維度對全院崗位進行評分，劃分管理、臨床、醫(yī)技、后勤四大序列12個層級，實現(xiàn)“同崗?fù)?、多勞多得、?yōu)績優(yōu)酬”。例如，某醫(yī)院將護士崗位分為“基礎(chǔ)護理”“?？谱o理”“管理教學(xué)”三個層級，層級工資差距達30%，激勵護士提升專業(yè)能力，年離職率從15%降至5%。人力成本管控：從“人頭管控”到“效能提升”2.推行“彈性排班與績效聯(lián)動”：基于歷史就診數(shù)據(jù)、季節(jié)性波動等因素，預(yù)測各科室工作量，動態(tài)調(diào)整排班。例如，急診科在夏季高峰期增加夜班醫(yī)生2名，在冬季流感期增加護士3名，既避免了“閑時冗員”，又保障了高峰期醫(yī)療質(zhì)量。同時，將人力成本占比、患者滿意度、平均住院日等指標(biāo)納入科室績效考核，考核結(jié)果與科室獎金分配直接掛鉤，某科室通過優(yōu)化排班，人力成本占比從42%降至35%，患者滿意度提升8個百分點。3.加強“人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)”：避免“高端人才引進高流失、基礎(chǔ)人才培養(yǎng)低效能”，建立“導(dǎo)師制+輪崗制+項目制”培養(yǎng)體系。例如，某醫(yī)院為青年醫(yī)生配備“臨床導(dǎo)師+科研導(dǎo)師”，通過輪崗熟悉多科室業(yè)務(wù)，參與重點科研項目，近三年青年醫(yī)生晉升副高職稱的比例提升25%，而人才培養(yǎng)成本僅增加10%，實現(xiàn)了“投入-產(chǎn)出”的最優(yōu)解。運營成本管控：從“粗放式”到“精細化”運營成本（包括能源、維修、物業(yè)、辦公等）雖占總成本比重不高（10%-15%），但“跑冒滴漏”現(xiàn)象普遍，且易被忽視。運營成本管控需通過“流程標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)賦能、全員參與”，挖掘“降本微空間”。1.能源成本管控：建立“能源智能監(jiān)測系統(tǒng)”，對水、電、氣、暖等能耗進行實時監(jiān)控，分析異常波動。例如，某醫(yī)院通過系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)夜間病房空調(diào)能耗異常，排查發(fā)現(xiàn)部分科室下班后未關(guān)閉空調(diào)，通過“定時斷電+巡檢制度”，年節(jié)約電費80萬元。同時，推廣節(jié)能設(shè)備，將普通燈具更換為LED燈，年節(jié)約電費50萬元；安裝太陽能熱水系統(tǒng)，滿足醫(yī)院30%的熱水需求，年燃氣費減少40萬元。運營成本管控：從“粗放式”到“精細化”2.維修與物業(yè)成本管控：推行“預(yù)防性維護”，變“被動維修”為“主動保養(yǎng)”。例如，某醫(yī)院為大型設(shè)備建立“維護檔案”，每季度進行一次全面檢查，年故障率降低20%，維修成本減少30萬元。物業(yè)方面，將保潔、綠化、安保等服務(wù)外包，通過“服務(wù)質(zhì)量考核+成本包干”，物業(yè)成本從1200萬元/年降至900萬元/年，服務(wù)質(zhì)量反而提升（患者滿意度從75%升至85%）。3.辦公成本管控：推行“無紙化辦公”，通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)文件流轉(zhuǎn)、審批、存儲，年紙張消耗減少80%；規(guī)范辦公用品領(lǐng)用，實行“科室定額管理、超支審批”，年辦公費節(jié)約15萬元。某醫(yī)院甚至推行“雙面打印、廢舊紙張再利用”等細節(jié)舉措，雖單次節(jié)約金額小，但全員參與下年累計節(jié)約成本達30萬元。醫(yī)療質(zhì)量成本管控：從“忽視隱性成本”到“全周期管理”醫(yī)療質(zhì)量成本包括“質(zhì)量保障成本”（如培訓(xùn)、質(zhì)控投入）和“質(zhì)量失敗成本”（如差錯事故、糾紛賠償），后者往往被低估，卻可能給醫(yī)院帶來毀滅性打擊。醫(yī)療質(zhì)量成本管控需通過“事前預(yù)防-事中監(jiān)控-事后改進”，降低質(zhì)量失敗成本，保障長期成本效益。1.事前預(yù)防：降低差錯發(fā)生率：建立“醫(yī)療風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)”，通過電子病歷數(shù)據(jù)監(jiān)控“不合理用藥、超適應(yīng)癥檢查、手術(shù)并發(fā)癥風(fēng)險”等指標(biāo)，提前干預(yù)。例如，某醫(yī)院通過系統(tǒng)預(yù)警發(fā)現(xiàn)某醫(yī)生連續(xù)3次開具超劑量抗生素，立即暫停其處方權(quán)并重新培訓(xùn)，避免了潛在的醫(yī)療糾紛。同時，加強“三基三嚴(yán)”培訓(xùn)，年培訓(xùn)覆蓋率100%，醫(yī)療差錯發(fā)生率從0.8‰降至0.3‰。醫(yī)療質(zhì)量成本管控：從“忽視隱性成本”到“全周期管理”2.事中監(jiān)控：規(guī)范診療行為：推行“臨床路徑管理”，對單病種制定標(biāo)準(zhǔn)化診療流程，減少“過度醫(yī)療”和“隨意診療”。例如，某醫(yī)院對“急性闌尾炎”患者實施臨床路徑后，平均住院日從8天降至5天，藥品占比從45%降至30%，患者自付費用減少20%，單例病種成本降低15%。3.事后改進：減少糾紛賠償：建立“醫(yī)療糾紛案例分析庫”，定期組織“根因分析會”，從制度、流程、人員等維度改進。例如，某醫(yī)院分析一起“手術(shù)部位感染”糾紛，發(fā)現(xiàn)原因在于手術(shù)室空氣凈化設(shè)備老化，投入50萬元更換設(shè)備后，手術(shù)部位感染率從1.5%降至0.5%，年糾紛賠償減少80萬元。XXXX有限公司202004PART.事后分析：驅(qū)動成本優(yōu)化的持續(xù)迭代事后分析：驅(qū)動成本優(yōu)化的持續(xù)迭代事后分析是成本管控的“改進引擎”。若缺乏數(shù)據(jù)復(fù)盤與經(jīng)驗總結(jié)，成本管控將陷入“重復(fù)試錯”的循環(huán)。事后分析需通過“數(shù)據(jù)挖掘、績效評價、反饋優(yōu)化”，形成“分析-改進-再分析”的閉環(huán)，推動成本管控持續(xù)升級。成本核算：從“粗放分攤”到“精準(zhǔn)追溯”成本核算是事后分析的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)核算多采用“科室收入比例分攤法”，無法準(zhǔn)確反映單病種、單項目、單設(shè)備的真實成本。需推行“作業(yè)成本法（ABC）”，將成本追溯到具體作業(yè)，實現(xiàn)“算清賬、算細賬”。1.建立“三級成本核算體系”：-一級核算：醫(yī)院總成本核算，包括醫(yī)療成本、管理成本、財政項目補助成本等；-二級核算：科室成本核算，將總成本分攤至臨床、醫(yī)技、行政后勤等科室；-三級核算：病種/項目成本核算，基于科室成本，結(jié)合診療路徑、資源消耗，核算單病種、單項目成本。例如，某醫(yī)院通過ABC法核算“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”成本，發(fā)現(xiàn)耗材成本占比60%（其中進口耗材占比45%）、人力成本占比20%、設(shè)備成本占比15%，據(jù)此將國產(chǎn)耗材使用率從30%提升至60%，單例手術(shù)成本降低8000元，年節(jié)約成本240萬元。成本核算：從“粗放分攤”到“精準(zhǔn)追溯”2.開發(fā)“成本核算信息系統(tǒng)”：整合HIS、LIS、PACS、ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動抓取、成本自動分攤、報表自動生成”。某醫(yī)院通過該系統(tǒng)，成本核算周期從每月10天縮短至3天，核算準(zhǔn)確率提升至98%，為科室成本分析提供了實時數(shù)據(jù)支撐?？冃гu價：從“單一指標(biāo)”到“綜合平衡”績效評價是成本管控的“指揮棒”。若僅以“成本降低率”作為考核指標(biāo)，可能導(dǎo)致科室“該做的不做、不該做的更不做”（如減少必要檢查、推諉重癥患者）。需建立“平衡計分卡（BSC）”，從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個維度，設(shè)計綜合評價指標(biāo)。1.財務(wù)維度：考核“成本控制率”“預(yù)算執(zhí)行率”“成本收益率”等指標(biāo)，但設(shè)置“底線”與“紅線”——底線是“醫(yī)療質(zhì)量不降低”，紅線是“患者滿意度不下降”。例如，某科室為降低成本減少術(shù)前檢查，導(dǎo)致術(shù)后并發(fā)癥率上升，雖然成本降低率達標(biāo)，但績效仍被扣減。2.客戶維度：考核“患者滿意度”“平均住院日”“次均費用”等指標(biāo)，引導(dǎo)科室“以患者為中心”優(yōu)化服務(wù)。例如，某醫(yī)院將“患者滿意度”權(quán)重提升至20%，科室主動改善就醫(yī)流程，平均等待時間從40分鐘縮短至20分鐘，患者滿意度提升至92%，同時“復(fù)診率”上升15%，長期看增加了醫(yī)院收入?？冃гu價：從“單一指標(biāo)”到“綜合平衡”3.內(nèi)部流程維度：考核“設(shè)備使用率”“庫存周轉(zhuǎn)率”“流程優(yōu)化次數(shù)”等指標(biāo)，推動資源高效利用。例如，某醫(yī)技科室通過“檢查預(yù)約流程優(yōu)化”，設(shè)備使用率從70%提升至90%，績效獎勵增加10萬元，實現(xiàn)了“效率提升-成本降低-收入增加”的良性循環(huán)。4.學(xué)習(xí)與成長維度：考核“培訓(xùn)完成率”“科研產(chǎn)出”“新技術(shù)開展數(shù)”等指標(biāo)，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。例如，某醫(yī)院將“新技術(shù)開展數(shù)”納入科室考核，鼓勵科室開展微創(chuàng)手術(shù)等新技術(shù)，雖然初期投入增加，但長期吸引更多患者，年業(yè)務(wù)量增長20%，成本占比反而下降5%。持續(xù)改進：從“被動整改”到“主動優(yōu)化”持續(xù)改進是成本管控的“生命力”。基于成本核算與績效評價結(jié)果，需建立“問題-原因-措施-反饋”的改進機制，推動科室從“要我控成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙爻杀尽薄?.建立“科室成本改進小組”：由科室主任、護士長、成本管理員、骨干醫(yī)護組成，每月召開成本分析會，針對核算中發(fā)現(xiàn)的問題制定改進措施。例如，某科室分析發(fā)現(xiàn)“耗材浪費”嚴(yán)重，改進小組通過“二級庫管理+掃碼領(lǐng)用+責(zé)任到人”，月耗材浪費量從5000元降至1500元。2.推行“標(biāo)桿科室經(jīng)驗復(fù)制”：評選“成本管控標(biāo)桿科室”，總結(jié)其可復(fù)制經(jīng)驗全院推廣。例如，某標(biāo)桿科室通過“日間手術(shù)模式”降低單病種成本，醫(yī)院組織全院臨床科室參觀學(xué)習(xí)，一年