目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 A企業(yè)生產(chǎn)成本控制研究會計學(xué)2023級李靜圓指導(dǎo)老師：劉梅娟摘要：本文以A公司的研究為例，使用文獻(xiàn)調(diào)研、量化分析和比較分析方法，從A公司的目前制造費用管理現(xiàn)狀入手，筆者想深入地分析出造成制造成本控制問題的原因，并尋求好的改善措施，從而提高效率，幫助提升A公司的制造費用，增加收益。大致文章框架如下：首先介紹研究的目的和意義，對國內(nèi)外的研究進(jìn)行綜述，明確本文研究內(nèi)容與研究方法;其次介紹A公司的制造費用的管理情況和相關(guān)資料信息;再次列出了A公司員工工資方面、物料方面的以及機(jī)器方面的不足;然后研究上述現(xiàn)象的造成原因;最后結(jié)合目標(biāo)成本法，給出適合A公司進(jìn)行有效制造費用管理的精準(zhǔn)建議。期望此項研究能幫助A公司解決問題，完善制造費用管理，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本；目標(biāo)成本法；家具公司1緒論1.1研究目的與意義近年來，盡管定制家具行業(yè)的銷售額顯著增長，但在生產(chǎn)成本控制上普遍面臨諸多挑戰(zhàn)。建立健全的成本控制體系，對于企業(yè)進(jìn)行成本管理及長遠(yuǎn)規(guī)劃具有重要意義。企業(yè)在市場競爭中，成本控制是其核心且關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在市場成熟階段，削減生產(chǎn)成本、增強經(jīng)濟(jì)效益成為企業(yè)競爭中不可或缺的手段。這一控制過程并不僅限于產(chǎn)品制造階段，而是滲透到企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)，涵蓋從研發(fā)、采購原材料，到生產(chǎn)成本的產(chǎn)生，以及營銷、物流和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，這些都是企業(yè)能否跟上行業(yè)步伐、推進(jìn)現(xiàn)代化管理的決定性因素。本文研究目的與意義是針對A企業(yè)的生產(chǎn)成本實際控制情況，分析其出現(xiàn)的主要原因及具體可行的改進(jìn)方案。希望通過本論文課題的研究將有效幫助A企業(yè)解決實際生產(chǎn)成本問題。1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述CaoEM（2025）提出[1]，利用計算機(jī)化的會計信息系統(tǒng)可以大幅降低企業(yè)運營成本，企業(yè)必須持續(xù)更新其CAIS系統(tǒng)，以跟上行業(yè)技術(shù)的進(jìn)步，這包括軟件、硬件及數(shù)據(jù)庫的持續(xù)升級。HoushM（2025）[2]的研究則著重于電子采購策略的實施，他們提倡管理者開發(fā)內(nèi)部平臺或選擇外部服務(wù)提供商，并深入研究非財務(wù)績效指標(biāo)間的復(fù)雜關(guān)聯(lián)。國際商業(yè)環(huán)境普遍追求技術(shù)創(chuàng)新，積極借助現(xiàn)代信息科技來降低成本，強化生產(chǎn)成本管控，以推動企業(yè)邁向現(xiàn)代化。國內(nèi)學(xué)者對于生產(chǎn)成本控制的研究主要集中在三個方面：一是關(guān)注生產(chǎn)流程的分析與優(yōu)化，調(diào)控成本相關(guān)條件；二是從理念、體系和企業(yè)文化等理論層面進(jìn)行探討；三是聚焦家具行業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程。王榮欣(2025)[3]指出現(xiàn)階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程方式方面存在成本管理的不足，主張從基礎(chǔ)工作、財務(wù)、全面成本管理等多個方面加以優(yōu)化。林釩（2025）指出[4]，定制家具企業(yè)有一系列的業(yè)務(wù)流在運轉(zhuǎn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行深刻分析、優(yōu)化能夠提升流程執(zhí)行效率。石蘭芹(2025)認(rèn)為[5]，可以由定制家具企業(yè)類似民用家具靈活生產(chǎn)的運營模式，將同類型的產(chǎn)品通過智能化進(jìn)行整裝合并大規(guī)模生產(chǎn)。葉世春（2025）指出[6]，企業(yè)成本管理的主要難題主要體現(xiàn)在如下幾個方面：缺少科學(xué)化的成本管理理念；缺乏科學(xué)的成本管理工作結(jié)構(gòu)和成本監(jiān)督管理制度；缺少專業(yè)人才。賀玉萍（2025）認(rèn)為[7]，多數(shù)中小企業(yè)側(cè)重于事后成本計算，忽視了事前規(guī)劃和事后分析，整體成本控制存在缺陷。節(jié)永志（2025）提出[11]，制造企業(yè)應(yīng)強化全鏈條成本管控，深入研究成本控制影響因素，并采取相應(yīng)策略優(yōu)化成本控制。1.3成本控制的相關(guān)理論（1）成本控制的概念成本控制是企業(yè)管理活動，指企業(yè)在各項成本形成過程中，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和手段，對影響成本的因素進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)與監(jiān)督，以保障成本目標(biāo)達(dá)成，提高經(jīng)濟(jì)效益。綜合成本管控涵蓋了企業(yè)自基層至高層所有人員參與的整個生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的成本管理活動，制造業(yè)企業(yè)需結(jié)合自身成長階段，構(gòu)建并優(yōu)化信息與成本管理機(jī)制，運用合理的管控策略以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。比較成本管控則側(cè)重于從成本、生產(chǎn)量、收益三個維度進(jìn)行成本調(diào)控，企業(yè)需先行預(yù)測盈虧平衡點的銷售量，進(jìn)而確定實現(xiàn)最大利潤的銷售量。固定成本管控是指企業(yè)通過預(yù)算控制、設(shè)定成本標(biāo)準(zhǔn)等措施，將成本支出限制在既定的范圍之內(nèi)。（2）成本控制的內(nèi)容成本管理的關(guān)鍵部分是成本節(jié)制，它涉及對生產(chǎn)運營各階段成本形成的全面監(jiān)控與節(jié)制。這一環(huán)節(jié)的涵蓋面甚廣，各行各業(yè)及不同公司都需對成本實施科學(xué)有序的策劃與管理。成本根據(jù)其形成階段，可大致劃分為預(yù)先控制、過程控制和結(jié)果控制。預(yù)先控制主要涉及產(chǎn)品生產(chǎn)啟動前成本的管理，包括設(shè)計成本、原材料采購費用、加工工藝費用和人工分配費用等，這些費用在很大程度上將決定產(chǎn)品未來運營的效益。過程控制聚焦于成本支出的核心階段，涵蓋原材料、輔助材料、人力、物流等成本的使用及生產(chǎn)過程中能源、管理等方面的費用。結(jié)果控制則針對產(chǎn)品產(chǎn)出后的相關(guān)成本，涉及宣傳、促銷、銷售、物流配送及售后服務(wù)等方面的開銷。（3）成本控制的方法成本控制的技術(shù)手段包括成本規(guī)劃法、目標(biāo)成本法、線性規(guī)劃技術(shù)、成本-產(chǎn)量-利潤分析、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及定額成本法等。企業(yè)先行確立成本管理策略與流程，隨后結(jié)合具體執(zhí)行情況，對偏離既定目標(biāo)較大的項目進(jìn)行靈活調(diào)整。線性規(guī)劃作為應(yīng)用最為廣泛的成本控制策略，專注于研究如何高效配置資源以實現(xiàn)利益的最大化。本量分析法，是企業(yè)在計劃、預(yù)測、控制以及決策過程中采用的一種方法，其核心是分析銷售量、價格、成本和利潤之間的相互關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)成本法則基于預(yù)設(shè)的成本標(biāo)準(zhǔn)，對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進(jìn)行比較分析。所謂定額管理，即是依據(jù)預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)來控制生產(chǎn)過程中的各項開支，并通過比較實際支出與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的差額，來衡量生產(chǎn)成本的管理效果。"1.4研究的主要內(nèi)容與方法1.4.1研究的主要內(nèi)容本文選取A企業(yè)進(jìn)行成本管理方法分析，主要圍繞其設(shè)備使用、材料消耗、人力工時等三大模塊展開了詳細(xì)的探討，并重點查明A企業(yè)這三大模塊出現(xiàn)的問題原因，提出有效的對策。目的在于希望能為A企業(yè)今后制定成本控制方法時提供一定的指導(dǎo)意義。1.4.2研究方法本文的研究方法主要有以下幾種：(1)文獻(xiàn)研究法，系統(tǒng)梳理國內(nèi)外相關(guān)學(xué)術(shù)資料，經(jīng)過深度解析、歸納與整合，構(gòu)建本項研究的理論基礎(chǔ)與觀點支撐。(2)定量分析法，采用量化分析工具，針對A企業(yè)生產(chǎn)流程中的成本管控難點展開精細(xì)化測算，進(jìn)而形成可落地的改進(jìn)措施與實施方案。(3)對比分析法，通過橫向比對該領(lǐng)域其他企業(yè)的運營模式，為A企業(yè)量身打造具有差異化的成本優(yōu)化路徑。2A企業(yè)生產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀2.1A企業(yè)概況截至2024年底，公司總資產(chǎn)達(dá)到1.07億元。2023年至2024年，公司主營業(yè)務(wù)收入分別為9400萬元和1.23億元，同期凈利潤分別為500萬元和2133萬元。A企業(yè)堅持以客戶滿意度為導(dǎo)向的設(shè)計理念，同時也代表了高品質(zhì)的中國制造業(yè)。對于一些高端定制產(chǎn)品，依賴精湛的手工藝。目前，A企業(yè)已在全國設(shè)立了22家專賣店，致力于打造能使用二十年以上的家具。A企業(yè)的品牌定位是現(xiàn)代與東方的融合。品牌秉持反對偷工減料、抄襲、虛假包裝和誤導(dǎo)消費者的原則，拒絕僅僅被視為“中國制造”，始終以創(chuàng)新設(shè)計、原創(chuàng)精神和細(xì)節(jié)追求為目標(biāo)，志在成為全球頂級品牌，贏得尊重的“中國制造”標(biāo)簽。多年來，公司建立了良好的市場聲譽，擁有了專業(yè)技術(shù)和核心競爭力。秉持“質(zhì)量第一，信譽至上”的原則，公司不斷調(diào)整以市場需求為導(dǎo)向的機(jī)制，深化改革，憑借強大的技術(shù)實力和科學(xué)的管理，實現(xiàn)了全面進(jìn)步。2.2A企業(yè)生產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀生產(chǎn)費用包含了企業(yè)在制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的全部開銷，在家具制造領(lǐng)域，這一成本主要體現(xiàn)在生產(chǎn)具體產(chǎn)品時耗費的各類資源的經(jīng)濟(jì)耗費上。A公司生產(chǎn)費用的構(gòu)成包含了原料費用、員工報酬、福利開銷以及生產(chǎn)過程中的各項費用等。近年來，由于多種因素，國內(nèi)木材價格上漲，政府對濫伐森林的嚴(yán)格管控減少了板材供應(yīng)，供需失衡推高了成本。此外，氣候變化影響了木材采伐，進(jìn)一步增加了成本。同時，家具生產(chǎn)的輔助材料，如防水材料、乳膠漆、五金配件和木漆等，也隨建材市場波動而漲價。A企業(yè)近三年各類生產(chǎn)成本財務(wù)數(shù)據(jù)情況如下表2.1所示：表2.1A企業(yè)近三年各類生產(chǎn)成本情況 單位：萬元直接材料直接人工制造費用生產(chǎn)成本總計2022年6630.801910.49778.179319.46占生產(chǎn)成本比例71.15%20.50%8.35%2023年6426.171795.81663.778885.75占生產(chǎn)成本比例72.32%20.21%7.47%2024年7058.082104.80700.299863.17占生產(chǎn)成本比例71.56%21.34%7.10%?(1)由上表可知，公司產(chǎn)品占比較大的成本內(nèi)容主要來源于直接材料，該部分的成本占產(chǎn)品成本的比例為69%-72%，其主要包括各項人工做成的產(chǎn)品，諸如部件的構(gòu)成、組合、金屬的組合，使產(chǎn)品形成形狀。其余類型輔材主要用于許多方面，諸如油漆、膠水、紙張與玻璃，對產(chǎn)品外觀效果進(jìn)行優(yōu)化的決定性因素，如聚酯噴涂、PVC復(fù)合板、三聚氰胺紙或木質(zhì)飾面等。(2)其次，在2023年后，直接人工成本雖然降低，到2024年后又呈現(xiàn)出增長趨勢，占總產(chǎn)值比率達(dá)21%以上。比如在復(fù)雜結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品上，如蜂窩式結(jié)構(gòu)構(gòu)件，常常會添加其他附件，如玻璃等，每一塊單個面板都要經(jīng)過20多個步驟進(jìn)行制造，這也增加了直接勞動力成本。(3)近年企業(yè)生產(chǎn)成本下降。生產(chǎn)成本是企業(yè)在生產(chǎn)過程中，發(fā)生在車間內(nèi)部固定資產(chǎn)折舊費、維護(hù)費用、公共服務(wù)費用等方面的開支。從2015~2016年開始，企業(yè)購買了一臺數(shù)控機(jī)床，另外，配備了如框架、伺服馬達(dá)和控制等比較高端的設(shè)備，由于技術(shù)革新帶來的固定資產(chǎn)高速替換，采取了加速折舊方法使得盡快收回投資，同時對生產(chǎn)成本會產(chǎn)生變化。因此，A企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注直接材料和直接人工的管控策略。3A企業(yè)生產(chǎn)成本控制存在的主要問題3.1直接材料成本偏高從表3.1可見，A企業(yè)的直接材料成本連續(xù)三年超過行業(yè)平均70%（數(shù)據(jù)基于同類公司，已排除不可比因素，選取了規(guī)模、價格和市場定位相似的公司作為比較基準(zhǔn)）。這表明公司需提升對直接材料成本的管理效能，力求在保證材料質(zhì)量的同時，適當(dāng)降低其在總成本中的占比。表3.1 A企業(yè)近三年直接材料成本占比情況項目2022年2023年2024年本行業(yè)同質(zhì)企業(yè)平均水平直接材料成本占比71.15%72.32%71.56%70.00%3.2直接人工成本偏高據(jù)分析，A企業(yè)在最近三年間的直接勞動成本一直高于同類競爭對手。以它暢銷的實木椅子——翠綠椅為例，這款產(chǎn)品在2024年的平均零售價為每把2800元，生產(chǎn)成本則達(dá)到了2000元，其中直接人力成本占據(jù)了420元。參照同行業(yè)同等品質(zhì)公司的數(shù)據(jù)（如表3.2所示），可以發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在長青椅的制作上，直接人工成本占總生產(chǎn)成本的21%，明顯高于行業(yè)平均水平。表3.2 2024年公司長青椅的直接人工成本占比情況項目A企業(yè)同行業(yè)同質(zhì)公司直接人工部分占生產(chǎn)成本比例420元/把21%400元/把20%根據(jù)表3.2的數(shù)據(jù)顯示，A公司在制作一款長青椅時，直接的人工費用為420元，這一費用占到了生產(chǎn)總成本的21%，超出了行業(yè)內(nèi)同等級別公司的平均直接人工成本比例。在2024年度，該款椅子的銷售量達(dá)到了1750把，這意味著公司在直接人工成本上比同行業(yè)高出（420.400）*1750=35000元。由于直接人工成本是生產(chǎn)成本的重要組成部分，僅次于其他主要成本，公司有必要加強對這一部分的管控，優(yōu)化生產(chǎn)成本管理策略，以降低總體成本。因此，有效控制直接人工對于提升公司的盈利能力和創(chuàng)造更多價值至關(guān)重要。3.3機(jī)械設(shè)備損耗不合理盡管A企業(yè)在制造費用成本控制方面表現(xiàn)出色，但在設(shè)備磨損管理上仍有改進(jìn)空間。根據(jù)對工廠內(nèi)4臺核心生產(chǎn)設(shè)備（包括前面提到的CNC加工中心）的運行狀況分析（如表3.3所示），可以察覺到一些不合理之處。表3.3公司生產(chǎn)線機(jī)械設(shè)備基本情況臺號1號2號3號4號購入時間2016年2016年2015年2015年購買價格98000元72000元74000元85000元可使用年限10年7年7年8年已使用年限5年5年6年6年根據(jù)表格3.3的數(shù)據(jù)，A企業(yè)的四臺核心生產(chǎn)設(shè)備均未超過預(yù)期的使用壽命。而在2024年11月，這些設(shè)備的故障次數(shù)詳細(xì)記錄于表格3.4中：表3.4公司2024年11月機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障次數(shù) 單位：次臺號1號2號3號4號故障次數(shù)2756從表格3.4可以得知，公司每臺機(jī)械每月的平均故障率高達(dá)5次，超出了預(yù)計的每月不超過4次的閾值。尤其是2號機(jī)器，盡管它的使用年限較短，甚至低于3號機(jī)，但其故障率卻是最高的，顯示出明顯的效率降低，暗示著在損耗管理上有待改進(jìn)。為提升設(shè)備性能，公司對這四臺設(shè)備進(jìn)行了全面的大修，維修費用超過了設(shè)備原始稅務(wù)基礎(chǔ)的50%，并且成功延長了設(shè)備的使用壽命至少兩年，這使得維修成本被資本化，從而增加了制造成本。4A企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題的原因分析4.1直接材料存在質(zhì)量問題A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)涵蓋板式和實木家具、布藝與真皮沙發(fā)以及床鋪等多元產(chǎn)品線。以其中最具代表性的板式家具為例，如圖4.1所示。圖4.1A企業(yè)直接材料占比情況如圖4.1所示，公司在直接材料消耗中，板材和通用五金占據(jù)了較大份額。其中，板材主要包括密度板、刨花板和膠合板，而通用五金則側(cè)重于沙發(fā)使用的沙發(fā)釘。具體到公司的主打產(chǎn)品——簡約北歐沉香沙發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)線工人的數(shù)據(jù)記錄，2024年生產(chǎn)過程中，設(shè)計規(guī)劃的每套沙發(fā)所需的主要直接材料與實際使用的量之間存在對比，這些信息詳細(xì)列于表4.1之中。表4.1公司生產(chǎn)一套簡約北歐沉香沙發(fā)平均所用主要直接材料情況直接材料品名計劃用量實際用量密度板3張3.5張刨花板2張2.5張膠合板6張7張沙發(fā)釘300個360個?如圖4.1所示，企業(yè)生產(chǎn)此類沙發(fā)的原耗材料的使用總量均超過了預(yù)計材料消耗定額。其中板材使用的木質(zhì)纖維板、刨花板、膠合板和沙發(fā)釘在定額數(shù)量下單價分別為280元、80元、120元和0.6元，比預(yù)計耗費要高出140元、80元、120元和0.6元，總共多出了2236元的材料耗費，但是預(yù)計數(shù)量為1900元，總超支材料消耗達(dá)336元。分析發(fā)現(xiàn)：這種預(yù)計材料耗費是由產(chǎn)品的設(shè)計和工藝要求所決定的，但是實際超支的原因則有可能是部分原耗材料的質(zhì)量存在問題，即有的板材的密度或強度達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其在進(jìn)行制作加工時更容易出現(xiàn)斷裂或形變，使得原耗材料的用量增加。此外，也可能是金屬零部件的質(zhì)量問題影響著家具的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性和堅固性，使家具需要返工組裝或報廢等問題，進(jìn)而產(chǎn)生間接性的直接材料消耗的超支。4.2員工生產(chǎn)職責(zé)未明確劃分調(diào)研表明，A企業(yè)在生產(chǎn)流程中，員工的職責(zé)分工不夠清晰。部分高端定制產(chǎn)品需要精細(xì)的手工雕刻，而這依賴于技藝高超的工匠，目前行業(yè)內(nèi)具有此類技能的工人較為短缺，使得勞動力市場緊張，工匠的薪酬普遍較高，幾乎沒有下降空間。然而，企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的工作分配，致使每位高級工匠承擔(dān)了過多瑣碎任務(wù)，出現(xiàn)了工資與工作內(nèi)容不相符的情況。截至2024年底，A企業(yè)擁有10名高級工匠和110名普通工人，占總?cè)藬?shù)200人的55%，低于行業(yè)建議的65%合理比例。因此，為了提高生產(chǎn)效率，高級工匠常被調(diào)配去做職責(zé)之外的工作。以下表4.2展示了公司一名高級工匠在2024年某一天的工作時間分布情況：表4.2公司高級手工匠人老李一天內(nèi)各項工作用時記錄 單位：小時員工產(chǎn)品打磨鉆孔協(xié)助開料采集實樣數(shù)據(jù)監(jiān)督加工質(zhì)量其他老李510.50.80.7由表4.2得知，老李在其工作中，專注于主要的打磨和鉆孔任務(wù)的時間為5個小時，而其他輔助性工作則占用了3個小時，這一部分時間占據(jù)了老李一天工作時間的37.5%，這反映出人才利用效率未達(dá)到最優(yōu)，進(jìn)而導(dǎo)致了公司直接人工成本的不斷攀升。4.3機(jī)械設(shè)備工作負(fù)荷安排不合理A企業(yè)業(yè)自2015至2016年間引入了CNC加工中心，顯著提升了自動化水平，從而提升了定制生產(chǎn)效率。盡管如此，在實際操作中，這些設(shè)備往往被用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品或執(zhí)行多種工藝流程，導(dǎo)致設(shè)備負(fù)載分配不均衡，經(jīng)常超出其設(shè)計能力，引發(fā)了設(shè)備過度使用的問題。以A企業(yè)的4臺關(guān)鍵設(shè)備（CNC加工中心）為例，據(jù)2024年5月（該月訂單量代表年度平均水平）的生產(chǎn)車間數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其運行狀況如表4.3所示：表4.3公司2024年5月機(jī)械設(shè)備日均工作時長 單位：小時/日臺號計劃日均工作時長實際日均工作時長超負(fù)荷作業(yè)1號8702號6823號77.50.54號781從表4.3可見，2024年5月，公司的主要生產(chǎn)設(shè)備中，2號機(jī)器每天實際工作8小時，超出了計劃的2小時，超負(fù)荷比例達(dá)33.33%，加劇了設(shè)備磨損。同樣，3號和4號機(jī)器也存在工作負(fù)載分配不合理的狀況。5解決A企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題的對策5.1A企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題的基本解決思路本文的目的便是通過對制造費用采用目標(biāo)成本法開展成本控制，該種目標(biāo)成本控制方法從最終預(yù)期銷售收入和收入利潤率出發(fā)，以一個生產(chǎn)成本合理可達(dá)的水平為目的，以最大生產(chǎn)成本范圍作為制約條件，再依此分?jǐn)偢鬈囬g成本，使得各車間的成本控制達(dá)成了最高水平。這一過程便以產(chǎn)品銷售價格的預(yù)測利潤值及銷售價格作為起點，得出目標(biāo)成本生產(chǎn)范圍，設(shè)定最大投資規(guī)模，依此分配各車間的成本劃分，并以目標(biāo)成本最高界限區(qū)間為依據(jù)分配各車間成本，并使其最大限度地達(dá)成這一目標(biāo)。由于產(chǎn)品目標(biāo)成本具有彈性，會對市場及公司實際情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如圖5.1所示。需要對變動適時調(diào)整以及在必要時對其目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整。圖5.1 目標(biāo)成本控制流程圖目標(biāo)成本法實現(xiàn)需要建立目標(biāo)成本控制體系，即包括“目標(biāo)成本預(yù)測與設(shè)定”、“目標(biāo)成本細(xì)分、執(zhí)行”、“目標(biāo)成本評價、反饋”三個環(huán)節(jié)。首先需要擬定和估算目標(biāo)成本，在產(chǎn)品的設(shè)計確定之后，需要確定它的目標(biāo)成本是否能夠被接受，如果兩者出現(xiàn)差異，則需要將產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行改進(jìn)，以符合目標(biāo)成本的相關(guān)要求。在確定目標(biāo)成本達(dá)標(biāo)之后，才可以進(jìn)一步進(jìn)入產(chǎn)品的細(xì)節(jié)設(shè)計當(dāng)中，并且將目標(biāo)成本落實到產(chǎn)品中，并且采用匹配度分析的方式進(jìn)行檢驗，如果滿足預(yù)期效果，則可以進(jìn)行目標(biāo)成本策略的實施；如果實現(xiàn)不了，需要進(jìn)入產(chǎn)品的初始設(shè)計；其二是將目標(biāo)成本進(jìn)行評價和反饋，完成此步之后將會對實際出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行評估，如若沒有達(dá)標(biāo)，需要繼續(xù)檢查產(chǎn)品的設(shè)計工作，相反，如果達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)，便進(jìn)入評價階段，并將實際情況反映給相關(guān)部門。5.2A企業(yè)生產(chǎn)成本控制對策5.2.1預(yù)測與確定目標(biāo)成本正確的目標(biāo)成本預(yù)測在整個目標(biāo)成本管理體系中發(fā)揮著重要作用。為此我們要遵循一些原則，例如公司全員參與原則、適應(yīng)性原則、可比性原則等等，即充分掌握企業(yè)歷史發(fā)展的背景與所處市場變化，并隨時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營需要對目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整，同時對于實現(xiàn)過程中所產(chǎn)生的一些困難以及對應(yīng)的解決困難的方法措施進(jìn)行有針對性和有系統(tǒng)的歸納評定，并且將這些信息結(jié)合到產(chǎn)品研發(fā)程序當(dāng)中，以此進(jìn)一步完善目標(biāo)成本設(shè)計。目標(biāo)成本預(yù)測在成本管理工作中的整個流程中都起著不可替代的作用，涵蓋的成本分解、執(zhí)行、衡量和改進(jìn)環(huán)節(jié)等。由于目標(biāo)成本是建立在預(yù)期的銷售利潤和利潤的基礎(chǔ)上形成的，因此大多數(shù)以利潤為中心目標(biāo)的成本預(yù)測方案。首先是對所有信息進(jìn)行收集和分析研究，然后依據(jù)企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標(biāo)形成產(chǎn)品的預(yù)期利潤率。以A公司生產(chǎn)的標(biāo)志性產(chǎn)品——簡約北歐風(fēng)格的沉香沙發(fā)為例，若將該類產(chǎn)品的預(yù)期利潤設(shè)定為15%，則可利用以下公式來計算目標(biāo)生產(chǎn)成本：目標(biāo)成本=單位產(chǎn)品售價*(1.目標(biāo)利潤率)*(1.非生產(chǎn)成本比例)，其中非生產(chǎn)成本占30%。若以行業(yè)平均水平來看，過去三年內(nèi)，直接材料成本占目標(biāo)成本的70%，直接人工成本占20%，而其他直接成本占10%。表5.1 同行業(yè)同質(zhì)公司近三年生產(chǎn)成本各部分成本占比情況項目2022年2023年2024年平均占比直接材料成本占比69.60%70.10%70.30%70.00%直接人工成本占比20.70%19.80%19.50%20.00%制造費用成本占比9.70%10.1%10.20%10.00%根據(jù)表5.1可得，同行業(yè)同質(zhì)公司近三年直接材料成本在目標(biāo)生產(chǎn)成本中的平均占比為70.00%，直接人工成本為20.00%，直接材料成本為10.00%。假定公司采納這些行業(yè)平均比例作為目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)，而A企業(yè)的簡約北歐沉香沙發(fā)目標(biāo)定價為16000元，目標(biāo)利潤率為15%，則單位目標(biāo)生產(chǎn)成本計算為：16000*(1.15%)*70%=9520元。這樣，我們就得出了每個沙發(fā)的目標(biāo)生產(chǎn)成本。5.2.2將目標(biāo)成本分解與落實本研究將成本結(jié)構(gòu)細(xì)分為變動與固定成本，重點在于管理變動成本，因為固定成本的調(diào)整余地有限。變動成本主要包括直接人力、生產(chǎn)開支和直接物料等，因此對這些成本元素進(jìn)行精確估算、細(xì)分和管控至關(guān)重要。依據(jù)過去三年內(nèi)同行業(yè)內(nèi)類似公司生產(chǎn)成本各部分的平均比例，我們進(jìn)一步細(xì)化簡約北歐沉香沙發(fā)的生產(chǎn)目標(biāo)成本：直接物料的目標(biāo)成本為9520元的70%，即6664.00元，占總目標(biāo)成本的70%*70%，即49.00%；同樣，直接人力目標(biāo)成本為9520元的20%，即1904.00元，占總目標(biāo)成本的70%*20%，即14.00%；而制造費用的目標(biāo)成本為9520元的10%，即952.00元，占總目標(biāo)成本的70%*10%，即7.00%。通過設(shè)定目標(biāo)成本法，可以確定各項生產(chǎn)成本的上限，這使得企業(yè)有可能選擇更高質(zhì)量的原材料，設(shè)定更有效的直接人力成本，并優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備的管理，以有效應(yīng)對成本控制難題。5.2.3制定績效考核與反饋機(jī)制，加強監(jiān)督雖然目標(biāo)成本法對A公司的成本管理工作起到重要的作用，但是要想取得更理想的實施效果，還要搭配良好的業(yè)績評價和反饋系統(tǒng)，例如，以北歐沉香沙發(fā)為例，其直接材料成本占成本比例為49.00%，超過該項比例時（如占53%），則降低與之相配套的人工工資支出等；如果直接人工成本達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，則提高工作時間等；最終目標(biāo)實現(xiàn)的部門則給予相應(yīng)的薪酬獎勵，如同直接材料成本實現(xiàn)49.00%一樣給予薪酬獎勵一樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)督，時刻關(guān)注起施行目標(biāo)成本之后，各個部門所產(chǎn)生的效果和反響，如果發(fā)現(xiàn)某一個部門一直處于未能實現(xiàn)原有設(shè)定的目標(biāo)成本的情況，那就應(yīng)當(dāng)上交給管理部門，看看是否為制定目標(biāo)成本的數(shù)目過高，如果有必要，那就應(yīng)當(dāng)視公司實際情況重新制定目標(biāo)成本比例。采用目標(biāo)成本法后，即使無法完全將產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制在預(yù)設(shè)目標(biāo)內(nèi)，但通過持續(xù)優(yōu)化和分解成本，能逐步縮小實際成本與目標(biāo)成本的差距，從而有效降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。6結(jié)束語本文通過對A公司生產(chǎn)費用管理工作現(xiàn)狀、問題及其原因的分析，提出解決問題的辦法，得出以下結(jié)論。首先，A公司在成本管控對于原材料投入、人工投入、設(shè)備投入等均需改善，這樣致使總體成本過高是一個需要解決的問題。接下來就是針對一些關(guān)鍵成本進(jìn)行的，我們提出運用目標(biāo)成本的方法進(jìn)行解決，這樣有利于長期降低成本，對戰(zhàn)略進(jìn)行重組。目標(biāo)成本法的使用不僅僅只是設(shè)置產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)能夠提供精準(zhǔn)度，這樣對于產(chǎn)品定價具有較強的支持，能夠讓企業(yè)具備較為明顯的市場競爭價格。最后，本文的研究結(jié)論對A企業(yè)的成本管理有實際的指導(dǎo)意義，希望可為國內(nèi)同類型企業(yè)的發(fā)展提供些許借鑒，以此帶動該行業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]CaoEM.Anoptimisticapproachtocost-awarepredictivecontrol[J].Automatica,2025,17