中長期管理戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目

管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告目錄管理體系梳理III管控模式I管理架構(gòu)設(shè)計(jì)II部門職責(zé)與權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)IV在第一階段工作中，對(duì)管控體系現(xiàn)狀進(jìn)行了分析實(shí)施支持管控模式診斷及設(shè)計(jì)框架管理職能管控模式與定位企業(yè)戰(zhàn)略AB企業(yè)戰(zhàn)略體系建設(shè)C針對(duì)管控模式的現(xiàn)狀診斷，發(fā)現(xiàn)整體管控模式存在以下主要問題：定位模糊公司內(nèi)存在多個(gè)上市公司，各方利益的平衡，整合產(chǎn)業(yè)的整合，利益的協(xié)同存在障礙對(duì)各類業(yè)務(wù)的管控目標(biāo)較模糊，沒有明確的“差異化管控”定位能力弱化總部與業(yè)務(wù)板塊的管控職責(zé)界面不清晰，各職能間的承接協(xié)同性較弱精細(xì)化工業(yè)務(wù)必須的運(yùn)營管理能力建設(shè)不足，缺乏運(yùn)營層面完整的體系建設(shè)信息化程度低，職能管控要求無法有效落實(shí)體系缺失缺乏流程管理體系明確了管控模式三階段的轉(zhuǎn)型，逐步建立“一個(gè)”管控體系方向，第二階段工作將圍繞2016-2018年轉(zhuǎn)型階段設(shè)計(jì)階段一（1-3年）階段二（4-7年）階段三（8-10年）核心實(shí)現(xiàn)方式總體管控模式明確管控模式與授權(quán)受控體系，實(shí)現(xiàn)各類業(yè)務(wù)的差異化管控對(duì)精細(xì)化工業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，并逐步強(qiáng)化運(yùn)營管理力度；橡膠業(yè)務(wù)實(shí)行偏規(guī)劃型的戰(zhàn)略管控對(duì)物流、分貿(mào)業(yè)務(wù)逐步實(shí)施財(cái)務(wù)管控明確差異化管控模式強(qiáng)化核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管控核心產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管控轉(zhuǎn)型在總部運(yùn)管管理能力提升的基礎(chǔ)上，逐步增強(qiáng)對(duì)核心精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)的管控力度橡膠板塊通過資本市場實(shí)現(xiàn)大整合，總部逐步調(diào)整為戰(zhàn)略規(guī)劃型管控物流業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)完全的財(cái)務(wù)管控對(duì)精細(xì)化工業(yè)務(wù)全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略偏運(yùn)營管控，總部對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行管理，板塊間協(xié)同運(yùn)營橡膠板塊采用戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)管控新培育業(yè)務(wù)初步形成，采取戰(zhàn)略規(guī)劃型管控戰(zhàn)略規(guī)劃型財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略控制型運(yùn)營型管控戰(zhàn)略規(guī)劃型財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略控制型運(yùn)營型管控戰(zhàn)略規(guī)劃型財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略控制型運(yùn)營型管控橡塑天膠分貿(mào)物流農(nóng)化新材料中間體特殊化學(xué)品培育橡塑天膠農(nóng)化新材料中間體物流橡膠農(nóng)化新材料中間體特殊化學(xué)品產(chǎn)業(yè)經(jīng)營：強(qiáng)化總部產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體系建設(shè)相關(guān)職能；成立事業(yè)總部，配合總部建立與落實(shí)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體系，對(duì)板塊內(nèi)的營銷、供應(yīng)鏈及產(chǎn)能規(guī)劃進(jìn)行協(xié)同管理；適時(shí)啟動(dòng)區(qū)域平臺(tái)設(shè)置股權(quán)管理：對(duì)財(cái)務(wù)管控類業(yè)務(wù)進(jìn)行充分授權(quán)，由總部相關(guān)部門進(jìn)行歸口股權(quán)管理建立共享服務(wù)：建立國內(nèi)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)財(cái)務(wù)、人力資源、IT、法律、基礎(chǔ)報(bào)告的集中與共享產(chǎn)業(yè)一體化：通過板塊內(nèi)資本運(yùn)作整合，實(shí)現(xiàn)事業(yè)總部一體化，統(tǒng)一板塊內(nèi)研發(fā)、營銷與供應(yīng)鏈規(guī)劃；形成若干生產(chǎn)基地，強(qiáng)化精益生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體系全覆蓋：事業(yè)總部落實(shí)營銷、供應(yīng)鏈管理體系；生產(chǎn)基地落實(shí)生產(chǎn)管理體系全球化綜合服務(wù)共享：對(duì)于所有核心業(yè)務(wù)板塊提供全球綜合服務(wù)共全球運(yùn)營模式：通過產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群、全球區(qū)域市場以及集成共享企業(yè)服務(wù)支撐企業(yè)全球化運(yùn)營杰出的整合能力：形成一套完整的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理體系以及一套并購整合管理機(jī)制，具備了對(duì)整合后業(yè)務(wù)的“快速復(fù)制”能力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營一體化運(yùn)作全球化高績效第二階段工作范圍本階段工作將在前期管控模式設(shè)計(jì)成果的基礎(chǔ)上，通過管理架構(gòu)、管理體系、總部部門職責(zé)與權(quán)責(zé)界面劃分，設(shè)計(jì)管控體系管控體系設(shè)計(jì)邏輯框架各部分主要工作內(nèi)容管控模式設(shè)計(jì)管理架構(gòu)設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)總部部門核心職責(zé)設(shè)計(jì)管理體系梳理1234承接第一階段已經(jīng)完成的管控模式轉(zhuǎn)型路徑圖設(shè)計(jì)成果，明確第二階段管控體系設(shè)計(jì)輸入基于管控模式整體要求及診斷問題發(fā)現(xiàn)，明確各層級(jí)定位，優(yōu)化公司整體架構(gòu)、總部部門以及事業(yè)部設(shè)置通過包括戰(zhàn)略、運(yùn)營和職能的核心管理體系設(shè)計(jì)，承接管控要求，落實(shí)各層級(jí)在體系內(nèi)的管理職責(zé)根據(jù)管控模式和中化未來組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)主要管理?xiàng)l線總部與事業(yè)部的權(quán)責(zé)劃分，以及總部各部門的核心職責(zé)1234第I章第II章第III章第IV章現(xiàn)狀分析領(lǐng)先實(shí)踐研究專家訪談內(nèi)部討論工作內(nèi)容工作方法目錄管理體系梳理III背景與方法I管理架構(gòu)設(shè)計(jì)II部門職責(zé)與權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)IV管理架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下六大原則管理架構(gòu)設(shè)計(jì)—六大原則組織各層級(jí)需承接相應(yīng)管控定位與職能：總部–戰(zhàn)略中心板塊–業(yè)務(wù)經(jīng)營主體三級(jí)公司–

運(yùn)營主體1.整體架構(gòu)承接管控定位管理層平衡“業(yè)務(wù)發(fā)展”與“功能專業(yè)”，需設(shè)置：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)2.強(qiáng)化管理層專業(yè)設(shè)置根據(jù)埃森哲全球化工行業(yè)高績效模型與管理體系梳理，總部部門需體現(xiàn)搭章建制，搭建產(chǎn)業(yè)運(yùn)營體系的價(jià)值3.總部支撐管理體系的全面建設(shè)總部核心功能是制定戰(zhàn)略，搭建體系，資本配置各部門需聚焦相關(guān)核心職能，將事務(wù)性工作剝離至共享服務(wù)中心，通過規(guī)模效應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)化職能等方式降本增效4.提升管理效率，聚焦核心職能戰(zhàn)略經(jīng)營類業(yè)務(wù)—培育階段部門設(shè)置簡化，成熟階段部門設(shè)置相對(duì)完整投資類業(yè)務(wù)

—由投資類業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置職能與業(yè)務(wù)管理部門5.事業(yè)部組織承接板塊定位執(zhí)行和監(jiān)督職能分設(shè)確保有效管理幅度匯報(bào)線設(shè)置明確職責(zé)無灰色地帶組織精簡高效6.符合組織設(shè)計(jì)基本要求縱觀集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展必然伴隨著產(chǎn)品與服務(wù)復(fù)雜程度的增加，對(duì)企業(yè)管理模式也相應(yīng)提出了更高的要求，大多數(shù)國際化集團(tuán)公司都經(jīng)歷過以下管理模式發(fā)展路徑。標(biāo)準(zhǔn)化、共用服務(wù)，以及集中技術(shù)職能逐漸增強(qiáng)區(qū)域內(nèi)經(jīng)營跨區(qū)域經(jīng)營跨境經(jīng)營跨行業(yè)經(jīng)營單一行業(yè)經(jīng)營跨區(qū)域單一產(chǎn)業(yè)為核心經(jīng)營?專業(yè)化經(jīng)營、品牌專注?渠道及分銷，連鎖經(jīng)營?專業(yè)化的集團(tuán)管控特定區(qū)域內(nèi)多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營?多產(chǎn)業(yè)組合管理，區(qū)域內(nèi)協(xié)同?一定階段后，業(yè)績?cè)鲩L有瓶頸?品牌區(qū)域化跨區(qū)域多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營?資本市場多樣化、尤其上市?并購、重組跨行業(yè)經(jīng)營?產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力?全國性多品牌、國際競爭全球范圍多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營?海外上市、海外并購?全球產(chǎn)業(yè)鏈資源整合與共享?國際化的準(zhǔn)則、交易規(guī)則?全球化、行業(yè)化、平臺(tái)化集團(tuán)管控全球單一產(chǎn)業(yè)為核心的經(jīng)營?全球性專業(yè)化經(jīng)營?全球性產(chǎn)業(yè)鏈、國際化資本市場?國際化的準(zhǔn)則、交易規(guī)則?全球化、行業(yè)化、平臺(tái)化集團(tuán)管控特定區(qū)域內(nèi)單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營?管控容易、風(fēng)險(xiǎn)低?業(yè)績?cè)鲩L緩慢、發(fā)展后勁不足?品牌區(qū)域化自給模式經(jīng)營全球化業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)化運(yùn)作近十年全球500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展歷程證明，管理模式已成為支撐企業(yè)全球化發(fā)展的重要手段。決定成敗的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略方向和管理體系是否順應(yīng)發(fā)展時(shí)勢。至今屹立不倒的全球化企業(yè)代表退出歷史洪流的全球化企業(yè)代表背景：荷蘭阿霍德集團(tuán)是全球第四大的專業(yè)食品零售商，主要依靠收購擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)。現(xiàn)狀：阿霍德對(duì)收購企業(yè)管理較為松散，各業(yè)務(wù)基本進(jìn)行獨(dú)立本土化經(jīng)營，雖然更貼近客戶，但各業(yè)務(wù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，集約化運(yùn)作，協(xié)同效應(yīng)較弱。影響：隨著全球擴(kuò)張，阿霍德運(yùn)營成本迅速上升，業(yè)績下滑，最終不得不出售部分地區(qū)業(yè)務(wù)止損，導(dǎo)致全球化失敗。背景：美國AES集團(tuán)是知名能源生產(chǎn)企業(yè)，在全球五大洲經(jīng)營著29個(gè)國家的124家能源工廠?，F(xiàn)狀：AES下屬企業(yè)業(yè)務(wù)類型相關(guān)度較高，但缺乏有效的橫向協(xié)同（如集中采購等）和資源共享機(jī)制對(duì)各工廠業(yè)務(wù)進(jìn)行整合優(yōu)化。影響：AES公司整體市值無法超過各公司的簡單加總，集團(tuán)化運(yùn)作未能產(chǎn)生增值。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰明確

專注于滿足客戶需求和服務(wù)水平提升

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模糊或多變

不夠重視客戶需求，客戶服務(wù)水平較低成功企業(yè)不成功企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系客戶產(chǎn)品效率協(xié)同

產(chǎn)品質(zhì)量保持在穩(wěn)定的高水平

產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，品質(zhì)控制改進(jìn)機(jī)制不完善

集約化規(guī)?；\(yùn)作，流程體系高效，執(zhí)行有力，反應(yīng)迅速

具有競爭力的運(yùn)營成本

分散化運(yùn)作，流程設(shè)置不合理，執(zhí)行效率低，運(yùn)營成本控制不力完善的跨區(qū)域或跨業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制缺乏區(qū)域間或業(yè)務(wù)間的協(xié)同寶潔公司在建立全球化戰(zhàn)略的同時(shí)設(shè)計(jì)了全球運(yùn)營模式的四大支柱：全球化思維(GBU)，本地化運(yùn)作(MDO)；高效服務(wù)(GBS)，持續(xù)尋求最優(yōu)(CF)；去除了讓許多大公司困擾的傳統(tǒng)重疊和低效率冗余全球業(yè)務(wù)單元

(GBU)通過完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)全球品牌理念:全球化思維戰(zhàn)略:在品牌的創(chuàng)建，營銷，生產(chǎn)過程中，持續(xù)創(chuàng)建強(qiáng)大品牌資產(chǎn)，品牌策略及創(chuàng)新組織:嬰兒、美容、日化、食品飲料、健康職能:市場、市場研究、研發(fā)、生產(chǎn)、采購

（市場活動(dòng)）、配送(到市場)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新業(yè)務(wù)備注:損益中心、GBU有人員駐MDOs市場開發(fā)單元(MDO)全球服務(wù)中心(GBS)集團(tuán)功能

(CF)理解本地市場，建立渠道，建立市場活動(dòng)平臺(tái)理念:本地化運(yùn)作戰(zhàn)略:通過建立與消費(fèi)者和當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者的聯(lián)系，確保市場計(jì)劃能夠完全符合本地化的需求，尋求各項(xiàng)產(chǎn)品／市場活動(dòng)在本地市場的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)市場規(guī)模與價(jià)值的最大化組織:北美、ASEAN/印度/澳大利亞、東北亞、中國、中東歐/中東/非洲、西歐、拉丁美洲職能：銷售、配送(到客戶)、消費(fèi)市場研究、外部關(guān)系、人力資源、信息技術(shù)提供技術(shù)與服務(wù)理念:為寶潔提供服務(wù)消費(fèi)者的手段戰(zhàn)略:

為寶潔全球運(yùn)營高效，與合作伙伴及員工協(xié)同有力提供技術(shù)和服務(wù)，服務(wù)員工GBS中心:

GBS美洲、GBS亞洲、GBS西歐、GBS中東歐/中東/非洲職能:全球GBU，MDO相關(guān)流程／IT標(biāo)準(zhǔn)化整合、會(huì)計(jì)、法定報(bào)表、訂單管理、員工服務(wù)(例如工資）、設(shè)施管理、IT應(yīng)用、IT基礎(chǔ)架構(gòu)保持市場領(lǐng)先地位.理念:

最聰明，最佳戰(zhàn)略:

全球智囊，確保各項(xiàng)職能與企業(yè)融合并保持最優(yōu).組織:

銷售、對(duì)外關(guān)系、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、市場、消費(fèi)者與市場、產(chǎn)品供應(yīng)、研發(fā)備注:精簡,聚焦能力發(fā)展和政策杜邦以客戶和市場導(dǎo)向的業(yè)務(wù)劃分為主線，公司各組成部分開展分工與合作，建立起符合業(yè)務(wù)發(fā)展要求的組織架構(gòu)區(qū)域平臺(tái)公司杜邦集團(tuán)總部職能與業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)/職能共享服務(wù)中心戰(zhàn)略財(cái)務(wù)風(fēng)控法律人力資源ITHSE投資者關(guān)系工程技術(shù)部采購與物流部生產(chǎn)與流程管理…生產(chǎn)基地研發(fā)中心采購與物流

中心財(cái)務(wù)共享服務(wù)HR共享服務(wù)…2143先鋒良種作物保護(hù)營養(yǎng)與健康防護(hù)技術(shù)清晰的業(yè)務(wù)組合高效的本地響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理支持體系資源整合及共享平臺(tái)電子與通訊高性能材料農(nóng)業(yè)營養(yǎng)與健康安全與防護(hù)工業(yè)生物科學(xué)業(yè)務(wù)板塊工業(yè)生物科學(xué)電子與通訊高性能聚合物包裝工業(yè)聚合物建筑創(chuàng)新可持續(xù)解決方案高性能化學(xué)品業(yè)務(wù)單元資料來源：公司年報(bào)、埃森哲分析參考領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，及企業(yè)未來發(fā)展需要，明確了未來的整體模式與各層級(jí)定位總部

—

戰(zhàn)略中心，核心功能是制定落實(shí)戰(zhàn)略與職能規(guī)劃體系，搭建產(chǎn)業(yè)運(yùn)營體系，進(jìn)行資本配置共享中心

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協(xié)同服務(wù)平臺(tái)，核心功能包括人事、IT、財(cái)務(wù)、信息化、采購、基礎(chǔ)報(bào)告，以及供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目管理等前中臺(tái)工作123業(yè)務(wù)板塊—

業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，核心功能是產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃、經(jīng)營，以及板塊內(nèi)的資源共享；板塊內(nèi)下屬公司具體落實(shí)生產(chǎn)和交付區(qū)域平臺(tái)—

業(yè)務(wù)板塊的區(qū)域經(jīng)營載體，未來各板塊在國內(nèi)市場會(huì)有越來越多的交叉，也會(huì)有更強(qiáng)烈的國際化需求，應(yīng)考慮在適當(dāng)時(shí)機(jī)建立區(qū)域平臺(tái)業(yè)務(wù)板塊總部職能共享中心財(cái)務(wù)管理區(qū)域平臺(tái)1324戰(zhàn)略管理人資管理……財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人事服務(wù)信息技術(shù)基礎(chǔ)報(bào)告海外區(qū)域–

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國內(nèi)區(qū)域–

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……整體模式各層級(jí)定位與所需核心能力運(yùn)營管理體系戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理預(yù)算管理績效管理研發(fā)管理生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理工程管理QHSE管理總部下屬公司業(yè)務(wù)板塊共享中心職能管理人資管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)稽核流程與信息化共享服務(wù)人事服務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)報(bào)告信息技術(shù)運(yùn)營管理研發(fā)管理采購管理工程管理營銷管理QHSE管理生產(chǎn)管理設(shè)備管理倉儲(chǔ)物流生產(chǎn)執(zhí)行生產(chǎn)執(zhí)行出入庫管理檢修維護(hù)成本控制生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行者質(zhì)量/安全/成本責(zé)任者經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)者戰(zhàn)略方向指揮者資源整合管理者管理體系制定者協(xié)同服務(wù)提供者12334風(fēng)險(xiǎn)管理法律事務(wù)公共關(guān)系行政后勤工藝管理能源管理產(chǎn)品質(zhì)量安全環(huán)保整合管理農(nóng)化天然膠橡塑助劑新材料特種化學(xué)品化工物流分銷貿(mào)易應(yīng)根據(jù)未來管理模式及分層定位，應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略發(fā)展與職能管理能力，強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營管理能力，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行授權(quán)職能管理人資管理人力資源規(guī)劃招聘與員工關(guān)系員工績效管理薪酬激勵(lì)組織與崗位培訓(xùn)與發(fā)展財(cái)務(wù)管理核算管理資產(chǎn)管理資金管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)分析結(jié)算管理法律事務(wù)制度流程綜合管理審計(jì)實(shí)施與監(jiān)控審計(jì)計(jì)劃制定審計(jì)體系建設(shè)審計(jì)稽核服務(wù)及運(yùn)維管理架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)管理信息化規(guī)劃管理信息安全管理信息化管理數(shù)據(jù)管理投資管理前期規(guī)劃實(shí)施與監(jiān)控戰(zhàn)略發(fā)展長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展績效考核結(jié)果應(yīng)用業(yè)績考核——強(qiáng)化管理————分層授權(quán)————能力培育——QHSE應(yīng)急管理事故/事件管理QHSE管理回顧分析倉儲(chǔ)物流規(guī)劃倉庫及成品庫存管理倉儲(chǔ)物流管理技術(shù)研發(fā)管理研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)項(xiàng)目管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理技術(shù)服務(wù)與支持工程管理項(xiàng)目前期管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控竣工決算項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目綜合管理設(shè)備管理臺(tái)帳管理維修管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃管理工藝管理質(zhì)量管理能源管理采購管理采購策略需求管理采購計(jì)劃采購尋源采購執(zhí)行供應(yīng)商管理采購合同管理招投標(biāo)管理報(bào)廢管理市場與營銷管理銷售計(jì)劃與執(zhí)行客戶管理市場活動(dòng)管理渠道管理營銷策略品牌管理業(yè)務(wù)運(yùn)營能力風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)回顧——共享外包——全球領(lǐng)先的化工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層平衡“業(yè)務(wù)發(fā)展”與“功能專業(yè)”CEOEVPSVPDuPontHumanResourcesEVPChiefFinancialOfficerSVPDuPontCorporateStrategyPDuPontSustainableSolutionsEVPVPCorporateCommunicationsSVPSafety&ProtectionbusinessesPDuPontIndustrialBiosciencesPDuPontCropProtectionVPSafety,Health&Environment

ChiefSustainabilityOfficerSVPGeneralCounselPDuPontPackaging&IndustrialPolymersPDuPontNutrition&HealthPDuPontElectronics&CommunicationsPDuPontProtectionTechnologiesPDuPontPerformancePolymersSVPChiefScience&TechnologyOfficerSVPDuPontCorporateProductivity&BusinessProcessSimplificationPDuPontPioneerSVPDuPontIntegratedOperations&EngineeringChiefInformationOfficerPDuPontBuildingInnovationsGMDDuPontSingaporePDuPontTaiwan&DirectorofManufacturingPDuPontEuropePDuPontSouthAsia&ASEANP&CFODuPontCanadaPDuPontKoreaPDuPontAsiaPacific&DuPontGreaterChinaPDuPontK.K.PDuPontLatinAmerica&AssociateGeneralCounselREGIONALLEADERSEXECUTIVELEADERSEVP=ExecutiveVicePresidentSVP=SeniorVicePresidentVP=VicePresidentP=PresidentGMD=GroupManagingDirector112VPControllerVPDuPontInvestorRelationsVPDuPontGovernmentAffairsVPTreasurerVPGlobalManufacturingVPDuPontCorporateIntegratedBusinessEffectivenessVPOneDuPontOperatingSystemsP&CEODuPontCapitalManagementFUNCTIONALLEADERSVPFinancialStrategiesVPAssistantGeneralCounsel;ChiefIntellectualPropertyCounselVPTaxVPDuPontCorporatePlanning&AnalysesDuPontPioneer,CropProtectionandNutrition&Healthbusinesses,LatinAmerica'sregionalmanagementIndustrialBiosciences,PerformanceMaterialsandElectronics&Communicationssegments,CommunicationsandIntegratedBusinessEffectivenessfunctions,regionalmanagementforEurope,MiddleEast,AfricaandCanada2VPDuPontEngineering,FacilitiesServices&RealEstateandChiefEngineerCVPGlobalPublicAffairsandGovernmentAffairsEVPGeneralCounselCVPHumanResourcesandAviationVCChiefFinancialOfficer全球領(lǐng)先的化工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層平衡“業(yè)務(wù)發(fā)展”與“功能專業(yè)”（續(xù)）VCChiefOperatingOfficerVCChiefCommercialOfficerEVPPresidentofDowEurope,MiddleEast,AfricaandIndiaPresident,ChairmanandCEOVC=ViceChairmanEVP=ExecutiveVicePresidentCVP=CorporateVicePresidentSVP=SeniorVicePresidentSVPOperationsManufacturing&EngineeringEnvironment,Health&SafetyOperationsEmergencyServices&SecurityCVPStrategyDevelopmentandNewBusinessDevelopment,SecretarytotheOfficeoftheChairmanandCEOSVPR&DandChiefTechnologyOfficer執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層由公司CXO與SVP高級(jí)副總裁構(gòu)成，其分別是總部職能條線、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)帶頭人負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)公司的整體績效結(jié)果負(fù)責(zé)，踐行與宣貫公司的使命、愿景與價(jià)值觀；牽頭公司的管理體系的搭建與推行，負(fù)責(zé)核心產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的運(yùn)營管理1職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由專業(yè)部門總監(jiān)，以及綜合職能部門經(jīng)理/主任構(gòu)成負(fù)責(zé)職能條線專業(yè)化管理體系的具體制定與推進(jìn)，承擔(dān)著發(fā)揮總部戰(zhàn)略與資源配置，產(chǎn)業(yè)協(xié)同價(jià)值的職責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由各事業(yè)部/平臺(tái)公司的總經(jīng)理構(gòu)成負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各板塊體系設(shè)計(jì)，并落實(shí)各板塊下屬公司的體系實(shí)施；推動(dòng)產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的營銷、供應(yīng)鏈協(xié)同，以及產(chǎn)能規(guī)劃與調(diào)整管理23核心使命

綜合職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

(經(jīng)理/主任)專業(yè)職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(總監(jiān))總部組織設(shè)置建議總經(jīng)理CFO人力資源部運(yùn)營與工程管理部董事會(huì)辦公室資本與資金管理部流程與信息化管理部QHSE部法律部紀(jì)檢監(jiān)察室財(cái)務(wù)管理部黨群工作部總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略部風(fēng)險(xiǎn)管理部審計(jì)稽核部創(chuàng)新中心業(yè)務(wù)發(fā)展部共享服務(wù)中心農(nóng)化事業(yè)總部COOCTOCIOSVPSVP總部管理架構(gòu)SVPSVP紀(jì)委書記董秘1執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層新材料事業(yè)總部天然膠事業(yè)總部GMG江蘇圣奧中化物流分貿(mào)事業(yè)總部23特殊化學(xué)品事業(yè)總部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(總經(jīng)理)總部組織架構(gòu)調(diào)整點(diǎn)未來調(diào)整部門架構(gòu)調(diào)整職能調(diào)整調(diào)整概述共享服務(wù)中心√“共享服務(wù)中心”定位為協(xié)同服務(wù)平臺(tái)，核心功能包括人事、IT、財(cái)務(wù)、信息化、采購、基礎(chǔ)報(bào)告，以及供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目管理等前中臺(tái)工作創(chuàng)新中心√

“創(chuàng)新中心”整合原“研發(fā)管理部”，負(fù)責(zé)制定公司研發(fā)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃，管理研發(fā)項(xiàng)目，開展技術(shù)管理，標(biāo)準(zhǔn)管理、知識(shí)管理，以及科技成果的應(yīng)用與推廣等工作財(cái)務(wù)管理部√“財(cái)務(wù)管理部”整合原“預(yù)算與績效部”的預(yù)算職能，完善部門核心職責(zé)戰(zhàn)略部√√“戰(zhàn)略部”從原“戰(zhàn)略管理總部”分拆而來，并整合“預(yù)算與績效部”的組織績效職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略體系的閉環(huán)管理業(yè)務(wù)發(fā)展部√“業(yè)務(wù)發(fā)展部”從原“戰(zhàn)略管理總部”分拆而來，強(qiáng)化總部的投資管理能力預(yù)算與績效部√撤銷，相關(guān)職責(zé)分別并入“財(cái)務(wù)管理部”與“戰(zhàn)略部”流程與信息化管理部√“流程與信息化管理部”由“信息管理部”升級(jí)形成，強(qiáng)化流程管理，及其與信息化的結(jié)合在板塊的設(shè)計(jì)上，可以采用事業(yè)部與公司化兩種模式分析維度事業(yè)部制公司制組建難度難度適中，事業(yè)部需設(shè)立相對(duì)完整的職能與業(yè)務(wù)管理部門，但不設(shè)計(jì)股權(quán)的轉(zhuǎn)移難度較大，需進(jìn)行下屬企業(yè)股權(quán)的整合，并設(shè)立完整的職能與業(yè)務(wù)管理部門角色定位管理結(jié)構(gòu)型，主要協(xié)調(diào)和統(tǒng)管同一板塊公司的業(yè)務(wù)利潤責(zé)任中心，且多為中間管理層角色法律結(jié)構(gòu)型，存在明顯的股權(quán)關(guān)系，并具備法律權(quán)利管理業(yè)務(wù)投資責(zé)任中心法律地位目前不存在法人實(shí)體結(jié)構(gòu)用于內(nèi)部一般是法人實(shí)體結(jié)構(gòu)，擁有自己獨(dú)立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)用于外部控制程度放權(quán)程度適中，人事、業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)受隸屬公司直接控制，在隸屬公司的經(jīng)營范圍內(nèi)從事經(jīng)營活動(dòng)放權(quán)程度較大，總部對(duì)子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用間接控制方式承擔(dān)債務(wù)方式由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對(duì)事業(yè)部在經(jīng)營中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任以公司自身的全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)其經(jīng)營負(fù)債承擔(dān)責(zé)任稅收繳納只承擔(dān)有限的納稅義務(wù)，所得稅合并到總公司匯總納稅總公司之間的資本轉(zhuǎn)移，不必負(fù)擔(dān)稅收必須要承擔(dān)全面的納稅義務(wù)在東道國可享受稅收優(yōu)惠待遇員工歸屬感員工歸屬感相對(duì)較差員工的歸屬感更強(qiáng)烈事業(yè)部制與公司制兩種模式在經(jīng)營管理上存在一定差異，但均可實(shí)現(xiàn)較強(qiáng)的經(jīng)營自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，滿足板塊業(yè)務(wù)經(jīng)營管理要求設(shè)置建議新材料事業(yè)總部農(nóng)化事業(yè)總部天膠事業(yè)總部（含GMG）分銷與貿(mào)易江蘇圣奧中化物流新增事業(yè)部圖例：特殊化學(xué)品事業(yè)總部事業(yè)部的內(nèi)部組織設(shè)置需考慮板塊業(yè)務(wù)類型的差異事業(yè)部內(nèi)部組織設(shè)置構(gòu)建需針對(duì)不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，及總部對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控要求進(jìn)行設(shè)置實(shí)線匯報(bào)關(guān)系：決定人員任免、績效以及收入虛線匯報(bào)關(guān)系：影響到績效和收入，專業(yè)的管理體系貫徹下去圖例：總經(jīng)理戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)部部門設(shè)置簡化，對(duì)培育類業(yè)務(wù)事業(yè)部，內(nèi)部設(shè)置核心部門和綜合管理綜合管理部負(fù)責(zé)歸口管理人，財(cái)，IT等管理職責(zé)事業(yè)部使用總部的共享服務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)總部派駐共享服務(wù)戰(zhàn)略管理部運(yùn)營管理部綜合管理部……事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)部獨(dú)立發(fā)展下屬公司決定部門設(shè)置，由投資類下屬公司董事會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置職能與業(yè)務(wù)管理部門由資金與資本管理部歸口管理下屬公司僅需就財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)建立與總部的虛線匯報(bào)關(guān)系對(duì)于投資類業(yè)務(wù)不部署共享服務(wù)……總經(jīng)理戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)部部門設(shè)置相對(duì)完整，對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營類業(yè)務(wù)事業(yè)部，內(nèi)設(shè)相對(duì)完整的職能與業(yè)務(wù)管理部門人事、財(cái)務(wù)總監(jiān)總部派駐，其他部門直線向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)，虛線向總部相關(guān)部門匯報(bào)事業(yè)部使用總部的共享服務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略管理部人力資源部……財(cái)務(wù)管理部QHSE部運(yùn)營與工程管理部研發(fā)管理部營銷管理部行政管理部投資類業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)管理部QHSE部運(yùn)營與工程管理部研發(fā)管理部營銷管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部法律部戰(zhàn)略經(jīng)營類業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理總部事業(yè)部流程與信息管理部辦公室成熟階段培育階段設(shè)置建議新材料事業(yè)總部農(nóng)化事業(yè)總部天膠事業(yè)總部(含GMG)分銷與貿(mào)易中化物流江蘇圣奧特種化學(xué)品事業(yè)總部各事業(yè)部需根據(jù)下屬合資和上市公司的實(shí)際情況，開展針對(duì)性的管理，落實(shí)管控要求通過董事會(huì)進(jìn)行管理通過派出高管強(qiáng)化管理對(duì)于股東關(guān)系較復(fù)雜的合資與上市企業(yè)，采用外派董事作為下屬企業(yè)信息上傳與事業(yè)部管理要求下達(dá)的連接點(diǎn)建立上市公司數(shù)據(jù)要求的平臺(tái)，要求定期上報(bào)越來越多的公司采取專職董事的方式，甚至建立專門的JV部門，負(fù)責(zé)對(duì)上市或JV公司管理對(duì)于股東關(guān)系較緊密，或控制力較強(qiáng)的合資與上市企業(yè)，可以進(jìn)一步委派高管，如總經(jīng)理、CFO、CHRO，建立下屬企業(yè)上述高管與事業(yè)部總經(jīng)理和職能部門的匯報(bào)關(guān)系，強(qiáng)化事業(yè)部對(duì)下屬企業(yè)的控制力，保證管理要求的下達(dá)和下屬企業(yè)信息的上傳事業(yè)部總經(jīng)理下屬公司董事會(huì)歸口部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理事業(yè)部總經(jīng)理外派董事數(shù)據(jù)/信息平臺(tái)信息定期上報(bào)提案/決議下傳下屬企業(yè)CFOCHRO…….事業(yè)部總經(jīng)理下屬公司董事會(huì)歸口部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理事業(yè)部總經(jīng)理外派董事數(shù)據(jù)/信息平臺(tái)信息定期上報(bào)提案/決議下傳下屬企業(yè)CFOCHRO…….各事業(yè)部需根據(jù)下屬合資和上市企業(yè)的股東關(guān)系情況，決定采用通過董事會(huì)進(jìn)行管理，保證合規(guī)性，還是進(jìn)一步向下屬企業(yè)派出高管，強(qiáng)化對(duì)下屬企業(yè)的控制GMG江山農(nóng)化楊農(nóng)設(shè)置建議共享服務(wù)在戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)運(yùn)營與職能管理中存在較大的實(shí)施空間戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)分析工作例行報(bào)告的數(shù)據(jù)、信息收集和整理業(yè)務(wù)運(yùn)營技術(shù)研發(fā)管理總部：研發(fā)項(xiàng)目管理、基礎(chǔ)項(xiàng)目研發(fā)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、交流合作管理板塊：板塊特性項(xiàng)目研發(fā)、技術(shù)服務(wù)與支持采購及倉儲(chǔ)總部：采購談判、供應(yīng)商管理非生產(chǎn)物質(zhì)集采、采購訂單處理、協(xié)同生產(chǎn)物資集采、物流配送管理、倉儲(chǔ)管理生產(chǎn)管理總部：板塊間生產(chǎn)協(xié)同板塊：生產(chǎn)基地，板塊內(nèi)集約化生產(chǎn)設(shè)備管理板塊：設(shè)備管理維護(hù)、設(shè)備檢查、設(shè)備需求管理職能管理法務(wù)管理合同合規(guī)管理（采購、營銷等合同）、律師庫管理人力資源入職、培訓(xùn)與發(fā)展、、薪酬與福利、招聘薪酬處理、員工服務(wù)、數(shù)據(jù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)報(bào)表、監(jiān)管報(bào)表總賬、固定資產(chǎn)核算、費(fèi)用報(bào)銷處理、應(yīng)收應(yīng)付、稅務(wù)合規(guī)信息化電腦維護(hù)、IT支持、IT合規(guī)數(shù)據(jù)中心運(yùn)營、技術(shù)開發(fā)、軟件設(shè)計(jì)、應(yīng)用程序維護(hù)能力大類可采用共享建設(shè)的工作二級(jí)能力可進(jìn)行外包的工作示意應(yīng)采取分階段的方式逐步建立全球共享服務(wù)，降低運(yùn)營管理成本，提升競爭力總部及控制力度較大的公司共享服務(wù)總部全資子公司區(qū)域基礎(chǔ)共享服務(wù)全球化綜合服務(wù)業(yè)務(wù)集成服務(wù)階段一階段二階段三組織范圍功能范圍納入與業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的后臺(tái)工作財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)法律基礎(chǔ)報(bào)告聚焦核心提升競爭力優(yōu)化管控保證標(biāo)準(zhǔn)化提高效率降低成本地理區(qū)域建立國內(nèi)的共享服務(wù)中心國內(nèi)所有戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)共享服務(wù)總部核心精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)所有全資與控股子公司將中臺(tái)工作納入共享服務(wù)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)基地單證、分析實(shí)現(xiàn)海外共享服務(wù)國內(nèi)國際實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)全覆蓋對(duì)所有核心業(yè)務(wù)以及投資并購的新業(yè)務(wù)提供全面的集成服務(wù)納入與業(yè)務(wù)關(guān)系密切的前臺(tái)工作項(xiàng)目管理并購后業(yè)務(wù)整合搭建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的各區(qū)域間資源平衡與共享服務(wù)目錄管理體系梳理III背景與方法I管理架構(gòu)設(shè)計(jì)II部門職責(zé)與權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)IV需通過管理體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)管控模式的落地戰(zhàn)略管理研發(fā)管理工程管理供應(yīng)鏈管理市場營銷QHSE管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理產(chǎn)業(yè)化投產(chǎn)由產(chǎn)到銷監(jiān)督監(jiān)督指導(dǎo)反饋長期戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算投資績效生產(chǎn)管理投運(yùn)階段倉儲(chǔ)物流管理戰(zhàn)略管控體系戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體系研發(fā)管理工程管理供應(yīng)鏈管理QHSE管理市場營銷管理職能管理體系財(cái)務(wù)管理人力資源管理采購管理建設(shè)階段監(jiān)督戰(zhàn)略管理體系體系框架體系目標(biāo)選擇未來發(fā)展方向管理與促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成管理與促進(jìn)核心競爭力的建設(shè)組織職責(zé)總部－戰(zhàn)略部：負(fù)責(zé)行業(yè)分析、規(guī)劃與計(jì)劃、組織績效考核總部－財(cái)務(wù)管理部：預(yù)算制定總部－業(yè)務(wù)發(fā)展部：投資發(fā)展，投前與投后管理事業(yè)部：負(fù)責(zé)事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算與組織績效考核；項(xiàng)目的投后管理共享服務(wù)中心：負(fù)責(zé)信息收集，基礎(chǔ)報(bào)告工作核心管控流程年度戰(zhàn)略質(zhì)詢年度預(yù)算制定投資管理流程組織績效考核長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展策略差異化競爭商業(yè)模式創(chuàng)新管理體系優(yōu)化業(yè)務(wù)部分規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作措施投資措施職能部分管理改進(jìn)措施專項(xiàng)職能內(nèi)容業(yè)務(wù)部分計(jì)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作計(jì)劃投資計(jì)劃職能部分職能重點(diǎn)工作投資預(yù)算重大項(xiàng)目預(yù)算經(jīng)營預(yù)算其他投資預(yù)算把戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)，并配置資源公司長期戰(zhàn)略內(nèi)容公司滾動(dòng)規(guī)劃內(nèi)容公司年度預(yù)算內(nèi)容公司年度計(jì)劃內(nèi)容績效考核績效目標(biāo)設(shè)定過程監(jiān)控業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用公司績效考核內(nèi)容業(yè)務(wù)運(yùn)營公司年度投資內(nèi)容投資前期規(guī)劃投資評(píng)估與決策投資實(shí)施與監(jiān)控投資后評(píng)價(jià)年度預(yù)算投資管理工程管理體系體系框架體系目標(biāo)降低項(xiàng)目建設(shè)階段的成本、提高建設(shè)質(zhì)量和交付及時(shí)性提高設(shè)備可靠性，降低故障率以及設(shè)備全生命周期擁有成本組織職責(zé)總部-運(yùn)營與工程管理部：負(fù)責(zé)工程管理體系的搭建與監(jiān)督實(shí)施、組織實(shí)施重大工程項(xiàng)目、一般工程項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)督檢查總部-財(cái)務(wù)管理部：決算轉(zhuǎn)資事業(yè)部：負(fù)責(zé)組織實(shí)施一般工程項(xiàng)目、根據(jù)體系要求組織下屬企業(yè)開展設(shè)備使用階段管理共享服務(wù)中心：負(fù)編制工程與設(shè)備運(yùn)行相關(guān)報(bào)表核心管理流程工程項(xiàng)目門徑管理設(shè)備全生命周期管理項(xiàng)目計(jì)劃管理

計(jì)劃編制

執(zhí)行監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控質(zhì)量管理成本管理安全管理項(xiàng)目前期管理設(shè)計(jì)管理項(xiàng)目可研項(xiàng)目立項(xiàng)變更管理設(shè)計(jì)變更計(jì)劃變更竣工決算驗(yàn)收管理決算轉(zhuǎn)資物料變更建設(shè)階段使用階段日常維護(hù)維護(hù)計(jì)劃

臺(tái)帳管理設(shè)備檢修檢修計(jì)劃檢修執(zhí)行檢修驗(yàn)收維護(hù)策略

數(shù)據(jù)分析

策略制定設(shè)備技改技改計(jì)劃設(shè)備變更設(shè)備異動(dòng)設(shè)備停機(jī)設(shè)備報(bào)廢技改實(shí)施

點(diǎn)檢管理技改驗(yàn)收竣工投運(yùn)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理體系體系框架體系目標(biāo)保障銷售訂單按照約定質(zhì)量、數(shù)量與時(shí)間獲得交付通過控制生產(chǎn)與供應(yīng)鏈成本，提高產(chǎn)品競爭力組織職責(zé)總部-運(yùn)營與工程管理部：負(fù)責(zé)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理體系搭建與監(jiān)督落實(shí)事業(yè)部：負(fù)責(zé)根據(jù)相關(guān)管理體系，組織本事業(yè)部內(nèi)采購、生產(chǎn)與倉儲(chǔ)物流工作的實(shí)施共享服務(wù)中心：組織集中采購的實(shí)施；負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)的單據(jù)處理；編制生產(chǎn)運(yùn)營基礎(chǔ)報(bào)告核心管控流程產(chǎn)運(yùn)銷協(xié)同流程計(jì)劃管理流程生產(chǎn)管理采購管理倉儲(chǔ)物流管理采購策略采購計(jì)劃采購執(zhí)行供應(yīng)商管理采購合同管理倉儲(chǔ)物流規(guī)劃物流管理倉儲(chǔ)管理采購合同管理生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)執(zhí)行能源管理質(zhì)量管理工藝管理市場營銷管理體系體系目標(biāo)提高品牌知價(jià)值，提高客戶黏性確保公司銷售目標(biāo)達(dá)成組織職責(zé)總部*：負(fù)責(zé)營銷管理體系建設(shè)；實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部營銷協(xié)同事業(yè)部：根據(jù)公司營銷體系管理要求，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的市場營銷工作共享服務(wù)中心：銷售訂單管理、合同管理、客戶問題及投訴管理核心管控流程營銷戰(zhàn)略及規(guī)劃銷售策略管理銷售計(jì)劃管理體系框架市場營銷市場研究營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃銷售管理銷售策略管理銷售計(jì)劃管理價(jià)格管理客戶管理客戶問題及投訴管理售后服務(wù)管理銷售支持客戶信息維護(hù)信用額度管理銷售訂單管理備貨計(jì)劃合同管理*備注：總部營銷體系將設(shè)將在未來精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步成熟后展開財(cái)務(wù)管理體系體系框架體系目標(biāo)規(guī)范企業(yè)財(cái)稅工作，提高資金使用效率，降低融資成本促進(jìn)財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展支撐作用組織職責(zé)總部-財(cái)務(wù)管理部：負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與報(bào)表、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理體系搭建與監(jiān)督落實(shí)；負(fù)責(zé)公司整體財(cái)務(wù)核算、報(bào)表、與資產(chǎn)管理工作總部-資本與資金管理部：負(fù)責(zé)資金與資本管理體系搭建與監(jiān)督落實(shí)；負(fù)責(zé)公司整體資金與融資管理工作事業(yè)部：根據(jù)財(cái)務(wù)管理體系要求，落實(shí)事業(yè)部資金、融資與稅務(wù)管理工作共享服務(wù)中心：負(fù)責(zé)核算與報(bào)表、應(yīng)收應(yīng)付、稅務(wù)與費(fèi)用處理核心管控流程資金管理流程資金管理資金管理制度銀行賬戶管理對(duì)賬資金預(yù)測資金收付管理短期籌資管理會(huì)計(jì)核算與報(bào)表財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告會(huì)計(jì)科目標(biāo)準(zhǔn)管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理融資管理融資規(guī)劃融資執(zhí)行資產(chǎn)管理基建財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理稅務(wù)管理日常稅務(wù)處理稅務(wù)籌劃人力資源管理體系體系目標(biāo)支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地實(shí)現(xiàn)人才的選用育留，承接與提升組織能力，充分發(fā)揮總部管理價(jià)值組織職責(zé)總部-人力資源部：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，組織架構(gòu)與部門職責(zé)設(shè)計(jì)，崗職、績效、薪酬管理體系與培訓(xùn)、人才發(fā)展體系的搭建與組織實(shí)施事業(yè)部：負(fù)責(zé)各人力資源管理體系在事業(yè)部的落地執(zhí)行共享服務(wù)中心：基礎(chǔ)人事工作核心管控流程人力資源規(guī)劃人才盤點(diǎn)工作人才梯隊(duì)建設(shè)員工績效與薪酬管理組織發(fā)展與崗職管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)劃分崗位管理-定崗崗位管理-

定編崗位管理-

定責(zé)人力資源規(guī)劃與招聘人力資源盤點(diǎn)人力資源需求預(yù)測人力資源獲取途徑人力資源流動(dòng)機(jī)制薪酬管理崗位價(jià)值評(píng)估職級(jí)薪級(jí)體系外部薪酬研究薪酬水平定位培訓(xùn)管理培訓(xùn)需求分析課程研發(fā)采購培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估人才發(fā)展建立職業(yè)通道設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展機(jī)制績效管理績效指標(biāo)設(shè)置績效考核評(píng)估績效溝通反饋績效結(jié)果運(yùn)用體系框架應(yīng)綜合考慮各體系現(xiàn)狀與建設(shè)內(nèi)容，公司面臨的條件與約束，分三階段推進(jìn)體系的搭建與落地工作搭建與試點(diǎn)優(yōu)化與推廣復(fù)制與輸出階段一：1-3年階段二：3-5年階段三：持續(xù)進(jìn)行條件與約束推進(jìn)方式建設(shè)內(nèi)容部分板塊內(nèi)部整合尚未完成，總部控制力待強(qiáng)化運(yùn)營管理體系較薄弱，且運(yùn)營模式仍將隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而調(diào)整體系搭建在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善戰(zhàn)略與職能管理體系逐步完成研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、工程等運(yùn)營管理體系的基礎(chǔ)建設(shè)板塊試點(diǎn)總部牽頭搭建戰(zhàn)略、運(yùn)營與職能管理體系，并在總部各部門實(shí)施在總部控制力較強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)板塊推進(jìn)體系的實(shí)施各板塊及板塊內(nèi)部下屬公司完成初步整合隨著核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展及總部能力建設(shè)，公司具備開展運(yùn)營協(xié)同的條件優(yōu)化固化持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略與管理體系完善統(tǒng)一研發(fā)、供應(yīng)鏈協(xié)同、生產(chǎn)一體化等運(yùn)營管理體系以信息化平臺(tái)為載體，固化體系流程推廣覆蓋在完成業(yè)務(wù)整合的核心板塊，落實(shí)戰(zhàn)略、運(yùn)營與職能管理體系，形成各項(xiàng)管理體系在公司內(nèi)部的全覆蓋體系運(yùn)轉(zhuǎn)順暢：各項(xiàng)核心管理體系健全，實(shí)現(xiàn)縱向貫通、橫向協(xié)同體系快速復(fù)制：通過信息化手段，在全球范圍內(nèi)，針對(duì)新進(jìn)業(yè)務(wù)單元快速復(fù)制與輸出一體化的管理體系體系精細(xì)管理：體系管理重點(diǎn)從規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)為效率提升、成本降低，深入全面地提升精細(xì)化管理能力目錄管理體系梳理III背景與方法I管理架構(gòu)設(shè)計(jì)II部門職責(zé)與權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)IV根據(jù)埃森哲高績效能力藍(lán)圖并運(yùn)用管控關(guān)系澄清工具，基于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，為各部門梳理出各自的部門定位、核心職能及相應(yīng)的管控關(guān)系運(yùn)用管控切分工具（RACI）對(duì)公司總部和業(yè)務(wù)板塊存在交集的職能進(jìn)行職責(zé)界面劃分厘清公司總部和業(yè)務(wù)板塊在各項(xiàng)職能中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)23

建章

立制

決策

監(jiān)督

執(zhí)行

建章立制制定和維護(hù)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程，為業(yè)務(wù)、職能管理工作的開展提供基礎(chǔ)規(guī)范決策審批由相關(guān)決策委員會(huì)或主管部門進(jìn)行審批決策審核由相關(guān)部門進(jìn)行指導(dǎo)、建議，為決策提供依據(jù)并進(jìn)行把控監(jiān)控監(jiān)督對(duì)執(zhí)行流程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等實(shí)施監(jiān)督，并提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警備案知曉、存檔相關(guān)文件執(zhí)行參與協(xié)助為責(zé)任主體提供相關(guān)信息、數(shù)據(jù)等，協(xié)助其順利完成工作執(zhí)行最為責(zé)任主體完成相關(guān)工作根據(jù)埃森哲化工行業(yè)高績效能力藍(lán)圖，梳理出各部門應(yīng)覆蓋的職能1基于建議的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，明確各部門定位與核心職責(zé)4根據(jù)設(shè)計(jì)結(jié)果，下屬事業(yè)部共分為戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控兩大管控模式，戰(zhàn)略管控模式進(jìn)一步細(xì)分為戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略規(guī)劃型根據(jù)自身發(fā)展階段和戰(zhàn)略特點(diǎn)，未來將分為戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控兩大管控模式，以支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控管控模式管控重點(diǎn)戰(zhàn)略控制型管控模式總部質(zhì)詢和協(xié)同各單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源總部負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，并審批各下屬企業(yè)各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃以及投資、高管任命等重大事項(xiàng)戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式差異主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略與投資管理上，戰(zhàn)略控制型管控類事業(yè)部總部在這兩類職能上管控力度更大戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式財(cái)務(wù)管控型管控模式總部只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表的審核與合并，以及風(fēng)險(xiǎn)管理體系推進(jìn)及重大風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督，不參與事業(yè)部的實(shí)際日常運(yùn)作。本報(bào)告在后文中對(duì)該類管控模式將不做特別說明代表事業(yè)部天膠事業(yè)總部江蘇圣奧農(nóng)化事業(yè)總部特種化學(xué)品事業(yè)總部新材料事業(yè)總部中化物流分銷與貿(mào)易根據(jù)埃森哲全球化工行業(yè)高績效模型，明確了總部各專業(yè)職能部門所承擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)條線管理責(zé)任研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)項(xiàng)目管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理交流合作管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理技術(shù)服務(wù)與支持核算管理資產(chǎn)管理資金預(yù)算及流程管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)分析結(jié)算管理人力資源部運(yùn)營與工程管理部資本與資金管理部流程與信息化管理部QHSE部法律部財(cái)務(wù)管理部戰(zhàn)略部風(fēng)險(xiǎn)管理部審計(jì)稽核部創(chuàng)新中心業(yè)務(wù)發(fā)展部人力資源規(guī)劃招聘與員工關(guān)系員工績效管理薪酬激勵(lì)組織與崗位培訓(xùn)與發(fā)展審計(jì)體系建設(shè)審計(jì)計(jì)劃制定審計(jì)實(shí)施與監(jiān)控信息化規(guī)劃管理架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)管理信息資源管理建設(shè)實(shí)施管理服務(wù)及運(yùn)維管理信息安全管理數(shù)據(jù)管理采購管理生產(chǎn)管理設(shè)備管理工程管理倉儲(chǔ)物流管理QHSE管理體系QHSE監(jiān)督檢查事故/事件管理QHSE管理回顧分析應(yīng)急管理長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃年度計(jì)劃年度預(yù)算績效目標(biāo)設(shè)定結(jié)果應(yīng)用過程監(jiān)控業(yè)績考核投資前期規(guī)劃投資評(píng)估與決策投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控投資后評(píng)價(jià)*備注：黨群工作部、紀(jì)檢監(jiān)察室、董事會(huì)辦公室、總經(jīng)理辦公室等綜合職能管理部門的部門職責(zé)不在本次管控項(xiàng)目范圍內(nèi)融資管理銀行賬戶管理目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)回顧日常法律支持法律糾紛訴訟證照管理1.戰(zhàn)略部的部門定位部門定位明確公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展方向，確保公司經(jīng)營管理的明確性和系統(tǒng)性利用公司績效管理工具，有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略舉措執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)績提升核心職能模塊長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃年度計(jì)劃績效目標(biāo)設(shè)定過程監(jiān)控業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略部管控責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略控制管控模式

(1/2)總部戰(zhàn)略部事業(yè)部

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃年度計(jì)劃總部審核總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部審核本事業(yè)部的相關(guān)工作總部負(fù)責(zé)總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部負(fù)責(zé)本事業(yè)部的相關(guān)工作1212相關(guān)審批人/組織12長期戰(zhàn)略市場調(diào)研與分析行業(yè)研究業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作措施職能調(diào)整改進(jìn)年度計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃管控點(diǎn)

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

績效目標(biāo)設(shè)定過程監(jiān)控業(yè)績考核績效結(jié)果應(yīng)用總部審核總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部審核本事業(yè)部的相關(guān)工作總部監(jiān)管總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部監(jiān)管本事業(yè)部的相關(guān)工作總部負(fù)責(zé)總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部負(fù)責(zé)本事業(yè)部的相關(guān)工作13331112總部戰(zhàn)略部事業(yè)部相關(guān)審批人/組織2232戰(zhàn)略部管控責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略控制管控模式

(2/2)績效目標(biāo)設(shè)定組織績效管理體系業(yè)績目標(biāo)分解過程監(jiān)控業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行情況監(jiān)管業(yè)績考核業(yè)績考核與評(píng)價(jià)績效結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果指導(dǎo)下一年度管理工作管控點(diǎn)

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃年度計(jì)劃總部審核總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部審核本事業(yè)部的相關(guān)工作總部負(fù)責(zé)總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部負(fù)責(zé)本事業(yè)部的相關(guān)工作11112222總部戰(zhàn)略部事業(yè)部相關(guān)審批人/組織戰(zhàn)略部管控責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式

(1/2)長期戰(zhàn)略市場調(diào)研與分析行業(yè)研究業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作措施職能調(diào)整改進(jìn)年度計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃管控點(diǎn)

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

績效目標(biāo)設(shè)定過程監(jiān)控業(yè)績考核績效結(jié)果應(yīng)用1總部審核總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部審核本事業(yè)部的相關(guān)工作總部負(fù)責(zé)總部層面的相關(guān)工作；事業(yè)部負(fù)責(zé)本事業(yè)部的相關(guān)工作1222212總部戰(zhàn)略部事業(yè)部相關(guān)審批人/組織1戰(zhàn)略部管控責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式

(2/2)1績效目標(biāo)設(shè)定組織績效管理體系業(yè)績目標(biāo)分解過程監(jiān)控業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行情況監(jiān)管業(yè)績考核業(yè)績考核與評(píng)價(jià)績效結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果指導(dǎo)下一年度管理工作管控點(diǎn)公司對(duì)事業(yè)部的關(guān)鍵管控點(diǎn)-戰(zhàn)略管控模式(1/2)二級(jí)能力總部—戰(zhàn)略部事業(yè)部戰(zhàn)略控制類戰(zhàn)略規(guī)劃類長期戰(zhàn)略制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的原則和指導(dǎo)意見負(fù)責(zé)宏觀市場、行業(yè)研究制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略審核相關(guān)行業(yè)研究資料和發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃型管控的事業(yè)部的長期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)管和備案協(xié)助公司總部進(jìn)行自身相關(guān)行業(yè)的研究負(fù)責(zé)自身相關(guān)行業(yè)研究負(fù)責(zé)制定并落實(shí)自身業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略審核自身事業(yè)部的長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)規(guī)劃的原則和指導(dǎo)意見負(fù)責(zé)制定公司整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃負(fù)責(zé)各職能調(diào)整計(jì)劃審核業(yè)務(wù)規(guī)劃和職能調(diào)整計(jì)劃對(duì)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)管與備案負(fù)責(zé)制定并落實(shí)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)規(guī)劃負(fù)責(zé)制定自身職能調(diào)整計(jì)劃負(fù)責(zé)制定并落實(shí)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)規(guī)劃負(fù)責(zé)制定自身職能調(diào)整計(jì)劃年度計(jì)劃制定年度經(jīng)營計(jì)劃的原則和指導(dǎo)意見負(fù)責(zé)制定公司整體的年度經(jīng)營計(jì)劃審核年度經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)管并備案各事業(yè)部的年度經(jīng)營計(jì)劃制定并落實(shí)自身的年度經(jīng)營計(jì)劃審核自身年度計(jì)劃負(fù)責(zé)制定并落實(shí)自身的年度經(jīng)營計(jì)劃審核自身年度計(jì)劃公司對(duì)事業(yè)部的關(guān)鍵管控點(diǎn)-戰(zhàn)略管控模式(2/2)二級(jí)能力總部—戰(zhàn)略部事業(yè)部戰(zhàn)略控制類戰(zhàn)略規(guī)劃類績效目標(biāo)設(shè)定負(fù)責(zé)編制公司整體業(yè)績管理辦法負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)分解，編制并審核績效考核指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部的績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督備案制定并審核自身績效目標(biāo)部署并落實(shí)自身業(yè)績指標(biāo)過程監(jiān)控制定績效考核過程監(jiān)管辦法負(fù)責(zé)定期對(duì)總部各職能部門和事業(yè)部的績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、糾偏審批各事業(yè)部上報(bào)的業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行情況和調(diào)整計(jì)劃向公司總部提供各自事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行信息協(xié)助公司進(jìn)行自身業(yè)務(wù)相關(guān)的績效目標(biāo)調(diào)整業(yè)績考核制定業(yè)績考核管理辦法組織公司的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)工作審核業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果對(duì)業(yè)績考核進(jìn)行監(jiān)管，并對(duì)各事業(yè)部的業(yè)績考核結(jié)果備案進(jìn)行自身事業(yè)部業(yè)績的評(píng)定工作對(duì)自身業(yè)績考核進(jìn)行審核與監(jiān)管結(jié)果應(yīng)用制定績效結(jié)果應(yīng)用管理辦法審核并落地績效結(jié)果應(yīng)用方案監(jiān)督業(yè)績提升舉措的整改與落實(shí)情況對(duì)各事業(yè)部的績效結(jié)果應(yīng)用情況進(jìn)行備案審核并執(zhí)行績效結(jié)果應(yīng)用方案監(jiān)管績效結(jié)果應(yīng)用情況戰(zhàn)略部的核心職責(zé)歸納如下(1/2)職責(zé)模塊具體職責(zé)長期戰(zhàn)略牽頭戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃流程體系建設(shè)負(fù)責(zé)宏觀市場、行業(yè)研究制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略審核事業(yè)部自身相關(guān)行業(yè)研究資料和發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃負(fù)責(zé)制定公司整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃負(fù)責(zé)公司總部各職能調(diào)整計(jì)劃對(duì)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)規(guī)劃和職能調(diào)整計(jì)劃進(jìn)行審核并備案年度計(jì)劃負(fù)責(zé)制定公司整體的年度經(jīng)營計(jì)劃對(duì)各事業(yè)部制定年度經(jīng)營計(jì)劃的過程進(jìn)行監(jiān)管審核各事業(yè)部的年度經(jīng)營計(jì)劃，并進(jìn)行備案注：*可由共享中心負(fù)責(zé)的職能戰(zhàn)略部的核心職責(zé)歸納如下(2/2)職責(zé)模塊具體職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定負(fù)責(zé)編制公司整體業(yè)績管理辦法對(duì)公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行分解，編制公司整體的績效考核指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部績效目標(biāo)設(shè)定的流程進(jìn)行監(jiān)管并提出相關(guān)的指導(dǎo)建議審核各事業(yè)部提交的績效目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行備案過程監(jiān)控負(fù)責(zé)定期對(duì)總部各職能部門和事業(yè)部的績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行定期調(diào)整、糾偏對(duì)各事業(yè)部的績效指標(biāo)執(zhí)行情況提供指導(dǎo)建議審核并審批各事業(yè)部上報(bào)的業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行情況和調(diào)整計(jì)劃業(yè)績考核負(fù)責(zé)編制公司整體的業(yè)績考核原則與流程組織公司的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)工作對(duì)各事業(yè)部的業(yè)績考核過程進(jìn)行監(jiān)管審核各事業(yè)部上報(bào)的業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果，并進(jìn)行備案結(jié)果應(yīng)用負(fù)責(zé)編制公司整體的績效考核結(jié)果應(yīng)用方案與流程根據(jù)公司業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果，督促各部門、事業(yè)部制訂業(yè)績提升的相關(guān)舉措，并對(duì)其進(jìn)行審核、備案監(jiān)督業(yè)績提升舉措的整改與落實(shí)情況注：*可由共享中心負(fù)責(zé)的職能2.業(yè)務(wù)發(fā)展部的部門定位部門定位規(guī)劃投資方向，規(guī)范投資決策過程，系統(tǒng)性把控投資風(fēng)險(xiǎn)組織潛在戰(zhàn)略發(fā)展項(xiàng)目的可研、立項(xiàng)、申報(bào)、盡職調(diào)查、估值、談判、交易、并購實(shí)施等組織各事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)估與評(píng)審，提供相應(yīng)的協(xié)助支持和指導(dǎo)，并監(jiān)督項(xiàng)目推進(jìn)歷程核心職能模塊投資前期規(guī)劃投資評(píng)估與決策投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控投資后評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)發(fā)展部管控責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略控制管控模式總部業(yè)務(wù)發(fā)展部事業(yè)部

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

投資前期規(guī)劃投資評(píng)估與決策投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控投資后評(píng)價(jià)總部審核總部各職能部門的相關(guān)工作；事業(yè)部審核自身的相關(guān)工作11相關(guān)審批人/組織投資前期規(guī)劃年度投資規(guī)劃分級(jí)、分類審批授權(quán)的管理規(guī)章投資評(píng)估與決策投資項(xiàng)目的篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)投資規(guī)劃評(píng)估對(duì)投資立項(xiàng)決議進(jìn)行審批投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控投資方案、重大變更進(jìn)行審批跟蹤并監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算使用、形象工程等情況投資后評(píng)價(jià)跟蹤專項(xiàng)驗(yàn)收工作進(jìn)展編制后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組織評(píng)價(jià)匯總數(shù)據(jù)指導(dǎo)投資規(guī)劃管控點(diǎn)總部業(yè)務(wù)發(fā)展部事業(yè)部

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

投資前期規(guī)劃投資評(píng)估與決策投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控投資后評(píng)價(jià)相關(guān)審批人/組織業(yè)務(wù)發(fā)展部管控責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式投資前期規(guī)劃年度投資規(guī)劃分級(jí)、分類審批授權(quán)的管理規(guī)章投資評(píng)估與決策投資項(xiàng)目的篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)投資規(guī)劃評(píng)估對(duì)投資立項(xiàng)決議進(jìn)行審批投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控投資方案、重大變更進(jìn)行審批跟蹤并監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算使用、形象工程等情況投資后評(píng)價(jià)跟蹤專項(xiàng)驗(yàn)收工作進(jìn)展編制后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組織評(píng)價(jià)匯總數(shù)據(jù)指導(dǎo)投資規(guī)劃管控點(diǎn)公司對(duì)事業(yè)部的關(guān)鍵管控點(diǎn)-戰(zhàn)略管控模式(1/2)二級(jí)能力總部—業(yè)務(wù)發(fā)展部事業(yè)部戰(zhàn)略控制類戰(zhàn)略規(guī)劃類投資前期規(guī)劃編制統(tǒng)一的投資規(guī)劃模板并下放建立總部投資分級(jí)、分類審批授權(quán)的管理規(guī)章匯總備案各事業(yè)部公司提報(bào)年度投資規(guī)劃對(duì)投資前期規(guī)劃進(jìn)行審核與監(jiān)管編制本事業(yè)部公司年度投資規(guī)劃審核本業(yè)務(wù)單元的投資規(guī)劃后，報(bào)總部相關(guān)部門匯總審批編制本事業(yè)部公司年度投資規(guī)劃審核本業(yè)務(wù)單元的投資規(guī)劃后，報(bào)總部相關(guān)部門匯總審批投資評(píng)估與決策牽頭組織編制總部投資項(xiàng)目的篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)投資規(guī)劃評(píng)估結(jié)果，決策并審批最終投資立項(xiàng)對(duì)投資評(píng)估進(jìn)行審核將審批后的投資規(guī)劃下發(fā)各事業(yè)部公司執(zhí)行提供相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，協(xié)助總部對(duì)本版塊投資規(guī)劃的評(píng)估與決策負(fù)責(zé)本事業(yè)部投資評(píng)估與決策對(duì)事業(yè)部的投資評(píng)估與決策工作進(jìn)行審核公司對(duì)事業(yè)部的關(guān)鍵管控點(diǎn)-戰(zhàn)略管控模式(2/2)二級(jí)能力總部—業(yè)務(wù)發(fā)展部事業(yè)部戰(zhàn)略控制類戰(zhàn)略規(guī)劃類投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控制定投資實(shí)施監(jiān)管指導(dǎo)意見針對(duì)戰(zhàn)略控制型事業(yè)部公司，負(fù)責(zé)跟蹤并監(jiān)控項(xiàng)目的投資進(jìn)度、預(yù)算使用、形象工程等情況對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行審核，針對(duì)出現(xiàn)的問題提供指導(dǎo)與解決方案按照總部統(tǒng)一要求，匯總相關(guān)投資進(jìn)度、預(yù)算使用等相關(guān)信息，協(xié)助總部審核依據(jù)分級(jí)分類對(duì)投資過程重大變更報(bào)總部審核負(fù)責(zé)實(shí)施本事業(yè)部的投資項(xiàng)目對(duì)事業(yè)部內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管投資后評(píng)價(jià)跟蹤各專業(yè)部門對(duì)投資項(xiàng)目的專項(xiàng)驗(yàn)收工作進(jìn)展統(tǒng)一編制總部各類投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，審批后下發(fā)執(zhí)行組織總部重大項(xiàng)目后評(píng)估匯總各專業(yè)部門驗(yàn)收相關(guān)數(shù)據(jù)信息，負(fù)責(zé)組織對(duì)各類投資項(xiàng)目的后評(píng)估工作運(yùn)用評(píng)估結(jié)果指導(dǎo)投資規(guī)劃根據(jù)投資項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)投資項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)收工作根據(jù)總部統(tǒng)一要求，整理、匯總本事業(yè)部公司投資項(xiàng)目后評(píng)估所需要的材料與信息，協(xié)助總部進(jìn)行投資后評(píng)價(jià)根據(jù)投資項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)投資項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)收工作根據(jù)總部統(tǒng)一要求，整理、匯總本事業(yè)部公司投資項(xiàng)目后評(píng)估所需要的材料與信息，協(xié)助總部進(jìn)行投資后評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)發(fā)展部的核心職責(zé)歸納如下職責(zé)模塊具體職責(zé)投資前期規(guī)劃編制統(tǒng)一的投資規(guī)劃模板并下放建立總部投資分級(jí)、分類審批授權(quán)的管理規(guī)章匯總收集各事業(yè)部公司提報(bào)年度投資規(guī)劃綜合總部戰(zhàn)略規(guī)劃與年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)各事業(yè)部公司提報(bào)的投資規(guī)劃進(jìn)行分析、平衡，為評(píng)估與決策提供基礎(chǔ)編制公司整體年度投資規(guī)劃，并下達(dá)至下屬企業(yè)投資評(píng)估與決策組織編制總部投資項(xiàng)目的篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)投資規(guī)劃分級(jí)分類審批授權(quán)管理辦法，負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部公司需由總部決策的投資規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估對(duì)于各事業(yè)部自行進(jìn)行的投資評(píng)估過程進(jìn)行監(jiān)管，并對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行備案投資項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控負(fù)責(zé)跟蹤并監(jiān)控項(xiàng)目的投資進(jìn)度、預(yù)算使用、形象工程等情況，并進(jìn)行備案負(fù)責(zé)對(duì)投資方案、重大變更進(jìn)行審核對(duì)投資過程中出現(xiàn)的問題提供指導(dǎo)與解決方案跟蹤監(jiān)督各事業(yè)部對(duì)投資項(xiàng)目的專項(xiàng)驗(yàn)收工作進(jìn)展投資后評(píng)價(jià)統(tǒng)一編制各類投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組織對(duì)各類投資項(xiàng)目進(jìn)行投資后評(píng)估負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目退出的相關(guān)事宜運(yùn)用評(píng)估結(jié)果指導(dǎo)投資規(guī)劃3.創(chuàng)新中心的部門定位部門定位制定總部研發(fā)體系及戰(zhàn)略規(guī)劃，并建立配套的科研、技術(shù)分級(jí)分類等管理機(jī)制搭建集團(tuán)的研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)，開展研發(fā)管理、技術(shù)管理，統(tǒng)籌知識(shí)管理工作負(fù)責(zé)科研發(fā)展計(jì)劃，以及研發(fā)項(xiàng)目的分類實(shí)施和管理工作推進(jìn)科技成果的應(yīng)用與推廣，對(duì)成果應(yīng)用的評(píng)估與保護(hù)核心職能模塊研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)項(xiàng)目管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理交流合作管理技術(shù)服務(wù)與支持

建章

立制

審批

審核

備案

監(jiān)管

參與

協(xié)助

執(zhí)行

研

發(fā)

戰(zhàn)

略

管

理研

發(fā)

項(xiàng)

目

管

理技

術(shù)

標(biāo)

準(zhǔn)

管

理知

識(shí)

產(chǎn)

權(quán)

管

理交

流

合

作

管

理技

術(shù)

服

務(wù)

與

支

持創(chuàng)新中心管控責(zé)權(quán)劃分-

戰(zhàn)略管控模式總部審核/審批戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目內(nèi)容；事業(yè)部審核/審批自主研發(fā)項(xiàng)目內(nèi)容總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目；事業(yè)部負(fù)責(zé)自主研發(fā)項(xiàng)目總部制定相關(guān)的管理體系，并負(fù)責(zé)總部層級(jí)的執(zhí)行，各事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行自身具體的相關(guān)管理121233333總部創(chuàng)新中心事業(yè)部相關(guān)審批人/組織研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)戰(zhàn)略與規(guī)劃的整體制定研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目的分類管理與執(zhí)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理體系搭建與分層管理、執(zhí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系搭建與分層管理、執(zhí)行交流合作管理分層管理、執(zhí)行技術(shù)服務(wù)與支持分層管理、執(zhí)行管控點(diǎn)公司對(duì)事業(yè)部的關(guān)鍵管控點(diǎn)-戰(zhàn)略管控模式(1/2)二級(jí)能力總部—?jiǎng)?chuàng)新中心事業(yè)部研發(fā)戰(zhàn)略管理制訂公司研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)研發(fā)體系，搭建科技管理體系協(xié)助參與公司研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定按照公司研發(fā)規(guī)劃，細(xì)化事業(yè)部的相關(guān)工作計(jì)劃研發(fā)項(xiàng)目管理建立研發(fā)管理體系，監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)行制定總部年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃，審核、備案事業(yè)部項(xiàng)目計(jì)劃擬定公司科研投入預(yù)算，審核事業(yè)部的科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算，監(jiān)督檢查使用情況實(shí)施總部級(jí)戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)重大研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審與項(xiàng)目過程管理指導(dǎo)事業(yè)部開展研發(fā)項(xiàng)目編寫事業(yè)部與下屬公司的科研項(xiàng)目可研、計(jì)劃、概預(yù)算報(bào)告，并向公司總部提請(qǐng)立項(xiàng)實(shí)施事業(yè)部層級(jí)的研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理建立公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定、審批、發(fā)布、修訂、復(fù)審流程、貫徹實(shí)施及監(jiān)督檢查、標(biāo)準(zhǔn)的管理按照公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，各事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行自身工作的相關(guān)管理公司對(duì)事業(yè)部的關(guān)鍵管控點(diǎn)-戰(zhàn)略管控模式(2/2)二級(jí)能力總部—?jiǎng)?chuàng)新中心事業(yè)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理負(fù)責(zé)制修訂公司科技管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度，指導(dǎo)事業(yè)部完善相關(guān)制度并監(jiān)督實(shí)施統(tǒng)籌規(guī)劃知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理方案，進(jìn)行科技信息統(tǒng)計(jì)，并監(jiān)督指導(dǎo)事業(yè)部的實(shí)施按照公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系，各事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行自身工作的相關(guān)管理交流合作管理組織外部科研交流和合作組織內(nèi)部科研交流和合作，進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)組織公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和共享建立并完善科技情報(bào)共享機(jī)制協(xié)助參與內(nèi)外部科研交流和合作、內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)、內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和共享，共享科技情報(bào)技術(shù)服務(wù)與支持推薦新產(chǎn)品和新技術(shù)負(fù)責(zé)科技類人才隊(duì)伍建設(shè)制定并優(yōu)化科技激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)指導(dǎo)事業(yè)部開展“閘門式”管理建設(shè)事業(yè)部的研發(fā)人才隊(duì)伍在總部指導(dǎo)下，制定事業(yè)部的科技激勵(lì)機(jī)制在總部指導(dǎo)下，開展研發(fā)項(xiàng)目的“閘門式”管理創(chuàng)新中心的核心職責(zé)歸納如下(1/2)職責(zé)模塊具體職責(zé)研發(fā)戰(zhàn)略管理制訂公司研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)研發(fā)體系，搭建科技管理體系，并建立配套的科研、技術(shù)分級(jí)分類管理機(jī)制制訂、完善各類科技管理制度研發(fā)項(xiàng)目管理建立健全研發(fā)管理體系，并監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)行制定總部年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃，并審核、備案事業(yè)部的項(xiàng)目計(jì)劃擬定公司科研投入預(yù)算，審核事業(yè)部的科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算，監(jiān)督檢查使用情況執(zhí)行總部級(jí)戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施指導(dǎo)并參與重點(diǎn)項(xiàng)目的“閘門式”過程，開展重點(diǎn)項(xiàng)目的階段性評(píng)估負(fù)責(zé)重大研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審，并對(duì)實(shí)施過程管理、協(xié)調(diào)和評(píng)估指導(dǎo)和支持事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目、生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目組織監(jiān)控職責(zé)范圍內(nèi)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生發(fā)展情況、定期開展風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、評(píng)估，及時(shí)預(yù)警并制定應(yīng)對(duì)措施技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理建立公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定、審批、發(fā)布、修訂、復(fù)審流程、貫徹實(shí)施及監(jiān)督檢查、標(biāo)準(zhǔn)的管理創(chuàng)新中心的核心職責(zé)歸納如下(2/2)職責(zé)模塊具體職責(zé)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理負(fù)責(zé)公司科技成果及專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理工作負(fù)責(zé)制修訂公司科技管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度，指導(dǎo)事業(yè)部完善相關(guān)制度并監(jiān)督實(shí)施統(tǒng)籌規(guī)劃知識(shí)