《組織行為學(xué)》練習(xí)測(cè)試題庫(kù)

一、填空題

1.組織行為學(xué)常見(jiàn)的研究措施有：—O

2.能力差異體現(xiàn)為：_o

3.性格形成和發(fā)展的影響原因有：_o

4.動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生重要依賴(lài)兩個(gè)條件：其一是；其二是

5.需要層次理論認(rèn)為人的需要有：—o

6.成就需要理論認(rèn)為人的高層次需要由一陶成。

7.“生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”理論認(rèn)為人類(lèi)有三種需要：o

8.從公平理論來(lái)看，影響鼓勵(lì)效果的不僅有—，尚有—o

9.強(qiáng)化的類(lèi)型有-"

10.綜合鼓勵(lì)理論重要包括—的綜合鼓勵(lì)理論和—的綜合鼓勵(lì)理論。

11.挫折發(fā)生的三個(gè)必備條件是

12.影響人際知覺(jué)偏見(jiàn)的心理原因有—o

13.歸因的一般原則有一o

14.根據(jù)信息溝通時(shí)的反饋信息多少，在組織中可以把溝通分為兩種：

—o15.從互相作用分析的角度出發(fā)，交往的形式重要有兩種，即一o

16.高績(jī)效團(tuán)體的特點(diǎn)有：—o

17.領(lǐng)導(dǎo)行為的效果是由—交互作用所決定的。

18.20世紀(jì)70年代，領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的研究以考慮情境原因的應(yīng)變理論為主導(dǎo)

方向。但到20世紀(jì)80年代，某些研究者則從領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)的關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者與

否具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的角度研究領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提出了多種不一樣的理論，重要包

括___O

19.在組織設(shè)計(jì)決策中，最基本的影響原因是—o

20.按照組織文化的內(nèi)在特性，將組織文化劃分為四種類(lèi)型：_o

二、名詞解釋

1.組織行為學(xué)

2.氣質(zhì)

3.鼓勵(lì)

4.鼓勵(lì)原因

5.公平理論

6.負(fù)強(qiáng)化

7.消退

8.挫折

9.態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變

10.工作滿(mǎn)意度

11.人際溝通

12.交叉交往

13.高績(jī)效團(tuán)體

14.領(lǐng)導(dǎo)

15.影響力

16.組織構(gòu)造

17.組織變革

18.參與認(rèn)同法

19.強(qiáng)制推行法

20.力場(chǎng)分析法

三、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果

關(guān)系等概念。

2.氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？

3.在管理中怎樣運(yùn)用能力的差異？

4.性格在管理中有什么意義？

5.在管理中怎樣運(yùn)用雙原因理論？

6.期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？

7.強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？

8.應(yīng)對(duì)挫折有哪些措施？

9.轉(zhuǎn)變態(tài)度的措施有哪些？

10.影響人際吸引的原因有哪些？

11.怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？

12.簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。

13.影響新組員組織社會(huì)化的原因有哪些？

14.常見(jiàn)的組織變革的措施有哪些？

15.組織變革中，組織組員不安全感產(chǎn)生的深層原因是什么？

16.怎樣在組織變革中實(shí)行強(qiáng)制推行法？

四、辨析題

1.能力與知識(shí)、技能的聯(lián)絡(luò)和區(qū)別。

2.性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)。

3.簡(jiǎn)述金字塔型組織構(gòu)造、矩陣型組織構(gòu)造與團(tuán)體型組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷。

4.團(tuán)體與群體的聯(lián)絡(luò)和區(qū)別。

五、論述題

1.怎樣在管理中運(yùn)用需要層次理論？

2.怎樣改善人際溝通？

3.試從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和形成出發(fā)來(lái)論述調(diào)動(dòng)員工積極性的基本原理。

4.怎樣調(diào)控組織變革？

五、案例分析題

1.在一種單位，按馬斯洛的需要層次論對(duì)單位的青年加以歸類(lèi)。也就是

說(shuō)，把某些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，把另某些青年歸入社交需要

占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，把第三類(lèi)青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，如此等

等。當(dāng)這種作法被本單位青年懂得后來(lái)，引起思想上的混亂。

在另一種企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問(wèn)卷調(diào)查

的措施理解干部和職工的需要。經(jīng)記錄，全廠干部和職工提出了近千種需要。

對(duì)于不合法的需要并不予以簡(jiǎn)樸的滿(mǎn)足，而是加強(qiáng)教育。在合法的需要中再劃

出合理和不合理的需要，對(duì)于不合理的需要還是進(jìn)行教育的問(wèn)題。對(duì)于合理的

需要又劃分為可以處理的和臨時(shí)不能處理的。對(duì)于臨時(shí)不能處理的需要，要做

解釋工作。在可以處理的需要中再劃分為靠組織處理的和在組織協(xié)助下自力更

很大的蛋糕，特意把張健管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)字，以及他為組織發(fā)明的效

益寫(xiě)在蛋糕上。這一次，張健被大家予以他的表?yè)P(yáng)所深深打動(dòng)了。從此后來(lái)，

他像換了一種人，不到兩年的時(shí)間，他成了另一家分行的杰出經(jīng)理。

確定案例的關(guān)鍵主題。不一樣層次的主題具有不一樣的價(jià)值。

運(yùn)用有關(guān)的理論來(lái)論述主題。

分析案例的成敗彳馬失。

提出也許的方略。

4.一天，智明企業(yè)會(huì)議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經(jīng)理、人力資源蔡經(jīng)

理和新進(jìn)企、也的15名人員正在進(jìn)行嚴(yán)厲的對(duì)話(huà)。

鄭總經(jīng)理：“聽(tīng)說(shuō)你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真

心誠(chéng)意來(lái)聽(tīng)取你們的想法和意見(jiàn)，有什么話(huà)大家盡管說(shuō)，我尊重大家的多種想

法?！?/p>

甲開(kāi)口：”今年4月份貴企業(yè)到我們學(xué)校招聘，由于畢業(yè)后有所作為的想

法，我們慕名來(lái)到這里。不過(guò)，企業(yè)的管理令我們感到很失望。從進(jìn)企業(yè)的第

一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無(wú)從理解

我們工作是為了什么?！?/p>

乙接下去說(shuō)：“招聘的時(shí)候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時(shí)

抽調(diào)去招聘新員工）答應(yīng)的月工資是1600元。7月23日，我們來(lái)報(bào)到了，報(bào)

到后方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計(jì)算的，8天

總計(jì)是213元，這無(wú)疑給我們潑了一盆涼水。第二個(gè)月的工資，扣掉辦理有關(guān)

人事手續(xù)費(fèi)100元，午、晚餐伙食費(fèi)300元，再扣掉住宿費(fèi)用100元，到手的

僅有300元。工資的高下并不是最重要的，但這種計(jì)算酬勞的措施是對(duì)我們的

輕視，也是對(duì)我們母校的公開(kāi)蔑視。我們會(huì)告訴母校后來(lái)不再推薦同學(xué)來(lái)這里

工作?！?/p>

丙也開(kāi)口了：“你們這樣斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時(shí)

來(lái)計(jì)算工作。以往我們?yōu)榱送戤呿?xiàng)目，考慮到工作的持續(xù)性，常常自愿加班到

晚12點(diǎn)。我們樂(lè)意這樣做，也從工作中找到不少的樂(lè)趣。但我們學(xué)乖了，不必

那么賣(mài)力，到了下班時(shí)間，該下班就下班。我們清晰手上的項(xiàng)目要在9月10S

完畢，目前明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的?！?/p>

甲又說(shuō)：“不過(guò)，我們已經(jīng)商議好了，目前暫且不辭職。等學(xué)到本領(lǐng)后，

再離開(kāi)這里。”

聽(tīng)到這里，鄭總經(jīng)理說(shuō)：“謝謝你們都說(shuō)了真心話(huà)。企業(yè)成立兩年來(lái)，我

和幾種副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做不完，

我們一直沒(méi)有時(shí)間認(rèn)真考慮管理上的問(wèn)題。前些日子，我碰巧聽(tīng)了一種有關(guān)人

力資源的講座，深受啟發(fā)?；貋?lái)后，我立即成立了人力資源部，還聘任了省委

機(jī)關(guān)部門(mén)的處長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)管理，你們看（他指著人力資源部經(jīng)理），我還請(qǐng)來(lái)一

位受過(guò)正規(guī)MBA教育的碩士來(lái)協(xié)助我制定各項(xiàng)規(guī)章制度，但愿能做到企業(yè)圻有

組員和企業(yè)一起發(fā)展。目前，管理水平的提高是企、也迫在眉睫的事情。請(qǐng)你們

相信我，給我一段時(shí)間，我會(huì)做得讓你們滿(mǎn)意的。你們先回去安心工作?！?/p>

技術(shù)人員離開(kāi)后，鄭總經(jīng)理回頭對(duì)蔡經(jīng)理說(shuō)：“你一定要幫幫我，把他們

的積極性立即調(diào)動(dòng)起來(lái)?！?/p>

確定案例的關(guān)鍵主題（動(dòng)機(jī)與鼓勵(lì)）。不一樣層次的主題具有不一樣的價(jià)

值。

運(yùn)用有關(guān)的理論來(lái)論述主題。

分析案例的成敗得失。

提出也許的方略。

《組織行為學(xué)》練習(xí)測(cè)試題庫(kù)參照答案

一、填空題

1.觀測(cè)法；調(diào)查法；試驗(yàn)法；測(cè)驗(yàn)法；案例分析法。

2.水平差異；類(lèi)型差異；早晚差異。

3.社會(huì)文化原因；學(xué)校教育原因；家庭原因；個(gè)體原因。

4.個(gè)體因缺乏某種東西而引起的需要（驅(qū)力或欲望）；個(gè)體之外能滿(mǎn)足

需要的客體、情境、條件等誘因。

5.生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

6.權(quán)力需要；友誼需要和成就需要

7.生存需要；互相關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。

8.酬勞的絕對(duì)值酬勞的相對(duì)值。

9.正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；懲罰和消退

10.波特一一勞勒羅伯特?豪斯

11.個(gè)體所期望或追求的目的是重要的；個(gè)體認(rèn)為該目的是有也許到達(dá)的；

在目的與現(xiàn)實(shí)中存在難以克服的障礙

12.第一印象（初次印象）；刻板印象（人際知覺(jué)的定型化）；光環(huán)效應(yīng)

（暈輪效應(yīng)）

13.共變?cè)瓌t；打折扣原則；非共同效果原則；非預(yù)期性原則；三度歸因原

則。

14.雙向溝通和單向溝通

15.平行的交往和交叉的交往

16.高效率、高績(jī)效；規(guī)模較??；組員技能互補(bǔ)；善于變化

17.領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變量

18.領(lǐng)導(dǎo)一組員互換理論；領(lǐng)導(dǎo)歸因理論；領(lǐng)導(dǎo)魅力理論；轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論

和超越型領(lǐng)導(dǎo)理論

19.環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技術(shù)

20.學(xué)院型；俱樂(lè)部型；棒球隊(duì)型；堡壘型

二、名詞解釋

1.組織行為學(xué)

組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的多種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的措施，研究

一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能

力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目的。組織行為學(xué)是一門(mén)多學(xué)科、多層次互相交叉

和滲透的邊緣性綜合性學(xué)科，具有邊緣性、綜合性、兩重性、實(shí)用性的特

點(diǎn)。

2.氣質(zhì)

氣質(zhì)就是個(gè)人與生俱來(lái)的、與神通過(guò)程的特性相聯(lián)絡(luò)的心理活動(dòng)特性。

3.鼓勵(lì)

鼓勵(lì)就是指管理者創(chuàng)設(shè)多種既能朝向組織目的又能滿(mǎn)足職工合理需要的物

質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)職工行為積極性的過(guò)程。

4.鼓勵(lì)原因

來(lái)自工作自身實(shí)質(zhì)上是人們對(duì)工作自身的規(guī)定。使職工感到非常滿(mǎn)意的原

因，重要是工作富有成就感，工作自身帶有挑戰(zhàn)性，工作的成績(jī)能得到社會(huì)的

承認(rèn)，以及職務(wù)上的責(zé)任感和職業(yè)上可以得到成長(zhǎng)和發(fā)展等等。這些原因的滿(mǎn)

足可以極大地激發(fā)職工的熱情，調(diào)動(dòng)職工的積極性；假如此類(lèi)原因處理不好，

也會(huì)引起職工的不滿(mǎn)，雖無(wú)關(guān)大局，卻能?chē)?yán)重影響工作的效率。

5.公平理論

人能否受到鼓勵(lì)，不僅會(huì)由于他們得到了什么而定，還會(huì)由他們看到他人

（或認(rèn)為他人）得到了什么而定。他們不僅會(huì)將自己付出的勞動(dòng)（或奉獻(xiàn)）和

所得的酬勞之比值進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己目前付出的勞動(dòng)（或奉獻(xiàn)）和所

得的酬勞之比值進(jìn)行縱向比較。比較的成果，若兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生

公平感，若兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公平感。

6.負(fù)強(qiáng)化

亦稱(chēng)消極強(qiáng)化一一撤銷(xiāo)一種厭惡的刺激，以增長(zhǎng)一種行為發(fā)生的概率。

7.消退

亦稱(chēng)衰減一一撤銷(xiāo)一種快樂(lè)的刺激，以減少一種行為發(fā)生的概率。

8.挫折

挫折是指人們?cè)谕ㄏ蚰康牡牡缆飞吓龅秸系K不能克服時(shí)，產(chǎn)生的緊張狀態(tài)

或情緒反應(yīng)。

9.態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變

態(tài)度形成的過(guò)程是指從沒(méi)有某種態(tài)度到具有某種態(tài)度，從簡(jiǎn)樸的態(tài)度到復(fù)

雜多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定的態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度的過(guò)程。態(tài)度轉(zhuǎn)變的過(guò)程是指人的態(tài)

度由舊到新的過(guò)程，它包括兩種狀況，一是態(tài)度的強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變，或稱(chēng)一致性的

轉(zhuǎn)變，即原有態(tài)度的方向不變，只是變化了態(tài)度的強(qiáng)度（加強(qiáng)或減弱）。二是

態(tài)度的方向轉(zhuǎn)變，或稱(chēng)不一致性的轉(zhuǎn)變，即以新的態(tài)度替代舊的態(tài)度。如由反

對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?/p>

10.工作滿(mǎn)意度

“工作滿(mǎn)意度”指員工個(gè)體對(duì)所從事的工作采用的喜歡或不喜歡的態(tài)度。

11.人際溝通

人際溝通就是指人與人之間信息的傳遞和理解過(guò)程。有時(shí)也被稱(chēng)為信息溝

通，意見(jiàn)溝通等。

12.交叉交往

在交往中假如得到的不是合適的反應(yīng)或預(yù)期的反應(yīng)，就也許使交往中斷，

這時(shí)，互相作用是交叉的，我們把這種交往稱(chēng)交叉交往。

13.高績(jī)效團(tuán)體

高績(jī)效團(tuán)體是指一種能自動(dòng)變革、高效率朝著目的運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)體。

14.領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)和影響個(gè)體、群體或組織在一定條件下來(lái)實(shí)現(xiàn)所期望目的的行

為過(guò)程。

15.影響力

影響力是指一種人與他人交往中，影響和變化他人心理和行為的能力。

16.組織構(gòu)造

組織構(gòu)造就是組織的框架體系。也就是組織各部門(mén)及各層次之間所建立的

一種人與事和人與人的互相關(guān)系。

17.組織變革

組織變革就是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部狀況的變化，及時(shí)調(diào)整和完

善自身構(gòu)造和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。

18.參與認(rèn)同法

參與認(rèn)同法是一種通過(guò)讓一般組織組員以不一樣方式參與組織變革活動(dòng)，

來(lái)使得他們?cè)诮M織變革的目的、內(nèi)容、環(huán)節(jié)和措施等問(wèn)題上與領(lǐng)導(dǎo)者采用相似

的認(rèn)識(shí)和態(tài)度的調(diào)控組織變革動(dòng)力的心理學(xué)措施。

19.強(qiáng)制推行法

強(qiáng)制推行法是指一種領(lǐng)導(dǎo)者在特定條件下，采用強(qiáng)制性的行政手段來(lái)調(diào)控

組織變革動(dòng)力，以推進(jìn)組織變革的措施。

20.力場(chǎng)分析法

力場(chǎng)分析法是由勒溫提出的，他認(rèn)為在貫徹變革的過(guò)程中，假如碰到阻

力，可以運(yùn)用力場(chǎng)分析的措施去分析組織中支持和反對(duì)變革的所有原因，采用

圖示法排隊(duì)，分析比較其強(qiáng)弱，然后采用措施，通過(guò)增強(qiáng)支持原因和減弱反對(duì)

原因來(lái)推行改革的措施。

三、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果

關(guān)系等概念

變量是能被測(cè)量的，也許在數(shù)量、強(qiáng)度的任首先或兩方面都發(fā)生變化的一

種一般特性。例如：工作滿(mǎn)意度、員工生產(chǎn)率、工作壓力、能力、個(gè)性、群體

規(guī)范等都是組織行為學(xué)中的變量。由研究者操縱變化的變量叫自變量。在組織

行為學(xué)中，一般研究的自變量包括智力、個(gè)性、工作滿(mǎn)意度、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)、強(qiáng)

化模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，酬勞分派、甄選措施以及組織設(shè)計(jì)。因變量是受自變量的

影響而發(fā)生變化的反應(yīng)變量。在組織行為學(xué)的研究中，常見(jiàn)的因變量有生產(chǎn)

率、缺勤、流動(dòng)、工作滿(mǎn)意度及組織承諾。中介變量又稱(chēng)中間變量，或者權(quán)變

變量，是指一類(lèi)影響自變量與因變量關(guān)系的一種變量。由于這種變量不易被觀

測(cè)到，不易被操縱、不易被測(cè)量，因此可以認(rèn)為它是一種潛在的或假設(shè)的變

量。例如：假如增長(zhǎng)工作領(lǐng)域中直接監(jiān)督的程度(X),則會(huì)提高工人的生產(chǎn)率

(Y),但這種影響受到所從事任務(wù)的復(fù)雜性(Z)的制約。主試是指在研究中負(fù)責(zé)

主持該項(xiàng)研究活動(dòng)的個(gè)體，一般為1名。被試是指在研究中被研究的對(duì)象，在

組織行為學(xué)中往往是人c對(duì)于兩個(gè)或多種變量間的關(guān)系所作的試探性解釋稱(chēng)為

假設(shè)。因果關(guān)系是指在假設(shè)中的原因與成果的關(guān)系。根據(jù)定義，假設(shè)中暗含著

一種關(guān)系，也就是說(shuō)，它意味著一種預(yù)先假設(shè)的原因與成果的關(guān)系。

2.氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？

氣質(zhì)是個(gè)人與生俱來(lái)的、與神通過(guò)程的特性相聯(lián)絡(luò)的心理活動(dòng)特性。

氣質(zhì)重要是先天的；氣質(zhì)有極大的穩(wěn)定性，但也有一定的可塑性；每一氣

質(zhì)類(lèi)型各有優(yōu)缺陷，均有也許在事業(yè)上獲得成就；氣質(zhì)對(duì)人的身心健康有影

響；氣質(zhì)也許會(huì)影響到活動(dòng)效率。

3.在管理中怎樣運(yùn)用能力的差異？

錄取選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓(xùn)提高，兩者兼包；考核

評(píng)價(jià)，因崗異樣。

4.性格在管理中有什么意義？

行為預(yù)測(cè)；量材而用，因材施教。

5.在管理中怎樣運(yùn)用雙原因理論？

根據(jù)赫氏理論，要調(diào)感人的積極性，就要在“滿(mǎn)足”二字上做文章。滿(mǎn)足

人們對(duì)外部條件的規(guī)定(保健原因一一間接滿(mǎn)足)，或者滿(mǎn)足人們對(duì)工作自身

的規(guī)定(鼓勵(lì)原因的滿(mǎn)足一一直接滿(mǎn)足)。我們?cè)趯?shí)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保

健原因和鼓勵(lì)原因，前者的滿(mǎn)足可以消除不滿(mǎn)，后者的滿(mǎn)足可以產(chǎn)生滿(mǎn)意：在

間接滿(mǎn)足方面注意發(fā)揮保健原因的作用；在直接滿(mǎn)足方面，突出發(fā)揮鼓勵(lì)原因

的作用；設(shè)法將保健原因轉(zhuǎn)變成鼓勵(lì)原因，指導(dǎo)獎(jiǎng)金發(fā)放。

6.期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？

（1）鼓勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同步考慮三方面的問(wèn)題

努力與工作績(jī)效、績(jī)效與酬勞、酬勞與需要。

（2）提高績(jī)效到酬勞的期望值。根據(jù)VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作酬

勞的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得酬勞所具有的肯定意義的條

件下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)組織組員洪清

晰，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的酬勞。獎(jiǎng)酬措施越明確，越詳細(xì)，組

織組員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、詳細(xì)，因而強(qiáng)度也就越大。

（3）提高效價(jià)，采用合適的酬勞

根據(jù)VIE鼓勵(lì)理淪，酬勞的效價(jià)是影響鼓質(zhì)量的關(guān)鍵原因.人們只有在認(rèn)

為社會(huì)組織所許諾的工作酬勞對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種

酬勞而積極地去努力工作。

7.強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？

強(qiáng)化對(duì)象：因人而異，采用不一樣的強(qiáng)化原因；強(qiáng)化手段：不停創(chuàng)新，采

用多種強(qiáng)化手段；強(qiáng)化時(shí)機(jī)：及時(shí)而對(duì)的強(qiáng)化；強(qiáng)化方略：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)

合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。

8.應(yīng)對(duì)挫折有哪些措施？

提高認(rèn)識(shí)，對(duì)的看待挫折，充足認(rèn)識(shí)到挫折是社會(huì)生活中的正?，F(xiàn)象，幾

乎每個(gè)人都無(wú)法逃避，試著變化自己的認(rèn)知角度，也就是換一種角度看待自己

遭遇的挫折；改善不恰當(dāng)?shù)墓芾?，采用寬容態(tài)度；變化情境，弱化情境，萬(wàn)不

可將挫折無(wú)限放大，盡量地將自己的注意力轉(zhuǎn)移到那些最能使自己感到自信、

快樂(lè)和充實(shí)的活動(dòng)上去；采用精神發(fā)泄法學(xué)會(huì)合理宣泄，緩和心理壓力。

9.轉(zhuǎn)變態(tài)度的措施有哪些？

（1）逐漸提出規(guī)定----心理學(xué)研究表明，要轉(zhuǎn)變一種人的態(tài)度，首先必須

理解他本來(lái)的態(tài)度立場(chǎng)，然后再估計(jì)一下他的態(tài)度立場(chǎng)與所要轉(zhuǎn)變的態(tài)度目的

的差距與否過(guò)于懸殊，若差距過(guò)大，反而會(huì)發(fā)生反作用。假如逐漸提出規(guī)定，

不停縮小差距，則人們比較輕易接受，因此要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膽B(tài)度，不能操之過(guò)

急，最佳逐漸提出規(guī)定。

（2）積極參與實(shí)踐活動(dòng)----心理學(xué)家們研究認(rèn)為，要轉(zhuǎn)變一種人的態(tài)度，

最佳可以引導(dǎo)他積極參與有關(guān)的實(shí)踐活動(dòng)，或者在活動(dòng)中飾演一定的角色。原

因在于，某種特定的環(huán)境氣氛可以使人們受到感染。

（3）運(yùn)用組織規(guī)定和群體規(guī)范一一組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴

人們?cè)鯓幼鍪菍?duì)的，怎做是不對(duì)的。一般地說(shuō)，可以有效地變化人們的態(tài)度。

任何一種群體均有自己的行動(dòng)準(zhǔn)則（或群體規(guī)范），它規(guī)定群體的每一種組員

都必須遵守。假如個(gè)體違反了群體規(guī)范，群體就會(huì)采用多種形式的壓力使該組

員服從。因此，管理者可運(yùn)用群體來(lái)變化一種人的態(tài)度。

（4）充足運(yùn)用宣傳工作一一管理人員變化職工的態(tài)度重要是采用普遍宣

傳、重點(diǎn)教育和個(gè)別說(shuō)服的措施?？梢赃@樣說(shuō)，其他的任何一種措施在某種意

義上都離不開(kāi)宣傳工作C

10.影響人際吸引的原因有哪些？

鄰近性；熟習(xí)性；相似性；互補(bǔ)性；自我暴露；個(gè)人條件。

11.怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？

提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力水平的關(guān)鍵是提高領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力水平：對(duì)的

使用權(quán)力性影響力，艮J通過(guò)政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式對(duì)的行使職

權(quán)；形成良好的社會(huì)心理環(huán)境與友好的組織氣氛，增強(qiáng)權(quán)力性影響力與非權(quán)力

性影響力的效能；遵照領(lǐng)導(dǎo)的法則，發(fā)揮成功的領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用。

12.簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。

一種員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會(huì)化的三個(gè)階段。

（1）預(yù)期的社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期的社會(huì)化信息

來(lái)自各個(gè)方面，例如招聘廣告、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等等。（2）碰撞：第二階段一般是

從員工簽訂雇傭協(xié)議開(kāi)始。在這個(gè)階段，新員工開(kāi)始覺(jué)得現(xiàn)實(shí)和期望并不一定

相吻合，為此感到吃驚和不安，有學(xué)者稱(chēng)之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)整和變

化：伴隨員工明確了目的和任務(wù)，掌握了工作技能、處理了角色沖突，就開(kāi)始

進(jìn)入組織社會(huì)化的第三階段一一員工開(kāi)始變化自己，接受組織文化，逐漸融人

組織。

13.影響新組員組織社會(huì)化的原因有哪些？

（1）組織可以控制的原因

組織可以控制的原因重要有五個(gè)：①管理層對(duì)社會(huì)化的認(rèn)識(shí)；②對(duì)新

員工的招聘面試；③正式的新員工定向培訓(xùn)；④多種工作培訓(xùn)；⑤組織的監(jiān)

督。

（2）組織不能控制的原因

組織不能控制的原因重要有四個(gè)：①新員工的個(gè)性；②新員工對(duì)企業(yè)的第

一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個(gè)人需要的滿(mǎn)足。

14.常見(jiàn)的組織變革的措施有哪些？

（1）通過(guò)變化組織構(gòu)造來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（2）通過(guò)變化技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織

變革；（3）通過(guò)變化人員來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（4）通過(guò)調(diào)整和控制外部環(huán)境來(lái)

實(shí)現(xiàn)組織變革。

15.組織變革中，組織組員不安全感產(chǎn)生的深層原因是什么？

不安全感是指組織組員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至也許完

全喪失而產(chǎn)生的一種茫然無(wú)措的心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感重要由如下三種

原因?qū)е拢海?）組織變革所要發(fā)明的新事物輕易促使組織組員產(chǎn)生不安全感。

（2）組織變革自身所具有的探索性、試驗(yàn)性和不確定性，也輕易導(dǎo)致人們心理

上的不安全感。（3）組織變革所帶來(lái)的多種變動(dòng)也會(huì)組織組員導(dǎo)致不安全感。

16.怎樣在組織變革中實(shí)行強(qiáng)制推行法？

運(yùn)用強(qiáng)制推行法必須注意采用以如下措施：（1）對(duì)的選擇組織變革領(lǐng)導(dǎo)

者。（2）正式公布組織變革決定。（3）堅(jiān)決支持積極參與組織變革的組織組

員。（4）嚴(yán)格執(zhí)行組織紀(jì)律。

四、辨析題

1.能力與知識(shí)、技能的聯(lián)絡(luò)和區(qū)別。

能力與知識(shí)，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)絡(luò)。能力不等同于知識(shí)，技能。知識(shí)

是人們所掌握的人類(lèi)改造自然和改造社會(huì)的歷史經(jīng)驗(yàn)；技能是個(gè)體習(xí)得的習(xí)慣

化的行為方式；而能力是個(gè)人順利完畢某種活動(dòng)所必備的心理特性，前面兩者

體現(xiàn)了一種人已經(jīng)到達(dá)的成就水平，而后者不僅體現(xiàn)了個(gè)人已經(jīng)獲得的成就水

平，并且而預(yù)示著人在活動(dòng)中也許到達(dá)的成就水平。因而知識(shí)、技能與能力是

有區(qū)別的。能力與知識(shí)、技能又有著親密的聯(lián)絡(luò)，表目前：首先，一定的能力

是掌握知識(shí)、技能的前提。一種能力強(qiáng)的人較易獲得某方面的知識(shí)與技能，他

們付出的代價(jià)比較小、而一種能力差的人，也許有要付出雙信甚至多信的努力

才能獲得同樣的知識(shí)和技能。另一方面，知識(shí)、技能是能力形成的基礎(chǔ)，并能

增進(jìn)能力的發(fā)展。

2.性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)。

首先，性格與氣質(zhì)的區(qū)別（區(qū)別重要表目前三個(gè)方面）。

（1）從來(lái)源來(lái)看，氣質(zhì)是先天的，一般產(chǎn)生在個(gè)體發(fā)生的初期階段，重要

體現(xiàn)為N查型的自然體現(xiàn)，性格是后天的，在個(gè)體生命的開(kāi)始時(shí)期并沒(méi)有性

格，它是人在活動(dòng)中與社會(huì)環(huán)境互相作用的產(chǎn)物。反應(yīng)了人的社會(huì)性。

（2）從可塑性上看，氣質(zhì)的變化較慢，可塑性較小，雖然也許變化，難度

相對(duì)較大.性格的可塑性較大，環(huán)境和教育對(duì)性格的塑造作用明顯的，雖然己

經(jīng)形成的性格是穩(wěn)定的，但變化起來(lái)要輕易得多。

（3）從價(jià)值評(píng)價(jià)來(lái)看，氣質(zhì)所指的經(jīng)典行為是它的動(dòng)力特性而與行為內(nèi)容

無(wú)關(guān)，因而氣質(zhì)無(wú)好壞善惡之分。性格重要指行為的內(nèi)容，它體現(xiàn)為個(gè)體與社

會(huì)環(huán)境的關(guān)系，因而性格有好壞善惡之分。

另一方面，性格與氣質(zhì)的聯(lián)絡(luò)（性格與氣質(zhì)又是親密聯(lián)絡(luò)，互相制約）。

（1）氣質(zhì)對(duì)性格形成的影響

①氣質(zhì)會(huì)影響個(gè)人性格的形成

由于性格特性直抖依賴(lài)于教育和社會(huì)互相作用的性質(zhì)和措施。氣質(zhì)在作為

性格形成的一種變量在個(gè)體發(fā)生的初期階段就體現(xiàn)出來(lái)。比較有的嚶兒愛(ài)哭愛(ài)

鬧，有的嬰兒安靜，有些嬰兒比較機(jī)靈，有些反應(yīng)緩慢，這些氣質(zhì)特性必然會(huì)

影響到他周?chē)娜撕图彝キh(huán)境，影響到父母的養(yǎng)育方式和反應(yīng)方式，不一樣的

養(yǎng)育方式和教育環(huán)境下，會(huì)對(duì)性格形成產(chǎn)生不一樣的影響。

②氣質(zhì)按照的動(dòng)力方式，渲染性格特性，從而使性格特性顯現(xiàn)獨(dú)特的色

彩。例如：同樣是樂(lè)于助人的性格特性，多血質(zhì)者在協(xié)助他人時(shí)，往往動(dòng)作敏

捷，情感明顯表露于外。而粘液者也許動(dòng)作從容，情感不表露于外。］

③氣質(zhì)還會(huì)影響性格特性形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但計(jì)

質(zhì)的人往往需要作很大的努力和克制，而克制的人則比較輕易形成的。他用不

著尤其努力就能辦到。

（2）性格對(duì)氣質(zhì)的影響也是存在的。性格是在神經(jīng)系統(tǒng)的特性的基礎(chǔ)上建

立起來(lái)的，既是教育和訓(xùn)練的成果，也在一定程度上是神經(jīng)系統(tǒng)先天特性的某

種反應(yīng)。因此我們說(shuō)性格是神經(jīng)類(lèi)型和后天生活環(huán)境所形成的臨時(shí)聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)的

合金。正由于這樣，每個(gè)人的性格既顯露出后天生活經(jīng)歷的明顯印記，同步又

帶有某種遺傳的色彩。性格可以在一定程度上掩蓋或變化氣質(zhì)，使它順從于生

活實(shí)踐的規(guī)定。

3.簡(jiǎn)述金字塔型組織構(gòu)造、矩陣型組織構(gòu)造與團(tuán)體型組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷。

金字塔組織構(gòu)造的重要優(yōu)勢(shì)在于它能有效地進(jìn)行原則化活動(dòng)。把同類(lèi)人員

配置在同一種職能部門(mén)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行愛(ài)好相投

的交流。更重要的是，這種構(gòu)造形式對(duì)中低層管理人員的規(guī)定較低，一般只規(guī)

定他們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種程度上節(jié)省了成本，也使管理人員

處理問(wèn)題比較輕易。因此，對(duì)于那些但愿集權(quán)化決策，并且實(shí)行原則化操作和

高度正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，對(duì)中低層管理人員創(chuàng)新能力、決策能力、工作經(jīng)驗(yàn)規(guī)定不高

的企業(yè)采用金字塔構(gòu)造是比較適合的。金字塔構(gòu)造也有著明顯的缺陷，一種重

要的局限性是工作專(zhuān)門(mén)化導(dǎo)致了各個(gè)部門(mén)之間的沖突，有時(shí)候職能部門(mén)的目的

甚至?xí)桉{于整體目的之上。金字塔構(gòu)造的另一種局限性在于，他們的員工只

會(huì)按照程序性的規(guī)定辦事，除非上級(jí)甚至上上級(jí)點(diǎn)頭，否則任何一種細(xì)小的不

過(guò)違反規(guī)定的變化都是不太也許的，因此，和金字塔構(gòu)造的組織打交道基本上

沒(méi)有變通的余地。

矩陣構(gòu)造的優(yōu)勢(shì)在于：在組織的多種活動(dòng)比較復(fù)雜，又互相依存時(shí)，它有

助于多種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。矩陣組織的另一種優(yōu)勢(shì)在于能高效的配置專(zhuān)業(yè)人員。矩

陣構(gòu)造的問(wèn)題可以概括為如下四點(diǎn)：①職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間輕易產(chǎn)生矛

盾，由丁他們要爭(zhēng)奪有限的資源（人力、資金等）。同一項(xiàng)目中的組員也許會(huì)有

任務(wù)職責(zé)不清的問(wèn)題。②任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及承擔(dān)過(guò)重會(huì)使職能經(jīng)理、項(xiàng)

目經(jīng)理以及他們的下屬心情緊張。③項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不

平衡會(huì)給矩陣構(gòu)造帶來(lái)問(wèn)題。例如，假若職能經(jīng)理?yè)碛刑蟮臋?quán)力，對(duì)項(xiàng)目工

作也許不予重視，導(dǎo)致延誤了工期；而假如項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛休^大的權(quán)力，他常常

會(huì)規(guī)定職能經(jīng)理做出有助于項(xiàng)目的資源安排，而職能經(jīng)理處在消極被動(dòng)的境

地，使工作效率受影響。④由于有也許發(fā)生糾紛，矩陣構(gòu)造需要召開(kāi)諸多費(fèi)時(shí)

的協(xié)調(diào)會(huì)議。

團(tuán)體組織具有明顯的長(zhǎng)處。在團(tuán)體里每一種人都能懂得整個(gè)團(tuán)體的工作，

因此，也都能對(duì)整體負(fù)責(zé)，團(tuán)體易于接受新觀念和新的工作方式，團(tuán)體具有極

大的適應(yīng)性。團(tuán)體也會(huì)有不少問(wèn)題：假如團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，則

團(tuán)體工作就會(huì)缺乏明確性；團(tuán)體工作有賴(lài)持續(xù)地注意其管理，注意其組員之間

的關(guān)系，注意其各人職務(wù)的分派，注意于解釋、籌劃、溝通等，因此，所有組

員均須花費(fèi)許多精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行；此外，團(tuán)體中的組員雖然人人

都能理解整個(gè)團(tuán)體的共同任務(wù)，卻不一定能理解其自身的特定任務(wù)。團(tuán)體常常

因其組員疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，且此種失敗率很高。

4.團(tuán)體與群體的聯(lián)絡(luò)和區(qū)別。

團(tuán)體與群體既有聯(lián)絡(luò)乂有區(qū)別.團(tuán)體是一種群體，不過(guò)團(tuán)體乂是不一

樣于一般的群體。有時(shí)雖然名稱(chēng)還是團(tuán)體，不過(guò)達(dá)不到原則的團(tuán)體有也許三變

成了一種一般群體。一種一般的群體通過(guò)建設(shè)，可以變?yōu)橐环N團(tuán)體，甚至變?yōu)?/p>

一種高績(jī)效的團(tuán)體。

（1）從目的來(lái)區(qū)別。任何群體均有目的。而團(tuán)體的目的有兩個(gè)明顯特

J占、、、?

①團(tuán)體組員參與目的的制定；

②團(tuán)體的目的與團(tuán)體組員的個(gè)體目的高度有關(guān)。

（2）從組員技能來(lái)區(qū)別。群體組員的技能往往是隨機(jī)的，有時(shí)，群體

組員擁有相似的技能；有時(shí)，群體組員擁有完全不一樣的技能。而團(tuán)體組員的

技能往往是互補(bǔ)的。即每個(gè)人的技能均有差異，不過(guò)，為了完畢目的，每個(gè)人

的技能都是必需的。

（3）從人際關(guān)系來(lái)區(qū)別。群體組員之間的人際關(guān)系有時(shí)很好，有時(shí)較差。

而團(tuán)體組員之間的人際關(guān)系一直處在較融洽的水平。團(tuán)體組員互相之間能充足

信任，較充足地分享信息。

（4）從分享責(zé)任來(lái)區(qū)別。群體中往往領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任最大，一般組員的責(zé)任

較低，甚至完全不負(fù)責(zé)任。而團(tuán)體中，人人負(fù)有責(zé)任，隊(duì)長(zhǎng)的責(zé)任也許較大。

不過(guò)，在某種場(chǎng)所，很也許一位組員的責(zé)任比隊(duì)長(zhǎng)更大。因此，在團(tuán)體中，有

也許，隊(duì)長(zhǎng)不是固定的。

（5）從成果來(lái)區(qū)別。群體的成果比較隨機(jī)。有也許整體的績(jī)效不小于

個(gè)體績(jī)效之和，即1+1不小于2；但也也許整體的績(jī)效等于個(gè)體績(jī)效之和，即

1+1等于2；也也許整體的績(jī)效不不小于個(gè)體績(jī)效之和，即1+1不不小于2。而

團(tuán)體的成果一定是1+1不小于2o

（6）從組員的素質(zhì)來(lái)區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，群體組員的素質(zhì)較低，而團(tuán)體組員

的素質(zhì)較高。因此，從這一點(diǎn)考慮，要把群體建設(shè)成團(tuán)體，首要任務(wù)是提高組

員的素質(zhì)。

五、論述題

1.怎樣在管理中運(yùn)用需要層次理論？

首先，滿(mǎn)足需要。

（1）滿(mǎn)足不一樣層次的需要。不一樣層次的需要都具有鼓勵(lì)的意義，因

此，管理者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的鼓勵(lì)措施。

（2）滿(mǎn)足高層次需要之前先滿(mǎn)足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體

的生存。假如這種需要得不到滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。高

層次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西，并且在一般狀況下，只有在低層

次需要得到完全滿(mǎn)足或部分滿(mǎn)足之后，高層次需要才也許產(chǎn)生。因此，管理者

應(yīng)當(dāng)首先保證低層次需要的滿(mǎn)足。

（3）低層次需要滿(mǎn)足之后，必須培養(yǎng)并滿(mǎn)足高層次需要。由于低層次需要

的滿(mǎn)足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)，因此，管理不應(yīng)停留在滿(mǎn)足員工

原有的合理需要上。不過(guò)有些管理者在管理中認(rèn)為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)感人們

積極性上是萬(wàn)能的，認(rèn)為一種低層次需要的滿(mǎn)足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的

需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，成果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不

前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并

促使個(gè)人走向墮落。

另一方面，滿(mǎn)足不一樣人員的需要。

每個(gè)人的需要狀況（構(gòu)成原因和發(fā)展水平）是各有特色的，因此管理者應(yīng)

當(dāng)對(duì)每個(gè)組員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的理解，摸清他們需要的真實(shí)狀況，只有這

樣，才能做到使每個(gè)組織組員的需要都得到滿(mǎn)足。

第三，突出滿(mǎn)足合理的主導(dǎo)需要。

要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們目前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分

析。假如這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就

要給以關(guān)懷，并發(fā)明條件協(xié)助他們獲得滿(mǎn)足；假如這種主導(dǎo)需要是不合理的，

或者雖然合理，但在目前條件下，通過(guò)努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引

導(dǎo)、闡明，使之逐漸形成新的主導(dǎo)需要。

2.怎樣改善人際溝通？

對(duì)于發(fā)訊者來(lái)說(shuō)，他可以按如下環(huán)節(jié)改善溝通效果。

①把自己置于受訊者的位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通到達(dá)效果，就必須

熟悉受訊者。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深?yuàn)W。當(dāng)

受訊者情緒激動(dòng)時(shí)，發(fā)訊者的溝通方式也要與他安靜時(shí)有所不一樣。總之，當(dāng)

傳遞信息的用詞、態(tài)度和時(shí)機(jī)不恰當(dāng)時(shí)，溝通的效果會(huì)大大減弱.

②選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書(shū)面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺

陷，可根據(jù)不一樣場(chǎng)所、不一樣狀況區(qū)別使用。當(dāng)然也可以把多種媒介綜合起

來(lái)使用。此外，還要注意使用非言語(yǔ)媒介。

③發(fā)送信息要精確、及時(shí)。無(wú)論是向下溝通，如控制、指導(dǎo)、命令等，還

是向上溝通，如意見(jiàn)、提議、申訴等，都要注意使編碼精確無(wú)誤和傳遞信息及

時(shí)、適時(shí)。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，防止信息在傳遞過(guò)程中大量

丟失。

④成為受訊者，傾聽(tīng)反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應(yīng)當(dāng)變化角色，成分反饋

受訊者。受訊者應(yīng)當(dāng)通過(guò)反饋來(lái)確定信息與否被接受和理解。這種反饋也許是

口頭和書(shū)面形式的，也也許是行為體現(xiàn)。假如反饋成果表明信息接受有誤，民

訊者就得重新進(jìn)行溝通過(guò)程。

假如遵照這四個(gè)環(huán)節(jié)，并結(jié)合對(duì)溝通目的、媒介、方向和障礙的理解，發(fā)

記者一定會(huì)改善溝通效果?？傊l(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者理解，

并注意反饋。

以上是針對(duì)發(fā)訊者的提議。對(duì)于受訊者來(lái)說(shuō)，要想對(duì)的無(wú)誤地理解發(fā)訊者

的信處，必須做到如下3點(diǎn)。

①對(duì)發(fā)訊者傳來(lái)的信息有足夠的注意。要積極傾聽(tīng)，盡量聽(tīng)懂所故意義，

即不只是信息的內(nèi)容，尚有發(fā)訊者的感受，尤其是非語(yǔ)言媒介所傳遞的含義。

這樣才能充足理解發(fā)訊者的觀點(diǎn)。

②對(duì)不熟悉的言詞規(guī)定甚解，不可自作主張地臆斷。

③掙脫心理障礙。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽(tīng)順耳話(huà)而聽(tīng)不得逆耳話(huà)，否則，

將得不到真實(shí)的信息。

3.試從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和形成出發(fā)來(lái)論述調(diào)動(dòng)員工積極性的基本原理。

行為積極性是指動(dòng)機(jī)或群體動(dòng)力原因等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀

態(tài)。行為積極性產(chǎn)生于對(duì)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程的持續(xù)激發(fā)。動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生必須具

有兩個(gè)原因，一種是內(nèi)推性原因一一需要，一種是外拉性原因一一誘因（能滿(mǎn)

足需要的對(duì)象物）。動(dòng)機(jī)的形成還受到諸準(zhǔn)期望、公平、強(qiáng)化等原因的影響。

分別簡(jiǎn)介需要層次理論、雙原因理論、期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論

等，并作某些有關(guān)的評(píng)述。

4.怎樣調(diào)控組織變革？

（1）什么是組織變革。

（2）抵制組織變革的原因有哪些。

（3）調(diào)控組織變革的心理學(xué)措施有哪些。

六、案例分析題

1.這兩個(gè)實(shí)例形成了鮮明的對(duì)比，表明機(jī)械地搬用需要層次理論必然要失

敗，而吸取理論的合理部分，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，發(fā)明性地加以運(yùn)用，才是對(duì)的

的態(tài)度，也必然會(huì)收到良好的效果。詳細(xì)說(shuō)：

首先，滿(mǎn)足需要。

（1）滿(mǎn)足不一樣層次的需要。不一樣層次的需要都具有鼓勵(lì)的意義，因

此，管理者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的鼓勵(lì)措施。

（2）滿(mǎn)足高層次需要之前先滿(mǎn)足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體

的生存。假如這種需要得不到滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。高

層次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西，并且在一般狀況下，只有在低層

次需要得到完全滿(mǎn)足或部分滿(mǎn)足之后，高層次需要才也許產(chǎn)生。因此，管理者

應(yīng)當(dāng)首先保證低層次需要的滿(mǎn)足。

（3）低層次需要滿(mǎn)足之后，必須培養(yǎng)并滿(mǎn)足高層次需要。由于低層次需要

的滿(mǎn)足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)，因此，管理不應(yīng)停留在滿(mǎn)足員工

原有的合理需要上.不過(guò)有些管理者在管理中認(rèn)為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)感人們

積極性上是萬(wàn)能的，認(rèn)為一種低層次需要的滿(mǎn)足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的

需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，成果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不

前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并

促使個(gè)人走向墮落。

另一方面，滿(mǎn)足不一樣人員的需要。

每個(gè)人的需要狀況（構(gòu)成原因和發(fā)展水平）是各有特色的，因此管理者應(yīng)

當(dāng)對(duì)每個(gè)組員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的理解，摸清他們需要的真實(shí)狀況，只有這

樣，才能做到使每個(gè)組織組員的需要都得到滿(mǎn)足。

第三，突出滿(mǎn)足合理的主導(dǎo)需要。

要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們目前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分

析。假如這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就

要給以關(guān)懷，并發(fā)明條件協(xié)助他們獲得滿(mǎn)足；假如這種主導(dǎo)需要是不合理的，

或者雖然合理，但在目前條件下，通過(guò)努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引

導(dǎo)、闡明，使之逐漸形成新的主導(dǎo)需要。

2.第一案例闡明：要調(diào)查理解員工的需求，根據(jù)員工的需要設(shè)置對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)

酬，這樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。假如獎(jiǎng)酬脫離了員工需要的實(shí)際，人們

就不會(huì)為之而奮斗。第二案例闡明：針對(duì)不一樣人的不一樣需求，設(shè)置不一樣

目的。期望理論認(rèn)為，同一目的，對(duì)不一樣的人有不一樣的價(jià)值。同樣一種目

的，有的人也許朝思暮想，有的人也許不屑一顧，有的人也許歡欣鼓舞，有的

人也許無(wú)動(dòng)于衷。這就告訴我們，在運(yùn)用目的(獎(jiǎng)酬)鼓勵(lì)人時(shí)要因人而異，

不要一鍋煮、一刀切。

兩個(gè)案例闡明：

(1)鼓勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同步考慮三方面的問(wèn)題

努力與工作績(jī)效、績(jī)效與酬勞、酬勞與需要。

(2)提高績(jī)效到酬勞的期望值。根據(jù)VTE理論，工作績(jī)效只是獲得工作酬

勞的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得酬勞所具有的肯定意義的條

件下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)組織組員濟(jì)清

晰，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的酬勞「獎(jiǎng)酬措施越明確,越詳細(xì)，組

織組員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、詳細(xì)，因而強(qiáng)度也就越大。

(3)提高效價(jià)，采用合適的酬勞

根據(jù)VTE鼓勵(lì)理論，酬勞的效價(jià)是影響鼓勵(lì)量的關(guān)鍵原因。人們只有在認(rèn)

為社會(huì)組織所許諾的工作酬勞對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種

酬勞而積極地去努力工作。

3.(1)這個(gè)案例討論的是滿(mǎn)足不一樣層次需求問(wèn)題。這位經(jīng)理理解到張

健這個(gè)人經(jīng)濟(jì)上不緊張，在物質(zhì)上他是滿(mǎn)足的，金錢(qián)上的獎(jiǎng)勵(lì)起不到多大的鼓

勵(lì)作用了，但對(duì)他人對(duì)自己的承認(rèn)和贊賞十分需要和渴求，面對(duì)這種狀況，經(jīng)

理將他為銀行做出的奉獻(xiàn)公開(kāi)進(jìn)行了表?yè)P(yáng)，極大地滿(mǎn)足了