成本控制下的患者結(jié)局績效平衡策略演講人01核心概念界定：理解“成本-結(jié)局”的底層邏輯02當前挑戰(zhàn)：成本控制與患者結(jié)局的現(xiàn)實沖突03平衡策略構(gòu)建：從“對立”到“共生”的系統(tǒng)性方案04實施保障：構(gòu)建“制度-人才-政策”三位一體支撐體系05案例分析與經(jīng)驗借鑒：從“實踐”到“理論”的升華目錄成本控制下的患者結(jié)局績效平衡策略引言：醫(yī)療行業(yè)的“雙輪驅(qū)動”命題在醫(yī)療資源總量有限性與人民群眾健康需求日益增長的雙重背景下，“成本控制”與“患者結(jié)局優(yōu)化”已成為當代醫(yī)療機構(gòu)必須直面的一體兩面。近年來，隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推行、醫(yī)保監(jiān)管政策的日趨嚴格，以及社會對醫(yī)療“性價比”的關(guān)注度提升，醫(yī)療機構(gòu)若單純追求成本壓縮，可能導致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下滑、患者滿意度降低；若忽視成本管控，則可能陷入“收不抵支”的運營困境。作為一名深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實踐者，我曾在多家醫(yī)院見證過“控不控成本，醫(yī)院難生存；只控成本，患者難滿意”的矛盾——某三甲醫(yī)院為降低藥占比，強行限制某類必需高價抗生素的使用，導致耐藥感染患者治療周期延長30%；而另一家基層醫(yī)院因過度追求設(shè)備營收，盲目引進高端影像設(shè)備，造成資源閑置的同時，反而推高了患者檢查費用。這些案例讓我深刻認識到：成本控制與患者結(jié)局并非零和博弈，而是需要通過系統(tǒng)性策略實現(xiàn)動態(tài)平衡的“雙輪驅(qū)動”。本文將從概念界定、挑戰(zhàn)剖析、策略構(gòu)建、實施保障四個維度，系統(tǒng)闡述如何在成本約束下最大化提升患者結(jié)局績效，為醫(yī)療行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供實踐參考。01核心概念界定：理解“成本-結(jié)局”的底層邏輯成本控制的本質(zhì)：從“節(jié)流”到“價值優(yōu)化”醫(yī)療成本控制絕非簡單的“削減開支”，而是通過對醫(yī)療資源全流程的精細化管理和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)“每一分錢都產(chǎn)生最大健康價值”。其內(nèi)涵包括三個維度：2.流程提效：減少不必要的服務(wù)環(huán)節(jié)，如通過信息化手段實現(xiàn)“檢查結(jié)果互認”，避免重復(fù)檢查；通過優(yōu)化臨床路徑縮短平均住院日（某醫(yī)院通過ERAS路徑優(yōu)化，使胃癌患者平均住院日從12天降至8天，直接降低床位成本20%）。1.結(jié)構(gòu)優(yōu)化：調(diào)整不合理的成本結(jié)構(gòu)，如降低藥品、耗材占比（2022年全國三級醫(yī)院藥占比已降至27.8%，但部分醫(yī)院仍存在“重藥輕技”現(xiàn)象），提升技術(shù)勞務(wù)服務(wù)價值（如手術(shù)、護理、診療服務(wù)等體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員價值的項目占比）。3.資源節(jié)約：減少資源浪費，如通過智能耗材管理系統(tǒng)降低高值耗材損耗率（某骨科醫(yī)院通過掃碼溯源，將人工關(guān)節(jié)損耗率從5%降至1.5%），通過合理用藥降低藥品不良反應(yīng)導致的再治療成本?；颊呓Y(jié)局的多元維度：超越“臨床指標”的健康價值患者結(jié)局是衡量醫(yī)療質(zhì)量的終極標尺，需從“臨床-功能-體驗-經(jīng)濟”四個維度綜合評估：1.臨床結(jié)局：傳統(tǒng)核心指標，如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、死亡率、再入院率等（如心肌梗死患者30天死亡率從2015年的8.7%降至2022年的5.2%，反映臨床技術(shù)進步）。2.功能結(jié)局：患者生理、心理及社會功能的恢復(fù)程度，如腦卒中患者Fugl-Meyer評分改善率、慢性病患者生活質(zhì)量評分（SF-36）等（某康復(fù)醫(yī)院通過個性化康復(fù)方案，使腦外傷患者生活自理率提升40%）。3.體驗結(jié)局：患者就醫(yī)過程中的主觀感受，包括就醫(yī)便捷性、醫(yī)患溝通滿意度、隱私保護滿意度等（2023年全國患者滿意度調(diào)查顯示，溝通清晰度得分僅82.3分，成為主要短板）?；颊呓Y(jié)局的多元維度：超越“臨床指標”的健康價值4.經(jīng)濟結(jié)局：患者及家庭的經(jīng)濟負擔，如自付醫(yī)療費用占比、災(zāi)難性衛(wèi)生支出發(fā)生率（定義為人均醫(yī)療支出超過家庭非食品支出的40%），某縣域醫(yī)共體通過“慢病一體化管理”，使糖尿病患者年人均自付費用從3500元降至2100元?？冃胶獾膬?nèi)涵：短期與長期、個體與群體的價值統(tǒng)一“績效平衡”是指在資源約束下，通過科學的管理工具和機制設(shè)計，實現(xiàn)成本控制、患者結(jié)局與機構(gòu)發(fā)展的動態(tài)平衡。其核心特征包括：1.時間維度平衡：避免“短期控費、長期增支”，如預(yù)防接種雖短期增加成本，但可減少未來傳染病治療支出（WHO數(shù)據(jù)顯示，每投入1美元于麻疹疫苗接種，可節(jié)省16美元的后續(xù)治療成本）。2.群體維度平衡：兼顧個體患者需求與群體健康效益，如對重癥患者投入高成本救治（體現(xiàn)人文關(guān)懷），同時通過公共衛(wèi)生干預(yù)降低群體發(fā)病率（如某市通過高血壓規(guī)范化管理，使居民患病率從28.6%降至22.1%）。3.利益相關(guān)者平衡：協(xié)調(diào)醫(yī)院（控本增效）、患者（獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)）、醫(yī)保（基金可持續(xù)）、政府（民生保障）四方訴求，形成“價值醫(yī)療”共同體（如浙江“醫(yī)共體”模式通過醫(yī)?；鸫虬顿M，激勵醫(yī)院主動控費并提升健康結(jié)局）。02當前挑戰(zhàn)：成本控制與患者結(jié)局的現(xiàn)實沖突當前挑戰(zhàn)：成本控制與患者結(jié)局的現(xiàn)實沖突盡管“平衡”是理想目標，但在實踐中，醫(yī)療機構(gòu)仍面臨多重結(jié)構(gòu)性矛盾，導致成本控制與患者結(jié)局難以協(xié)同優(yōu)化。支付制度改革倒逼下的“控費焦慮”DRG/DIP支付方式改革通過“定額付費”機制，將“結(jié)余留用、超支不補”的壓力傳導至醫(yī)院，部分醫(yī)院陷入“為控費而控費”的誤區(qū)：1.高編高套與分解住院：某調(diào)查顯示，DRG試點初期，12%的醫(yī)院存在“將一次住院拆分為多次”“提高病例編碼等級”行為，雖表面上降低次均費用，卻增加了患者就醫(yī)頻次和負擔。2.推諉重癥與選擇性收治：部分醫(yī)院為避免高成本病例虧損，對合并多種并發(fā)癥的患者“婉拒收治”（如某醫(yī)院對多器官功能衰竭患者的收治率下降25%），導致部分重癥患者“無處可醫(yī)”。3.服務(wù)降級與資源壓縮：個別醫(yī)院為控制成本，減少必要的護理服務(wù)（如從每日3次巡診降至1次）、降低耗材標準（如使用低價劣質(zhì)骨科材料），直接導致患者并發(fā)癥率上升（某醫(yī)院術(shù)后感染率因耗材降標從1.2%升至3.8%）。信息不對稱下的“決策困境”醫(yī)療服務(wù)的專業(yè)性與信息壁壘，導致管理者難以精準掌握“成本-結(jié)局”的映射關(guān)系：1.成本核算粗放：多數(shù)醫(yī)院仍按“科室-藥品-耗材”三級核算，無法精確到具體病種、診療環(huán)節(jié)（如腹腔鏡膽囊切除術(shù)的成本構(gòu)成中，耗材占比45%、人力占比30%、設(shè)備占比15%、其他占比10%，但細分到“麻醉耗材”“縫合線”等具體項目時，數(shù)據(jù)缺失率達60%）。2.結(jié)局指標碎片化：臨床關(guān)注“手術(shù)成功率”，管理關(guān)注“次均費用”，患者關(guān)注“就醫(yī)體驗”，三方指標缺乏統(tǒng)一評價體系，導致“臨床做得好、管理算不過賬”或“管理控了費、患者不滿意”的割裂現(xiàn)象。3.數(shù)據(jù)孤島問題突出：醫(yī)院HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)未互聯(lián)互通，難以實現(xiàn)“成本數(shù)據(jù)-診療數(shù)據(jù)-結(jié)局數(shù)據(jù)”的關(guān)聯(lián)分析（如某醫(yī)院無法統(tǒng)計“某類降壓藥的使用量與患者血壓控制率的相關(guān)性”，導致用藥調(diào)整缺乏數(shù)據(jù)支撐）。資源配置失衡下的“效率短板”醫(yī)療資源在區(qū)域、機構(gòu)、學科間的分布不均，導致成本控制與結(jié)局優(yōu)化難以協(xié)同：1.區(qū)域資源錯配：基層醫(yī)療機構(gòu)能力不足，導致“小病大治”（如某縣域醫(yī)院CT檢查陽性率僅38%，遠低于三級醫(yī)院的65%），既推高患者成本，又浪費高端設(shè)備資源。2.學科結(jié)構(gòu)失衡：部分醫(yī)院重“硬”輕“軟”，如高端設(shè)備投入占比40%，但康復(fù)、營養(yǎng)、心理等“軟服務(wù)”投入不足10%，導致患者“手術(shù)成功但恢復(fù)慢”（如關(guān)節(jié)置換術(shù)后患者因缺乏系統(tǒng)康復(fù)訓練，功能恢復(fù)時間延長50%）。3.人力資源低效：醫(yī)護人員配置不足（我國護士床位比僅為0.6:1，低于WHO推薦的0.8:1），導致人均工作負荷過重（某三甲醫(yī)院護士日均工作時間達11.2小時），既影響服務(wù)質(zhì)量（用藥錯誤發(fā)生率上升0.8‰），又因加班成本推高運營支出。文化認知偏差下的“執(zhí)行障礙”平衡策略的有效落地，離不開組織文化的支撐，但當前醫(yī)療機構(gòu)普遍存在認知偏差：1.“成本控制=財務(wù)部門責任”的認知誤區(qū)：調(diào)查顯示，65%的醫(yī)護人員認為“成本控制是財務(wù)科的事”，導致臨床科室主動參與度低（如某醫(yī)院臨床科室對耗材節(jié)約建議的采納率僅為35%）。2.“重結(jié)果輕過程”的考核導向：部分醫(yī)院將成本控制指標與績效工資直接掛鉤（如藥占比超標的科室扣減5%績效），但未配套流程優(yōu)化支持，導致臨床科室“簡單粗暴”地減少必要用藥（如某腫瘤醫(yī)院為控制藥占比，將靶向藥物使用率從70%降至45%，患者無進展生存期縮短2.3個月）。3.“患者參與不足”的共情缺失：在成本控制決策中，較少征求患者意見（如某醫(yī)院在制定“檢查套餐”時，未調(diào)研患者對“必要檢查”的認知，導致30%的患者認為“做了多余檢查”，滿意度下降）。03平衡策略構(gòu)建：從“對立”到“共生”的系統(tǒng)性方案平衡策略構(gòu)建：從“對立”到“共生”的系統(tǒng)性方案實現(xiàn)成本控制與患者結(jié)局的平衡，需構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)-管理優(yōu)化-技術(shù)賦能-文化協(xié)同”的四維策略體系，將“價值醫(yī)療”理念貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全流程。戰(zhàn)略層面：以“價值醫(yī)療”為導向，重塑績效目標體系價值醫(yī)療（Value-basedHealthcare）的核心是“以合理的成本獲得最優(yōu)的健康結(jié)局”，需將其轉(zhuǎn)化為可落地的戰(zhàn)略目標：1.建立“三維平衡”績效指標體系：-成本維度：次均費用增長率（≤5%）、藥占比（≤30%）、耗材占比（≤20%）、床位使用效率（≥95%）；-結(jié)局維度：患者30天再入院率（≤8%）、術(shù)后并發(fā)癥率（≤3%）、患者滿意度（≥90%）、功能改善率（≥60%）；-效率維度：平均住院日（≤8天）、檢查周轉(zhuǎn)時間（≤24小時）、人均日診療人次（≥15人）。戰(zhàn)略層面：以“價值醫(yī)療”為導向，重塑績效目標體系案例：北京某三甲醫(yī)院將上述指標納入科室績效考核，實行“成本節(jié)約與獎勵基金池”制度，科室節(jié)約成本的50%用于獎勵員工，30%用于改善患者服務(wù)，20%用于學科發(fā)展，一年內(nèi)次均費用下降8%，患者滿意度提升12%。2.推行“臨床路徑+病種成本”雙目標管理：-針對常見病、多發(fā)?。ㄈ缂毙孕募」Ｋ馈?型糖尿?。?，制定“標準臨床路徑”與“目標成本標準”（如單次心肌梗死治療目標成本控制在3萬元內(nèi)），路徑內(nèi)診療項目成本超10%需提交審批；-對復(fù)雜病例（如腫瘤多學科診療），實行“個案成本管理”，由MDT團隊制定個性化方案，明確“成本上限”與“結(jié)局底線”（如肺癌靶向治療成本控制在15萬元/年，且無進展生存期≥6個月）。管理層面：以“精細化”為核心，優(yōu)化資源配置流程精細化管理是實現(xiàn)“成本-結(jié)局”平衡的基礎(chǔ)，需從成本核算、臨床流程、供應(yīng)鏈三個維度突破：1.構(gòu)建“病種-項目-環(huán)節(jié)”三級成本核算體系：-引入作業(yè)成本法（ABC），將醫(yī)療活動拆分為“檢查、檢驗、手術(shù)、護理”等作業(yè)中心，歸集直接成本（人力、耗材、設(shè)備）與間接成本（管理、水電），形成“病種成本庫”（如腹腔鏡膽囊切除術(shù)的成本構(gòu)成：耗材45%、人力30%、設(shè)備15%、其他10%）；-建立“成本-結(jié)局”關(guān)聯(lián)分析模型，識別“高成本低結(jié)局”環(huán)節(jié)（如某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“術(shù)后感染”導致的額外成本占病種總成本的18%，通過加強無菌管理，感染率從3.8%降至1.5%，節(jié)約成本12%）。管理層面：以“精細化”為核心，優(yōu)化資源配置流程2.實施“臨床路徑動態(tài)優(yōu)化”機制：-基于循證醫(yī)學證據(jù)與患者結(jié)局數(shù)據(jù)，每季度修訂臨床路徑（如將“抗生素使用時長”從72小時優(yōu)化至48小時，降低耐藥風險與藥品成本）；-對變異病例（如患者合并基礎(chǔ)疾?。嵭小奥窂酵鈱徟?，由質(zhì)控部門評估變異合理性（如某醫(yī)院將“無變異審批時間”從24小時縮短至4小時，避免因?qū)徟诱`導致治療延遲）。3.推行“供應(yīng)鏈精益管理”模式：-建立“SPD（院內(nèi)物流精細化管理）”系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材“采購-入庫-使用-回收”全流程追溯，降低庫存成本（某醫(yī)院骨科耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至25天，資金占用減少30%）；管理層面：以“精細化”為核心，優(yōu)化資源配置流程-實行“高值耗材集中議價”，聯(lián)合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)談判采購（如某省10家三甲醫(yī)院聯(lián)合采購心臟支架，價格從1.2萬元降至8000元），同時建立“耗材使用效果追蹤”機制，對療效不達標的耗材實行“黑名單”制度。技術(shù)層面：以“信息化”為支撐，提升決策精準度信息技術(shù)是實現(xiàn)成本與outcome平衡的“加速器”，需通過數(shù)據(jù)互通與智能分析，打破“信息孤島”：1.搭建“成本-結(jié)局一體化數(shù)據(jù)平臺”：-整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）數(shù)據(jù)，建立“患者ID”唯一索引，實現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-結(jié)局數(shù)據(jù)”實時關(guān)聯(lián)（如某醫(yī)院通過平臺自動統(tǒng)計“某類降壓藥的使用量與患者血壓控制率的相關(guān)性”，發(fā)現(xiàn)A藥降壓達標率比B藥高15%，且成本低20%，遂將A藥列為首選）。-開發(fā)“成本預(yù)警與結(jié)局預(yù)測模型”，對超成本病例（如單病種費用超目標成本10%）自動提醒，對高風險結(jié)局病例（如術(shù)后并發(fā)癥風險評分≥70分）提前干預(yù)（如某醫(yī)院通過模型預(yù)測100例高風險患者，提前調(diào)整治療方案，并發(fā)癥率從8%降至3%）。技術(shù)層面：以“信息化”為支撐，提升決策精準度2.推廣“AI輔助診療”技術(shù)，優(yōu)化醫(yī)療決策：-利用AI輔助診斷系統(tǒng)，提高診斷準確率（如肺結(jié)節(jié)AI輔助診斷系統(tǒng)將早期肺癌漏診率從12%降至3%），減少重復(fù)檢查成本；-應(yīng)用AI臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS），為醫(yī)生提供“成本-結(jié)局”平衡的診療建議（如對2型糖尿病患者，CDSS推薦“二甲雙胍+生活方式干預(yù)”方案，成本較“胰島素治療”低60%，且血糖控制達標率相當）。3.發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”，降低服務(wù)成本：-通過遠程會診、線上復(fù)診，減少患者就醫(yī)交通與時間成本（某縣域醫(yī)共體通過遠程會診，使rural患者到上級醫(yī)院就診率下降40%，人均就醫(yī)成本從800元降至300元）；技術(shù)層面：以“信息化”為支撐，提升決策精準度-利用智能慢病管理平臺，實現(xiàn)“居家監(jiān)測-遠程指導-醫(yī)院隨訪”閉環(huán)管理（如某醫(yī)院通過高血壓智能管理平臺，患者血壓控制率從58%提升至75%，再入院率下降22%）。文化層面：以“患者為中心”，構(gòu)建全員參與機制文化是策略落地的“土壤”，需通過理念重塑與激勵機制，讓“成本-結(jié)局平衡”成為全員共識：1.開展“價值醫(yī)療”全員培訓：-對醫(yī)護人員進行“成本控制與患者結(jié)局平衡”案例教學（如展示“過度檢查vs必要檢查”的成本與結(jié)局差異），強化“合理診療”意識；-對行政人員開展“醫(yī)療業(yè)務(wù)與成本管理”交叉培訓，使其理解臨床流程與成本構(gòu)成（如某醫(yī)院組織財務(wù)人員跟班臨床科室，直觀了解“檢查預(yù)約流程”對成本的影響）。文化層面：以“患者為中心”，構(gòu)建全員參與機制2.建立“平衡導向”的激勵機制：-實行“成本節(jié)約與結(jié)局改善雙掛鉤”績效分配，如科室成本節(jié)約部分提取30%作為獎勵，但若患者滿意度低于85%或并發(fā)癥率超標，則扣減50%獎勵；-設(shè)立“價值醫(yī)療創(chuàng)新獎”，鼓勵員工提出“低成本、高結(jié)局”改進建議（如某醫(yī)院護士提出的“術(shù)后康復(fù)操優(yōu)化方案”，使患者下床活動時間提前12小時，并發(fā)癥率下降5%，獲獎金2萬元）。3.推動“患者參與式?jīng)Q策”：-在制定診療方案時，向患者提供“成本-結(jié)局”信息卡（如“方案A：費用1萬元，治愈率90%；方案B：費用0.6萬元，治愈率80%”），尊重患者選擇權(quán)；文化層面：以“患者為中心”，構(gòu)建全員參與機制-定期召開“患者滿意度座談會”，收集對成本控制的意見（如某醫(yī)院根據(jù)患者反饋，將“重復(fù)抽血檢查”改為“血樣分項檢測”，年節(jié)約患者成本80萬元，滿意度提升15%）。04實施保障：構(gòu)建“制度-人才-政策”三位一體支撐體系實施保障：構(gòu)建“制度-人才-政策”三位一體支撐體系平衡策略的有效落地，需依賴制度規(guī)范、人才支撐與政策保障，形成“可復(fù)制、可推廣”的長效機制。制度保障：建立全流程監(jiān)管與反饋機制1.完善“成本-結(jié)局”監(jiān)測制度：-每月發(fā)布《科室成本與結(jié)局分析報告》，對超成本、低結(jié)局科室進行“一對一”輔導；-建立“平衡指數(shù)”評價體系，從成本控制率、患者結(jié)局達標率、效率提升率三個維度計算科室得分（滿分100分），低于70分的科室需提交整改計劃。2.強化“第三方評估”機制：-引入獨立第三方機構(gòu)（如醫(yī)療質(zhì)量認證機構(gòu)），對醫(yī)院“成本-結(jié)局平衡”策略實施效果進行年度評估，發(fā)布《價值醫(yī)療白皮書》；-建立患者投訴“快速響應(yīng)”機制，對因成本控制導致的服務(wù)質(zhì)量問題，24小時內(nèi)反饋處理結(jié)果。人才保障：培養(yǎng)“復(fù)合型”醫(yī)療管理隊伍1.加強“臨床+管理”復(fù)合人才培養(yǎng)：-與高校合作開設(shè)“醫(yī)療管理碩士項目”，培養(yǎng)既懂臨床業(yè)務(wù)又懂成本管理的復(fù)合型人才；-選拔優(yōu)秀臨床醫(yī)生到管理崗位輪訓（如“科主任助理”負責科室成本核算），提升其成本控制意識。2.建立“專家?guī)臁敝橇χС郑?聘請醫(yī)療管理、衛(wèi)生經(jīng)濟學、臨床醫(yī)學等領(lǐng)域?qū)＜医M成“平衡策略顧問團”，為醫(yī)院提供決策支持；-開展“標桿醫(yī)院學習計劃”，組織管理人員到國內(nèi)外先進醫(yī)院（如梅奧診所、華西醫(yī)院）交流學習“成本-結(jié)局平衡”經(jīng)驗。政策保障：爭取醫(yī)保與政府支持1.爭取醫(yī)保“價值購買”政策：-與醫(yī)保部門協(xié)商，對“低成本、高結(jié)局”的診療項目提高支付標準（如對“日間手術(shù)”項目，醫(yī)保支付比例從80%提升至90%）；-探索“結(jié)局掛鉤付費”機制，如對“糖尿病規(guī)范化管理”達標率超過80%的基層醫(yī)療機構(gòu)，給予醫(yī)?；痤~外獎勵。2.爭取政府財政與政策支持：-申請“醫(yī)療精細化管理專項補貼”，用于信息化建設(shè)與人才培養(yǎng)；-推動“分級診療”政策落地，通過醫(yī)聯(lián)體建設(shè)實現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診”，減少患者無序就醫(yī)成本（如某市通過“醫(yī)共體”打包付費，使居民次均門診費用下降18%，住院費用下降25%）。05案例分析與經(jīng)驗借鑒：從“實踐”到“理論”的升華正面案例：浙江省人民醫(yī)院“價值醫(yī)療”實踐浙江省人民醫(yī)院自2018年起推行“價值醫(yī)療”改革，通過“臨床路徑標準化+成本精細化+信息化賦能”策略，實現(xiàn)了成本控制與患者結(jié)局的雙提升