組織行為學核心考點與測驗題組織行為學作為研究組織中個體、群體及結(jié)構(gòu)對行為影響的學科，是管理學、人力資源管理等專業(yè)的核心內(nèi)容。掌握其核心考點并通過針對性測驗鞏固，能有效提升對組織運行規(guī)律的認知。以下從核心考點梳理與經(jīng)典測驗題解析兩方面展開，助力學習者系統(tǒng)掌握知識。一、核心考點梳理（一）個體行為與心理：理解“人”的底層邏輯組織行為學的起點是對個體行為的剖析，核心考點圍繞“心理如何驅(qū)動行為”展開：知覺與判斷偏差：知覺具有選擇性（關(guān)注與目標相關(guān)的信息）、整體性（整合零散信息），常見偏差包括首因效應(yīng)（第一印象主導判斷）、近因效應(yīng)（近期印象影響評價）、暈輪效應(yīng)（以點代面）、刻板印象（對群體的固化認知）。這些偏差會直接影響招聘、績效評估等管理決策。態(tài)度與行為：態(tài)度的ABC模型（情感Attitude、行為Behavior、認知Cognition）揭示了態(tài)度的構(gòu)成，而認知失調(diào)理論（費斯汀格）解釋了“態(tài)度與行為沖突時，人會通過改變態(tài)度或行為減少心理不適”的規(guī)律；ELM模型（精細加工可能性模型）則分析了態(tài)度改變的兩條路徑（中心路徑：理性說服；外周路徑：情感、權(quán)威等線索）。動機理論：內(nèi)容型理論聚焦“需要什么激勵”，如馬斯洛的需求層次（生理-安全-歸屬-尊重-自我實現(xiàn)）、ERG理論（生存-關(guān)系-成長）、赫茨伯格的雙因素理論（保健因素消除不滿，激勵因素激發(fā)動力）；過程型理論關(guān)注“激勵如何發(fā)生”，如期望理論（動機=效價×期望×工具性）、公平理論（比較投入產(chǎn)出比）；強化理論（斯金納）則從行為結(jié)果（正強化、負強化、懲罰、消退）解釋行為的持續(xù)或改變。（二）群體行為與互動：破解“團隊”的協(xié)作密碼群體是組織的基本單元，考點圍繞“群體如何影響個體，個體如何塑造群體”展開：群體動力：群體規(guī)范（無形的行為準則）、凝聚力（成員對群體的向心力）、士氣（群體的工作熱情）是核心要素；群體決策方法（頭腦風暴、德爾菲、名義群體）各有適用場景，需掌握其流程與優(yōu)劣（如頭腦風暴鼓勵創(chuàng)意但易受權(quán)威影響，德爾菲匿名性強但耗時久）。團隊建設(shè)：團隊類型包括問題解決型（臨時解決專項問題）、自我管理型（自主決策）、跨職能型（多部門協(xié)作）；團隊發(fā)展遵循塔克曼五階段（形成-震蕩-規(guī)范-執(zhí)行-解體），不同階段的管理重點（如震蕩期需化解沖突，規(guī)范期需明確角色）是考點核心。沖突與溝通：沖突類型分為任務(wù)沖突（目標分歧）、關(guān)系沖突（人際矛盾）、過程沖突（流程爭議）；沖突管理策略（競爭、協(xié)作、回避、遷就、妥協(xié)）需結(jié)合場景選擇（如任務(wù)沖突宜協(xié)作，關(guān)系沖突宜遷就或回避）。溝通方面，需區(qū)分正式渠道（層級傳遞）與非正式渠道（小道消息）的特點，以及溝通障礙（過濾、選擇性知覺、情緒）的克服方法。（三）組織系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)：搭建“組織”的運行框架組織的存續(xù)依賴合理的系統(tǒng)設(shè)計，考點聚焦“結(jié)構(gòu)與文化如何支撐目標”：組織結(jié)構(gòu)：常見類型包括職能型（按專業(yè)分工，如財務(wù)、市場部門）、事業(yè)部型（按產(chǎn)品/區(qū)域獨立核算）、矩陣型（雙重領(lǐng)導，適配多項目）、網(wǎng)絡(luò)型（輕資產(chǎn)，依賴外部合作）。設(shè)計需遵循分工協(xié)作（明確權(quán)責）、統(tǒng)一指揮（避免多頭領(lǐng)導）、權(quán)責對等（權(quán)力與責任匹配）等原則。組織文化：文化分為顯性層（標識、制度）、隱性層（價值觀、信仰），卡梅隆-奎因模型將文化分為學院型（培養(yǎng)人才）、俱樂部型（重視忠誠）、棒球隊型（鼓勵競爭）、堡壘型（生存導向）。文化的塑造需通過儀式（如年會）、故事（榜樣案例）、符號（logo、口號）等載體，傳承則依賴新員工社會化（入職培訓、導師制）。領(lǐng)導理論：特質(zhì)理論（領(lǐng)導者天生具備某些特質(zhì)）、行為理論（俄亥俄州立大學的“定規(guī)-關(guān)懷”、密歇根大學的“員工導向-生產(chǎn)導向”）、權(quán)變理論（菲德勒的“LPC量表+情境匹配”、路徑-目標理論的“領(lǐng)導風格適配下屬需求”、領(lǐng)導生命周期理論的“下屬成熟度決定風格”）是核心，需理解“沒有萬能的領(lǐng)導方式，只有適配的策略”。（四）組織變革與發(fā)展：應(yīng)對“變化”的生存智慧組織需適應(yīng)環(huán)境變化，考點圍繞“如何變革與進化”展開：變革理論：勒溫（Lewin）的三階段模型（解凍-打破舊平衡，變革-實施新方案，再凍結(jié)-鞏固成果）是經(jīng)典框架；科特（Kotter）的變革八步法（建立緊迫感、組建團隊、制定愿景、溝通愿景、授權(quán)行動、創(chuàng)造短期勝利、鞏固成果、融入文化）則更具實操性。學習型組織：圣吉的五項修煉（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考）是核心，強調(diào)組織通過持續(xù)學習適應(yīng)變化，需區(qū)分“學習”與“培訓”的本質(zhì)差異（學習是認知與行為的雙重改變）。組織創(chuàng)新：創(chuàng)新類型包括技術(shù)創(chuàng)新（產(chǎn)品/流程改進）、管理創(chuàng)新（制度/文化變革）、文化創(chuàng)新（價值觀迭代）；創(chuàng)新的障礙（如慣性思維、資源不足）與促進因素（容錯文化、跨部門協(xié)作）是考點延伸。二、核心測驗題與解析（一）單項選擇題（檢驗基礎(chǔ)認知）1.管理者認為“程序員都不善溝通”，這種判斷屬于知覺偏差中的（）A.首因效應(yīng)B.刻板印象C.暈輪效應(yīng)D.近因效應(yīng)解析：刻板印象是對某一群體的固化認知，將“程序員”群體標簽化，選B。2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于“激勵因素”的是（）A.辦公環(huán)境舒適B.薪資按時發(fā)放C.獲得晉升機會D.公司政策寬松解析：雙因素理論中，激勵因素與“工作本身的意義”相關(guān)（如晉升、認可），保健因素與“工作條件”相關(guān)（如環(huán)境、薪資、政策）。選C。（二）簡答題（強化邏輯表達）1.簡述“頭腦風暴法”的實施原則。解析：頭腦風暴的核心是激發(fā)創(chuàng)意，原則包括：①延遲評判（不批評任何想法，避免抑制創(chuàng)新）；②自由暢想（鼓勵突破常規(guī)，提出極端或看似荒謬的想法）；③數(shù)量優(yōu)先（追求想法的數(shù)量，數(shù)量多則優(yōu)質(zhì)想法的概率高）；④結(jié)合改善（在他人想法基礎(chǔ)上補充、優(yōu)化，形成“創(chuàng)意鏈”）。2.分析矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與不足。解析：優(yōu)勢：①資源共享（同一人員/設(shè)備服務(wù)多項目，降低成本）；②靈活響應(yīng)（適配多項目并行的復(fù)雜需求）；③跨域協(xié)作（促進不同部門知識共享）。不足：①雙重領(lǐng)導（員工需向項目/職能經(jīng)理同時匯報，易引發(fā)權(quán)責沖突）；②角色模糊（員工需平衡多任務(wù)，易產(chǎn)生工作迷茫）；③管理復(fù)雜（協(xié)調(diào)兩個匯報線需額外成本，效率可能降低）。（三）案例分析題（提升應(yīng)用能力）案例：某科技公司推行“OKR+績效末位淘汰”制度后，員工抱怨增加、離職率上升，原本活躍的團隊氛圍變得緊張。請用認知失調(diào)理論分析原因，并提出改進建議。解析：認知失調(diào)的產(chǎn)生：員工原有態(tài)度（如“團隊合作優(yōu)先”“穩(wěn)定的工作環(huán)境”）與新制度要求的行為（如“個人目標優(yōu)先”“面臨淘汰壓力”）產(chǎn)生沖突，導致心理不適（焦慮、不滿），進而通過“抱怨”“離職”等行為減少失調(diào)。改進建議：①減少認知沖突：通過高管宣講、案例分享，說明OKR與末位淘汰的合理性（如“末位淘汰是為了激活團隊，OKR幫助個人成長”），降低員工對制度的抵觸。②改變行為支持：為員工提供OKR制定培訓、績效改進輔導，幫助其適應(yīng)新要求，減少“能力不足導致淘汰”的焦慮。③調(diào)整態(tài)度預(yù)期：設(shè)置“過渡期”（如前3個月不執(zhí)行淘汰），讓員工逐步接受新制度，緩解短期壓力。三、學習建議組織行為學的考點兼具理論性與實踐性，學習時需注意：1.關(guān)聯(lián)場景：將理論與職場案例結(jié)合（如用公平理論分析“同事加薪我沒加”的心理），避免死記硬背。2.對比辨析：如區(qū)分“群體”與“團隊”（群體是集合，團隊是有共同目標的協(xié)作體）、“領(lǐng)導”與“管理”（領(lǐng)導側(cè)重方向，