醫(yī)保支付改革的醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對策略演講人CONTENTS醫(yī)保支付改革的醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對策略醫(yī)保支付改革的時(shí)代背景與核心要義醫(yī)保支付改革對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的深層影響與挑戰(zhàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對的核心策略：構(gòu)建“五位一體”防控體系長效機(jī)制構(gòu)建：從“被動(dòng)合規(guī)”到“價(jià)值醫(yī)療”的跨越總結(jié)：合規(guī)是高質(zhì)量發(fā)展的“壓艙石”目錄01醫(yī)保支付改革的醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對策略02醫(yī)保支付改革的時(shí)代背景與核心要義醫(yī)保支付改革的時(shí)代背景與核心要義作為深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療保障制度從“廣覆蓋”到“保基本、強(qiáng)基層、可持續(xù)”的深刻變革。近年來，醫(yī)保支付方式改革作為“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”（醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥）的核心引擎，正以雷霆萬鈞之勢重塑醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營邏輯。從早期的按項(xiàng)目付費(fèi)、按床日付費(fèi)，到如今全面推進(jìn)的疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)、按病種分值付費(fèi)（DIP），再到多元復(fù)合支付方式的探索，這場改革絕非簡單的“付費(fèi)工具更迭”，而是通過機(jī)制設(shè)計(jì)引導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”、從“收入驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值醫(yī)療”。改革政策脈絡(luò)：從“試點(diǎn)探索”到“全面落地”我國醫(yī)保支付改革始終遵循“頂層設(shè)計(jì)與基層探索相結(jié)合”的路徑。2011年原衛(wèi)生部啟動(dòng)DRG試點(diǎn)，2018年國家醫(yī)保局成立后，改革進(jìn)入快車道：《關(guān)于DRG付費(fèi)國家試點(diǎn)工作的意見》（醫(yī)?！?019〕34號(hào)）、《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》（醫(yī)保發(fā)〔2021〕48號(hào)）等文件相繼出臺(tái)，明確要求“到2024年底，全國所有統(tǒng)籌地區(qū)全部開展DRG/DIP付費(fèi)方式改革”。2023年，《關(guān)于進(jìn)一步深化醫(yī)療保障制度改革的意見》進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“建立管用高效的醫(yī)保支付機(jī)制”，將支付改革與醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整、公立醫(yī)院績效考核深度綁定。個(gè)人觀察：在參與某三甲醫(yī)院DRG模擬付費(fèi)培訓(xùn)時(shí)，科室主任曾感嘆：“以前只關(guān)注‘做了多少手術(shù)、開了多少藥’，現(xiàn)在必須算清‘每個(gè)病種的成本多少、結(jié)余多少’——這種轉(zhuǎn)變，倒逼我們重新審視醫(yī)療行為的每一個(gè)環(huán)節(jié)。”改革核心邏輯：從“后付制”到“預(yù)付制”的機(jī)制重構(gòu)傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)屬于“后付制”，醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)量越大、收費(fèi)項(xiàng)目越多，收入越高，易導(dǎo)致“過度醫(yī)療”“分解收費(fèi)”等問題。而DRG/DIP付費(fèi)本質(zhì)是“預(yù)付制”，醫(yī)保部門根據(jù)病種資源消耗預(yù)先支付打包費(fèi)用，結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)，形成“結(jié)余激勵(lì)”與“虧損約束”并存的機(jī)制。這一機(jī)制的核心邏輯是：以病種為單元、以資源消耗為基礎(chǔ)、以臨床路徑為依據(jù)，通過支付標(biāo)準(zhǔn)倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)優(yōu)化服務(wù)流程、控制成本、提升質(zhì)量。例如，某市實(shí)施DRG后，急性闌尾炎手術(shù)的支付標(biāo)準(zhǔn)確定為8000元（含藥品、耗材、檢查、治療等所有費(fèi)用）。若醫(yī)院實(shí)際成本為7000元，則結(jié)余1000元可留用；若實(shí)際成本為9000元，超支部分需醫(yī)院與醫(yī)保部門按約定分擔(dān)（如分擔(dān)60%）。這種“打包付費(fèi)”直接將醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本控制壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)生動(dòng)力。03醫(yī)保支付改革對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的深層影響與挑戰(zhàn)醫(yī)保支付改革對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的深層影響與挑戰(zhàn)支付方式的變革絕非“一改了之”，而是對醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理的“全面體檢”。從收入結(jié)構(gòu)到管理流程，從資源配置到人員行為，每個(gè)環(huán)節(jié)都面臨重構(gòu)。結(jié)合近年來輔導(dǎo)多家醫(yī)院應(yīng)對改革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)面臨的核心挑戰(zhàn)可歸納為以下五個(gè)維度：收入結(jié)構(gòu)：“增收不增效”與“降本空間不足”的雙重壓力在按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)代，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收入增長與服務(wù)量強(qiáng)相關(guān)，而DRG/DIP付費(fèi)下，收入取決于“病種結(jié)構(gòu)”與“成本控制”。一方面，高倍率病種（實(shí)際費(fèi)用顯著高于支付標(biāo)準(zhǔn)）可能被醫(yī)保拒付或大幅扣款，導(dǎo)致“增收不增效”；另一方面，多數(shù)醫(yī)院缺乏精細(xì)化的成本核算體系，難以準(zhǔn)確測算單病種成本，面臨“降本空間不足”的困境。案例警示：某二級醫(yī)院2023年DRG實(shí)際付費(fèi)中，高倍率病例占比達(dá)15%，涉及拒付金額超300萬元，主要原因是科室對一次性耗材使用缺乏管控，部分病種耗材成本占比超過60%。管理重心：“粗放式運(yùn)營”向“精細(xì)化管控”的轉(zhuǎn)型陣痛傳統(tǒng)管理模式下，醫(yī)院多關(guān)注“收入規(guī)模”“門診量”“手術(shù)量”等規(guī)模指標(biāo)，而DRG/DIP付費(fèi)要求將管理重心轉(zhuǎn)向“病種組合指數(shù)（CMI）”“費(fèi)用消耗指數(shù)”“時(shí)間消耗指數(shù)”等質(zhì)量效率指標(biāo)。這意味著醫(yī)院需重構(gòu)管理體系：從“按科室核算”到“按病種核算”，從“經(jīng)驗(yàn)決策”到“數(shù)據(jù)決策”，從“結(jié)果管理”到“過程管理”。這一轉(zhuǎn)型對醫(yī)院的信息化水平、管理能力、人員素養(yǎng)提出極高要求。實(shí)踐痛點(diǎn)：某三級醫(yī)院曾嘗試開展單病種成本核算，但因HIS系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)未對接，數(shù)據(jù)采集耗時(shí)3個(gè)月，且準(zhǔn)確率不足70%，導(dǎo)致成本管控策略難以落地。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：“高編造”“分解收費(fèi)”等行為風(fēng)險(xiǎn)陡增在預(yù)付制下，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)可能為追求結(jié)余而采取違規(guī)行為：如“高編造”（將低權(quán)重病種編造為高權(quán)重病種）、“分解收費(fèi)”（將一次治療拆分為多次收費(fèi)）、“掛床住院”（將門診患者轉(zhuǎn)為住院）等。這些行為不僅違反醫(yī)保政策，還可能面臨拒付、罰款、暫停醫(yī)保協(xié)議等處罰，甚至影響醫(yī)院評級。數(shù)據(jù)警示：據(jù)國家醫(yī)保局通報(bào)，2023年全國醫(yī)保飛檢發(fā)現(xiàn)，DRG/DIP付費(fèi)領(lǐng)域違規(guī)問題占比達(dá)35%，其中“病種高編造”“分解收費(fèi)”占比超60%。資源配置：“人財(cái)物”協(xié)同效率不足DRG/DIP付費(fèi)要求醫(yī)療資源圍繞“病種”高效配置：一方面，需優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，優(yōu)先開展“高CMI、低消耗”的優(yōu)勢病種；另一方面，需加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，提升復(fù)雜病種診療能力。但現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)醫(yī)院存在“科室壁壘”“資源分散”問題：如內(nèi)科與外科對同一疾病的診療路徑不統(tǒng)一，設(shè)備資源在不同科室間利用率不足，難以形成“以病種為中心”的資源協(xié)同機(jī)制。案例說明：某醫(yī)院骨科與康復(fù)科在“腰椎間盤突出癥”診療中，骨科術(shù)后康復(fù)銜接不暢，患者平均住院日延長至18天（DRG標(biāo)準(zhǔn)為14天），導(dǎo)致費(fèi)用超支、CMI偏低。人員認(rèn)知：“被動(dòng)應(yīng)付”與“主動(dòng)適應(yīng)”的思維沖突部分醫(yī)務(wù)人員對支付改革存在認(rèn)知偏差：或認(rèn)為“改革是醫(yī)保部門的事，與臨床無關(guān)”，或因擔(dān)心“控成本影響醫(yī)療質(zhì)量”而產(chǎn)生抵觸情緒。這種“被動(dòng)應(yīng)付”的思維，導(dǎo)致合規(guī)策略難以落地。實(shí)際上，DRG/DIP付費(fèi)的核心是“價(jià)值醫(yī)療”——在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化流程降低成本，這與醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)初心并不矛盾。04醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對的核心策略：構(gòu)建“五位一體”防控體系醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對的核心策略：構(gòu)建“五位一體”防控體系面對支付改革的挑戰(zhàn)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)需跳出“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)對模式，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建“組織保障-流程優(yōu)化-數(shù)據(jù)賦能-風(fēng)險(xiǎn)防控-文化培育”五位一體的合規(guī)體系，實(shí)現(xiàn)“被動(dòng)合規(guī)”向“主動(dòng)合規(guī)”、“經(jīng)驗(yàn)合規(guī)”向“數(shù)據(jù)合規(guī)”的轉(zhuǎn)變。（一）策略一：構(gòu)建“院科兩級”醫(yī)保管理組織體系——明確責(zé)任主體組織保障是合規(guī)應(yīng)對的“基石”。醫(yī)院需建立“醫(yī)保管理委員會(huì)-醫(yī)保管理辦公室-臨床科室醫(yī)保專員”三級管理架構(gòu)，形成“決策-執(zhí)行-監(jiān)督”的閉環(huán)管理。1.醫(yī)保管理委員會(huì)：由院長任主任，分管副院長任副主任，醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息、護(hù)理、臨床科室負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)審定醫(yī)院醫(yī)保管理政策、目標(biāo)分解、資源配置等重大事項(xiàng)。例如，某醫(yī)院將DRG/DIP考核指標(biāo)納入科室年度績效考核，權(quán)重不低于20%，直接與科室績效分配掛鉤。醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對的核心策略：構(gòu)建“五位一體”防控體系2.醫(yī)保管理辦公室：作為專職執(zhí)行機(jī)構(gòu)，配備醫(yī)保醫(yī)師、編碼員、數(shù)據(jù)分析員等專業(yè)人員，負(fù)責(zé)政策解讀、日常監(jiān)管、培訓(xùn)指導(dǎo)、爭議處理等工作。建議三級醫(yī)院醫(yī)保辦不少于10人，二級醫(yī)院不少于5人，確保監(jiān)管無死角。3.臨床科室醫(yī)保專員：每個(gè)科室選拔1-2名高年資醫(yī)師或護(hù)士擔(dān)任醫(yī)保專員，負(fù)責(zé)本科室病案首頁填寫、臨床路徑執(zhí)行、醫(yī)保政策傳達(dá)等工作。例如，某外科科室醫(yī)保專員每日核查出院病歷，對主要診斷選擇錯(cuò)誤、手術(shù)操作遺漏等問題及時(shí)整改，使病案首頁準(zhǔn)確率從82%提升至98%。（二）策略二：優(yōu)化“全流程”臨床路徑與病案管理——筑牢合規(guī)防線病案首頁是DRG/DIP付費(fèi)的“入口”，主要診斷選擇、手術(shù)操作編碼直接影響病種分組和支付標(biāo)準(zhǔn)。臨床路徑則是規(guī)范診療行為、控制成本的“路線圖”。二者協(xié)同，是合規(guī)應(yīng)對的核心抓手。醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對的核心策略：構(gòu)建“五位一體”防控體系1.強(qiáng)化病案首頁質(zhì)量管理：-編碼準(zhǔn)確性：加強(qiáng)與病案室、臨床科室的協(xié)作，組織編碼員參與臨床早交班，熟悉疾病診療特點(diǎn)；引入智能編碼系統(tǒng)，通過AI輔助編碼，減少錯(cuò)編、漏編。例如，某醫(yī)院通過智能編碼系統(tǒng)，主要診斷選擇正確率提升至95%，高倍率病例率下降8%。-主要診斷選擇規(guī)范：制定《主要診斷選擇實(shí)施細(xì)則》，明確“治療目的性”“資源消耗占比”等選擇原則，組織專項(xiàng)培訓(xùn)并考核。例如，對于“高血壓合并糖尿病”患者，若本次住院因“糖尿病足”治療，則“糖尿病足”應(yīng)作為主要診斷。醫(yī)療機(jī)構(gòu)合規(guī)應(yīng)對的核心策略：構(gòu)建“五位一體”防控體系2.推行“臨床路徑+變異管理”：-路徑標(biāo)準(zhǔn)化：針對常見病種，結(jié)合醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，制定“最優(yōu)臨床路徑”，明確檢查項(xiàng)目、用藥范圍、耗材使用標(biāo)準(zhǔn)、住院日上限等。例如，某醫(yī)院制定“急性心肌梗死”臨床路徑，規(guī)定PCI術(shù)后患者使用國產(chǎn)支架（費(fèi)用占比30%）、限制抗生素使用時(shí)長（不超過48小時(shí)），使單病種成本下降12%。-變異分析與反饋：對偏離路徑的病例進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警，科室醫(yī)保專員需在24小時(shí)內(nèi)提交變異原因，醫(yī)保辦定期分析變異趨勢，反饋至臨床科室優(yōu)化路徑。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“剖宮產(chǎn)”術(shù)后患者住院日普遍超路徑1天，經(jīng)排查發(fā)現(xiàn)是“常規(guī)等待拆線”導(dǎo)致，后改為“可吸收線縫合”，住院日從5天縮短至3天。策略三：建立“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控體系——挖掘降本空間DRG/DIP付費(fèi)的本質(zhì)是“成本競爭”。醫(yī)療機(jī)構(gòu)需打破“粗放式成本核算”模式，構(gòu)建“病種-科室-醫(yī)院”三級成本核算體系，實(shí)現(xiàn)“每一分錢花在刀刃上”。1.構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的成本核算系統(tǒng)：-數(shù)據(jù)歸集：打通HIS系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等成本的自動(dòng)歸集。例如，某醫(yī)院通過物流系統(tǒng)追蹤高值耗材（如心臟支架）的“入庫-使用-計(jì)費(fèi)”全流程，將耗材成本核算誤差率從15%降至3%。-病種成本測算：采用“相對價(jià)值系數(shù)法”，將科室成本分?jǐn)傊敛》N，形成“單病種標(biāo)準(zhǔn)成本庫”。例如，測算出“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的標(biāo)準(zhǔn)成本為6000元（其中耗材3000元、人力1500元、設(shè)備折舊1000元、其他500元），與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)8000元對比，明確結(jié)余空間。策略三：建立“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控體系——挖掘降本空間2.實(shí)施“靶向式”成本管控：-重點(diǎn)成本管控：針對成本占比高、超支風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目（如高值耗材、藥品），制定專項(xiàng)管控措施。例如，某醫(yī)院對骨科植入類耗材實(shí)行“陽光采購”，通過集中議價(jià)降低采購成本15%；對輔助用藥實(shí)行“負(fù)面清單”管理，輔助用藥占比從20%降至8%。-運(yùn)營效率提升：通過優(yōu)化排班、縮短檢查預(yù)約時(shí)間、推行“日間手術(shù)”等方式，降低時(shí)間消耗指數(shù)。例如，某醫(yī)院開展“日間腹腔鏡闌尾切除術(shù)”，患者平均住院日從5天縮短至1天，次均費(fèi)用從8000元降至3000元，CMI值提升0.2。（四）策略四：完善“全周期”智能監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警——筑牢合規(guī)底線傳統(tǒng)醫(yī)保監(jiān)管多依賴“事后抽查”，難以覆蓋所有病例。借助信息化手段構(gòu)建“事前提醒、事中監(jiān)控、事后分析”的全周期智能監(jiān)控體系，是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)合規(guī)的關(guān)鍵。策略三：建立“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控體系——挖掘降本空間1.事前提醒：嵌入臨床決策系統(tǒng)（CDSS）：-在醫(yī)生開具醫(yī)囑時(shí)，CDSS自動(dòng)提示“是否在臨床路徑范圍內(nèi)”“是否使用超范圍藥品/耗材”“預(yù)計(jì)費(fèi)用是否超支付標(biāo)準(zhǔn)”。例如，當(dāng)醫(yī)生為“肺炎”患者開具進(jìn)口抗生素時(shí)，系統(tǒng)彈出提示：“該病種DRG支付標(biāo)準(zhǔn)包含國產(chǎn)抗生素，使用進(jìn)口抗生素將導(dǎo)致超支，是否確認(rèn)？”2.事中監(jiān)控：實(shí)時(shí)抓取異常數(shù)據(jù)：-通過醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)，對“高編造病種”“超長住院日”“高倍率費(fèi)用”等異常指標(biāo)實(shí)時(shí)預(yù)警。例如，某醫(yī)院設(shè)置“住院日超過14天”“次均費(fèi)用超支付標(biāo)準(zhǔn)20%”等預(yù)警閾值，系統(tǒng)自動(dòng)推送至科室醫(yī)保專員，及時(shí)干預(yù)。策略三：建立“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控體系——挖掘降本空間3.事后分析：構(gòu)建“合規(guī)畫像”：-每月對全院各科室的DRG/DIP運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，生成“科室合規(guī)畫像”，包括病種分布、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、違規(guī)類型、結(jié)余情況等，對高風(fēng)險(xiǎn)科室進(jìn)行專項(xiàng)督查。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)“心血管內(nèi)科”高倍率病例集中，主要原因是“心臟起搏器”使用過度，后通過制定“起搏器使用適應(yīng)癥清單”，使高倍率病例率下降12%。策略五：培育“全員參與”的醫(yī)保合規(guī)文化——凝聚思想共識(shí)合規(guī)不是“少數(shù)人的責(zé)任”，而是“全員的行動(dòng)”。醫(yī)療機(jī)構(gòu)需通過培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等方式，將“合規(guī)意識(shí)”融入醫(yī)務(wù)人員日常行為習(xí)慣。1.分層分類培訓(xùn)：-管理層：開展“DRG/DIP與醫(yī)院戰(zhàn)略”專題培訓(xùn)，提升其對支付改革的理解；-臨床科室：開展“病案首頁填寫”“臨床路徑執(zhí)行”“醫(yī)保政策解讀”等實(shí)操培訓(xùn)，每年培訓(xùn)不少于40學(xué)時(shí)；-新職工：將醫(yī)保合規(guī)納入崗前培訓(xùn)，考核不合格不得上崗。策略五：培育“全員參與”的醫(yī)保合規(guī)文化——凝聚思想共識(shí)2.正向激勵(lì)與反向約束：-正向激勵(lì)：對病種成本低、質(zhì)量高、結(jié)余多的科室和個(gè)人，給予績效獎(jiǎng)勵(lì)；例如，某醫(yī)院設(shè)立“DRG結(jié)余貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，將科室結(jié)余的30%用于科室二次分配。-反向約束：對違規(guī)行為實(shí)行“積分制”，一個(gè)考核周期內(nèi)積分超限的科室，暫停醫(yī)保新增項(xiàng)目；對個(gè)人，暫停醫(yī)保處方權(quán)、職稱晉升等。3.案例警示教育：-定期組織學(xué)習(xí)醫(yī)保違規(guī)典型案例通報(bào)，開展“假如我是醫(yī)保檢查員”大討論，讓醫(yī)務(wù)人員深刻認(rèn)識(shí)到“違規(guī)成本遠(yuǎn)高于合規(guī)成本”。05長效機(jī)制構(gòu)建：從“被動(dòng)合規(guī)”到“價(jià)值醫(yī)療”的跨越長效機(jī)制構(gòu)建：從“被動(dòng)合規(guī)”到“價(jià)值醫(yī)療”的跨越醫(yī)保支付改革不是“一陣風(fēng)”，而是“新常態(tài)”。醫(yī)療機(jī)構(gòu)需著眼長遠(yuǎn)，將合規(guī)應(yīng)對與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展深度融合，構(gòu)建“可持續(xù)、可復(fù)制、可優(yōu)化”的長效機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)合規(guī)”向“價(jià)值醫(yī)療”的跨越。推動(dòng)“學(xué)科-技術(shù)-成本”協(xié)同發(fā)展價(jià)值醫(yī)療的核心是“以患者健康outcomes為導(dǎo)向”。醫(yī)療機(jī)構(gòu)需圍繞“優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)”優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，通過“技術(shù)創(chuàng)新”提升診療效率，通過“成本管控”降低醫(yī)療費(fèi)用，形成“學(xué)科有優(yōu)勢、技術(shù)有特色、成本有競爭力”的發(fā)展格局。例如，某醫(yī)院重點(diǎn)打造“微創(chuàng)外科”學(xué)科，通過開展“腹腔鏡下結(jié)直腸癌根治術(shù)”等新技術(shù)，使該病種CMI值提升0.5，次均費(fèi)用下降15%，成為