基于DRG的醫(yī)院成本控制策略研究演講人CONTENTS引言：DRG支付改革下醫(yī)院成本控制的必然性與緊迫性DRG對(duì)醫(yī)院成本管理體系帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇基于DRG的醫(yī)院成本控制核心策略保障措施：構(gòu)建DRG成本控制的長(zhǎng)效機(jī)制結(jié)論：DRG時(shí)代醫(yī)院成本控制的價(jià)值回歸與系統(tǒng)重構(gòu)目錄基于DRG的醫(yī)院成本控制策略研究01引言：DRG支付改革下醫(yī)院成本控制的必然性與緊迫性引言：DRG支付改革下醫(yī)院成本控制的必然性與緊迫性隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)，按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)方式已從試點(diǎn)走向全面推廣，這一改革不僅改變了醫(yī)院的收入結(jié)構(gòu)，更倒逼醫(yī)院從“粗放式規(guī)模擴(kuò)張”向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理”轉(zhuǎn)型。作為醫(yī)保支付方式的核心變革，DRG通過(guò)“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的機(jī)制，將醫(yī)療服務(wù)的產(chǎn)出與成本直接掛鉤，使得醫(yī)院成本控制從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)戰(zhàn)略”。在實(shí)際工作中，我們深刻體會(huì)到：DRG時(shí)代，成本控制不再是財(cái)務(wù)部門(mén)的單一職責(zé)，而是涉及臨床、醫(yī)技、行政等全院協(xié)同的系統(tǒng)工程；不再是單純壓縮開(kāi)支，而是通過(guò)優(yōu)化資源配置、提升診療效率、規(guī)范醫(yī)療行為實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。本文基于行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合DRG政策要求與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)規(guī)律，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本控制的核心策略與實(shí)施路徑，以期為同行提供參考。02DRG對(duì)醫(yī)院成本管理體系帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇DRG支付機(jī)制的核心特征及其對(duì)成本的影響DRG支付機(jī)制的核心在于“分組打包、預(yù)付付費(fèi)”，即根據(jù)患者年齡、疾病診斷、并發(fā)癥、合并癥等因素將病例分為若干組，每組設(shè)定固定支付標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院需在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成診療服務(wù)，結(jié)余部分可留存用于發(fā)展，超支部分則需自行承擔(dān)。這一機(jī)制對(duì)醫(yī)院成本管理提出了三重挑戰(zhàn)：1.成本可控性增強(qiáng)：傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)下，醫(yī)療收入與成本呈線(xiàn)性正相關(guān)，醫(yī)院缺乏控制成本的內(nèi)生動(dòng)力；DRG付費(fèi)下，成本超出支付標(biāo)準(zhǔn)將直接侵蝕醫(yī)院收益，倒逼醫(yī)院主動(dòng)控制不合理成本。2.成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化需求：DRG分組更注重診療結(jié)果而非過(guò)程，高依賴(lài)檢查、耗材、藥品的診療模式將因成本超標(biāo)被淘汰，促使醫(yī)院轉(zhuǎn)向“技術(shù)含量高、資源消耗低”的診療路徑。3.成本核算精度提升：DRG支付要求醫(yī)院能夠精準(zhǔn)核算每個(gè)病種、每個(gè)病例的實(shí)際成本，而傳統(tǒng)按科室核算的成本模式已無(wú)法滿(mǎn)足精細(xì)化管理的需求。當(dāng)前醫(yī)院成本管理在DRG下的普遍短板1在與同行交流及實(shí)地調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)醫(yī)院在DRG成本管理中存在以下共性問(wèn)題：2-成本核算與臨床實(shí)踐脫節(jié)：財(cái)務(wù)部門(mén)核算的成本數(shù)據(jù)未與臨床科室的診療行為有效聯(lián)動(dòng)，醫(yī)生對(duì)“病種成本構(gòu)成”“成本控制節(jié)點(diǎn)”缺乏認(rèn)知，導(dǎo)致成本控制措施難以落地。3-資源配置效率低下：設(shè)備、床位、人力資源等存在“忙閑不均”現(xiàn)象，例如部分高端設(shè)備使用率不足50%，而部分科室卻長(zhǎng)期超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，間接推高了單位成本。4-臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化程度低：同一疾病在不同科室、不同醫(yī)生的診療方案差異較大，導(dǎo)致同類(lèi)病例成本波動(dòng)顯著，難以形成DRG下的成本優(yōu)勢(shì)。5-信息化支撐不足：缺乏集成化的成本管理系統(tǒng)，臨床數(shù)據(jù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)時(shí)對(duì)接，成本核算滯后，無(wú)法為臨床決策提供及時(shí)反饋。DRG倒逼醫(yī)院成本管理轉(zhuǎn)型的機(jī)遇1盡管挑戰(zhàn)嚴(yán)峻，但DRG改革也為醫(yī)院成本管理帶來(lái)了轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇：2-推動(dòng)管理理念從“收入導(dǎo)向”向“效益導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變：醫(yī)院需從追求“業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“結(jié)余最大化”，通過(guò)優(yōu)化診療結(jié)構(gòu)、降低無(wú)效成本提升運(yùn)營(yíng)效益。3-促進(jìn)臨床與管理深度融合：成本控制不再是財(cái)務(wù)部門(mén)的“獨(dú)角戲”，而是需要臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員共同參與，形成“全員成本意識(shí)”。4-加速精細(xì)化管理工具應(yīng)用：DRG分組數(shù)據(jù)、成本核算結(jié)果、績(jī)效評(píng)價(jià)體系將共同構(gòu)成醫(yī)院精細(xì)化管理的“數(shù)據(jù)底座”，推動(dòng)管理決策科學(xué)化。03基于DRG的醫(yī)院成本控制核心策略構(gòu)建“臨床導(dǎo)向”的精細(xì)化成本核算體系成本核算是成本控制的基礎(chǔ)，DRG要求醫(yī)院建立“病種—病例—診療環(huán)節(jié)”多層次的成本核算體系，確保每一分錢(qián)都花在“刀刃上”。構(gòu)建“臨床導(dǎo)向”的精細(xì)化成本核算體系以病種為單位的成本歸集方法-成本分?jǐn)偮窂皆O(shè)計(jì)：基于DRG分組結(jié)果，將醫(yī)院總成本（直接成本+間接成本）分?jǐn)傊撩總€(gè)病種。直接成本包括藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等，可追溯至具體診療環(huán)節(jié)；間接成本如管理費(fèi)用、水電費(fèi)等，需采用合理的分?jǐn)倕?shù)（如科室收入、工作量）進(jìn)行分?jǐn)偂?成本動(dòng)因分析：針對(duì)高成本病種（如復(fù)雜手術(shù)、重癥監(jiān)護(hù)），分析成本驅(qū)動(dòng)因素。例如，某三甲醫(yī)院通過(guò)核算發(fā)現(xiàn)，其“急性心肌梗死”病種成本中，介入耗材占比達(dá)45%，成為成本控制的核心節(jié)點(diǎn)。構(gòu)建“臨床導(dǎo)向”的精細(xì)化成本核算體系基于臨床診療過(guò)程的成本細(xì)化-診療環(huán)節(jié)成本拆解：將病種成本拆解為“診斷—治療—護(hù)理—康復(fù)”等環(huán)節(jié)的成本，明確各環(huán)節(jié)的成本責(zé)任主體。例如，檢驗(yàn)科需控制檢查項(xiàng)目的重復(fù)開(kāi)展，外科需優(yōu)化手術(shù)耗材使用，護(hù)理部需降低護(hù)理耗材浪費(fèi)。-病種成本預(yù)警機(jī)制：設(shè)定各DRG病種的“標(biāo)準(zhǔn)成本區(qū)間”，當(dāng)實(shí)際成本接近或超出區(qū)間時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警并推送至臨床科室主任及主管醫(yī)生，及時(shí)調(diào)整診療方案。構(gòu)建“臨床導(dǎo)向”的精細(xì)化成本核算體系成本核算與醫(yī)保政策的動(dòng)態(tài)對(duì)接-模擬DRG支付核算：定期根據(jù)醫(yī)保部門(mén)發(fā)布的DRG分組權(quán)重和支付標(biāo)準(zhǔn)，模擬醫(yī)院在不同診療方案下的醫(yī)保支付與實(shí)際成本對(duì)比，為臨床科室提供“成本-收益”決策支持。例如，某醫(yī)院通過(guò)模擬發(fā)現(xiàn)，采用“微創(chuàng)手術(shù)+快速康復(fù)外科”方案，可使“膽囊切除術(shù)”病種成本降低12%，同時(shí)提升醫(yī)保支付結(jié)余。以臨床路徑優(yōu)化為核心診療行為重塑臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的關(guān)鍵工具。DRG時(shí)代，醫(yī)院需基于循證醫(yī)學(xué)和成本效益分析，制定“標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)性化”的臨床路徑，實(shí)現(xiàn)“療效最優(yōu)、成本最低”。以臨床路徑優(yōu)化為核心診療行為重塑基于DRG分組的臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)-路徑覆蓋范圍擴(kuò)展：優(yōu)先覆蓋DRG權(quán)重高、病例數(shù)多、成本波動(dòng)大的病種（如髖關(guān)節(jié)置換術(shù)、肺炎、腦梗死等），由醫(yī)務(wù)部牽頭，聯(lián)合臨床科室、醫(yī)保辦、藥學(xué)部共同制定路徑，明確檢查項(xiàng)目、用藥選擇、手術(shù)方式、住院天數(shù)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。-路徑成本效益評(píng)估：對(duì)每條臨床路徑進(jìn)行“療效-成本”雙維度評(píng)估，剔除高成本低療效的診療項(xiàng)目。例如，某醫(yī)院在“腰椎間盤(pán)突出癥”路徑中，將“常規(guī)MRI檢查”調(diào)整為“必要時(shí)檢查”，使人均檢查成本降低30%，而診療效果無(wú)顯著差異。以臨床路徑優(yōu)化為核心診療行為重塑臨床路徑的個(gè)性化與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制-并發(fā)癥與合并癥的路徑分支設(shè)計(jì)：針對(duì)同一DRG組內(nèi)存在并發(fā)癥或合并癥（CC/MCC）的病例，設(shè)計(jì)差異化路徑分支。例如，“單純性肺炎”與“肺炎伴呼吸衰竭”患者在抗生素選擇、住院天數(shù)、護(hù)理強(qiáng)度上應(yīng)區(qū)別對(duì)待，避免“一刀切”導(dǎo)致的過(guò)度醫(yī)療或醫(yī)療不足。-路徑執(zhí)行反饋與迭代：定期分析路徑執(zhí)行偏離率（如未按路徑用藥、提前出院），組織臨床科室討論偏離原因，優(yōu)化路徑設(shè)計(jì)。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“剖宮產(chǎn)”路徑中30%患者因術(shù)后疼痛控制不佳延長(zhǎng)住院時(shí)間，遂引入“多模式鎮(zhèn)痛方案”，將平均住院天數(shù)從5.8天降至4.5天。以臨床路徑優(yōu)化為核心診療行為重塑強(qiáng)化臨床路徑執(zhí)行的監(jiān)管與考核-將路徑執(zhí)行納入績(jī)效考核：設(shè)定臨床路徑入徑率、完成率、變異率等指標(biāo)，與科室績(jī)效掛鉤。對(duì)連續(xù)3個(gè)月路徑執(zhí)行率低于80%的科室，約談科室主任并限期整改。-利用信息化手段監(jiān)控路徑執(zhí)行：通過(guò)電子病歷（EMR）系統(tǒng)嵌入臨床路徑模塊，實(shí)時(shí)監(jiān)控醫(yī)囑是否符合路徑要求，對(duì)偏離路徑的醫(yī)囑需填寫(xiě)審批單，確保變異的合理性與可追溯性。提升資源配置效率，降低固定成本占比醫(yī)院成本中，固定成本（如設(shè)備折舊、人力成本、房屋租金）占比通常達(dá)60%-70%，DRG付費(fèi)下，固定成本需通過(guò)提高服務(wù)效率攤薄，這是成本控制的關(guān)鍵突破口。提升資源配置效率，降低固定成本占比設(shè)備資源的精益化管理-設(shè)備使用率分析與優(yōu)化：建立設(shè)備使用率監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，對(duì)使用率低于50%的大型設(shè)備（如CT、MRI）進(jìn)行排查，通過(guò)設(shè)備共享、延長(zhǎng)開(kāi)機(jī)時(shí)間、開(kāi)展新技術(shù)項(xiàng)目等方式提升利用率。例如，某醫(yī)院將CT檢查時(shí)間從8小時(shí)延長(zhǎng)至24小時(shí)，使用率從45%提升至78%，單次檢查成本降低35%。-設(shè)備采購(gòu)與成本效益評(píng)估：新增設(shè)備前需進(jìn)行“成本-效益-DRG支付”綜合分析，避免盲目采購(gòu)高端設(shè)備。例如，某醫(yī)院計(jì)劃購(gòu)置達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人，通過(guò)模擬測(cè)算發(fā)現(xiàn)，機(jī)器人輔助手術(shù)的DRG支付標(biāo)準(zhǔn)較傳統(tǒng)手術(shù)高20%，但設(shè)備折舊和耗材成本高35%，最終決定暫緩采購(gòu)，優(yōu)先提升現(xiàn)有腹腔鏡手術(shù)效率。提升資源配置效率，降低固定成本占比人力資源的效能最大化-基于DRG工作量的staffing模型：根據(jù)各DRG病種的護(hù)理時(shí)數(shù)、診療復(fù)雜度，科學(xué)測(cè)算科室人員配置需求，避免“人浮于事”或“超負(fù)荷工作”。例如，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，ICU每增加1例“呼吸衰竭”患者，需增加0.5名護(hù)士，據(jù)此動(dòng)態(tài)調(diào)整排班。-多學(xué)科協(xié)作（MDT）模式推廣：針對(duì)復(fù)雜病種，通過(guò)MDT整合多學(xué)科資源，減少重復(fù)檢查、無(wú)效治療，縮短住院天數(shù)。例如，某醫(yī)院通過(guò)MDT模式管理“腫瘤合并糖尿病”患者，將平均住院天數(shù)從14天降至9天，人均成本降低18%。提升資源配置效率，降低固定成本占比床位資源的動(dòng)態(tài)調(diào)配與周轉(zhuǎn)加速-建立床位共享池：打破科室床位壁壘，由醫(yī)院統(tǒng)一調(diào)配床位，提高床位使用率。例如，外科患者術(shù)后轉(zhuǎn)入康復(fù)科過(guò)渡，避免外科床位長(zhǎng)期被術(shù)后患者占用。-通過(guò)臨床路徑縮短平均住院日（ALOS）：ALOS是影響單位成本的關(guān)鍵指標(biāo)，DRG分組中，ALOS過(guò)長(zhǎng)的病例可能被歸入低權(quán)重組或面臨支付扣減。醫(yī)院可通過(guò)優(yōu)化術(shù)前準(zhǔn)備、推廣日間手術(shù)、加強(qiáng)出院隨訪(fǎng)等措施縮短ALOS。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“日間腹腔鏡膽囊切除術(shù)”，ALOS從5天降至1天，病種成本降低40%。強(qiáng)化高值耗材與藥品的成本管控藥品和高值耗材是醫(yī)院可控成本的重要組成部分，尤其在DRG付費(fèi)下，過(guò)度使用高值耗材將直接導(dǎo)致病種成本超標(biāo)。強(qiáng)化高值耗材與藥品的成本管控高值耗材的“全生命周期”管理-建立耗材準(zhǔn)入與目錄管理：由醫(yī)務(wù)部、醫(yī)保辦、采購(gòu)部、臨床科室共同組成耗材管理委員會(huì)，基于臨床必需性、成本效益、DRG支付標(biāo)準(zhǔn)制定醫(yī)院高值耗材目錄，優(yōu)先選擇性?xún)r(jià)比國(guó)產(chǎn)耗材。例如，某醫(yī)院將心臟介入支架目錄從15個(gè)品牌縮減至5個(gè)，通過(guò)集中采購(gòu)使支架均價(jià)降低22%。-耗材使用追溯與績(jī)效掛鉤：通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高值耗材“一品一碼”追溯，統(tǒng)計(jì)醫(yī)生、科室的耗材使用量與費(fèi)用，對(duì)超常規(guī)使用耗材的醫(yī)生進(jìn)行約談，并與個(gè)人績(jī)效掛鉤。強(qiáng)化高值耗材與藥品的成本管控藥品的合理使用與結(jié)構(gòu)優(yōu)化-重點(diǎn)監(jiān)控藥品目錄管理：針對(duì)輔助用藥、抗菌藥物等易產(chǎn)生不合理費(fèi)用的藥品，制定使用權(quán)限（如需主任審批）和用量標(biāo)準(zhǔn)，定期通報(bào)各科室藥品費(fèi)用占比及排名。-通過(guò)DRG分組分析藥品成本占比：對(duì)藥品成本占比較高的DRG病組（如腫瘤、自身免疫性疾?。_(kāi)展“藥品經(jīng)濟(jì)學(xué)評(píng)價(jià)”，替換成本高療效相當(dāng)?shù)乃幤?。例如，某醫(yī)院將“生物制劑”替換為“仿制藥”，使類(lèi)風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎病種藥品成本降低35%。依托信息化構(gòu)建成本控制閉環(huán)管理系統(tǒng)信息化是DRG成本控制的技術(shù)支撐，醫(yī)院需打破“信息孤島”，構(gòu)建臨床、財(cái)務(wù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)融合的智能管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析與反饋。依托信息化構(gòu)建成本控制閉環(huán)管理系統(tǒng)集成化成本管理平臺(tái)建設(shè)-數(shù)據(jù)整合：將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)）、PACS（影像系統(tǒng)）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)患者診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保支付數(shù)據(jù)的自動(dòng)歸集與關(guān)聯(lián)。-成本核算模塊嵌入臨床流程：在醫(yī)生工作站開(kāi)發(fā)“病種成本實(shí)時(shí)查詢(xún)”功能，醫(yī)生開(kāi)具醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)顯示該醫(yī)囑對(duì)病種成本的增量，幫助醫(yī)生做出“成本-效益”最優(yōu)的決策。依托信息化構(gòu)建成本控制閉環(huán)管理系統(tǒng)基于大數(shù)據(jù)的成本分析與預(yù)警-DRG成本績(jī)效評(píng)價(jià)體系：建立“DRG組數(shù)、權(quán)重、CMI值（病例組合指數(shù)）、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)”為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，定期對(duì)各科室、各病組的成本效益進(jìn)行排名，識(shí)別高成本、低效益的診療行為。-成本異常智能預(yù)警：通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)算法建立各DRG病種的成本預(yù)測(cè)模型，當(dāng)實(shí)際成本偏離預(yù)測(cè)值超過(guò)10%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)推送預(yù)警信息至臨床科室和財(cái)務(wù)部門(mén)，并分析異常原因（如耗材使用異常、住院天數(shù)延長(zhǎng)等）。依托信息化構(gòu)建成本控制閉環(huán)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本決策支持-成本控制策略仿真：通過(guò)模擬不同診療方案、耗材選擇、床位調(diào)配對(duì)成本的影響，為管理層提供決策支持。例如，模擬“將某手術(shù)耗材從進(jìn)口替換為國(guó)產(chǎn)”可使病種成本降低多少，同時(shí)評(píng)估對(duì)療效和醫(yī)保支付的影響。-標(biāo)桿管理與持續(xù)改進(jìn)：行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿醫(yī)院的DRG成本數(shù)據(jù)作為參照，對(duì)比分析本院成本差距，找出改進(jìn)方向。例如，通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，本院“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”人均成本比標(biāo)桿醫(yī)院高15%，主要因康復(fù)訓(xùn)練項(xiàng)目過(guò)多，遂優(yōu)化康復(fù)路徑，剔除非必需項(xiàng)目。04保障措施：構(gòu)建DRG成本控制的長(zhǎng)效機(jī)制組織保障：建立全院協(xié)同的成本管理架構(gòu)-成立成本控制委員會(huì)：由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)療、醫(yī)保的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、醫(yī)保辦、采購(gòu)部、信息科及臨床科室主任，負(fù)責(zé)制定成本控制目標(biāo)、審核重大成本支出、協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作。-科室設(shè)立成本控制專(zhuān)員：每個(gè)科室指定1-2名高年資醫(yī)生或護(hù)士擔(dān)任成本控制專(zhuān)員，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)的收集、分析及反饋，協(xié)助科室主任落實(shí)成本控制措施。制度保障：完善成本控制考核與激勵(lì)機(jī)制-將成本控制納入科室績(jī)效考核：設(shè)定成本控制指標(biāo)（如病種成本降低率、耗材占比下降幅度、ALOS縮短天數(shù)等），權(quán)重不低于30%，與科室績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤。對(duì)成本控制成效顯著的科室和個(gè)人給予專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。-建立成本控制容錯(cuò)機(jī)制：鼓勵(lì)臨床科室在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下探索成本控制創(chuàng)新舉措，對(duì)因技術(shù)進(jìn)步、病情復(fù)雜導(dǎo)致的成本超支，經(jīng)論證后可不予考核，激發(fā)科室主動(dòng)創(chuàng)新的積極性。人才保障：培養(yǎng)“懂臨床、懂成本、懂醫(yī)?！钡膹?fù)合型人才-開(kāi)展分層分類(lèi)培訓(xùn)：對(duì)管理層進(jìn)行DRG政策與成本管理戰(zhàn)略培訓(xùn)，對(duì)臨床醫(yī)生進(jìn)行“病種成本核算”“臨床路徑優(yōu)化”“合理用藥用耗”培訓(xùn)，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行DRG成本核算方法與信息化工具培訓(xùn)。-外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合：引進(jìn)醫(yī)院管理、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)等專(zhuān)業(yè)人才，同時(shí)選派骨干人員參加DRG付費(fèi)改革培訓(xùn)、行業(yè)論壇，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。文