基于DRG的醫(yī)院行政成本優(yōu)化策略演講人DRG背景下醫(yī)院行政成本的內(nèi)涵與優(yōu)化邏輯01基于DRG的醫(yī)院行政成本全維度優(yōu)化策略02當(dāng)前醫(yī)院行政成本管理中的核心痛點(diǎn)03實(shí)施路徑與風(fēng)險防控04目錄基于DRG的醫(yī)院行政成本優(yōu)化策略引言DRG（DiagnosisRelatedGroups，疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)改革作為我國醫(yī)保支付方式的核心變革，正在深刻重塑醫(yī)院的運(yùn)營邏輯。從“按項(xiàng)目付費(fèi)”到“按病種打包付費(fèi)”，醫(yī)院從收入驅(qū)動轉(zhuǎn)向成本與價值雙輪驅(qū)動，行政成本作為支撐醫(yī)療活動開展的間接成本，其優(yōu)化效率直接影響醫(yī)院在DRG體系下的核心競爭力。在參與某三甲醫(yī)院DRG成本管控項(xiàng)目的三年實(shí)踐中，我深刻體會到：行政成本并非單純的“費(fèi)用壓縮”，而是通過流程重構(gòu)、組織協(xié)同與數(shù)據(jù)賦能，實(shí)現(xiàn)“降本不減效、提效更增值”的系統(tǒng)工程。本文將從DRG與行政成本的內(nèi)在關(guān)聯(lián)出發(fā)，剖析當(dāng)前管理痛點(diǎn)，提出全維度優(yōu)化策略，為醫(yī)院管理者提供可落地的實(shí)踐路徑。01DRG背景下醫(yī)院行政成本的內(nèi)涵與優(yōu)化邏輯1行政成本在DRG體系中的新定位傳統(tǒng)視角下，醫(yī)院行政成本多被視為“保障性支出”，包括管理費(fèi)用、后勤保障、信息系統(tǒng)維護(hù)、人力成本等間接費(fèi)用。但在DRG付費(fèi)模式下，行政成本的本質(zhì)已發(fā)生轉(zhuǎn)變——它不再是與醫(yī)療產(chǎn)出無關(guān)的“沉沒成本”，而是通過影響臨床路徑效率、資源調(diào)配精準(zhǔn)度與運(yùn)營協(xié)同性，間接作用于DRG病組成本與盈虧的關(guān)鍵變量。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化行政審批流程，將高值耗材申領(lǐng)周期從72小時縮短至24小時，不僅降低了庫存成本，更確保了DRG高倍率病例的及時治療，避免了因耗材延遲導(dǎo)致的成本超支。DRG的“打包付費(fèi)”特性要求醫(yī)院對所有成本進(jìn)行精細(xì)化歸集，行政成本需分?jǐn)傊辆唧w病組。根據(jù)《DRG/DIP付費(fèi)方式改革三年行動計劃》，到2024年底全國所有統(tǒng)籌地區(qū)將全面開展DRG/DIP付費(fèi)，這意味著行政成本的分?jǐn)倻?zhǔn)確率、控制效率將成為醫(yī)院成本管理的“硬指標(biāo)”。2行政成本優(yōu)化的核心邏輯DRG驅(qū)動的行政成本優(yōu)化需遵循三大核心邏輯：2行政成本優(yōu)化的核心邏輯2.1價值導(dǎo)向邏輯行政成本的投入必須以“是否提升醫(yī)療服務(wù)價值”為衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，DRG管理辦公室的運(yùn)營成本雖屬行政支出，但通過病組編碼質(zhì)控、成本測算與臨床反饋，可直接降低CMI值低、成本超支病例的權(quán)重偏差，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)保結(jié)余留用。某省級醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，DRG管理辦公室每投入1萬元行政成本，可帶動全院DRG盈余增加12萬元，投入產(chǎn)出比達(dá)1:12。2行政成本優(yōu)化的核心邏輯2.2流程驅(qū)動邏輯DRG要求醫(yī)療活動從“碎片化”轉(zhuǎn)向“路徑化”，行政流程需同步實(shí)現(xiàn)“端到端”重構(gòu)。傳統(tǒng)行政管理模式中，“多頭管理、流程冗余”是常態(tài)——例如，設(shè)備采購需經(jīng)過設(shè)備科、財務(wù)科、審計科等5個部門簽字，平均耗時7個工作日；而在DRG模式下，通過建立“臨床需求-成本測算-醫(yī)保適配”一體化流程，審批時限壓縮至2個工作日，既降低了行政人力成本，又保障了臨床科室的設(shè)備使用效率。2行政成本優(yōu)化的核心邏輯2.3數(shù)據(jù)賦能邏輯DRG的本質(zhì)是“數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化管理”，行政成本優(yōu)化需依托全院數(shù)據(jù)中臺。例如，通過整合HIS、LIS、PACS與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可實(shí)時監(jiān)測各行政科室的成本占比、效率指標(biāo)（如人均處理工單量、流程耗時），并與DRG病組成本數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，識別行政環(huán)節(jié)中的“成本洼地”與“效率瓶頸”。02當(dāng)前醫(yī)院行政成本管理中的核心痛點(diǎn)當(dāng)前醫(yī)院行政成本管理中的核心痛點(diǎn)盡管DRG改革已推進(jìn)多年，但多數(shù)醫(yī)院行政成本管理仍停留在“粗放式壓縮”階段，未能形成與DRG適配的體系化能力，具體表現(xiàn)為以下五大痛點(diǎn)：1成本結(jié)構(gòu)失衡：行政占比過高與醫(yī)療成本擠壓并存根據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒》，2022年全國三級醫(yī)院管理費(fèi)用占醫(yī)療收入比例平均為8.5%，而DRG改革要求醫(yī)院將成本率控制在合理區(qū)間（通常為收入的6%-7%）。部分醫(yī)院為追求短期成本下降，采取“一刀切”削減行政預(yù)算，導(dǎo)致DRG管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等關(guān)鍵職能投入不足，反而引發(fā)編碼錯誤、成本分?jǐn)偸д娴葐栴}，最終造成醫(yī)保拒付或盈余流失。例如，某二甲醫(yī)院因削減DRG編碼培訓(xùn)預(yù)算，導(dǎo)致主要診斷選擇（MDC）錯誤率上升至15%，2023年醫(yī)保拒付金額達(dá)230萬元，遠(yuǎn)超節(jié)省的行政成本。2流程冗余低效：跨部門協(xié)同壁壘與臨床需求脫節(jié)行政流程的“部門墻”是DRG成本管控的最大障礙。典型場景包括：-采購流程僵化：臨床科室申請DRG高值耗材（如吻合器、支架）需經(jīng)過“科室申請-設(shè)備科論證-招標(biāo)辦采購-財務(wù)科付款”等7個環(huán)節(jié)，平均周期15天，而DRG病例平均住院日僅8.5天，導(dǎo)致臨床科室被迫“超量備貨”，既增加庫存成本，又因耗材過期造成浪費(fèi)。-審批權(quán)責(zé)分散：DRG病例的醫(yī)保結(jié)算需醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科、醫(yī)?？频榷嗖块T審核，各部門標(biāo)準(zhǔn)不一（如醫(yī)務(wù)科關(guān)注診療規(guī)范，醫(yī)?？脐P(guān)注編碼匹配度），臨床科室需反復(fù)修改材料，平均每個病例增加2.5小時行政溝通成本，間接推高了人力成本。3數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重：行政成本與DRG病組成本脫節(jié)多數(shù)醫(yī)院尚未建立行政成本與DRG病組的關(guān)聯(lián)核算體系，具體表現(xiàn)為：-成本分?jǐn)偞址牛盒姓杀就ǔ０础笆杖氡壤薄叭藛T數(shù)量”等單一維度分?jǐn)傊僚R床科室，未能反映不同DRG病組對行政資源的實(shí)際消耗。例如，某醫(yī)院骨科（DRG病組數(shù)多、病例組合指數(shù)高）與消化內(nèi)科（病組數(shù)少、CMI值低）按收入比例分?jǐn)傂姓杀?，?dǎo)致骨科實(shí)際分?jǐn)偝杀镜陀谫Y源消耗，而消化內(nèi)科則“被承擔(dān)”超額成本，扭曲了科室真實(shí)績效。-數(shù)據(jù)監(jiān)測滯后：行政成本數(shù)據(jù)通常按月統(tǒng)計，而DRG病組成本需實(shí)時監(jiān)控，導(dǎo)致管理者無法及時發(fā)現(xiàn)“行政環(huán)節(jié)導(dǎo)致的成本異?！薄＠?，某醫(yī)院信息科服務(wù)器維護(hù)成本超支，因數(shù)據(jù)滯后直至季度末才發(fā)現(xiàn)，此時已對多個高成本DRG病組的盈余造成負(fù)面影響。4人力資源效能不足：行政崗位設(shè)置僵化與能力錯配DRG對行政人員的能力要求從“事務(wù)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)分析與臨床協(xié)同”，但多數(shù)醫(yī)院行政團(tuán)隊仍存在“三不匹配”：-崗位設(shè)置不匹配：傳統(tǒng)行政崗位按“職能分工”設(shè)置（如財務(wù)科下設(shè)成本組、收費(fèi)組），而DRG需要“病組成本管理”“流程優(yōu)化”等跨職能崗位，導(dǎo)致職責(zé)重疊與空白并存。-能力結(jié)構(gòu)不匹配：某調(diào)研顯示，85%的醫(yī)院行政人員未接受過DRG成本管理培訓(xùn)，無法運(yùn)用成本測算工具、數(shù)據(jù)分析軟件（如Python、Tableau）支持臨床決策。-激勵機(jī)制不匹配：行政人員績效考核仍以“考勤、任務(wù)完成度”為主，未將“DRG成本節(jié)約率”“流程優(yōu)化貢獻(xiàn)度”等指標(biāo)納入，導(dǎo)致“降本增效”缺乏內(nèi)生動力。32145文化認(rèn)知偏差：“重臨床輕行政”與“重降本輕價值”并存醫(yī)院管理層對行政成本的認(rèn)知存在兩大誤區(qū)：-價值認(rèn)知偏差：部分臨床科室將行政科室視為“成本中心”而非“價值創(chuàng)造中心”，認(rèn)為行政流程“越少越好”，忽視其在DRG編碼質(zhì)控、成本預(yù)警中的關(guān)鍵作用。例如，某醫(yī)院臨床科室拒絕配合DRG管理辦公室的病組成本調(diào)研，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)采集不全，影響整體管控效果。-目標(biāo)認(rèn)知偏差：部分醫(yī)院將行政成本優(yōu)化簡化為“費(fèi)用削減”，采取“凍結(jié)招聘、減少培訓(xùn)”等短期措施，導(dǎo)致行政人員工作負(fù)荷上升、服務(wù)質(zhì)量下降，反而增加了醫(yī)療差錯風(fēng)險（如因編碼人員不足導(dǎo)致的診斷選擇錯誤）。03基于DRG的醫(yī)院行政成本全維度優(yōu)化策略基于DRG的醫(yī)院行政成本全維度優(yōu)化策略針對上述痛點(diǎn)，需從組織架構(gòu)、流程再造、數(shù)據(jù)賦能、人力資源、技術(shù)工具與文化培育六個維度，構(gòu)建“DRG適配型”行政成本優(yōu)化體系，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)降本、高效協(xié)同、價值創(chuàng)造”的目標(biāo)。1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體1.1成立DRG成本管控專項(xiàng)小組由院長任組長，分管財務(wù)、醫(yī)療、醫(yī)保的副院長任副組長，成員包括醫(yī)務(wù)科、財務(wù)科、醫(yī)?？啤⑿畔⒖?、后勤科等核心部門負(fù)責(zé)人，以及臨床科室DRG聯(lián)絡(luò)員。小組職責(zé)包括：制定行政成本分?jǐn)傄?guī)則、審批重大成本優(yōu)化方案、協(xié)調(diào)跨部門資源調(diào)配、監(jiān)督考核執(zhí)行效果。例如，某醫(yī)院通過專項(xiàng)小組統(tǒng)籌，將設(shè)備科與臨床科室的“需求-采購”流程整合為“臨床需求-成本測算-醫(yī)保適配”一體化小組，采購周期縮短60%，行政人力成本降低25%。1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體1.2推動行政科室扁平化管理-合并冗余職能：將傳統(tǒng)“總務(wù)科”“基建科”合并為“后勤保障部”，統(tǒng)一負(fù)責(zé)物資采購、設(shè)備維護(hù)與基建項(xiàng)目管理，減少管理層級；-設(shè)立DRG成本管理辦公室：作為獨(dú)立職能部門，直接向院長匯報，負(fù)責(zé)行政成本與DRG病組成本的關(guān)聯(lián)核算、成本監(jiān)測與分析、臨床科室成本優(yōu)化指導(dǎo)。該辦公室下設(shè)“成本核算組”“流程優(yōu)化組”“數(shù)據(jù)分析組”，配備財務(wù)、臨床、信息背景的復(fù)合型人才。1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體1.3建立“臨床-行政”雙軌協(xié)同機(jī)制-臨床科室DRG聯(lián)絡(luò)員制度：每個臨床科室指定1-2名高年資醫(yī)師或護(hù)士作為DRG聯(lián)絡(luò)員，參與行政流程設(shè)計與成本優(yōu)化討論，確保行政規(guī)則貼合臨床實(shí)際。例如，某醫(yī)院骨科聯(lián)絡(luò)員提出“高值耗材按DRG病組分類申領(lǐng)”的建議，使耗材庫存周轉(zhuǎn)率提升40%；-行政科室臨床輪崗制度：安排行政人員（如醫(yī)?？?、財務(wù)科）每季度到臨床科室輪崗1周，參與查房、病例討論，直觀了解DRG病組的實(shí)際成本構(gòu)成，增強(qiáng)行政決策的針對性。3.2流程優(yōu)化再造：以DRG病組為核心，實(shí)現(xiàn)“端到端”流程貫通1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體2.1梳理并簡化核心行政流程采用“價值流分析（VSM）”工具，識別行政流程中的“非增值環(huán)節(jié)”（如重復(fù)審批、冗余簽字），重點(diǎn)優(yōu)化與DRG成本直接相關(guān)的三大流程：A-DRG病例審核流程：將“醫(yī)務(wù)科-質(zhì)控科-醫(yī)保科”三級審核整合為“一站式”線上審核平臺，通過系統(tǒng)自動校驗(yàn)診斷編碼、手術(shù)操作與DRG分組的匹配度，僅對異常病例進(jìn)行人工干預(yù)，審核效率提升70%；B-高值耗材管理流程：建立“DRG病組需求-成本效益分析-智能采購-庫存預(yù)警”閉環(huán)管理，系統(tǒng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)自動計算各病組耗材消耗量，生成精準(zhǔn)采購計劃，避免過度備貨；C1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體2.1梳理并簡化核心行政流程-成本分?jǐn)偭鞒蹋翰捎谩白鳂I(yè)成本法（ABC）”，將行政成本按“資源動因”分?jǐn)傊辆唧w作業(yè)（如“病例審核”“耗材采購”），再按“作業(yè)動因”分?jǐn)傊罝RG病組，確保成本歸集的準(zhǔn)確性。例如，某醫(yī)院通過ABC法發(fā)現(xiàn)，“病例編碼”作業(yè)消耗了30%的行政人力成本，針對此環(huán)節(jié)引入AI編碼輔助工具，編碼效率提升50%，相關(guān)行政成本降低35%。1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體2.2推行“行政服務(wù)清單化”管理制定《DRG背景下的行政服務(wù)目錄》，明確各行政科室的服務(wù)內(nèi)容、響應(yīng)時限與成本標(biāo)準(zhǔn)，臨床科室按“菜單”申請服務(wù)，行政部門按“標(biāo)準(zhǔn)”提供并計費(fèi)。例如，醫(yī)保科提供“DRG政策解讀”服務(wù)，響應(yīng)時限24小時，服務(wù)成本500元/次；信息科提供“數(shù)據(jù)提取與分析”服務(wù)，響應(yīng)時限48小時，成本按數(shù)據(jù)量計費(fèi)。此舉既避免了行政資源的浪費(fèi)，又通過“內(nèi)部市場化”倒逼行政部門提升效率。3.3數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：構(gòu)建“行政成本-DRG病組”一體化監(jiān)測體系1組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體3.1建設(shè)DRG成本管理信息系統(tǒng)整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)，搭建“DRG成本管理數(shù)據(jù)中心”，實(shí)現(xiàn)三大核心功能：01-行政成本實(shí)時歸集：自動抓取各行政科室的人力成本、耗材成本、折舊費(fèi)用等數(shù)據(jù)，按科室、項(xiàng)目、時間維度進(jìn)行匯總；02-病組成本智能分?jǐn)偅夯陬A(yù)設(shè)的作業(yè)成本法模型，將行政成本自動分?jǐn)傊辆唧wDRG病組，生成“病組成本構(gòu)成表”，直觀展示行政成本占比；03-異常成本預(yù)警：設(shè)定行政成本閾值（如某病組行政成本占比超過10%），系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警并推送原因分析（如流程冗余、資源浪費(fèi)），輔助管理者快速決策。041組織架構(gòu)重構(gòu)：打破部門壁壘，建立DRG成本管控共同體3.2開展行政成本效益分析定期對行政投入進(jìn)行“價值評估”，重點(diǎn)分析三類行政成本：-保障性成本（如水電、物業(yè)）：通過節(jié)能改造、智能化管理降低消耗，某醫(yī)院通過智能照明系統(tǒng)，年節(jié)省行政成本80萬元；-管理性成本（如DRG辦公室、財務(wù)科）：通過流程優(yōu)化與工具賦能提升效率，某醫(yī)院引入RPA（機(jī)器人流程自動化）處理發(fā)票報銷，財務(wù)人員從重復(fù)勞動中解放，人力成本降低20%；-發(fā)展性成本（如信息系統(tǒng)、培訓(xùn)）：評估其對DRG盈余的長期貢獻(xiàn)，某醫(yī)院投入500萬元升級DRG編碼系統(tǒng)，次年編碼錯誤率從12%降至3%，醫(yī)保拒付減少180萬元，投入產(chǎn)出比達(dá)1:2.36。4人力資源效能提升：構(gòu)建“能力-崗位-激勵”匹配體系4.1優(yōu)化行政崗位設(shè)置與人員配置-按需設(shè)崗：根據(jù)DRG成本管控需求，新增“DRG成本分析師”“流程優(yōu)化專員”“數(shù)據(jù)可視化工程師”等崗位，淘汰冗余崗位（如手工記賬員）；-動態(tài)調(diào)整：每季度根據(jù)DRG病組成本數(shù)據(jù)，調(diào)整行政人員配置。例如，某季度骨科DRG病例成本超支，臨時抽調(diào)財務(wù)、信息人員組成“成本攻堅小組”，協(xié)助科室分析原因、制定改進(jìn)方案，問題解決后回歸原崗位。4人力資源效能提升：構(gòu)建“能力-崗位-激勵”匹配體系4.2建立DRG導(dǎo)向的行政人員能力模型針對不同崗位制定差異化能力標(biāo)準(zhǔn)：-成本核算崗：需掌握作業(yè)成本法、DRG分組原理、數(shù)據(jù)分析工具（如Excel高級函數(shù)、SQL）；-流程優(yōu)化崗：需熟悉精益管理、流程再造工具（如Visio、BPMN）、臨床業(yè)務(wù)知識；-醫(yī)保管理崗：需精通DRG政策、醫(yī)保結(jié)算規(guī)則、臨床診斷與編碼。通過“內(nèi)訓(xùn)+外培”相結(jié)合的方式提升能力，例如與高校合作開設(shè)“DRG成本管理”專題班，或邀請醫(yī)保專家開展政策解讀會。4人力資源效能提升：構(gòu)建“能力-崗位-激勵”匹配體系4.3完善績效考核與激勵機(jī)制A將DRG成本管控指標(biāo)納入行政人員績效考核，權(quán)重不低于30%，具體指標(biāo)包括：B-效率指標(biāo)：人均處理工單量、流程平均耗時、服務(wù)響應(yīng)及時率；C-成本指標(biāo)：行政成本節(jié)約率、病組行政成本占比下降率；D-價值指標(biāo)：臨床科室滿意度、DRG盈余貢獻(xiàn)度、流程優(yōu)化建議采納數(shù)。E對表現(xiàn)優(yōu)秀的行政人員給予“成本節(jié)約提成”（如節(jié)約部分成本的5%-10%作為獎勵）或職稱晉升優(yōu)先權(quán)，激發(fā)內(nèi)生動力。5技術(shù)工具賦能：以數(shù)字化手段降低行政成本5.1引入RPA（機(jī)器人流程自動化）針對規(guī)則固定、重復(fù)性高的行政工作（如發(fā)票審核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、報表生成），部署RPA機(jī)器人替代人工。例如，某醫(yī)院財務(wù)科通過RPA處理每月2000張發(fā)票的審核工作，原需5名財務(wù)人員耗時3天，現(xiàn)僅需1名人員監(jiān)督，耗時半天，年節(jié)省人力成本約60萬元。5技術(shù)工具賦能：以數(shù)字化手段降低行政成本5.2推廣智能辦公系統(tǒng)-無紙化辦公：通過OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)文件審批、會議通知、資料共享的線上化，減少紙張、打印耗材消耗，某醫(yī)院通過無紙化辦公年節(jié)省行政成本30萬元；-智能會議系統(tǒng)：采用視頻會議、線上協(xié)作工具（如騰訊會議、飛書）減少線下會議差旅成本，尤其適用于多院區(qū)醫(yī)院的行政協(xié)同。5技術(shù)工具賦能：以數(shù)字化手段降低行政成本5.3應(yīng)用智能倉儲與物流系統(tǒng)針對行政后勤物資（如辦公用品、維修備件），引入智能倉儲系統(tǒng)，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)庫存實(shí)時監(jiān)控、自動補(bǔ)貨，避免“過量采購”與“缺貨風(fēng)險”。例如，某醫(yī)院通過智能倉儲系統(tǒng)，行政物資庫存周轉(zhuǎn)率提升50%，庫存成本降低40%。6文化與制度保障：培育“全員降本、價值導(dǎo)向”的文化氛圍6.1強(qiáng)化全成本意識宣傳通過院內(nèi)培訓(xùn)、案例分享、專欄宣傳等方式，讓臨床與行政人員深刻認(rèn)識“行政成本影響DRG盈余”的邏輯。例如，定期發(fā)布《DRG成本管控簡報》，公布各科室行政成本占比與優(yōu)化成果，對典型案例進(jìn)行“正向激勵”（如表揚(yáng)成本節(jié)約科室）與“反向警示”（如通報成本超支原因）。6文化與制度保障：培育“全員降本、價值導(dǎo)向”的文化氛圍6.2建立行政成本優(yōu)化長效機(jī)制030201-定期評審制度：每季度召開DRG成本管控會議，分析行政成本變化趨勢，評估優(yōu)化策略效果，動態(tài)調(diào)整改進(jìn)措施；-責(zé)任追溯制度：因行政流程冗余、決策失誤導(dǎo)致的DRG成本超支，追究相關(guān)部門負(fù)責(zé)人責(zé)任；-創(chuàng)新激勵機(jī)制：設(shè)立“行政成本優(yōu)化創(chuàng)新獎”，鼓勵員工提出流程改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新建議，對采納的建議給予物質(zhì)與精神獎勵。04實(shí)施路徑與風(fēng)險防控1分階段實(shí)施路徑1.1試點(diǎn)階段（1-3個月）選擇1-2個臨床科室與2-3個行政科室作為試點(diǎn)，重點(diǎn)優(yōu)化DRG病例審核、高值耗材管理等核心流程，驗(yàn)證組織架構(gòu)調(diào)整與數(shù)據(jù)系統(tǒng)的有效性，總結(jié)可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)。1分階段實(shí)施路徑